制造型企業成本控制精選(九篇)

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第1篇：制造型企業成本控制范文

一、成本控制概述

成本控制是企業以預先建立的成本管理目標為導向，在各類成本耗費發生之前，對各項影響成本的因素采取一系列預防和調節措施，以確保成本管理目標實現的管理行為。成本控制，是一個運用計算、調節和監督的手段，對企業在生產經營過程中產生的各項耗費進行控制的過程。在該過程中，不僅可以發現企業運轉中的薄弱環節，還可以摸索出降低成本的有效途徑。合理、科學地進行成本控制，可以提升企業盈利空間，完善經營管理體制，增強企業競爭力，讓企業在日益嚴峻、競爭激烈的市場環境中穩步前行。

二、公司成本控制現狀

（一）公司簡介

公司是一家創建于2004年、專業從事LED應用產品生產的企業，公司以生產加工和經銷批發為主要經營模式，主營產品包括LED柔性霓虹燈帶、LED軟條燈、LED彩虹管、LED燈杯、燈管等，產品遠銷日本和法國。近幾年公司面臨著規模小、競爭力不足、成本高等問題。在這種情況下，“成本領先”成了金科玉律，要想在競爭激烈的市場中占有一席之地，就意味著公司需要從多方面入手，努力降低各類成本。

（二）公司成本控制現狀

1.各類成本居高不下。公司的產品成本包括研發成本、采購成本、制造成本和物流成本，成本管理難度較大。在實際中，由于采購人員缺乏必要的采購技巧，車間人員不注重產品原料預算和充分利用，商品在運輸過程中破損率高、運費高等原因，導致該公司采購成本、制造成本、運輸成本居高不下。據公司統計數據顯示，公司的采購成本、制造成本和運輸成本分別高于行業平均水平約9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大壓縮了企業的利潤空間，阻礙了企業的發展。2.成本數據記錄不足，缺少成本考核評價。在公司的財務數據中，對各項成本數據的記錄不全面，具體表現在成本歸集對象不明確、部分間接成本信息缺失等。這表明公司注重生產活動而對成本數據記錄的關注度不足，導致生產線上的成本數據不夠全面和詳細，這樣的數據既不能真實反映企業存在的成本問題，也不能為成本控制提供定量依據。導致此類情況發生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核評價，這就使得各項成本管理的落實情況無法衡量，容易導致落實不到位。3.成本控制存在盲區，僅靠財務人員控制成本。公司的成本控制有一個明顯的特點就是僅依靠財務人員的力量去控制成本，這也是存在于大多數中小型制造企業中的普遍現象。成本存在于研發、采購、生產、運輸等過程中。而企業對成本的控制與管理存在盲區，因為財務人員僅能對生產過程中的一部分成本加以控制，不能覆蓋成本產生的整個過程。例如，采購成本是由采購人員在采購過程中進行縮減、控制的；生產成本的控制主要靠生產工人在生產線上摸索出既能縮減成本又可以保證產品質量的方法；物流成本的控制需要運輸人員從降低破損率、尋找費用低的運輸公司等方面入手，而以上成本的控制，財務人員僅能從各類數據中判斷成本高低并用相關理論進行指導控制，顯得力不從心。顯然，企業僅依靠財務人員的力量對成本進行管理和控制是遠遠不夠的。

三、公司成本控制問題分析

（一）采購過程成本管理存在的問題

采購是產品生產必不可少的環節，除了對產品原材料的采購，還包括對企業辦公、生產設備的采購，公司乃至大部分中小型制造企業的采購成本管理存在下列共性問題。1.缺乏供應商選擇與管理意識。供應商在很大程度上決定著原材料的采購成本，尤其是長期合作的供應商更是能為企業提供更優質、更低價的原材料。但由于公司缺乏供應商選擇與管理意識，在選擇供應商時缺乏擇優意識與長期合作意識，在與不熟悉的供應商采購時容易出現價格過高，原材料品質缺乏保障等一系列問題，導致采購成本上升。2.采購人員缺乏專業素質。采購人員對原材料的采購價格有較大壓縮空間。一個具備采購技巧、善于談判的采購員，能為企業采購到價低質優的原材料的同時，還能為公司獲得更多行業信息，幫助企業與供應商建立長久、穩固的合作關系。而公司的采購員是從其他崗位調至此位的，并不具備相應的專業素質，人為的影響了采購成本。我國大多數中小型制造企業的采購人員均缺乏采購技巧，加之企業在采購成本管理中存在短板，導致無法考核、約束采購人員的工作。

（二）生產過程成本管理存在的問題

生產成本是產品成本的主要構成部分，是企業成本控制的重中之重，公司及大多數制造型企業都將成本控制的精力傾注于此，但由于方法及計劃不當，使得成本控制沒有充分發揮作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企業的訂單存在“量小單多”的特點，生產不具規模，因此生產模式較為粗疏，成本核算方法大多選擇分步法和品種法。在對制造成本的計算中，由于簡單生產模式下的高度自動化使得機器動力費和折舊費等間接費用增加，而直接人工費降低，如果還使用以前制造成本的計算方法，就會使計算結果與實際情況相背離，進而就很難對成本進行控制和預測。2.成本預算缺乏實效性。公司對生產過程的部分耗費有一定的預算管理，但沒有形成全員式、全方位、全過程的預算管理體系，且現存的部分預算在實際生產過程中，并沒有嚴格執行，忽視了成本預算編制的作用，沒有對實際生產起到必要的約束，低效的預算成本工作削弱了對產品價格和利潤估計的準確性。

（三）物流成本管理存在的問題

以成本節約為目標的成本管理是低層次的管理，上升到一定高度的成本管理應該消除不必要的成本。但無論是公司還是我國其他中小型制造企業對這一點的認識仍然不足。1.對物流成本的重視程度低。過去，物流成本被企業認為是“隱形島嶼”，但隨著經濟全球化的發展，產品遠銷國內外，物流成本不斷增加使之躍居成本排行榜。而公司對成本的認識始于采購終于銷售，忽視了原材料、產成品在運輸過程中產生的費用，賬簿中找不到關于物流成本的相關數據和信息，不對運輸、倉儲等費用數據進行統計分析。2.對物流成本認識不清。物流成本較之其他成本存在諸多不同之處，最顯著的一點是“物流冰山”現象，即企業絕大多數物流費用是被混雜在其他費用之中的，而能夠單獨列入物流成本的會計項目只是其中的很小一部分，這冰山一角被人們認為是物流成本的全部。科學的物流成本是指在實物運動過程中，如包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、財力和物力的總和。而在公司和大多數中小型制造企業看來，認為僅運輸成本是構成物流成本的主要部分，缺乏對物流成本構成的科學認識，又何談降低物流成本。

四、優化成本控制的建議

（一）引入戰略成本管理

在行業競爭日益劇烈的新形勢下，由于我國中小型制造企業現有成本管理體系不完善，使得企業對成本認識不足，管理和考核不善，傳統的成本管理已經不能發揮效力。此時，戰略成本管理應運而生，因為它能夠很好的適應經濟發展，滿足企業的成本管理需求。從戰略成本管理的角度分析，成本的縮減是有一定條件和范圍的，一味強調成本的縮減而不顧產品的質量只會適得其反，戰略成本管理就可以為企業提供成本降低的范圍與條件。戰略成本管理作為技術與經濟結合的產物，可以對企業全員、各環節、整個過程實施全方位管理，這無疑是對傳統成本管理局限性的突破。

（二）建立預算組織，科學編制成本預算

重視可行性、科學性的成本預算是節約成本的導向，企業應該建立一套“以戰略成本管理目標為導向，以資金流動為信號，以成本控制為措施，以全員參與為保障”的預算系統。在進行預算工作時，要遵循一定原則，例如按層級自上而下，上下結合；按業務從小到大，從簡到繁，使得預算與實際結合更緊密，重視對預算的考核和監管，做到責任清晰，確保預算有效實施。

（三）加強對員工成本文化培養，提高專業素質

員工良好的成本節約意識是企業成本控制的助力器。長期、有效的成本企業文化教育可以培養員工科學合理的成本節約觀，進而在日常工作中，以個人力量加入到成本節約的行列中，最大限度的發揮人力資源的效用。同時還要通過訓練、教育等方式提高員工的綜合素質，例如為采購人員開設采購技巧、談判技巧課程，從而將此技能運用在實際工作中，降低采購成本。對財務人員定期進行成本管理培訓，使其充分挖掘財務信息中關于成本的信息，對成本管理提供數據指導，對成本節約措施實施的效果進行考核。

作者:劉遠洋 單位:內蒙古師范大學經濟學院

參考文獻：

[1]彭英．制造企業成本控制問題淺析〔J〕．財務與管理，2013（16）．

[2]彭影璇．淺析中小型國有制造企業成本管理分析及發展〔J〕．財務與管理，2015（01）．

[3]劉青．制造企業采購成本控制問題淺析〔J〕．工作研究，2013（03）．

[4]龔利群.制造企業采購成本控制〔J〕．北方經濟，2012（22）．

[5]盛鑫．中小型制造企業采購成本控制研究——以A公司為例〔J〕．經濟研究導刊，2011（23）．

第2篇：制造型企業成本控制范文

關鍵詞：材料成本；成本控制；柔性控制

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）11-0057-03

1 工程材料成本控制的一般方法

1.1 工程材料成本控制

材料成本，是指材料從采辦運輸入庫管理使用等各個環節所發生的一切費用的總和。主要包括采購成本、儲存成本、緊缺成本。

工程材料成本控制是指在工程項目運行過程中，運用各種方法，遵循PDCA（Plan計劃、Do執行、Check檢查和Action行動）循環原則，對材料從采辦運輸入庫管理使用等諸環節進行管理調控，實現預定的材料成本目標，并盡可能地降低材料成本費用一種科學的管理控制活動。

1.2 工程材料成本控制的一般方法

工程材料成本控制方法可劃分為材料成本事前控制、材料成本事中控制和材料成本事后控制。

材料成本事前控制是指在工程建造企業編制概、預算過程中進行材料成本管理與控制。首先以工程項目設計環節為主要責任人、主要針對工程項目所需材料的使用量做出估算；其次以采辦環節為主要責任人、主要針對材料價格實施控制，關注比較各種材料的價格，優化資源配置；最后以工程建造環節為主要責任人、主要針對材料使用率做出優化和改善，致力于工程項目質量和材料使用效率的提升，從而降低材料的無價值消耗，最終達到降低材料成本的目的。材料成本事中控制主要是在全面預算的基礎上，通過制定的目標成本，對材料采購成本、儲存成本和緊缺成本進行核算，對出現的成本差異進行分析來達到材料成本控制的目的。材料成本事后控制是根據實際的材料使用情況和材料采辦情況，分別從數量、價格、使用情況上進行分析總結，對實際材料成本進行評價考核，從而分析企業材料的運用效率，識別企業材料成本控制的制約環節，從而加強對薄弱環節的成本控制。

1.3 工程材料成本控制方法評價

在實際工作中，傳統的材料成本控制方法不是割裂開的，而是相輔相成的。通過事前事中事后控制，形成了成本控制的一個閉環系統。由成本目標的制定、執行，最終評價反饋，遵循了PDCA原則，使成本控制得以全面開展。不管是哪種成本控制方法，都是要盡可能地將消除一切不增值的材料成本消耗，最終將成本控制在一定的目標值之內。

實際工作中，企業內外部環境的變化是無常的，市場的變化、材料的價格變化、材料到貨情況的變化、圖紙升版后對材料需求量的變化等等各個不定因素的發生，使得實際的材料成本控制不能僅僅按照常規方法進行下去，雖然有效的材料成本控制管理是一項遵循PDCA原則的管理過程，但是在項目進行中，材料緊缺問題是無法避免的，所以加強工程材料成本的柔性控制刻不容緩。所以，在這種情況下，加強該項成本的事中控制，適時的進行材料調配是必要且重要的。

2 工程材料成本柔性控制

2.1 工程材料成本柔性控制

柔性是指有效地響應變化的環境的能力，而工程材料成本柔性控制是要建立一種有效地處理環境變化或由環境引起的不確定性事件對材料使用的影響從而使材料成本得以控制的一種靈活控制方法。加強工程材料成本的柔性控制就要推行材料動態管理，即在工程項目的運行過程中，通過對外部環境（材料采辦市場價格）的預測、內部數據（材料需求量和需求時間）的分析，對材料采辦策略、材料管理手段進行適時調整、以及對材料采辦計劃和使用計劃進行修改和補充的一種管理模式。也就是說，要根據內外部環境的變化及時調整項目材料管控的思路，在材料管理上要快速適應影響項目正常運轉的內外部因素的不斷變化。

2.2 工程材料成本的柔性控制點——緊缺成本

柔性，亦可表述為靈活性，它是針對剛性而言的。我們要加強工程材料成本的柔性控制，首先要找到柔性控制點，即柔性控制的客體。工程材料成本是由材料采購成本、儲存成本和緊缺成本構成的。對于工程建造企業來說，材料的采購成本是由材料需求與市場價格所決定的，儲存成本是要支付給倉儲保管的相關費用，這些都是項目所必須要支出的費用，可調整性較小，我們可以將這兩項歸為剛性成本。材料緊缺成本是一項隱性成本，同時也是項柔性成本，它的出現對工程會產生不可估量的影響。而材料緊缺成本是由于材料不能在施工建造要求的時間內，及時供應所帶來的成本支出，它往往還會導致一系列將來成本和成本形態的轉嫁，比如趕工成本，工期成本等等的增加，每個項目在建造運行過程中，都會或多或少的出現缺料情況，可以說，這也是不可避免的。同時，材料的緊缺是可以通過材料調配等方法解決的。這部分成本的可控性較大，從另一個角度來說，它又屬于柔性成本。所以，當出現材料緊缺情況時，如何對材料進行調配，最大程度地降低緊缺成本，這才是材料成本柔性控制的關鍵所在。

2.3 工程材料成本的柔性控制方法

2.3.1 控制方法——加強計劃，統籌調配

加強工程材料成本的柔性控制就要推行材料動態管理，一方面，我們要加強施工計劃的編制，使材料到貨既能及時地滿足施工建造的需要，又能減少由于材料到貨無序所導致的倉儲成本增加；另一方面，我們要加強材料的調配使用，即在既定材料采購和到貨情況下，當材料不能滿足建造工期要求時，在充分考慮機會成本與邊際收益的基礎上，對材料進行統籌調配的一種管理控制方法。

2.3.2 動態管理所需考慮的計劃因素

材料的動態管理首先要從施工計劃和材料采辦計劃著手進行，考慮計劃因素。由于工程材料的采辦受采辦流程、采辦周期的影響，從材料開始采辦到材料到貨是有一段時間差的，且材料的到貨順序，除了對現場施工進度產生影響外，還會影響庫房場地的占用，從而增加倉儲壓力和倉儲管理成本。故加強施工計劃的合理性，使采辦計劃與施工計劃相匹配，將是材料動態管理首先要考慮的因素。

通過對施工計劃的編制，反向推導材料到貨時間計劃，在充分考慮采辦流程和采辦周期的情況下，推導出材料采辦計劃，從而推導出材料單提出時間計劃，使設計采辦驗收施工這一環環緊密聯系，從而加強對材料的動態管理中“計劃”這一步的管理。

當材料的采辦計劃與施工計劃不匹配時，可以根據項目實際運行狀況，調整施工計劃或者采辦計劃。由于采辦計劃受設計部門的料單下發時間和市場材料采辦周期的影響較大，當材料的采辦到貨情況不能滿足施工計劃的要求時。一方面，可以根據已采辦到貨的材料調整施工計劃和部門施工工序，最大限度地將材料短缺對施工的影響降到最低；另一方面，當無法調整施工計劃時，可以考慮材料的調配，即動態管理所需考慮的調配因素。

2.3.3 動態管理所需考慮的調配因素

對于材料的統籌調配方法很多，調配也較靈活。不僅僅限于同項目同專業的調配，而且還包括同項目不同專業間的材料調配以及不同項目間的材料調配。

材料調配的方法雖然有很多，但是有四個因素是在調配過程中所必須要考慮的。

第一，已到材料的使用情況。項目建造過程中，采辦的材料是分批分期到貨的。要想對緊缺材料進行有效的調配，首先要考慮的就是已到材料的使用情況。我們要明確已到材料都是什么規格的，什么材質的，采辦了多少，到貨了多少，現在使用了多少，理論上還剩余多少，后續是否需要使用，如果需要使用，什么時候使用。這些信息都是我們調配材料所需了解的最基礎的信息。

第二，緊缺材料的到貨動態。對于緊缺材料，我們也要對其信息進行了解，這也是我們調配材料所要考慮的因素。這些信息包括所缺的材料是什么規格，什么材質的，采辦了多少，材料用途是什么，材料交貨期是哪天，合同日期是否滿足工期需要，有無提前到貨的可能，實際動態又是什么。如果，緊缺材料在工期要求之前能到貨，我們就沒有調料的必要；反之，如果不能按要求到貨，則要考慮借料調配了。

第三，工程建造的總體進度。在項目建造過程中，材料短缺情況是經常發生的。在考慮了以上兩個因素后，第三個因素就是工程建造的總體進度。有的材料雖然不能按時到貨，但是，這項材料的短缺不會影響工程總體進度的完成，那么，可以允許待料情況的發生，讓施工方按照工程進度要求，先進行其他工作。還有另一種情況是，所缺材料所影響的工作環節十分重要，缺料會對工程總體進度造成很大的影響，在這種條件下，調配材料就顯得更為重要和緊急了。

第四，外部資源的可利用性。在項目建造過程中，當材料短缺情況發生時，我們優先考慮的是項目內部的材料資源。但是當項目內部沒有可以調配的材料時，我們還應考慮其他項目的材料資源。企業是一個整體，雖然每個項目之間是獨立的，但是它們之間的合作、資源的優化統籌，對于各自項目的發展是有利的。

3 工程材料成本柔性控制的相關保障措施

對于材料成本的柔性控制，不僅僅是材料部門的事情，也不是僅僅依靠材料員的材料調配就能降低的，它是一個全項目全員全過程的成本控制管理。我們一方面要加強材料使用過程中的調配控制，最大限度的降低材料緊缺成本以及由于材料短缺所引發的其他相關成本的增加，加強材料成本的柔性控制。與此同時，還要加強材料成本的事前控制和事后控制，在材料采辦和運用的各個環節，加強相關成本控制，從而為材料成本的降低做好保障。

3.1 明確材料使用數量——設計部門

對于材料采購成本的預算，主要由材料單價和材料采辦數量所決定。材料單價是由材料市場的供需所決定的，是我們所控制不了的。但是我們可以從數量上入手，盡量準確地對施工工程中所需要使用的材料數量進行估算。材料的需求量從何計算，依靠的是設計部門的圖紙與方案。在我們工程的實際建造中，由設計部門確定建造所需要的材料的規格、材質以及數量。如果圖紙出現升版變化，那么就會對所采購的材料產生影響。致使有的材料采辦不足，需要補充采辦，造成采購成本的增加；或者致使有的材料采購過多，甚至出現這些多采材料后續不需使用的情況，這就造成了材料的浪費，這部分采購成本就成為了不創造任何價值的費用的支出，它變向在降低項目的利潤。另外，加強加工設計能力，優化施工設計方案，在不影響使用功能和質量的前提下，對所需材料進行優化，也將大大降低材料的費用支出。例如，某項目的海管試壓材料，原計劃使用試壓法蘭，而通過設計人員的方案優化，由試壓法蘭改為管帽代替，由此降低了材料成本近500萬元。設計部門應該對圖紙和建造方案慎重決策，對建造所需材料進行準確計量，可以最大限度地減少無價值材料成本的支出。

3.2 加快材料采辦速度——采辦部門

對于緊缺成本的控制，我們運用材料柔性調配只是一個方法，從根本上還要加快材料采辦和到貨速度。對于這項保障措施，依靠的不僅僅是采辦部門，它需要各個部門的同心協力。工程材料的采辦不同于我們日常購物，它是需要一個流程，有一定的采辦周期的。所以要確保材料能按時到貨，首先，設計部門應在充分考慮采辦周期的基礎上，及時準確的下發采辦料單；其次，應該加快文件傳送速度，確保以最快的速度將采辦料單由設計部門傳送到采辦部門；再次，優化采辦流程，對于工程材料的采辦，需要通過發標收標評標審批簽訂合同這一系列的流程，采辦部門應該提高這個流程的運轉效率，加快采辦速度；最后，建立高效供應鏈，與信譽品質良好的供應商建立長期的合作關系，加強對供應商的管理，保障供應商在合同交貨期內保質保量的交貨。

3.3 加強材料領用管理——倉儲和施工部門

施工建造過程中所用材料數量的多少是影響材料成本的決定因素，對于施工用料一定要加強管理，從而使材料費用得以控制。首先，庫管部門應嚴格按施工料單發料，準確記錄所發材料的規格數量；其次，由于料單升版等原因造成的多領料，施工部門應該及時組織人員辦理多領材料的退庫手續；再次，施工部門在辦理材料出庫手續后，應對材料進行妥善保管，盡量減少因材料丟失而造成的不必要的損失。對于丟失的材料如果庫存還有余量，可進行重新領料，至少不會耽誤工期。但是如果庫存無料，需要從新采辦，那么損失的不僅僅是材料采辦費用，更為嚴重的是要影響工程工期。所以，加強對已領材料的管理至關重要。

3.4 提高材料使用效率——設計和施工部門

工程的建造都是按照圖紙對材料進行加工工作的，圖紙的設計情況，排版圖的排版情況，直接影響到板材的利用率。如果板材的利用率高，圖紙排版合理，則可以最大限度的利用材料，從而減少了材料的浪費，無形中就是成本的減少。反之，如果板材的利用率低，圖紙排版不合理，同樣的建造需要耗費更多的材料，這就會增加材料成本，降低材料使用效率。所以，設計部門應該最大限度的合理的利用現有資源，提高板材利用率；另一方面，施工部門在建造過程中，應該嚴格按照圖紙施工，減少對材料的浪費。

3.5 監督材料余料回收——管理部門

每個項目的建造所購買的材料不可能百分之百的正好滿足建造需要而沒有余量，而對于單位材料來說，也不可能對材料的利用率達到百分之百而沒有余料。這些剩余材料以及材料余料，是材料控制的另一個重點。在實際工作中，有的鋼板按照圖紙下料后，還有很大一部分余料，施工部門一定要管理好這些余料。在后續的使用中，為了提高板材利用率，有很多項施工工作都不是使用整板而是使用余料進行的，如果余料造成丟失，為了保證施工的順利進行，就得重新調撥其他的材料以供使用，這無形就是成本的浪費。即使這些余料后續無需使用，它的所有權仍屬于項目組，它屬于項目組的一項資產，除項目組外的任何部門都沒有處置權。在施工結束后，需要對這部分余料進行退庫，最后由項目組統一處置的。余料的回收實質上就是材料成本的回收，作為材料使用的最后一個環節，絕對要引起管理部門的重視，它也將是控制材料成本的最后一項重要保障。

3.6 考核完工材料核算——管理部門

當項目完工后，需對此材料成本進行最終的核算，這也是材料成本控制閉環控制中最重要的一環。通過量價分離的分析方法，一方面，將材料的設計理論數量、實際采辦數量、到貨數量、領用數量和剩余數量進行對比分析，從數量上對項目材料成本進行分析反饋；另一方面，將材料采辦單價和預算單價進行對比分析，從單價上對材料成本進行分析反饋，通過材料成本核算，明確材料費的盈虧。同時還要對材料對施工進度的影響、對材料采購成本、緊缺成本和倉儲成本的影響進行評估，綜合評估材料費整體成本。通過對此進行考核，為后續項目的材料成本管理提供指導性的經驗。

4 結 語

材料成本是工程建造企業的重要成本組成部分，由于其自身所占工程成本的比重之大，以及對其他成本的擴散效益之強，綜合作用于總成本，將會對總成本造成很大的影響。所以加強工程材料成本的控制是必要的同時也是重要的。傳統的材料成本控制分為事前-事中-事后，而本文在剖析了緊缺成本的柔性與可調整性之后，引出了材料動態管理概念，以緊缺成本為切入點，確定了加強材料柔性控制的方法——加強計劃、統籌調配，并提出了在材料動態管理過程中所要考慮的計劃因素和調配因素，以保障有效的控制材料柔性成本。

參考文獻：

[1] 謝先柱.淺談建筑施工企業工程材料成本的管理控制[J].內蒙古科技與經濟,2008,(8).

第3篇：制造型企業成本控制范文

【關鍵詞】 制造型企業 成本管理 價值鏈 戰略

一、引言

我國經濟的良性發展離不開實體經濟與虛擬經濟的結合，而制造型企業作為發展實體經濟中重要的一環，對我國經濟的發展以及社會的進步推動作用極大。但是制造型企業作為支撐我國經濟發展的重要組成部分，在我國經濟不斷發展的背景下問題也逐漸凸現。由于在計劃經濟時代，制造業是我國大力支持的重要產業，其在經營管理、業務模式等方面遭受計劃經濟傳統思想的影響極為嚴重，對傳統路徑模式的依賴，使得我國制造型企業相對來說比較脆弱，尤其是在需求不足、政策發生變化以及國際市場環境發生重大變故時，其脆弱性體現得尤為明顯。因此，對我國制造型企業而言，加強企業管理尤其是成本管控非常重要。在競爭性環境中，我國企業的成本管理要基于競爭戰略，將成本管理融入到企業的戰略之中，避免企業為短期小利而失長期大利；根據目前制造型企業中成本管理現狀，企業應當加強成本管理的考核激勵，使員工認識到成本管理的有效性與自身的利益切實相關。制造型企業同時作為供應鏈中的一環，因此，其在進行成本管理時可以基于價值鏈的理念進行成本管理，使得企業可以根據自身的成本信息全方位、多角度地進行成本管控。

二、企業成本管理的內容及意義

企業成本管理指的是對企業生產經營過程中涉及到的各項成本核算、成本決策、成本分析與成本控制等科學管理行為的總稱。企業成本的管理作為一種科學管理行為，應當具有全面性、系統性、科學及合理性等特點，其管理對象是企業在運作經營過程中的資金消耗，不僅包括企業內部組織生產過程的資金耗費，還包括企業在供應鏈上對供應商、零售商等經營中利益相關者的資金費用，簡而言之，其最終的管理對象是企業的資金支出；企業成本管理的目標有具體目標和總體目標之分，總體目標是服務于企業的整體經營，即為其供應鏈上的利益相關者提供成本信息，以求從整體上提高企業的內外部成本管理水平，具體目標則是成本計算與控制的目標，通過提供成本管理意識以及成本效益比優化企業成本管理環境、降低成本，進而提高企業的競爭力。

企業需要不斷地通過提高盈利水平來發展壯大，而加強成本管理工作不僅來源于企業提高管理水平以及盈利的推動，還來源于這樣的認識即成本是體現現代企業經營管理水平的重要綜合指標之一。對于制造型企業來說，產品的質量以及成本管理水平是其取得競爭優勢的關注點，降低成本從某種意義上來說使得企業產品的市場價格在激烈的市場競爭下擁有彈性，價格的優勢是企業經營的優勢之一。加強制造型企業的成本管理，全面提高企業的成本管理水平，最大限度地挖掘企業的潛力促進增產節支，提高企業的經濟效益。

三、我國制造型企業成本管理問題解析

1、我國制造型企業的成本管理理念落后，缺乏相應的考核激勵

基于計劃經濟“節省、節約”的后遺癥，制造型企業傳統成本管理一般是采用諸多手段盡可能地降低企業的生產經營成本以及支出，提高企業的收益，這些手段只是對企業的成本進行局部、片面的控制，并沒有站在企業整體經營的角度，忽視了成本與效益的結合。再次，制造型企業內部缺乏良好的責任體制以及有效的考核機制，企業內部的成本管理的責任不清晰，沒有明確的落實到崗位或個人，成本管理缺乏激勵，大多數企業的成本管理只是在上級領導者權力的干預以及崗位的要求下進行，從事成本管理的人員在開展活動時缺乏積極性、主動性、創新性，傳統的權力硬性干預手段已經不能取得良好的管理效果。

2、我國制造型企業成本管理體制落后、不健全

大部分企業認為低成本則是高效率、高收益，僅僅根據成本習性對產品成本進行劃分與核算，并且根據經濟學原理可知規模效應能夠使得制造型企業提高自身產品來分擔單位產品的成本，降低了單位產品的成本，進而企業的盈利越多，但是忽視市場的需求，只憑片面地提高產品降低成本是不可取的，由于生產過程中的成本隱藏于企業的存貨，企業雖短期盈利增加，卻無形中增加了潛在的風險，缺乏市場觀念，使得制造型企業成本管理失控；再次，制造型企業的成本管理對會計部門的依賴性較強，企業領導者的較少干預或過分干預以及其他部門的配合不足使得我國制造型企業的成本管理片面、缺乏系統性，導致制造型企業無法實現全面成本管理。

3、我國制造型企業基于戰略成本管理手段的應用不足

對我國大多數企業來說，基于戰略思想的成本管理手段的應用明顯不足，企業的成本管理仍存在短期行為，企業的管理者為了使企業經營利潤最大化，往往通過采取一系列成本管理手段包括對成本費用的劃分、折舊計提以及壞賬損失等進行人為地調整以達成目標，卻忽視了成本管理對企業長遠發展的影響。最后，我國的制造型企業缺乏以一種“聯系的眼光”對待產品的原材料獲取、生產、銷售、物流等過程中的成本管理，企業僅僅針對自身的成本進行管控，卻忽視了成本來源于產品由原材料到消費者的全過程，將成本管理與供應鏈、價值進行割裂是企業進行成本管理的重大弊端，價值鏈分析不足導致制造型企業對成本管理缺乏全面性。

四、我國制造型企業解決成本管理問題的對策新探

1、提高我國制造型企業的成本管理意識，建立激勵機制

自改革開放以來，我國的三大產業尤其是制造型行業取得了長足的發展，但是制造型企業傳統的管理模式使得企業的應變性極低，無法有效地對內部進行改革并且適應外部的市場需求。我國制造型企業要想改善其成本管理現狀，首先必須在企業內部營造良好的成本管理氛圍及環境，對員工以及管理者進行成本管理的教育、培訓等，主要原因在企業的發展在很大程度上取決于員工的業務素質及個人道德操守，使得企業全體人員形成嚴格的成本控制意識與理念，督促員工實現自我成本管理。再次，制造型企業要明確其成本管理的崗位責任，建立完善的成本管理考核激勵機制，將科學的考核激勵機制與管理層的成本管理績效掛鉤，全面提高企業人員成本管理的積極主動性。以海門市大生源合成皮革有限公司為例，因企業時有銷售貨款發生壞帳，但企業卻缺少對業務員的考核激勵制度，因此為確保應收款安全與完整，其通過公司利益與業務員利益的一體化來降低壞帳損失，進一步保證了企業的資產完整。

2、健全我國制造型企業的成本管理體制

目前制造型企業的成本管理通常是基于內部的運作管理，卻在一定程度上忽視了與市場觀念的結合。因而在市場經濟條件下，企業應當避免將成本管理等價于降低成本，在市場需求以及各種外部環境因素的影響下，制造型企業應當通過科學合理地進行成本分析、成本計劃，并進行成本效益研究，通過對比分析來保證制造型企業各項成本支出的合理性、必要性，以較少成本支出創造更多的企業利潤。再次，由于制造型企業的成本涉及范圍比較大，成本管理工作特別復雜，因此僅僅由會計部門進行成本管理工作有失合理性，制造型企業在進行成本管理時應當由高層領導、各部門負責人以及財會部門共同進行成本預測、分析、計劃、控制等工作，通過上下結合、全員參與等方式加強制造型企業的內部協同，以期能夠全過程、全面地進行成本管理。

3、促進制造型企業成本管理與戰略的良好契合

隨著我國逐漸邁入知識經濟時代，企業面臨的競爭程度將進一步加深，因而對制造型企業這種對成本尤為敏感的行業來說，如何將其成本管理與發展戰略良好地結合起來，是其面臨的重大挑戰。對我國制造型企業來說，促進制造型企業成本管理與戰略的良好契合是其長期發展的關鍵，因此企業應當在戰略目標的指導下，根據自身的實際情況與客觀環境，打破以自我為中心進行成本管理，正確地分析企業的成本體系在競爭市場中的水平。再次，將價值鏈的思想引入制造型企業的成本管理之中，通過價值鏈注重整體、強調聯系以及多角度的應用特點，利用作業流程將成本項目資源與產品或服務的成本聯系起來，重整再造其內外部價值鏈，進而突破了制造型企業原有成本管理思想的局限性，切實提高其成本管理水平，增強企業的成本優勢。同時，分析價值鏈之間的聯系并對各個環節進行創新能夠為我國制造型企業提供發展的新思路。海門市大生源合成皮革有限公司利用中國（常樂）合成革市場，通過多形式、多渠道、多層次的資本融合，大量吸聚國內外上下游產品產業的廠商來海門常樂投資設廠和創業發展，進而形成強有力的產業發展鏈條。該企業通過信息、技術、市場、通用設施等資源共享，降低投資成本、形成合力，為促進企業的長遠發展提供動力。

五、結語

企業間競爭的加劇以及原材料等成本的提高使得制造業的經營進入了微利時代，因此其發展的未來要向“成本管理”要利潤。在新經濟形勢下，企業要不斷加強成本管理，提高管理水平，為其發展壯大以及“走出去”打下堅實的基礎。

【參考文獻】

[1] 陸俊：淺談制造企業成本費用內部控制[J].會計師，2013（16）.

[2] 薛卉：基于價值鏈分析的制造型企業成本管理方法探索[J].西部財會，2008（11）.

第4篇：制造型企業成本控制范文

 

一、企業環境成本控制現狀分析——以制造型企業為例 

 

制造業是以物質產品開發、生產為主體的產業，是創造人類財富的支柱產業，同時又是環境污染的主要源頭之一。統計數據顯示，造成環境污染的排放物有70%以上源自制造業。我國制造型企業環境成本控制仍處在初級階段，部分企業仍然采用傳統成本控制方法，間接地鼓勵了企業以犧牲環境、透支未來為代價，謀取短期經濟利益，具體表現在以下方面： 

（一）企業環境成本控制觀念落后，主體不明 

企業受傳統成本控制觀念影響，對成本控制僅局限于狹義的生產成本，鮮有對宏觀成本（包括環境成本）的考量。先進的環境成本控制理念沒有注入企業靈魂，舊觀念不能適應宏觀市場經濟發展要求，可能導致企業經營決策的失誤。而且，多數企業長期把成本控制作為財務人員、管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，把員工只看作生產者，出現“管成本不懂技術、懂技術不懂財務”的窘境，由于員工成本意識淡薄，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調動，浪費現象嚴重，環境成本控制只能“紙上談兵”。 

（二）環境成本控制內容不全面，范圍狹隘 

企業對環境成本進行控制過程中，沒有將控制貫徹到產品生命周期全程，特別是在前期產品設計階段不進行生態設計，采購階段不考慮供應商環境績效等情況最為普遍，多數企業在環境成本實際發生時，直接計入期間費用或營業外支出，金額較大時計入待攤費用，導致相關環境成本隱匿在費用項目中，甚至因沒有反映在會計系統中而被忽略，環境成本控制有待全面完善。 

（三）環境成本控制方法滯后 

傳統的企業環境成本控制方法主要是企業在污染發生后，采用 “末端治理”，不需改動原本的生產工藝流程，只需針對已經產生的環境支出進行控制，對企業的日常經營活動影響不大，實施“先污染，后治理”。 

 

二、企業環境成本三層控制體系的構建 

 

（一）構建環境成本控制體系必要性 

構建環境成本控制體系，是企業在新宏觀環境下保持其持續發展的必然要求。 

1.社會、經濟、環境三者構成了企業宏觀環境的三維空間。自然環境支持經濟發展，提供豐富資源的同時接受廢棄物的回歸。研究表明，環境污染80%以上源自企業，其中70%以上源自制造業，且這一比率正以一定速率遞增。資源有限性和環境承受能力決定了企業盲目發展必將導致不可估量的損失，環境成本控制如箭在弦。 

2.在可持續發展戰略導向下，環境保護政策和法規的相繼出臺，企業環境行為約束漸緊，企業的“環保、生態型”蛻變，成為必然。 

3.消費者對綠色產品日益青睞，部分國家和國際組織已經針對“非綠色”產品出臺“禁令”，我國環保認證工作也日趨嚴格。綠色需求蔓延的趨勢充分表明，企業開展環境成本控制，承擔環境責任不僅僅是一種義務，更成為企業達成盈利目標的必需。 

4.預防性環境法規、“非綠色”原材料的禁用限用、各項環保優惠政策都直接影響到企業生產成本，企業環保責任延展至產品生命周期全過程，故此，基于產品生命周期理論的環境成本控制模式應時而生，目的在于幫助企業穿越“生態壁壘”，化身綠色企業。 

綜上，通過環境成本控制，可使企業獲得諸如提高原材料利用效率、獲取環保機構支持、擴大企業知名度、降低環境風險、改善社會關系、更低成本地融資等競爭優勢，在激烈的市場經濟中將更具競爭性。 

（二）環境成本三層控制體系 

 

1. 基于產品生命周期的超前控制模式 

環境成本超前控制模式是主動型、創新型的控制模式，以產品生命周期環境評價為前提，隨時關注生產流程再造，產品再設計等各方面的新機會，通過對產品生命周期過程的生態設計及其可行性分析，前瞻性地降低產品在生產過程中對環境的不良影響，即在環境成本發生前，通過超前控制模式的實施將其減少甚至消除，對環境負責的同時追求盈利能力，達到環境效益和經濟效益的均衡化、最優化。其控制流程如下： 

（1）產品生命周期評估 

生命周期評估（life-cycle assessment, lca）是產品生態設計及環境管理技術的重要工具之一，其運用系統觀點，對產品在整個生命周期的資源消耗、環境影響的數據和信息進行收集、鑒定、量化、分析和評估，其評估結果即為產品綠色資訊，作為環境成本資料信息庫的重要部分，在設計科學、合理的環境成本控制模式方面發揮著重要作用。產品的生命周期包括原材料和能源的獲取、原材料的加工、產品的制造、裝配和包裝、運輸和銷售、產品的使用和維護（消費者）、回收和廢棄物處理全過程。環境影響包括資源耗竭、人體健康和生態影響。產品生命周期評估的流程如圖2。 

①目標定義與范圍界定。應明確企業進行產品壽命周期評價的目的、原因以及應用對象，而在環境成本控制模式中，生命周期評價的主要目的就是識別產品主要的環境影響，確認形成環境成本的各項因素，及其發生在產品生命周期的哪個階段。 

②清單分析。清單分析是對產品體系生命周期各階段或過程的輸入和輸出進行數據收集、量化分析，并列出清單分析表的過程。在環境成本控制模式中，清單分析作為細化分析工具，考察產品的工藝和生產活動在整個生命周期各環節中的輸入（包括能量、原材料、輔助材料和其他物理輸入等）和輸出（包括向空氣、水、土壤等的廢物排放）對環境的污染程度，并按統一制定的標準，將收入項、支出項逐一列入清單分析表中。 

③環境影響評價。是運用定量或定性方法，對清單分析結果潛在的環境影響進行評價和描述。這種分析要全面考慮產品在生產和使用中對資源消耗、生態環境、人體健康等各方面的影響。 

④改進分析。通過對產品的生態診斷，確定產品關鍵環境影響因素及其來源，提出改進意見。（2）生態需求分析

產品生命周期評估是針對產品本身的綠色程度進行細化和評析，而產品生態需求分析則是從市場的角度，以各種生態需求為出發點，由外及內對產品進行分析。

產品的生態需求可依據需求對象不同分為三類：①消費者綠色需求，包括優質、清潔、綠色等；②環境需求，如可回收性、排放有害物程度、綠色程度等；③資源綠色需求，包括高產、高效利用、可否循環使用等。

生態需求分析對產品生命周期各環節，對不同需求進行完善的交叉分析，同時注意不同需求之間的相互關系和協調解決機制，并予以正確表述。例如：既要注重資源的利用效率，又要盡可能減少污染物排放；產品既要關注其綠色程度，又要保證其功能不受影響。

（3）基于產品生命周期的生態設計

        產品生態設計是將綜合預防污染和節約資源的戰略蘊于產品的設計中，以開發環境的、經濟的、可持續發展的產品體系。它是從環境保護、經濟可行的角度考慮產品開發全生命周期（包括產品綠色材料設計、綠色工藝設計和運用、綠色營銷、綠色物流、綠色包裝、銷售和使用、回收處置全過程）的污染預防要求，多級使用資源與能源，降低產品生產和使用過程對環境的影響，使其與生態環境承載能力相一致。

（4）針對生態設計方案的可行性分析

通過對產品生命周期各階段環境影響評價和生態需求分析，確定生命周期和生產結構中對環境影響的關鍵點，提出產品設計新方案，以降低可能環境成本。微觀企業必然對新方案從成本效益角度進行綜合評價，以期獲得技術可行、環境達標、經濟合理的新設計方案。

2. 環境成本實時控制模式

在環境成本超前控制模式的基礎上，新的生態產品設計方案百煉出爐，在其付諸實施的過程中，必須實時對其進行控制。環境成本實時控制是在it環境中，財會人員利用現代化技術手段和大量信息，對產品生產過程（或新生態方案實施過程）進行實時對比和實時分析，以對財務信息的全程監控代替事后檢查，通過指導、調節、約束、促進等手段，達到實時控制環境成本的目的。環境成本實時控制模式是相對意義上的實時，任何實時都有延遲，需考慮到信息的傳遞時間等因素，在生產過程中盡可能將這種延遲縮短到一定程度，可對其忽略時，就認為控制是實時的。

環境成本實時控制模式，就是在環境成本超前控制模式的前提下，隨著新產品生態設計方案的實施，利用現代網絡信息技術和控制方法，實時監控其過程中的各項偏差，如實際環境成本與目標環境成本之差、當期環境成本與前期環境成本之差等，及時發現和解決異常情況，迅速做出反應。其具體流程為：

①確定環境成本實時控制的各項目標、標準。②基于環境成本超前控制模式建立起來的控制流程和關鍵控制點，建立實時控制模型，將關鍵控制點（即影響環境成本的主要控制點）歸于硬實時控制，即該控制點是剛性的，有嚴格限制，一般情況下不可變動，發現超出預期偏差立即處理；其余控制點可歸于軟實時控制，即其控制比較柔性靈活，可允許一定范圍內偏差，其處理優先級低于硬實時控制關鍵點。③將環境成本實時控制系統與產品生命周期相整合，在生命周期的不同階段，實時控制相應做出變動。④測試環境成本實時控制系統，對其控制效果及時評價與修正。⑤實施環境成本控制系統過程中，注意不斷創新、不斷完善。

3. 環境成本事后和反饋控制模式

市場宏觀環境變化萬千，難以預計，無論多么完善的計劃，都不可能完全避免因不可控因素導致的環境成本增加、企業經濟利益損失。為了在成本或損失已經發生的情況下，企業能盡快做出反映，使損失降到最低，并依據具體問題具體分析，糾正和彌補環境成本全過程控制中的漏洞和缺陷，避免損失再次發生，企業絕不能忽略環境成本的事后控制。

環境成本事后和反饋控制模式主要有兩層含義，其一是事后控制，即在環境損失已經發生的情況下，根據當期結果與計劃目標的分析比較，提出改進控制措施，在下一輪控制活動中實施。事后控制是利用反饋信息實施控制，控制的重點是未來的經濟活動，故也經常被認為是反饋性控制。作者之所以將反饋控制與事后控制相區別，是依據環境成本控制的特殊性，反饋控制不僅僅存在于事后，信息反饋存在于環境成本控制全程，從超前控制模式，到實時控制模式，到事后控制模式，都存在著信息反饋流，這是環境成本控制系統不斷充實、完善不可缺少的重要組成部分。

三、對環境成本三層控制體系的評價

環境成本三層控制體系是針對制造型企業，基于產品生命周期理論，全方面、全時段對環境成本進行跟蹤控制的理論模型，其與傳統環境成本控制模型相比，有其自身的優勢。

（一）全面性

可以說，環境成本三層控制體系是由產品生命周期和環境成本發生時序（事前、事中、事后）這三維支持的網絡型控制體系，基本包括了可能造成環境成本的全部要素，具有傳統環境成本不可比擬的全面性。

（二）創新性

環境成本三層控制體系突破傳統控制模式，首次將超前控制模式、實時控制模式和事后反饋控制模式集于一體，且主次分明，是環境成本控制理論中的一項創新。

當然，任何理論都有其不可避免的缺陷，環境成本三層控制體系亦然。其一，全面性決定了復雜性，全方面的控制必然給初期環境成本的確認、計量、核算工作帶來更多負擔。其二，全面控制成本必然超出傳統控制成本，如何均衡控制成本與經濟效益也是一項長期而復雜的工作。

四、結論

環境成本的三層控制體系是統一的整體，環境成本的超前控制是重中之重，企業在緊抓超前控制和實時控制過程中，應同時關注事后控制和反饋控制，避免出現意外情況而顧此失彼。然而，企業資源的有限性，必然限制環境成本控制體系的全程發揮。在企業有限的資源條件下，聯系企業實際，緊抓關鍵控制，制定出符合企業自身情況，協調經濟效益與環境保護，有助于企業可持續發展的環境成本控制的新思路、新方法，這也是環境成本控制領域的新突破。

【主要參考文獻】

[1] 徐久平，蔣洪強.制造型企業環境成本的核算與控制. 清華大學出版社， 2006.

[2] 肖序. 環境會計理論與實務研究. 東北財經大學出版社，2007.

第5篇：制造型企業成本控制范文

關鍵詞：電子制造型企業，制造企業，人力成本，管理控制

Abstract: China's entry into the world trade organization, China has in the international role has changed, the "world factory" into "the world market". China's manufacturing industry in the world market competition, the inevitable should consider more price factors, namely the same quality products, more low prices will win. For China's manufacturing industry, especially for the enterprise manufacturers modelling, reduce the production cost, and establish low production cost of production system are especially important. And human resource cost is a enterprise cost the most important components, in decreases the cost of the process, the human cost management is an important direction.

Keywords: manufacturers modelling enterprise, manufacturing enterprise, the human cost, management control

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

近幾年，中國的電子制作企業面臨很多困難，比如原材料價格上漲，匯率調整，勞動力成本上升，人民幣升值等因素，這都導致中國的制造型企業走向微利時代，而制造型企業是我國經濟體系中的一個重要支柱產業，隨著時代的進步，電子信息產業也占據越來越多的市場份額。在電子制造型企業中，人力成本的管理仍然比較薄弱，企業在這部分上下的功夫不足，因此，通過控制人力資源成本以實現高效率的人力資源管理，是一個企業在生存發展過程中要思考的問題。

企業人力成本的概述

（一）人力成本的定義

在一個企業中，對人力資源進行管理的成本計算往往包括很多方面，最常用的一種定義方法是一個企業在實現自己的組織目標的過程中從獲得人力資源到開發使用人力資源，同時為了發展企業進行必要的人力資源保障工作以及人力資源在離職時企業所支出的各種費用的總和。

（二）人力成本項目的組成內容

一個企業的人力成本構成內容有很多，涉及到日常生活中的人力成本項目主要有以下六個方面。

1、構建人力資源管理體系的成本。這項成本內容主要是在進行企業設計和規劃以及企業在改善人力資源的管理體系時對資源消耗的總量，在具體情況中主要包括設計以及規劃人員的工資、企業人員對外進行咨詢時的費用、企業人員的差旅費等。

2、引進人力資源的成本。企業正常運轉需要一定質量和數量的人力資源作為支撐，企業人力資源的引進成本指的是企業從外部獲得的符合企業管理體系要求的人力資源時需要消耗的總成本，比如招聘、選拔、錄用人員時產生的費用。

3、人力培訓成本。企業引進人力資源后需要對其進行相應的培訓，人力資源的培訓成本指的是企業對員工進行各種培訓時消耗的總資源，比如員工的上崗教育、培訓以及進行繼續學習時的費用。

4、人力評價成本。企業會對員工進行必要的評價考核以衡量其工作的質量，而人力評價成本就是在這種情況下產生的，該成本是企業根據具體的人力資源管理體系要求對企業所有的人力資源進行考核以及評估時消耗的資源總量。比如進行考核和評估的人員工資，企業對外咨詢產生的費用等。

5、人力服務成本。企業中的人力資源在日常工作中會有各方面的需要，人力服務成本就是針對企業的人力服務而產生的。該成本的產生是根據人力資源管理體系的具體要求對企業的人力資源提供后勤服務時所消耗的各種資源的總量，比如醫療費用、保險費用等。

6、人力譴散成本。在企業中會出現員工不合格的情況，人力遣散成本就是針對這種情況產生的，該成本指的是企業根據該公司具體的人力資源管理體系要求對企業中不合格的人力資源進行譴散時所消耗的各種資源的總量，比如譴散費、訴訟費等。

如何管理控制電子制造型企業的人力成本

（一）縮減員工規模并且轉型產品機構

上世紀七八十年代，有很多國外的企業都遇到人員冗雜的瓶頸，像福特、摩托羅拉、通用等國際巨型企業都要大面積裁員，以不斷降低企業的人力資源成本。我國的電子制造型企業目前面臨著同樣的問題，人員冗余繁復，產品結構更新不夠，導致企業人力成本居高不下。為了控制企業的人力成本，縮減員工數量并且開發出與市場需求相符的新產品，是一條必經之路，通過這種方式可以不斷調整企業的產業機構。在人力成本的管理理念上也要不斷革新，對于傳統的多層次管理模式，應該著手進行改變，對管理層次進行壓縮可以減少無效的管理，爭取將傳統的勞動密集型企業轉變成為簡潔、有活力的新型企業。

明晰企業人力資源戰略

人力資源工作的好壞關系到一個企業的發展程度，因此，人力成本的管理不應該只局限在一個企業的人力資源部門，而應該上升到企業的高層次高戰略基礎上。電子制造型的企業應該制定出與企業經營的總戰略相匹配的人才發展戰略。電子制造型企業的人力成本管理目前仍然是企業管理的一個薄弱環節，在進行電子制造型企業的人力成本管理時，要考慮到多個方面，比如組織設計、人力成本管理的流程建立、人力成本的績效薪酬管理系統、管理制度的建設、人才的選育用留等，而且任何一個環節都要有科學合理、高效有序的管理方式。一個企業的人力資源管理觀對一個企業的發展具有重要的指導作用，因此，電子制造型企業在進行人力成本管理時要樹立科學、正確的人力資源管理理念，在企業中要聘用具有專業知識的人力資源管理人才來進行企業的人力成本管理，以提升企業的人力資源綜合水平和素養。

完善聘人、用人以及激勵的管理機制

選人用人以及給員工一定的激勵，都是人力成本管理的重要環節。選擇適合企業，也對企業理念認同的人才，對其施用一定的激勵措施，以提升用人的效率，是一個企業發展的關鍵。電子制造型企業中，負責人力資源的領導要有敏銳的觀察力，以便人能與崗位形成最默契的搭配，定編定崗，讓最合適的人到最合適的崗位上，才能充分利用人員的潛能。在用人方面，要樹立四個方面的用人機制，即德才兼備、用人不疑、疑人不用、量才而用。能者自然能承擔重要的崗位職責，電子制造型企業本身就具有現代化的特征，因此，在對企業進行管理時，要對人才進行競聘上崗，對企業的人才進行優化組合，以實現最大化的員工利用率。當然，企業內部人員的競聘定崗是提升企業水平的一個方面，企業人才的來源還有吸收新鮮的血液，對外來的人才也要進行公開的招聘，招聘的過程要公開、公平、公正。另一方面，員工的考核考評也是企業人力成本管理的一個重要部分，對員工進行定時保質的考評，能不斷促進員工的進步和企業水平的提升，定期的考評可以讓能者上、平者讓、庸者走。同時，對于人才的留用也是企業要考慮的關鍵點，有浮動的薪酬福利體系和上升空間，是激勵員工全身心工作的主要因素，企業要建立完善的留人措施以才能保證人才隊伍的穩定性。

（四）加強對員工的職業化培訓

對員工進行培訓時任何一個企業在進行人力成本管理時都要經歷的步驟。員工的職業培訓是提高員工技能素養，清除各個員工之間技能和職業差距的一個主要途徑。在國外，很多制造型企業對員工培訓的重視程度都很高。比如德國西門子，該企業每年對供職于一線的工人要進行至少60小時的技能培訓，美國的摩托羅拉公司每年對技術人員進行長達40天的技能及素養培訓等。這都是企業成功的關鍵法寶，職業化的培訓是中國的制造企業中人力資源水平不斷提升的重要手段和方法。在電子制造型企業中，為了解決員工水平參差不齊的狀況，對企業的新員工、在職員工、預備崗人員都要進行各類培訓，在培訓的過程中也要根據員工的具體情況，因材施教，用合適的方法對待合適的人，將職業培訓進行分類。

結語

人力資源是一個企業最重要的資源，能為公司帶來很大的經濟收益，在我國，電子型制造企業在目前的發展過程中還存在很多問題，是一個企業的管理中比較薄弱的環境，而由于它的管理成效關系一個企業的最終發展。因此，電子型制造企業必須要加大對人力資源的利用程度，從源頭控制人力資源成本，而且要將人力成本的管理上升到整個企業的戰略層次上，不只是局限于一個或幾個部門，只有從全局出發，從提升企業能力的角度出發，才能真正有助于企業的發展。

參考文獻

[1] 金卉方.企業人力資源成本控制分析[J].金融經濟，2008 （12）：15-16

[2] 范欣.淺析企業人力資源成本問題[J].商場現代化，2009 （02）：88-89

第6篇：制造型企業成本控制范文

關鍵詞：企業制造；成本控制；管理理念

前言

2008年，由于美國次貸危機所導致的金融海嘯席卷全球，實體經濟也無法幸免，世界經濟進入到下行周期，我國企業也飽受影響。企業想要度過這次金融海嘯，降低成本成為了首選良策，因此，加強和完善成本管理的重要性也日益突出。成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，它緊系外部經濟環境。市場經濟一方面為企業發展提供了廣闊天地，另一方面使企業面不得不面對激烈的競爭。

成本管理是企業管理中最為基礎和核心的一部分，實行成本管理的最終目標在于通過有效的成本控制，降低企業成本，進而提高企業的核心競爭力，實現企業利潤的最大化。在市場經濟體制下，強化企業成本控制是提高企業管理水平的重要途徑，為了增強企業的核心競爭力，實現企業價值的最大化，企業必須要根據市場競爭環境以及企業內部環境的變化，不斷創新成本控制的管理模式，更新成本控制的管理理念，追尋更適合于企業競爭的成本控制方法，于是現代成本控制方法應運而生，通過現代企業成本控制的新模式，支持企業的成本管理決策。

一、企業制造成本控制的管理理念

（一）成本管理戰略化

與現代企業成本控制相比，傳統的企業管理是站在企業自身的角度，只注重企業短期內生產和銷售所產生的成本，卻忽略了企業長遠的發展。面對激烈的市場競爭和嚴峻的國際競爭形勢，現代企業必須要從企業長遠的利益出發，由傳統的成本管理變為戰略性的企業成本控制。這其中包含兩方面的內容，一方面是從成本的角度出發，對企業的發展戰略進行優化；另一方面對企業的成本實施有效控制的戰略。前者是企業戰略成本管理中的一個側面，后者是在前者的基礎上，對成本控制的制度、方法等進行合理的規劃和實施以此實現控制成本的目標。

（二）成本動因多樣化

成本動因指的是引起成本變化的原因，除了傳統的原材料、人工等動因，現代企業成本控制的動因還包括企業的規模、市場的開拓以及企業內部結構的調整等等，這些動因是現代企業科技發展所帶來的必然改變，與傳統的成本動因有著較大的區別，因此，在新時期，有必要根據企業的戰略成本將傳統單一的數量動因擴展為一系列的成本動因，以便正確地分配各項間接費用，客觀、真實、準確地計算產品成本。

二、現代企業成本管理模式的思考

（一）加強成本管理意識的培養

首先，作為企業的管理者和經營者，應當更新觀念，樹立市場經濟條件下正確的成本控制理念。在如今的市場競爭中，按需生產和降低成本是推動企業不斷發展的兩個重要方面，缺一不可，而建立科學的成本競爭能力與企業的產品和服務有著同等重要的競爭能力，現代企業成本控制實行“成本否決制”為核心的全方位的成本管理。這其中主要包含以下三方面的內容：第一，在企業內部建立模擬市場，從領導者，到每一個職工，都按照模擬市場的運行方式，對自身在成本控制方面所承擔的責任和義務進行明確，實行成本“一票否決制”。第二，實行全過程的成本管理，一是加強對成本事前管理的重視，從采購到生產的每個環節都進行充分的計算和規劃；二是及時進行成本的事中管理，建立與生產和經營過程同步的成本控制體系，同時建立相應的信息反饋機制，對生產和經營的全過程進行成本控制；三是對成本的事后管理，根據企業生產和經營效益，結合成本分析和核算的結果，對成本控制的責任進行強化。第三，現代企業成本控制管理中應當實行市場、科技、人才三位一體的全方位成本管理，一是把國際市場競爭的大背景作為考察企業成本管理的的背景，實現成本控制對市場的適應和利用；二是在科技進步的基礎上實現成本的降低，通過科技的進步實現企業效益的增加；三是在成本控制的管理中樹立以人為本的管理理念，充分借鑒國外的行為科學理論。

（二）完善企業內部成本管理的運行機制

通過以下幾方面來實現內部成本管理運行機制的完善：第一，組織機制。在企業內部要形成由權力機構、執行機構和監督機構相互配合又相互制約的組織機制，這也是確保成本管理順利運行的組織保證體系。第二，責任機制。在企業內部實行成本控制責任制，確定每個成本責任的單位和部門，將成本控制的目標與措施進行分解，分別落實到企業內部與企業生產和經營成本相關的各部門，同時建立有效的成本控制機制和激勵機制，以此實現整個企業內部成本管理目標的實現。第三，控制機制。在企業內部進行成本控制時，要建立嚴格的內部控制制度和內部牽制制度，建立有效的信息反饋系統對企業內部的成本控制信息進行監控，企業內部的部門和職員即每個責任單位，都根據指定的成本控制目標對本單位的成本控制負責。第四，激勵機制。通過科學的激勵機制，包括正面的激勵和負面的激勵，促進管理者和每個職員即每個責任單位都對成本控制的過程和結果進行關注。

（三）成本預測的有效開展

成本預測是在調查研究掌握經濟信息和成本有關的各種資料、數據的基礎上,運用一定的專門方法對未來的成本水平及其發展趨勢作出科學的估計和推算。成本預測從實際出發，通過對大量的資料進行收集和分析，對目前的情況進行客觀的判斷，通過科學的成本預測，能夠幫助企業領導者對企業的發展前景有科學的了解，對目前和未來會出現的問題找到科學的解決辦法。通過對歷史資料進行分析和計算，對未來的發展情況進行預測，就能夠發現降低成本可以從哪方面入手，可以采取什么手段來降低成本，從而確定企業成本控制的方向和措施。在瞬息萬變的市場經濟條件下，企業所面臨的是不斷變化的市場，成本預測的重要性凸顯。成本預測既要在成本決策開始之前進行，又要在成本控制計劃的過程中進行。而成本決策之前進行的成本預測，能夠為成本決策提供有效的依據，能夠幫助企業確定目標成本，據此進行成本計劃的編制。在成本計劃執行過程中進行的成本預測，能夠經常性的掌握成本的變化趨勢，根據這個趨勢有效的進行適當的成本控制，能夠確保企業生產計劃的順利進行。

（四）科學的成本核算方法

成本核算是對生產經營過程中實際發生的各項生產費用,按照一定的對象和標準進行歸集和分配,以計算確定該對象的總成本和單位成本。成本核算的主要對象是成本計劃的執行成果以及執行成果的事后反映。現代企業在進行成本核算時，應當遵循核算和管理相互結合的原則，核算的方法一般包括：定額成本法、變動成本法、標準成本法、作業成本法等多種方法。隨著會計理論的逐漸擴展，企業的成本核算方法也必將會有更多的選擇，方便企業因地制宜的選擇適合企業生產和經營的核算方法。

（五）科學的考核和評價體系

成本考核是在成本分析的基礎上, 定期對成本計劃的執行結果進行評定和考核。合理的成本考核指標體系需從企業內部和外部兩方面進行成本的考核。在成本考核的過程中，一方面要對企業銷售收入的成本率、成本利潤率、全部產品成本中物化勞動和新增價值的比率、可比產品或全部產品成本降低等指標來考核。另一方面，應采用實際成本與標準成本差異率, 責任成本降低率，質量成本占銷售收入的百分比，質量成本占制造成本的百分比等指標來反映各責任單位的責任履行情況，以評價其工業業績。

三、企業制造改進成本管理控制措施

（一）完善成本管理的基礎工作

1．制定先進而可行的消耗定額。定額是對產品成本進行預測、審核、控制和考核的依據。生產技術、勞動工資、設備動力、財務等部門應積極配合測算、制定原材料、燃料、輔助材料等物資費用的定額，使定額成為企業良好經濟效益的有效手段。

2．科學制定物資流程，完善物資的計量、驗收、領退和盤存制度。建立、健全物流程序是進行成本控制、正確計算產品成本的重要前提。一切物資的進出、消耗、都要經過計量、驗收。對于可用的廢料也要及時回收和計價。

3．制定費用的開支標準，明確費用的審批權限。企業必須制定各項經常性費用的開支標準，并規定對各項費用的審批權限，哪一級、哪一部門負責人有權審批何種性質費用及其金額范圍。

（二）采取有效措施、確保成本有效控制

成本控制的有效方法之一是實施成本考核，全面總結成本計劃執行情況，揭示影響成本變動的各種原因及影響程度，評價企業內各級單位成本管理工作情況，并按評價結果予以獎罰。另一個有效方法是嚴格執行成本預算。通過嚴格按照成本控制標準對實際費用的發生進行監督，使其不超過標準。嚴格按照預算方案進行成本差異的核算、分析和考核。通過實際成本和成本標準的比較，確定成本的有利差異（節約）或不利差異（浪費），并根據差異發生的原因，明確權責，最后對成本責任部門進行相應的考核和獎懲。最后，針對差異原因分析所顯示的問題調整成本控制標準。

四、結束語

面對日益激烈的市場競爭，企業只有從根本上對企業成本控制進行有效的管理，通過人才和服務提高企業的綜合競爭力，從某方面來說，企業進行成本控制的成效是直接影響企業競爭力的一個關鍵因素，因此，在確保企業產品服務和質量不變的情況下，降低企業的成本是企業提高競爭力、增加利潤的主要途徑。為了能在金融危機的浪潮下徹底提升制造型企業的效益，并快速盈利，需要公司從上到下堅持進行成本管理，而且成本管理是個循序漸進的和持之以恒的工作。加強企業制造成本管理工作，使企業處于不敗之地。

參考文獻

[1]陳良華.成本管理[M].中信出版社,2006.

[2]張鳴,顏昌軍.成本戰略管理[M].清華大學出版社,2006.

第7篇：制造型企業成本控制范文

關鍵詞：管理；核算；責任；目標成本

一、案例分析

某上市公司是國內不銹鋼管行業的龍頭企業，主要從事不銹鋼焊接管、無縫管、管道件的生產銷售。由總公司直接與客戶統一訂立合同、統一銷售，并按訂單產品不同下達給不同的事業部分廠。組織架構上由事業部、子公司分廠并存，子公司、分廠主要負責不同產品的生產及分廠產品的質量。子公司與分廠部份存在產品鏈的關系，分廠產品部份存在重疊區。企業屬于非標性生產企業（產品規格型號不固定，按銷售訂單來），種類規格非常之多，產品的生產工序很長，且各種產品工序除必要的工序外，還有很多附助的工序，附助工序屬于補救性工序，很大程度上取決于必要工序完成產品的質量。產品制造成本中的原材料比重高，原材料價格市場波動很大，同型號的材料甚至每一批價格都會有起落。而制造成本中的人工、能源消耗，輔助材料消耗與產品型號基本無關，主要與生產準備時間、尺寸規格、勞動生產效率等相關。由于不同產品生產工藝的區別，設備等使用率并不高，維修、維護成本較高，在核算上將維修成本、折舊等固定費用采用按產量平均分攤至產品上，檢驗費用全部作為營銷費用處理，忽視了子公司間工序的延續性問題。固定成本、產品檢驗費用占制造成本的比重越來越高。同時該企業將產品的質量（質量保證費用及質量檢驗費用）、運輸費用、包裝材料費用全部計入銷售費用，按核算單位不同分別計入，實際為訂立合同而發生的費用及管理支出也按核算體不同計入相應的報表費用中去。銷售費用成本及管理成本按年度預算結合年度經營指標按收入比例確立。一直以來企業主要注重產品的制造成本，通過提高投入產出比率降低廢品率，提高生產效率等方法來達到節約成本、管理成本的目標。對銷售成本、企業管理成本及經營成本按年度只是簡單按銷售收入的一定比例來管控，由于收入額市場不確定性及管控的滯后性，因此控制的效果不佳，往往超預算標準，或者產品銷售價下降后，費用占比大起大落，最終導致費用水漲船高或成本費用在銷售量不變情況下占比提高。

二、成本管理核算中存在的成就與不足

成本管理中建立嚴格的生產訂單，按不同的批次管理，建立了完善的人工工時統計系統，成本的控制關鍵節點掌握較充分。

1.成本核算上一直采用傳統會計核算，區分不同類產品，按量按工時分攤發生的成本費用，將質檢等費用計入銷售費用、管理費用則按獨立核算體歸集和管控。企業成本注重產品的制造成本，制造成本、費用成本，資金成本管理上關聯度不高。主要是依據組織機構的職能、權限、目標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的責任控制系統。不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關聯性和同質性的費用的歸屬。同時，容易造成不同責任中心為了本部門利益而損害企業整體利益，成本控制難以達到全局的最優，難于建立成本橫向比較優勢。

2.成本的核算看作是產量驅動型的，以產量作為核算中心，容易造成本的信息的扭曲，及成本費用的歸集不準確。從而將成導致經營決策偏離目標。

3.成本費用管理注重事后的控制、分析，缺少成本事前的計劃、分析控制，成本控制結果與企業目標利潤產生偏差。

4.消耗定額的標準化程度不高，標準成本與實際成本差異，對企業的整體的成本費用控制全局影響大。成本費用采用按產量和工時分攤分配的方式，固定費用等又受到設備使用率，工序長短不同而影響。故標準成本很難實際標準化，造成成本費用偏離即定指標。

5.職能機構設置復雜，拉長產品的企業內部周期，加大了成本控制難度，同時造成了成本的浪費，降低產品的盈利能力。成本作業分工不明確，各作業的成本費用歸集對產品的重要性分析上模糊不清。

傳統的成本控制、核算體系下存在諸多的不足，那怎樣的成本能更好的適應企業呢？要從成本管理的理念入手分析一下應該建立怎樣的成本管理系統彌補傳統成本管理的不足。

企業基本的管理目標是實現企業利潤最大化，通俗的說法就是最小的投入，最以最大的產出，從而擴大價格與成本之間的差價。而現代經濟早已過入買方市場，價格決定權更多在客戶手中。因此企業只能以商品價格為起點倒逼成本，只有成本控制好了，才能更多的創造利潤，實現企業的發展戰略目標。這就需要企業以自身的特點為出發，科學地建立目標成本管理體系，案例中企業則可以建立以作業為基礎的目標成本控制系統。

三、作業成本及目標成本

作業成本是以生產的自動化、電腦化為基礎，同適時制與全面質量管理緊密配合而形成的一種成本計算方法。它著眼于成本動因，依照資源耗費的因果關系進行成本分析。從成本核算的角度看，它是以成本作業為核算對象，而不是以產品為核算對象。通過企業成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程，由此得出最終產品成本。作業成本是一種將成本計算與成本管理相結合的新型成本計算方法。

目標成本則是以銷售訂單為基礎，按訂單核算成本費用，通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業的營運環境及企業各自財務狀況決定。目標成本是按企業的總體目標來控制。

四、企業應如何成本管理與核算創新

企業可以銷售訂單為主線，根據企業經營決策的需要實施成本控制，應把產品壽命周期區分研究開發、生產制造、消費使用等階段的總成本作為成本控制的目標。在生產制造中在按產品的工藝、工序為主線細分不同的作業中心，并且按各個作業中心成本驅動原因為歸集分配的維度，作好每一訂單的事前成本分析，驅動產品的生產因素，并控制成本的發生，比如材料成本驅動的材料消耗成本、比如主要工序驅動的制造成本、設備維修、質量檢驗，設備運行作業等將歸集的成本費用按照經過不同的作業來歸集分攤，使成本在作業動態中與實際成本相吻合。制訂細分的作業成本目標，并嚴格控制各種作業類型的成本。由于企業對質量的重視程度不斷提高，需要按不同責任中心反復進行質量控制，質量成本在整個產品鏈中的成本越來越重，應注重產品質量成本控制。質量成本是將產品質量保持在規定的質量水平上所需的全部費用，它包括預防成本、鑒定成本、內部損失成本、外部損失成本。通常把前面兩項稱為質量保證成本，把后面兩項稱為質量損失成本。質量損失成本會隨著產品質量的提高而下降，質量保證成本卻會隨著產品質量的提高而提高。因此企業在實施成本控制的過程中，要尋找一個合適的質量水平，使質量成本最低。重視生產成本中的計劃，逐漸減少不必要的成本作業，減少消耗，節約成本，讓每一個作業消耗都用在刀口上。

第二階段消耗的費用稱為管理及使用成本，企業生產的產品只有銷售才能實現其價值，因此企業成本控制不能局限于生產成本的控制，產品生產必須著眼于用戶需要的必要功能，以銷售訂單作為驅動原因，將銷售發生的費用歸集分攤到每一個訂單中，同時將由于企業存在而發生的管理費用等都必須事后分攤分配至每一個訂單中，每一個訂單中都能直接得出發生的成本費用。

將成本的管理與效益管理融為一體，全員參與成本控制中，充分發揮ERP等計算機信息系統的集成作用變少數人的成本管理為全員的參與管理。

五、結語

總而言之，當前市場經濟逐步成熟、完善，在此種背景下，企業若要實現自身的可持續發展，要求企業不斷提升對成本管理認識程度，根據自身發展經營現狀，增強企業成本管理，不斷提升成本優勢，迅速反映成本管理過程中存在、的問題，并實施針對性改進措施，整合企業成本核算、成本控制等管理模式，促進成本管理的有效開展，實現企業健康、平穩發展。

參考文獻：

[1]劉辰，初鳳榮.成本管理對提高企業經濟效益的作用研究[J].經營管理者，2014（06）.

第8篇：制造型企業成本控制范文

關鍵詞：外銷產品設計成本控制 優化

產品設計是隸屬于工業設計下的一個種類，是企業開發新產品的重要階段。產品設計的成本是企業成本的重要組成部分，企業要降低成本，就需要對產品設計進行成本管理與控制。

一、外銷產品設計簡介

產品設計是指對幫助人類生存與發展和維持生活的各種工具等物品進行設計的活動。產品設計在以前也被人們稱作造型設計，隨著時間的推移和社會的進步，這種觀點得到了修正，人們對產品設計的理解越來越深，對產品設計賦予的內涵越來越多。人們對產品設計的要求從產品的外觀設計和結構設計與視覺要求相符合發展成為對產品賦予活的精神的追求。對產品設計的要求突破了傳統的功能主義，而對產品設計賦予了更多的人文精神。產品設計流程大致分為三個階段，分別是：發現階段、設計階段、實現階段。發現階段是通過對目標群體的身份、資產等市場信息的研究和評估，確定出需要。設計階段是將確定的需求通過創意的整合，形成有形的方案。該設計方案要對產品技術、消費文化、商業開發等諸方面做足充分的考量，形成一個可開發、有市場、有潛力的產品設計方案。實現階段是指將設計變成實物并為客戶使用的階段，實現產品設計的最終目標。外銷產品的設計要立足于其特定要求，在產品設計中要考慮到該產品的銷售對象地區的客戶情況，在產品開始設計前即發現階段下更大的功夫。

二、外銷產品設計中的產品成本概述

產品設計對產品的成本有很大的影響，產品設計過程中本身會產生時間成本、人力成本、資源成本等，更重要的是產品的設計決定了產品加工制造的方式、工序和材料的運用等，而這幾方面在企業成本中占有很大的比例。因此，設計方案的變動會導致企業產品的制造成本的波動，優秀的產品設計方案能夠和企業現有的生產能力完美的結合，既能配合企業現有生產技術，減少浪費，又能最大限度的實現產品的質量要求。產品設計除了能影響生產成本等有形成本之外，還能對產品的某些無形成本構成影響，如對產品機會成本的影響。優秀的產品設計能在市場中引起更好地反響，有利于企業開拓市場，擴大產品生產規模，從而降低生產成本。另外，優秀的產品設計能夠有效地規避各種專利等法律障礙，降低企業機會成本損失的概率。因此，加大對設計的投入會提高產品設計階段的成本，但對整個企業而言，是一個有機統一的整體，設計成本的增長能降低整個企業的生產運營成本。因此，設計成本的控制并不是單純的降低產品設計的成本，應該將產品設計納入到企業發展的全局考慮。對于外銷產品而言，產品的設計顯得尤為重要，外部市場相對于內部市場有很大的區別，各種法律障礙在產品設計中很難全面規避，企業對外部市場的運行態勢也遠不如對內部市場這樣了解，這就要求企業在產品設計時要花費更多的精力，不僅要考慮產品有形的生產成本，更要考慮到企業產品無形的機會成本。

三、外銷產品設計中的成本控制優化方法

（一）外銷產品設計流程中成本控制的優化方法

在當前的社會，企業要保持競爭力，必須要持續不斷的進行新產品的開發，而新產品的開發離不開一套完整的開發設計流程。而要對產品設計進行成本控制，就不得不對產品的開發設計流程的成本控制進行優化。

第一，在產品發現階段的成本控制優化方法。產品發現階段主要是進行產品機會的尋找工作。企業要通過優化產品發現開發、專利法律研究、目標客戶消費習慣研究的策略來加強新產品的開發。企業要獲得利潤必須要有良好的產品，而現階段各大企業的新產品開發日新月異，整個社會上幾乎所有類型的產品都已經存在了，而產品的設計需要有別于市場上已有商品的獨有特征，而對市場上商品信息的收集工作能幫助產品設計者設計出契合市場的產品。另外，對目標市場的專利法案和專利技術的研究能幫助產品設計規避應對專利訴訟的風險，從而降低企業的運營成本。再有，良好的產品機會能幫助產品設計一次成型，避免在以后的運作中因各種原因修改產品設計，從而降低成本。產品發現的目的是要對產品的設計提供素材，因此在將產品發現傳達給設計人員進行設計時要準確精煉，要能讓設計者準確地理解產品的各種需要，防止產品設計時走彎路。外銷產品的設計更要重視上面這些因素，從目標市場產品發現的開發、專利法律的研究以及目標客戶消費習慣的研究著手，從產品發現階段實現成本控制的優化。

第二，在產品設計階段的成本控制優化方法。產品的設計階段是將產品的概念和各種特征、要求創造性的設計成型的階段，產品的設計以產品的發現為前提。優化產品設計階段的成本控制方法首先要求設計人員對企業的生產工藝十分了解，在設計產品時能根據企業現有的生產技術標準進行設計，能做到最大限度的降低產品設計在實現階段的成本。其次，企業要對產品的設計標準進行優化。一是對產品設計中通用零部件的規格標準進行優化設計，二是對設計圖紙使用的標準進行優化管理，三是對產品設計圖紙審查責任制度進行優化。企業進行產品設計時，會用到很多已有的零部件作為基礎或構件，或者很多產品會用到相同的零部件，如果這些零部件的規格不統一，會導致在每一次產品設計中都會重新制作這些部件，而產品設計完成后，這些部件就失去了作用，成為廢品，這會導致大量資源的浪費，增加產品設計的成本。制定統一規格標準的部件能使這些部件循環使用，節約了資源，降低了企業產品設計的成本。對設計圖紙的使用標準進行優化管理能使設計人員形成節約意識，在設計工作中節約使用各種材料，以降低材料的消耗，從而降低產品設計成本。優化實施設計圖紙審核責任制度能提高設計人員以及設計審核人員的責任心，及時發現設計中的錯誤，避免可能因此而造成的損失。再次，設計人員要優化產品的結構設計。設計人員在保證產品結構、性能、精度、文化等的基礎要求上，要盡量優化產品的結構設計，使產品達到簡潔實用的效果，在滿足功能的前提下選擇最簡結構。通過對產品性能的優化，削減產品多余性能以降低產品材料的使用量，從而降低企業生產產品的材料消耗成本。最后，企業要對產品的設計周期進行優化，使新產品能在最佳的時間上市。新產品設計的速度越快，完成的時間越早，越有利于產品的市場開發，能為企業創造出更大的利潤。同時，產品設計周期越短，產品設計的效率越高，降低了單位產品的實際成本，還降低了人力成本。

（二）運用協同式產品設計的方法達到優化控制成本的目的

在產品設計過程中，對每一個階段不能單獨孤立的進行，而應該協同考慮產品設計的各個環節，對產整個品設計的程序進行優化。協同式產品設計指的是并行工程的實施，其包括產品發現、產品制造等在內的整個設計上下游有關的流程。協同式產品設計要求對這些流程進行同步整合，摒棄了舊式的從設計、制造、組裝逐一進行的過程，形成一種同步完成產品開發、制造、生產整個過程的產品設計方式。虛擬制造等新興技術的發展為協同式產品設計模式的運用提供了技術支撐。在新技術下，產品設計的各個環節包括上游的產品概念、下游的產品制造能做到無縫連接，企業在設計階段就能通過信息技術將設計方案傳輸到制造單位開始制造，設計完畢后，產品的制造也完畢，這種方式非常適合小規模的個性化商品的開發。協同式產品設計極大的節省了各個產品設計環節的對接成本，極大的提高了產品的設計、生產、上市效率，降低了產品設計的時間成本和企業運營的成本。

四、結束語

外銷產品設計中的產品成本控制與普通商品設計中的成本控制模式大體相當，只是要更加注重產品發現階段的控制，在產品設計和生產階段要完善各種管理運營制度和使用新型產品設計技術，以達到降低成本的目標。

參考文獻：

[1]魏永宏.產品成本控制與優化的策略研究[J].財經界（學術版），2014.

第9篇：制造型企業成本控制范文

制藥企業的成本構成和成本特點同一般的制造型企業有許多的相通之處；因此，對制造型企業的目標成本管理體系的構建也能夠有效應用于制藥企業。因此，建立目標成本管理體系，可以使企業按照預先制訂的成本目標，對企業生產經營過程中的成本費用實施有目標的掌控；通過實現和完成目標差距，達到降本增效的目標。

一、制訂合理的、具有可行性的目標成本

推行目標成本管理體系，通常使用標準成本系統的方法開展管理。標準成本系統可以將事前的成本計劃、事中的控制及事后的核算完美地結合起來。標準成本系統一般包含如下方面：標準成本、差異分析及差異處理。

確定標準成本是基于對市場狀況和公司產品成本、價值展開細致掌握的基礎上，通過確定產品的直接材料、人工和制造費用的標準成本，從而制訂出產品的單位標準成本。上述直接材料、人工和制造費用等項目的內容構成雖然有差別，但其標準成本的確定要素基本都是價格和數量兩個因素。上述項目數量標準定額的確定，應當由企業的技術、生產部門在對企業生產的現實狀況進行實際考量的基礎上，運用數理統計等手段加以確定；不同項目價格標準的確定，則應由會計部門牽頭并會同采購、人事等部門共同進行協商確定。在確定單項產品的標準成本之后，就應將其應用于實際的工作考核中去。在期末核算出實際發生成本同標準成本的差異時，通過對成本項目結果差異實施分析，確定差異形成的因素，并據此展開調查，根據對差異產生的分析結果，提出科學可行的提高與改善措施，從而提升企業成本管控的效果和效率。標準成本不僅為企業開展成本控制提供了科學的參照，其對于企業存貨的計價管理工作、日常的經濟決策，都提供了極大的方便和幫助。

二、分解、落實目標成本責任

企業在制訂具體的目標成本之外，也要對目標成本責任實施細致的分級管理；把成本目標層層向下分解，把具體的責任落實到單位各部門、生產小組、個人，各責任單位和人員把分解落實的成本作為對實際發生成本控制的標準。經由對成本指標的層層分解，就能夠建立一個完整的，以確保目標成本達成為核心，由多個分級指標所搭建的成本控制體系。在由此搭建的體系中，不同指標與企業各相關部門及職員都緊密聯系，通過建立細分到班組的企業經濟核算制度，核算、分析企業部門、班組、人員的生產耗費，及時對比、分析、發現生產執行過程中的問題。

企業在對目標成本進行分解、落實時，應當確保其既具有合理性又留有一定的余地。合理性指的是責任單位、部門通過切實的提升可以完成的既定目標；留有余地則是指因出現無法提前預知的增支因素而使成本耗費超過目標成本。分解、落實目標成本之后，企業在成本核算、管理過程中，企業各單位、部門就要以企業內部統一確定的材料、水電價格來確定直接材料、人工、制造費用等。這個過程中，核算的重點是準確計算消耗、產出的真實情況，并及時進行原因分析，采取得力措施保證目標成本的實現。

三、加強對成本管理的過程控制

（一）對直接材料費用的控制

材料成本在制造型企業成本中占到較高的比重，是成本管控工作的核心。企業要為此加強完善材料的采購、驗收、領用等一系列制度。要通過制訂完善的采購計劃、領用計劃，強化材料在整個生產流程的管理工作。在開展材料采購工作時，采購人員要及時了解市場行情變動，綜合對比質量、價格等多種因素，并通過科學方法測定最佳的采購批量，達到材料采購既能滿足日常生產的需要，又能最大程度的降低企業的資金耗費、占用。企業同時也要重視材料的驗收環節，要重視質量檢驗人員職能作用的發揮，對質量不達標、超出采購批量的材料拒絕辦理。在材料領用環節，對具有消耗定額性質的材料，應密切執行定額發料的程序。相關的職能人員也要及時開展檢查工作，，掌握材料的日常采購、驗收、領用環節工作；以保證材料管理制度實現提升材料利用效率，使材料耗用成本下降的目的。

（二）對直接人工費用的控制

在確保產品質量的基礎上，企業應當通過合理、有效的安排工時，根據實際的生產情況確定勞動定額，并保證其合理性。應當通過建立合理的懲罰與激勵制度，鼓勵員工掌握新工藝、科學的技術方法，提升勞動技術及生產率。企業也應當在成本管控實踐中構建以人為本的管理思路和方法，通過主動提升工人的勞動條件，來激發工人工作的積極性。企業同時能夠通過制定實施科學的用工措施和職工保險制度，達到控制企業生產人員數量，提高企業員工使用效率的目的。

（三）對制造費用的控制

在水、電成本的控制方面，企業可以通過對設備進行合理選型，做好電力核定的負荷工作，推廣新的節電技術，來降低電力消耗；企業可以在條件允許的情況下通過對水的循環利用，實現節約資源、降低消耗的目的。另外，企業應通過組建精干、高效的管理部門，通過定崗、定編、定員措施，壓縮管理人員的日常費用開支，對企業的辦公、電話、差旅等費用開展指標性控制。對于難以直接指定控制指標的費用，企業要通過嚴密的內控和審批制度，實行科學的監管，堵住漏洞。

同時要注意到，企業僅僅使用內部管理來降本增效的效果已經開始收窄。因此，企業還要認識到引入最新科學技術，進行生產技術革新的重要性。通過使用新技術，對生產計劃和過程進行改進、優化，合理配置生產要素，從而實現降本增效，增強企業整體競爭力的目的。

四、建立有效的目標成本激勵制度

事前的成本計劃即使十分周詳、嚴密，也需要實際的人員執行、操控。因此，如何調起職工的成本管理參與度，是十分關鍵的工作。要通過制定實行合理的激勵機制，來促進目標成本目標的達成。

（一）推行整體的成本目標激勵

推行這種激勵制度，能夠使職工們廣泛參加到成本目標的制定及實施過程中去，降低部門之間的矛盾和利益糾紛，使企業層級目標和部門、個人的目標融為一體。通過全員加入到目標成本計劃的制訂和實施，能夠促使部門和個人的目標同企業整體目標實現一致化。成本目標要想產生理想的激勵效果，應當做到其既具有一定的挑戰性，又不至于無法實現。

（二）推行參與激勵

成本管理實踐存在于公司管理工作的每一個細節方面，每個部門、職工的行為都可能對企業的成本管理施加一定的經濟后果。因此，通過使職工都加入到成本的制定、實施、控制工作中去，可以產生如下的積極影響：首先是提高成本控制指標的可靠程度。使基層員工參加到成本計劃的制訂中去，可以使確定的成本指標更貼合實際，對成本管理工作更具有實際指導意義。其次是通過參與企業或部門成本計劃的制定，通過親力親為，有利于其獲得精神上面的滿足，強化其責任感。通過這種充分參與工作，能夠促使員工將成本計劃當作義不容辭的責任，更好地在工作中實際執行。

（三）嚴格考核、獎懲制度