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關鍵詞:道路運輸企業; 運營成本;成本控制
中圖分類號: C29 文獻標識碼: A
目前我國許多運輸企業運營成本控制還相當脆弱,而有效的運營成本控制是企業在激烈的市場競爭中成功的關鍵。但成本控制絕對不是單純的成本壓縮,需要建立起科學合理的成本控制系統,讓企業的管理者清楚地掌握成本構架、成本控制要點,從根本上改善企業成本狀況,從而真正實現有效的成本控制。
一、道路運輸企業運營成本控制的概念
所謂道路運輸企業運營成本控制,就是指企業在運輸生產經營活動中,用一定的標準對成本的形成進行監測、調整,保證企業達到成本目標的過程。其目的是以最少的資金消耗完成更多的運輸工作量,并要在運輸生產經營過程的各個環節,厲行節約,降低成本,提高經濟效益。其任務是通過建立健全成本控制系統,運用各種控制手段與方法,對成本的開支進行適時、全面、有效的控制,防止運輸生產經營活動中的損失和浪費,避免成本偏差的發生,保證企業成本目標的實現。
二、目前道路運輸企業運營成本控制中存在的問題
道路運輸企業運營成本控制是隨著單位對內強化管理,對外滿足社會需要而不斷豐富和發展起來的。我國企業在長期的實踐中總結出了一些運營成本控制管理方面的方法和措施,如成本管理、成本否決法等等,但由于受種種因素的限制,這些方法和措施還不夠完善,存在著一些缺陷和不足。
1.總體認識上存在的問題
相當部分人認為運營成本的控制只是單位管理人員的控制,與其他人無關。筆者曾對福建省道路運輸九大公司進行抽樣調查,結果顯示:大部分人對運營成本控制概念模糊,特別是駕駛員和修理人員,他們認為這是基層管理人員的控制,而基層管理人員認為是上級管理人員的控制,一些未改制的企業更加明顯。
2.油料控制存在的問題
(1)油耗標準難于制定。運營成本的控制關鍵在于制定比較合理的消耗標準,而在制定車輛油耗標準時存在難于準確制定的問題。
(2)燃料消耗的獎懲辦法難于確定,獎懲實際效果往往事與愿違。曾經出現每個駕駛員都嚴重超定額消耗,而他們卻愿意接受處罰的不正常現象。
(3)考核執行難。在實際測量每位駕駛員的油箱內實際庫存油量時,測量者往往忙于日常的業務,沒有去認真測量記錄,而是根據駕駛員自行申報的數量進行填寫,造成考核數據不準確。
(4)加油發票報銷監管存在漏洞。駕駛員與定點加油站互相勾結,虛開發票多報銷的現象難以監管控制。
3.修理費控制存在的問題
一方面,車輛的維修需要較強的專業知識,修理費用與修理人員技術的好壞有關,即修理技術好壞直接影響修理成本。另一方面,如果沒有設置技術監督部門,就很難界定是否需要修理,是更換小零件還是更換總配件。此外,如果車輛在長途運行過程中,駕駛員打電話說要更換某個配件,在沒辦法到達現場的情況下,企業管理者也往往難于適從。
三、運營成本控制應采取的措施
1.加強全體職工成本控制規范的培訓,努力提高成本控制意識
基層管理人員、駕駛員及修理人員在運營成本控制中尤其重要。基層管理人員在貫徹執行運營成本的考核方面擔負著重要的角色;駕駛員在燃料、輪胎及修理費等方面是最直接的控制者,消耗量的多少與他們密切相關;修理人員在維修控制方面也是及其關鍵的,他們的技術水平決定著修理費用的多少。
因此,運營成本的控制不是單位管理人員的控制,而是全員、全過程的控制,職工對一些新頒布的成本控制規范知之不多,對新的成本控制方法缺乏了解,這就要求單位職工應加強運營成本控制規范的定期培訓、考核,努力提高成本控制意識。
2.加強燃料控制
(1)制定合理的油耗標準。每一輛車在制造完成出廠時,一般都有最低的油料消耗標準,但是此標準并不能作為考核依據,企業要根據實際線路進行測算,以取得各種車型的油耗定額標準。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級、車輛新舊程度、季節變化等有關。例如:企業新購一輛宇通客車,線路是臨沂至青島,說明書上給定最低的油耗是22升/車百公里。企業在制定油耗考核標準時,不能以22升/百車公里做為考核依據,而是要根據臨沂往還青島線路,用正規操作的駕駛員,總共消耗多少升的油料,然后除以總行程,進行多次測算,以求取平均值來做為考核油耗標準。
(2)制定合理的獎罰措施。目前很多企業采取“半獎同罰”的方法,即按節油金額的五成來獎勵,按超支的全額罰款。其實這是企業油耗控制的又一個盲點。例如:某駕駛員在一個月內本來可以節油100升,當時的油價是5元/升,可是這個駕駛員卻多開200升油的發票,他可得到報銷款1000元,在月末考核的時候,因為他超支了100升,而被罰款500元,這樣相抵后可得500元。如果這個駕駛員按節油100升來算,他只能領到250元的獎勵,與虛開發票相比,他可多賺250元。因此,考慮到駕駛員每月節油有限,在制定獎懲方面,應采取“半獎雙罰”較為合理,即按節油金額的五成獎勵,按超支的雙倍罰款。
(3)重視油箱庫存檢查,提高考核效果。測量者往往忙于日常的業務,無遐顧及看似簡單的測量,造成考核不準確的問題。車輛交接班時,應測量車箱剩余油量,測量者不能為圖省事,具體在測量油箱庫存油量多少時,可以用油標測量法,也可以用加滿油箱的方法來確定。
(4)加強燃料發票管理,改變加油方式,堵塞報銷漏洞。企業應對每一輛車的油耗嚴加控制,最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員,把他們的油耗進行對比,或與同一車型、不同線路的油耗進行對比。如果有明顯超支,則應進行分析每一次加油所行駛路程,是否與實際相符。另外應采取磁卡加油方式,嚴禁與定點加油站互相勾結,一旦發現有不正當的交易,對當事者按貪污和相關規定嚴肅處理。
3.加強維修費的控制
(1)規范維修站點管理,提高維修人員業務素質。正常的保養及小修都應要在修理廠內進行,月底由單位統一結算。由于車輛的維修需要很強的專業知識,一般管理人員是很難全面掌握的。這就要求業務人員提高素質,不斷加強自我學習,努力提高業務水平。如果企業沒有自已的修理廠,應指定修理廠定點維修,月底由單位統一結清費用。如果車輛需要大修理時,應經有關技術鑒定部門審核及領導的批準。
(2)嚴格把好臨時維修費用關。如果車輛是在行駛過程中損壞,那么這就有可能存在維修時駕駛員與臨時維修點相互勾結,存在虛開發票多報銷的現象,以及修理人員為圖方便,不更換小零件而更換配件的現象。對于這種情況,企業領導原則上應同意進行更換修理,但是,所更換的零部件一定要帶回,以備技術鑒定人員對整個更換的零件進行仔細檢查。
參考文獻:
[1]李殿富;會計制度設計與內部控制制度.中央廣播電視大學出版社,2002,5
【關鍵詞】高速公路;運營成本;存在的問題;成本控制
伴隨著我國經濟建設的不斷發展,高速公路已成為我國交通設施中重要的組成部分,推動了國家交通事業的發展。但高速公路的不斷鋪設,致使運營成本直線上升,而公路經營的企業為盡早實現盈利,主動分析運營過程中成本存在的問題并加大對運營成本的管理控制研究,進而使高速公路運營成本支出更加合理化。
一、高速公路運營成本
高速公路在建設完成后,投入使用的這段時間內,管理者為提高高速公路的價值,充分發揮高速公路的作用而采取的一些管理措施,便是高速公路的運營。高速公路運營管理主要是指在竣工通車后,對高速公路進行收費、養護等各項服務,為高速公路的使用者提供更便利、安全的服務,從而提升高速公路企業的經濟效益。依據國家的法律法規,高速公路企業在公路通行期間產生的一切與運營有關的支出,都須算入運營成本之中。所以高速公路運營成本包括行政管理成本、高速公路養護成本、財物費用、質量以及環境成本等。行政管理成本即高速公路運營企業在日常運營過程中產生的一切費用,行政管理成本由兩部分組成,一是公用經費;二是人員費用。影響行政管理成本的主要因素在于人員的數量。
高速公路養護成本是公路運營企業為保證車輛、人員的安全定期對高速公路進行養護,養護過程中用于工程建設所需的費用,包括工人的費用、所用的材料費以及使用機械產生的各項費用的總和。而依據高速公路養護工程的規模大小,又可分為改建工程成本、大中修成本以及小修保養成本三類。財務費用的多少取決于公路企業對項目的投資與貸款的比例。質量成本即公路企業為達到質量標準的要求和未達標而支出的費用。環境成本則是公路運營企業為保護生態環境,促進可持續發展而產生的費用。
二、高速公路運營成本存在的問題
首先,體制因素導致的問題,我國高速公路在建設過程中的投資是十分多的,導致其所屬產權也是不唯一的。因此,致使我國高速公路的運營管理難以統一,并且國有資產的高速公路經營法人權、利分配不均,使得國家對高速公路運營的監督管理工作落實不到位。經營的企業管理者對員工以及工作的監管力度不足,缺乏激勵政策,并且高速公路企業管理者缺乏更高的追求,導致高速公路運營成本很難被調控,這是問題的主要原因。
其次,經營方法導致的高速公路運營成本出現問題,這些問題是由負責公路運營的企業的經營活動產生的。當今,我國某些高速公路運營公司缺乏長遠的經營理念,對出現的成本問題缺乏關注,單純的按照一般單位的管理運營模式在執行。
最后,技術因素產生的問題。高速公路的順暢運行自然離不開雄厚的科學技術作為支撐,同樣我國高速公路的安全運營需要利用高科技。例如,在各收費站、服務站等地方,專門安排檢修服務站,將問題消滅在萌芽狀態,保障人員安全,切實降低高速公路的運營成本,提高企業自身經濟利益。
三、高速公路運營成本控制對策
針對以上出現的問題,高速公路運營企業必須采取措施徹底解決問題,保障高速公路的順暢運營。
首先,公路運營企業需進行體制改革,必須按照我國現代企業的規章制度對自身體制進行調整和完善,分工明確,各司其職。經營的企業需樹立一定的奮斗目標以此鼓勵員工,同時指引著企業向著更高、更好、更遠的方向發展。在體制改革方案中,管理者需要充分調動員工的積極性,以競選或評優的方式晉升,以綜合發展的原則培養工作人員,并根據高速公路的運營發展方向制定相應的策略。另外,高速公路運營企業還需完善自身的機制和職能,提高工作質量。同時公路運營企業的管理者更應提高自身的綜合素質,提升自己的工作能力能夠引領企業健康、穩步地發展。
其次,建立正規化、標準化、公司化的高速公路運營企業。公路運營企業與其他性質的企業有所不同,高速公路運營企業需要考慮運營成本和效率等問題,所以必須建立專業的運營管理企業,專業的運營管理是企業以專業化的角度對高速公路進行運營管理,再以有意義、高效的專業化管理知識獲取市場利益,使企業以低成本、高回報的趨勢不斷發展,真正實現高效率的運作,利于我國高速公路運行系統的良性發展。
再者,高速公路運營企業需要積極采取措施把控成本,包括公路養護費用、財務費用、各項管理費用等,重點把控對象是高速公路日常的養護費用和各項管理支出。我國的高速公路運營企業有必要采取一切有效措施把控運營成本。
高速公路運營成本問題的有效把控是提升我國公路運營網絡系統暢通、安全的重要手段。為有效把控運營成本,公路運營企業創新體制改革,建立公司化運營企業,采取一切措施把控成本,促使我國高速公路運營系統更好、更快地發展。
參考文獻:
[1] 陳永平.高速公路公司運營成本控制的有關問題研究[J].中國鄉鎮企業會計,2014,(8):35-36.
摘要:成本是企業生產經營過程中的耗費,需要企業取得的銷售收入進行補償,成本的降低意味著企業利潤的增加,效益的提高。成本的經濟實質決定了成本在企業經營管理中具有重要的作用,成本決定著企業興衰。文章以北京BJLC有限公司為例進行了成本運營與控制的相關分析,說明企業在生產經營中加強成本控制與管理對提高企業經濟效益和市場競爭力的重要性。
關鍵詞:成本控制;成本管理;經濟效益
一、現代企業成本管理概述
市場經濟條件下,企業是自負盈虧的商品生產者和經營者,其生產耗費是通過生產成果即銷售收入來補償的,而成本就是衡量生產耗費補償的尺度。企業通過商品銷售取得收入,提取成本消耗的份額,用以補償生產經營中的消耗,維持再生產持續進行。所以,成本作為補償生產消耗的尺度,對企業經營起著關鍵作用。
企業競爭求生存以成本控制為基礎。企業通過降低成本進而降低產品銷售價格,提高企業在市場上的競爭力,從而獲得更多的利潤。當企業經營處于困境時,降低成本對企業的繼續生存尤為重要。
企業的經營決策以降低成本為依據。市場經濟條件下企業的目標是提高市場競爭力和經濟效益。要實現這一目標企業必須進行正確的生產經營決策。企業的生產經營決策建立在以成本為核心的科學分析和計算基礎上。
企業經營的持續發展以成本控制為前提。當售價不變,降低生產和經營成本,企業利潤才能增加,企業才有能力尋求新的發展。可見,一個企業盈利、生存、發展與成本控制和管理密切相關。
企業成本控制與管理是一項系統工程,需要建立健全科學的企業成本管理系統:第一,必須根據各企業的具體情況規劃設計,因地制宜,適合特定企業、部門、崗位和成本項目的實際情況;第二,由于成本控制涉及到企業全體職工的共同利益,只有通過全體職工協調一致的努力才能完成,企業領導和每個普通職工都擔負著成本責任,要求企業領導重視,企業全體員工積極參與;第三,成本控制經歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制,到事中的日常成本控制的反饋性控制階段,有效的成本控制貫穿于企業成本形成的全過程;第四,企業根據成本效益原則和本量利分析原理,結合成本與收益、成本、業務量與利潤之間的關系,分析計算出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量;第五,成本控制要達到預期目標,必須通過實現責權利的有效結合,調動企業各級成本責任中心加強成本管理的積極性。
二、成本控制與管理在北京BJLC公司中的應用
北京BJLC公司是北京發展新能源項目的一個重要平臺,主要以投資經營風力發電為主。隨著近幾年國內風電項目的迅猛發展,發電市場競爭日趨激烈,公司發展面臨著極大的挑戰。如何節省資源,降低運營成本,提升公司的成本管理水平,進一步提高公司的核心競爭力,成為現階段公司財務管理的核心內容。其中一個重要的方面,就是如何運用現代企業成本管理理論對公司運營成本加強控制與管理,促進成本管理的科學化,提高企業管理水平和企業經濟效益。
由于風力發電在我國近幾年才得到大力發展,風電項目運行過程中成本的控制和管理,對于國內的發電企業來說是一個新的成本探討課題。風電項目在投入正式運行之后,加強運營成本控制與管理是風電企業能否盈利的關鍵因素。
(一)公司風電項目運行成本分析
1.風電項目運行成本構成分析
風電運營企業的成本主要由項目投資形成的固定資產折舊、項目運營期間的貸款利息、管理費用、生產運行人員費用、運行維護費、材料費(備品備件等)及稅金構成,其中:折舊費用和財務費用占整個運行成本的84%,其他成本占16%。隨著運行時間的延長,成本的內部構成比例會發生動態的變化:第一,風電項目貸款的逐年償還遞減,財務費用所占比例會逐步遞減;第二,隨著設備使用年限的延長和老化,運行維護費用和材料費(備品備件)所占比例會逐年增加;第三,折舊費用所占比例隨著財務費用所占比例遞減會反向增加。
2.風電項目運行成本特點分析
根據成本性態原理,成本按其與業務量的依存關系分變動成本和固定成本,變動成本隨著產品產量(業務量)的增減呈線性變動;固定成本一般在一定產量(業務量)水平上保持相對固定不變。
公司風電項目在運行過程中,生產的產品是電,消耗的原料主要是風能,由于風能是不計價的,因此風電項目成本中的變動成本為零;其成本主要由固定成本構成:包括折舊、管理費用、財務費用、運行維護費用、材料費(備品備件)等項目。可見,公司成本管理和控制的重點是固定成本。
3.風電項目固定成本的管理控制分析
公司風電項目運營中,其成本中的固定資產折舊是和項目投資中設備、房屋建筑物等固定資產投資相關的,對其控制主要是在項目建設階段對造價的合理控制來實現的,一旦投資中固定資產金額確定,折舊年限及殘值確定,固定資產折舊在未來運營期間是相對不變的;風電建設項目投資70%~80%的資金需求需要融資來解決,并通過未來生產運營產生的現金流來償還本金及利息,一旦償還方案確定,財務費用在未來運營期間也是相對不變的;以上兩種費用對風電項目運營成本來說,是相對不可控的,屬于不可控的成本;管理費用、人工費用、運行維護費、材料費(備品備件)等費用支出屬于可控費用,可以通過公司各種制度、加強管理措施及人力資源統一規劃進行合理控制,以達到降低成本的目的。
(二)公司風電項目運行成本管理措施
北京BJLC公司的主要業務是風電業務,公司管理部門通過深入分析風電業務成本構成及其特性,認識到在項目運營期間,加強管理費用、人工費用、運行維護費、材料費(備品備件)等可控費用的管理是運行成本控制的關鍵,采取了以下五個方面措施針對上述成本費用進行重點控制和管理:
1.建立全面預算管理制度,提高企業綜合經濟效益
為了加強成本控制管理,北京BJLC總公司實施兩項舉措:第一,對各風電項目分公司下達年度費用控制指標,通過預算管理,明確風電項目是公司運行成本的責任中心,對項目可控成本負責,并和各風電項目分公司簽訂責任狀,年度進行考核并獎懲。同時責成各風電項目公司將各項成本費用控制指標分解到月度,逐月落實支出。財務部對各項費用的支出情況及時進行分析,提出超支預警,要求在以后月度注意節約。第二,建立“全員、全過程”預算管理,每月末編制下月預算時,各風電項目公司需要根據各自的工作職責安排詳細的工作計劃,并據此編制精細的費用需求預算,將企業的各種消耗和成本費用控制在最低水平,提高企業員工的成本節約意識,從而實現提高企業綜合經濟效益的目標。
2.實行精細化核算管理,建立有效成本控制體系
成本精細化管理是指企業以精確化、細微化、定量化的成本細分理念,運用財務管理技術實現成本最低化與收益最大化目標的資源配置過程和活動。
北京BJLC公司在進行財務成本核算上,結合生產技術經濟指標及財務預算,依據成本習性逐項進行科目設置,按照部門及成本費用用途核算,以便分清各部門成本責任,并且每月對細化的成本要素逐項進行對比分析(與預算成本、歷史最好水平、考核指標、同行業先進水平對比),查找不足,分析原因,制定措施,改善各項管理,狠挖降本增效潛力;同時建立與技術、設備、生產等專業部門對成本影響的分析機制,突出專業管理對成本的貢獻能力,充分發揮運行部門對成本分析的作用,形成縱橫交叉的成本分析體系。通過分析,具體量化各項技術經濟指標對成本的貢獻能力,建立起全員全過程量化的成本控制體系。
轉貼于
3.加強人力資源規劃管理,降低人工運營成本
從國內外情況看,風電項目與火電項目相比,最大特點是規模普遍較小,因此節約人工成本,做到人員的統籌規劃管理,對節約運行成本非常重要。北京BJLC公司的主要措施有:第一,根據風電項目規模的大小,統一進行定員定編;根據崗位的不同,統一定薪及各項福利制度。第二,建立人員的統一調配與共享機制,既避免了條塊分割,人力資源浪費的現象,發揮了人力資源規模化的效應,同時又節約了人力成本。
4.加強設備運行維護管理,降低設備運營成本
公司風電項目在運營中,由于修理費及材料消耗所占可控成本比重較大,對產品成本有較大影響,北京BJLC公司建立了明確的運行維護體系:一方面明確要求將維護體系延伸到風電項目的建設期,了解各項設備的安裝、試運行等情況,充分掌握設備的性能;另一方面做到對設備巡視、半年檢修、全年檢修、遠程監控;對風電機組、變電站設備進行精心維護,按照設備的管理標準進行定期檢查,保證風電機組健康運行。通過以上措施,公司降低了設備維修費用。
5.加強制度化、規范化管理,降低行政管理成本
為了全面有效地控制成本費用,公司關注日常發生的行政管理費用,所屬分公司領導明確要求按照北京BJLC公司的規章制度進行規范化管理,使各部門所發生的各項成本費用始終處于受控狀態。公司采取的主要措施有:職工出差執行出差審批流程,接待工作執行招待費審批流程,公務用車執行用車審批流程。通過以上措施,有效控制了公司日常行政費用的開支,降低了行政管理成本。
市場經濟環境下,企業經營與管理追求的首要目標是經濟效益,企業的一切成本管理活動應以成本效益觀念作為指導思想,從“投入”與“產出”的對比分析來看待“投入”的必要性、合理性,即努力以盡可能少的成本付出,創造盡可能多的使用價值,為企業獲取更多的經濟效益。
(一)現代物流企業的運營成本構成
從當前物流企業的生產運營模式來看,其成本的構成主要有四個部分,分別是管理成本、運輸成本、存貨成本以及倉儲作業成本。所謂的管理成本,指的是在物流企業的生產運營過程當中,用于企業管理的成本費用開支,例如采購方面的處理;運輸成本是運輸企業的一項主要成本開支,它指的是物流企業在實現貨物運輸過程當中,所產生的一系列運輸費用;存貨成本主要包括庫存占壓資金的利息,把庫存占壓資金的利息加入物流成本,這是現代物流與傳統物流費用計算的最大區別,它把降低物流成本與加速資金周轉統一起來;倉儲作業成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本和驗收成本等。
(二)現代物流企業的運營成本特點
每個企業根據自身的生產運營領域的不同,其運營成本特點也會存在較大的區別,就物流企業而言,其運營成本具有無形性、瞬時性以及多樣性等特點。物流企業運營成本的無形性,是因為其自身為社會所提供的主要產品與服務是無形的“物流”,所以其主要的成本開支也就集中在貨物的運輸與流通上,直接的生產材料成本是非常之少的;物流企業運營成本的瞬時性,主要是因為物流企業在提品與服務的過程當中,沒有明確的生產和銷售過程區分,物流產品、物流服務以及物流成本幾乎都是瞬間產生與消失的;物流企業運營成本的多樣性,主要來自于物流企業服務的多樣性,由于物流企業需要根據物流服務合同來提供相應的服務,所以其成本投入也將隨著合同的不同而不同,表現出多樣性。
二、當前物流企業成本控制管理存在的問題分析
(一)對成本控制管理的重要性認識不足
當前,成本控制已經成為了現代企業管理體系當中的一個關鍵性組成部分,因為它決定著企業在激烈的市場競爭環境下的盈利能力,只有通過科學、有效的成本控制途徑,在保證企業產品、服務質量的基礎上,壓縮生產運營成本投入,才能幫助企業開拓更加寬闊的盈利空間,使企業獲得更多的利潤。但是當前我國的許多物流企業都還沒有了解到這一點,他們認為只要不斷提高物流產品、物流服務的質量,就能夠保證企業在市場競爭中立于不敗之地,這樣的想法是錯誤的。因為企業在面臨市場競爭的時候,不僅需要提高產品服務質量,還需要降低產品與服務的市場價格,這樣才能擁有更多的市場占有率。但是產品與服務的市場價格降低后,就意味著企業的盈利空間縮小,在這樣的情況下,就必須要控制好成本的投入,以此保證企業的盈利空間與盈利能力,這樣才能使企業在市場競爭中制勝。
(二)成本控制管理措施有效性不高
目前,在不少物流企業的成本控制管理過程當中,所采用的思想與方法都還較為落后,例如成本控制管理機制有效性、操作性低,成本控制管理措施的綜合性、聯動性不強,預算編制與實施的科學性、合理性不到位等等,這些問題都在很大程度上阻礙著物流企業成本控制的有效性提升。就當前的物流行業發展現狀來看,不論是物流企業自身的結構,還是物流市場的結構都越來越復雜,這樣的情況使得物流企業成本控制需要考慮的問題與因素越來越多,既全面、又具有科學性與操作性的成本管理措施才能夠保證物流企業成本控制的有效性,否則就會使得成本控制管理工作成為無用功,難以對企業的發展起到促進與保障作用。
三、物流企業成本控制的有效途徑
要提高物流企業成本控制的有效性,除了要提高對成本控制管理的重要性認識以外,更主要的是要針對企業成本控制管理機制有效性、操作性低,成本控制管理措施的綜合性、聯動性不強,預算編制與實施的科學性、合理性不到位等問題,進行創新與改進。
(一)樹立先進的成本控制管理理念
物流企業的思想理念必須要與國際接軌,從西方的市場發展中吸取經驗,了解、認識清楚成本控制對于現代企業生產與發展的重要性,真正將成本控制看做是企業經營管理體系中的一個重要組成部分,并在實際的企業運營、生產過程當中,投入足夠的實踐力度。要加強對企業內部的成本控制思想理念宣傳,除了企業的管理層、領導層之外,要求企業的所有成員都要具備成本控制意識,為物流企業具體的成本控制措施實施打下思想基礎。
(二)改進物流企業成本控制管理機制
1.要在企業中推行全面成本管理發展戰略,健全成本控制管理組織體系結構。
所謂的全面成本管理,就是將企業生產、運營的各個環節、各個方面,不論巨細都納入到成本控制與管理的范圍內,將企業成本控制與管理的責任、目標分配到每一個員工的身上,讓所有的企業成員都參與到成本控制管理的工作中來,壯大、健全企業成本控制管理組織體系結構,提升企業整體的成本控制積極性、能動性。同時,還需要建立一個專門的成本控制管理機構,監督企業的成本控制措施實施情況,保證全面成本控制管理在企業中有力的推進。
2.建立有效的采購成本控制體系。
企業應設法降低物料采購的各項費用,強化采購人員的業務素質,積極采用JIT采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等現代采購技術,按照物項采購價值實施ABC技術分類管理,將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。
3.建立物流成本綜合管理框架。
物流綜合成本控制的實現框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網絡管理系統控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、分析、控制、決策等步驟,物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據,結合其他技術、經濟因素等進行研究、分析,決定采取的行動方針,并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優化管理。物流系統是一個龐大而復雜的系統,對其進行縱向優化需要借助適當控制方法和手段,使其與橫向控制交織進行。常見技術手段包括作業成本管理法、數理分析方法等。
(三)提高成本控制管理措施的綜合性、聯動性
1.以物流合理化為途徑,降低成本開支。
物流合理化是指使一切物流活動和物流設施趨于合理,以盡可能低的成本進行高質量的物流活動。物流的各個活動的成本往往此消彼長,若不綜合考慮必然會造成物流費用的極大浪費。物流的合理化要根據實際物流流程來設計規劃,不能單純地強調某一個環節的合理、有效、節省成本,而是要從企業經營的整體考慮。如運輸方式、運輸路線的選擇,倉庫位置的選擇,貨物的堆碼技術選擇等。
2.以物流速度提升為途徑,降低成本開支。
通過提高物流的速度,能夠在很大程度上減少物流企業的成本開支,因為它可以降低企業在運營過程當中的資金占用量,減少貨物的存儲費用。當然,在提升物流速度的同時,必須要考慮到物流的安全性等因素。
3.以優化物流服務為途徑,降低成本開支。
從某種意義上來講,提高客戶服務水平是降低物流成本的有效方法之一。但是,超過必要量的物流服務不僅不能帶來物流成本的下降,反而有礙于物流效益的實現。所以,在正常情況下,為了既保證提高對客戶的物流服務質量,又防止出現過剩的物流服務,企業應當在考慮客戶產業特征和商品特性的基礎上,與客戶充分協調,探討有關物流配送的組合、降低物流成本等問題,在提高物流服務質量的前提下,尋求降低物流成本的最佳途徑。
(四)做好企業自身的預算編制工作
一套科學、合理且具有操作性的預算編制,是企業實現有效成本控制的關鍵,所以物流企業應當做好自身的預算編制工作。
1.要保證企業預算編制的科學性與合理性。
物流企業在進行自身的全面預算編制的時候,必須要有專門的工作人員與技術團隊來執行相關的工作內容,要提高企業全面預算編制的科學性。同時,還要嚴格基于企業的自身運營、生產特征,保證制定出來的預算符合企業的切實需要,能夠保證企業各個工作環節的正常運轉,確保全面預算的操作性。
2.細化預算編制要求。
企業預算編制過程中要將每項工作都做到細化和規范化,制定出企業預算每一個業務和活動的計劃,針對企業不同階段工作、不同業務內容和不同財務環節而制定出企業預算編制的要點,通過對企業預算編制的整理形成企業預算編制的細則和參考,以利于查詢和及時修改。
3.提高對非財務資源的重視力度。
【關鍵詞】風力發電企業;運營成本;合理控制;管理
經濟學的基礎就是對人的假設:人是理性的經濟人。我們都會有這樣的體驗,在投資某一項目時,都會先進行成本測算和預期收益回報率的比較。一個企業的成本,體現在企業為進行生產而投入的資金的總和。它是可以通過數據信息來衡量的。風力發電企業的運營成本的合理控制,是該類企業參考相應的財務制度法律法規的要求及自身的財務營利目的,綜合各種成本控制技巧,將各種成本合理控制在一個水平內的活動。加強風力發電企業在市場競爭中的能力,那么無疑要從控制成本入手,開源節流,這樣才能達到我們企業的效益最大化的目標。
1.總括
用風力來發電,在我們國家是新近引入的概念。但在西方的發達國家特別是荷蘭,已經走過了發展探索的很多路了。我們國家綜合考慮風力發電的各種因素與影響,最終決定大力引進這種先進能源開發技術。我們來看一組數據,就07年的大概上網用電量為出發點,假設一度電我們可以省下一分錢,那么一年下來我們可以少支出5200萬元。因此,如果我們不采取相應的措施來降低我們的運營成本,那么成本就會擠占我們的利潤空間。為此,我們要綜合考慮各方面利益的權衡,無論經濟上的還是社會上的,達到各方效益獲得者的相對滿意。
2.合理控制風力發電企業的運營成本的策略
風力發電是一種初始投資額巨大,并效益回收期長且相對平穩的行業。因而很多私人無力投資。根據相關數據分析指出,將來風電運營成本整體下降,這無疑有利于風電企業的進一步發展。我國的風力發電正是起步階段,需要不斷與市場磨合尋求發展。產能的過剩在市場上早已顯現,運營成本居高不下也已經不再是新鮮話題。基于此,如何降低成本而又能達到有效生產考驗著我們風電企業的每一位從業人員的智慧。
(1)完善風電企業的運營成本控制制度。設施投資即建設投資這一塊,我們暫且不談,本文談的運營成本控制是在已經建設好的風電企業的運營成本這一塊,具體包括:設備日常維護、財務上的投入以及工作人員的工資收入等等管理層面的。為了能夠達到控制當前風電企業運營成本居高不下的局面,需要建立一個完備的運營成本控制制度。對每一項投入都進行預算分析以及合理的測算,這不失為一個可行而有效的控制成本的方法,可以使運營成本牢牢掌握在可控范圍以內。
(2)樹立工作人員的質量意識,給服務高水準以保證。我們風電企業的成本居高不下,有很大一部分是因為我們國家的專業從業人才稀少。因為我們風力發電意識較晚,與西方的發展當然有較大差距。比如:由于技術不到位而引起的維護故障的出現,嚴重的時候甚至會停機,嚴重影響了生產能力,造成企業的損失和成本投入的增加。所以,我們要鼓勵員工們不斷學習,提高業務水平,在他們心中建立起一種成本質量意識,讓員工們以主人翁的態度來對待工作,不斷提高自身技術水準,降低故障率,從而降低企業運營成本花銷。
(3)積極推進先進技術在風電企業的運用,大膽創新。風電行業本是一個技術要求極強的行業。先進的設備,科學的管理概念都可以實現資本對人力的有效替代效應。根據調查資料顯示,近年來我國風電企業注重對先進技術的引進,從而大大降低了成本花銷,提高了生產能力和企業效益。因此,對先進技術的積極引入是風電企業發展的又一個重要方向。包括對信息管理支持系統、大功率發電機器材、纖維技術等的引入,這些技術可以提升經營管理水平,從而達到降低運營成本的直接目的。
(4)加強政府對風電企業的支持力度。在能源日益缺乏的今天,風力發電適度地緩解了這一缺陷。作為一種潔凈能源,政府考慮到國家的科學發展觀的實踐,應大力扶持風電行業。現在的市場情況是,風電企業投資大,而國家扶植力度有限,沒有落實補貼政策對風電企業的實施,導致風電企業利潤空間狹小,發展緩慢。所以,筆者建議,政府應大力提倡風力作為發電的潔凈能源的開發使用,出臺相應的措施,對風電企業給予政策補貼,或是給予風電企業稅收優惠,努力創造良好的政策環境,給以風電企業更大的生存發展的空間。
(5)優化資金結構,豐富融資渠道,降低資金使用成本對企業長遠發展的阻礙性。我們不難發現這樣一個現實,風力發電企業的初期投資額巨大,但是在建成投產后,持續投資額相對來說較小。這是什么概念呢?若企業使用的資金成本高,而獲得收益回報所需時間跨度大,那么企業將會為利息支付背上沉重的負擔。而財務管理上的融資工作做得到位的話,更是實現風電企業運營成本降低的一個重要途徑。根據相關調查顯示,我國的風電企業的融資方式,最大的構成部分是貸款,而且利息比較高,對于風電企業這種回收周期漫長的企業來說,利息額的支付將成為企業的重要負擔,這勢必會影響風電企業的長期健康發展,該拿來投資改善經營的錢都拿去交利息了,那哪來的錢發展?辦法總比困難多。風電企業可以組織財務人員,綜合分析各種資金使用模式對公司利益的影響,既要考慮到融資速度,也要考慮到融資的成本,從而確保企業有錢發展,不會發生資金鏈斷裂,又不會支付太過高昂的資金使用費。
3.結語
綜合上述內容,風電企業在國民經濟中的重要作用已不需要再次強調來達到凸顯。我們需要重視這種能源的開發利用,力求風力發電增強自身的競爭實力,能在未來的能源大戰中占據穩固的位置。然而現在我國的風電企業面臨著許許多多的問題,而運營成本過高在這些問題中突顯出來,亟待我們的妥善解決。為此,筆者經過閱讀相關資料和行業觀察,分別從制度層面、技術層面、人員管理層面、國家扶植層面以及財務融資方面這五方面來提出針對解決問題的措施,希望給我國風電企業更好發展提供參考建議,希望風電企業的明天更美好。 [科]
【參考文獻】
[1]于漢啟.我國風電發展的成本與風機選型研究[D].華北電力大學(北京),2009.
信息化發展是當前時展的大勢所趨,國家的信息化進程也是一個國家發展水平的代表,所以當前,我國各行業都開始了大力度的信息化轉變,隨著市場的變化和經濟體制的轉變,我們需要建立一個有效的信息服務系統,通過這個平臺的運作,進行數據信息的處理、傳遞、共享,我們要建立其系統還要加強幾方面的能力:①信息基礎建設。基礎建設指的是計算機的軟硬件、實際操作體系,還有相應的操作平臺和技術。②信息資源組織。信息資源的組織上,我們要做到能夠對系統內部和系統外界的不同類型、不同載體、的數據信息進行有效采集、存儲、整合、利用,使其能夠運用在系統的實際運作中。③應用系統的設計。指的是適用于企業的信息系統,在有需求的時候,能夠及時的進行信息傳遞。這些方面是信息服務系統的重點,也是在企業信息管理中的難點。
2我國通信企業信息資源的現狀
我國通信企業的信息資源建設通過多年的發展已經逐步完善,而且有了很大程度的進步,但總體來看,還是存在著一些問題,首先是基礎信息數據庫的建設相對落后,由于信息系統的發展比較晚,基礎數據庫的建設還不夠全面,數據庫是實現各種技術的實際源頭,我們要建立適合于地區性的,具有不同使用特色的網點分布式數據庫。其次,缺少指導信息資源開法的戰略性規劃,目前,我國信息系統的規劃,一般是由信息部門獨立策劃完成的,這是屬于信息系統的執行環節,規劃內容一般是改進信息系統計算機的軟硬件、程序和內容等,在執行部門之上,我們當前缺少大方向的戰略規劃,簡要來說,就是我們需要更高層次的信息資源指揮,對資源發展的統籌安排,發展戰略的指定、系統技術的研發、發展趨勢判斷等,這些因素占著資源建設中的主要地位。
3信息資源戰略
針對以上問題,我國通信企業信息資源的建設應努力做好以下的工作:a.做好信息資源利用的戰略性規劃。部門分割式的管理辦法在我國今后相當長的時間內還將起作用。以加強信息資源的共享和集成化為目標。通信企業信息資源的總體規劃應從上至下進行,包括跨部門的信息資源利用總體規劃和部門中心節點的戰略規劃。b.搞好企業信息管理建設。雖然目前追求企業數據庫的全面建設,但可以先在現有統計與技術數據庫基礎之上,先行選擇技術及經濟基礎較好的、影響經濟全局的重點決策項目,從這些項目起步,逐步建立多部門協調配合的、可以提供綜合的企業數據庫網絡系統。
4建設會計信息系統,積極節約企業運營成本
4.1信息資源建設和應用系統的關系
信息資源建設和應用系統之間的建設應是互動、互利的關系。信息資源建設是應用系統建設的基礎,應用系統的大量開發將為信息資源建設提供多種需求,使之朝著實用、經濟、有效的方向健康發展。市場供求互動的機制在信息系統建設領域同樣發揮著作用。
4.2正確建立會計信息系統,將數據的歸集完整化
通信企業要確保所有構成生產成本的材料、人工和制造費用等項目均根據公司成本核算方法得到正確的歸集和分配,以真實反映所有自制半成品和產品的成本,確保月度生產成本差異,分析作為節約成本和提高生產效率的可靠依據,確保成本計算表、成本差異分析報表和制造費用差異分析報表的準確性,確保所有成本核算報表均經過適當的審核批準。原材料分為兩部分:一部分是已到貨并辦好入庫手續的,月末應付會計根據發票金額以及有關附加費用(運輸、保險和關稅等)直接記入供貨單位的應付賬款科目;另一部分是已到貨但未辦好入庫手續的,月末應付會計根據采購部綜合業務經理提供的《已收貨物未收發票清單》,根據材料標準成本計算未開票的已收材料金額,并暫估入賬。倉庫按照永續盤存方法進行日常盤點。每月月末日,倉庫負責全面盤點,財務部應付會計將倉庫提供的材料盤點報表與財務帳的材料科目(數量欄)進行賬目核對,差額部分作為盤盈盤虧,應付會計根據標準成本暫計入“待處理流動資產損益”科目,并將待處理流動資產清單提供給物資管理部儲運經理、采購部綜合業務經理和財務部總經理。對于記入“待處理流動資產損益”科目的流動資產,物資管理部儲運經理負責組織相關部門(市場采購部門、財務部部、營銷部等)負責人查明盤虧盤盈的原因,并將責任落實到具體個人。
4.3消除成本控制的誤區
企業的成本控制不是意味著必須節約,成本越低越好,這是不正確的觀念,很多人對成本控制存在誤區,認為其控制是對支出和投入的縮減,這樣的理解是片面的,通信企業的成本控制要有一定的度,通過這個度使服務和控制處于和諧的狀態,一味的減少投入和支出會導致服務質量下降,對服務人群造成影響,損害企業的形象和信譽,降低市場競爭力,這樣的成本控制是無意義的,所以通信企業的運營成本控制要合理制定,平衡服務、產品質量、資金之間的關系,不能動搖對客戶的優質服務。
4.4適當調整成本率,節約運營成本
成本率不是一個固定的數值,它是流動性的概念,成本率要隨著企業的發展、競爭狀況、市場體系等隨時調整,適應當前的整體運營,如果是幾年的一貫制,那么勢必會導致成本控制不當的情況,所以,我們可以通過適當的將成本率提高,使其成本率和其他非通信企業接近,通過自身的優勢和市場的競爭力,實現擴大經營,提高收入,通過這樣的有機設定,降低變動成本支出,提高收益的比例,實現運營成本的節約。
4.5采取切實可行的措施,降低通信成本支出
通信成本構成主要是通信商品的采購價格和相關的采購費用。通信商品基本是由使用部門申請,采購部門負責采購,這種分工合作有優點,也存在一定的弊端:使用部門往往忽視對價格的控制,致使成本率上升,為改變這種局面,采購部門要盡可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種,可嘗試大宗采購的招標、集團采購等辦法。成本控制經理要監督采購價格的執行情況,并對成本進行動態管理,這樣才能為控制成本、增加收益提供一個可能的空間。通信產品的流轉部門,要提高各種通信商品的綜合利用率。
5結束語
摘要:加工制造型企業采購成本在運營成本中的比重非常高,而中小型制造企業由于規模小、成本轉嫁能力較弱,抵御成本波動風險的能力不強。在分析影響采購成本的因素的基礎上,結合A公司采購成本控制的策略,總結出制造企業采購成本控制的方法,提出了有效控制采購成本的方法,對與A公司類似的制造型企業采購成本控制有一定的參考與借鑒價值。
關鍵詞:采購;成本控制;供應商管理
中圖分類號:F276.3 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2011)23-0038-02
經濟的全球化及企業全球配置資源使得企業經營和采購的范圍逐漸擴大,制造型企業的業務外包和采購外協的比重不斷上升,采購成本在制造型企業運營成本中所占的比重越來越大。近段時間,大宗商品價格波動加劇,勞動用工成本不斷提升,由于中小制造型企業規模小、成本轉嫁能力較弱,抵御成本波動風險的能力不強,如何有效的控制采購成本、提升企業盈利能力,成為眾多中小型制造企業關注的焦點之一。
一、采購成本控制概述
采購成本包含采購原材料、商品等的進貨價格和采購過程中支出的采購費用兩部分組成。通常,采購成本包括購買費用、運輸、裝卸費用、保險費用和其他費用。采購成本的高低能夠反映企業采購部門的作業績效。
后金融危機時代,國際大宗商品價格波動加劇,國內制造企業面臨著原材料價格上漲和用工成本增加的雙重壓力。為了有效的控制成本,制造企業主動尋找降低成本的途徑,占制造企業運營成本比例很高的采購成本受到了越來越多的關注。相關研究顯示,在傳統制造業中,采購成本一般占產品總成本的50%,在商品流通業,由于沒有生產加工過程,采購成本的比例更高達75%。統計資料分析表明,采購環節每節約5%,企業利潤將增加7.5%。制造企業在日益激烈的競爭環境中,面臨著產品生命周期逐漸縮短、消費者產品需求多樣化等不確定性,如何控制采購成本、降低采購成本,成為提升企業盈利能力和企業競爭力的的重要途徑。
二、A公司采購成本控制現狀與問題分析
(一)A公司簡介
A公司創建于1998年,公司工廠位于中國廣東省廣州市番禺區大石鎮。A公司在廣州、上海及成都設有銷售部,同時在北京擁有授權經銷商。公司主要經營油漆生產加工過程中的各類添加劑。A公司主要采購生產過程中所需的各類原材料和耗材。公司制定了供應商管理制度,在全球范圍內選擇供應商,建立合作伙伴關系。目前,公司主要的供應商有40多個,分布在10多個國家和地區,公司平均每天完成4筆采購訂單,高峰期每天平均完成6筆以上的采購業務。公司每年采購總成本占運營成本的65%,因此對于A公司來說,降低采購成本,對采購成本進行控制是非常必要的。
(二)A公司采購成本控制現狀
1.采購成本居高不下。A公司采購對象種類繁多、供應商分布在多個不同區域,采購管理難度較大。在具體采購工作中,公司采購人員缺乏必要的采購技巧,造成了采購成本居高不下的現象。據企業內部資料統計,A公司采購的部門商品種類價格明顯高于行業競爭對手,從而導致企業整體采購成本高出行業平均成本約8%左右。采購成本居高不下的原因是多方面的,其中涉及到采購制度、采購方法、采購人員管控等。
2.庫存水平高,貨損率高。A公司采購業務與倉儲管理業務分屬兩個部門管理。采購需求由生產部門提出,經審批后交由采購部完成。在日常采購作業中,由于部門之間缺乏有效的信息溝通,經常產生采購延遲、過量采購等問題。這些問題的存在,一方面影響了相關部門的作業,同時容易導致部分產品庫存水平居高不下,部分產品缺貨嚴重。而大量庫存產品的存在,無形中又增加了貨損帶來的損失。
3.供應商管理困難,難以長期協作。A公司現有40多個供應商,而其中能夠保持長期合作的供應商比例較低。由于A公司相對規模較小,大型的供應商對A公司關注不夠,很難形成長期合作關系,導致了企業需要經常進行供應商的選擇工作,同時增加了供應商管理的成本和相關的采購成本。
(三)A公司采購成本控制問題分析
A公司雖然采取了一些措施對采購業務進行管理和控制,但從總體效益來看缺乏成效,企業采購成本居高不下。究其原因,主要包括以下方面。
1.采購基礎薄弱,采購制度不健全。A公司在發展過程中對采購部門的重視程度不斷加強,配套的建立了采購制度,但不夠完善。相關的采購制度比較籠統,在實際操作過程中缺乏監控性,出現了有規章但不按規章辦事的情況。由于制度建設的滯后,間接造成了采購人員暗箱操作、從中牟利的情況,增加了采購成本。
2.供應商的管理存在問題。由于缺乏供應商選擇與管理的意識,A公司在選擇供應商時缺乏主動性,導致與企業交易的供應商并非是最優的,采購過程中出現了一系列問題,增加了采購成本。A公司對選擇后的供應商缺乏持續的管理和供應商開發,無法與供應商建立長期協作關系,過多的采用一次易,導致采購成本上升。
3.采購計劃不準導致庫存量不合理。A公司采購流程設計存在一定缺陷,采購申請主要控制在生產部門,從而導致了生產、倉庫、財務等相關部門的脫節,無法協調運作,由于采購計劃和預測的失誤引起庫存量不合理的現象。
三、A公司采購成本控制方法
上述問題的存在對A公司采購成本控制提出了很高的要求,為了解決這些問題,A公司專門組建了采購成本控制領導小組,對企業現有的采購各環節進行調研、分析,制定解決方案。經過近一年的努力,取得了一定的成績。
(一)建立供應商分級管理制度
A公司為了更好地管理和維護與供應商的關系,A公司建立了一套完善的供應商管理制度。從接觸到最后選定供應商一般需要經歷供應商選擇、供應商評估、供應商發展三個階段,最終目的是降低與供應商相關的成本,進一步降低采購成本。
供應商選擇階段,A公司通過準備階段、詢價、報價分析、風險分析和合作伙伴選擇幾個階段完成供應商的調研、考核和選擇。供應商評估階段主要對于所有業務領域和經營范圍的重要供應商進行評估,同時通過統一的評估范疇以及評估標準對供應商進行評分。在評分的基礎上,按照A公司統一的標準對供應商進行分級,分級管理是后續管理的基礎。最后,在A公司的供應商評估系統上公布評估結果。通過這個步驟,A公司可以實現跨領域找到最好的供應商及加強供應商發展的基礎等目的。供應商發展階段主要根據評估結果為所有供應商提出具體的改進目標,并在改進過程中不斷參與到供應商改進項目中去,在這一過程中有針對性的剔除不合格的供應商。A公司通過這一過程掌握和了解供應商成本情況以及提高供應商效率情況系統、降低采購成本。A公司通過以上步驟選擇和發展供應商,并在這一過程中和供應商一起努力,一起進步,通過向供應商提供其發展所需的各種支持,以利用供應商的創造性最終實現采購成本的降低。
在這一過程中,A公司對供應商進行了有效地細分。A公司將供應商細分為A、B、C、D四類,針對每類供應商設定階段性目標,并加以考核,達到目標的供應商可以提升等級,而沒有達到目標的供應商將面臨降級的威脅。當然,不同級別的供應商與供貨量大小、結算條件等相關。通過這種方式,不斷激勵供應商加強改進,降低成本,進一步降低采購成本。
(二)建立采購量化考核體系,構建采購制度保障
A公司通過一系列的調查和研究,設定了供應商采購管理過程中的各種量化指標,并在具體實踐中加以應用,取得了良好的效果。A公司參照行業內其他企業采購體系建立了采購成本比對體系。該體系收集和記錄了行業內采購的平均價格成本,將該成本作為單次采購的參照標準,如果發現單次采購價格與參照標準出現較大偏離時,將啟動響應機制,進行成本分析。通過成本比對體系的建立和應用,使得A公司和供應商共同認識到行業整體價格水平,使得采購成本控制在合理的范圍之內。同時,針對溝通不暢引發的庫存管理問題,A公司采購部門充分與其他相關部門協作,構建了跨部門的采購協調小組。在實際業務操作過程中,由該小組對公司采購的目標、成本預算、采購計劃等進行共同管理和監督,有效的解決了溝通不暢的問題。同時A公司建立了多項采購管理規章制度,以實現采購操作流程規范化。
(三)構建信息化平臺,采用電子采購
A公司借助自身的ERP系統,構建了基于Web的B/S結構網上采購系統,以支持采購成本控制系統的信息傳輸、、交換。供應商可以通過公司的外網及時獲取所需要的各種信息,在成本控制和同步開發方面通過網絡系統實現供需雙方的互動。
(四)構建共贏的供應商伙伴關系
A公司除了與供應商簽訂戰略合作協議外,還在新產品研發、材料選擇等方面,力爭與供應商之間實現的同步開發和協同成本控制。同時,A公司加強對供應商開發力度,主要措施包括派出管理團隊,幫助供應商提高管理水平;在供應商需要的時候提供資金等支持和幫助。通過這些措施,A公司與供應商建立了密切的協作關系。
結語
傳統的觀點認為,供需雙方是競爭關系,一方的得利就是另一方的損失。而先進的管理理念告訴我們,共贏理念才應作為采購成本控制核心。經過努力,A公司在公司和供應商之間逐步形成了合作共贏的局面,通過多種有效地采購成本控制機制和規范化運營機制保證采購成本控制在合理的范圍內,其采購成本控制的方法和理念對國內其他制造企業的采購成本控制有一定的借鑒意義。
參考文獻:
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關鍵詞:地鐵 經營與管理 現狀 途徑
1 當前我國地鐵企業經營管理的現狀
城市經濟的快速發展,使得人們越來越關注出行的高效與便捷。地鐵由于其先天的優勢,在城市交通建設中正處于的快速發展時期。在“十一五”規劃中,我國制訂了興建1500公里地鐵路網的目標,平均每年要修建300公里城市地鐵。但是,由于地鐵建設項目投資大、周期長、技術復雜、質量要求高、運營票務收益有限等原因,地鐵幾乎已成為一個高虧損、高補貼的行業,一般只能由政府用公共財政去投資建設和維持運營。在世界各國已建成運營的地鐵公司中,只有香港等少數城市的地鐵盈利,其它均有不同程度的營業性虧損。那么作為國內的地鐵企業如何實現盈利已成為當前大家研究的重點。
2 提升經營管理,實現盈利目標的有效途徑
2.1 提升地鐵企業經營管理中的成本控制
2.1.1 實行人工成本控制戰略,提升地鐵企業運營效率
地鐵運營企業的人工薪酬成本占總運營成本的比例是最多的,在運營總成本的35%到50%之間,在地鐵運營的初始階段所占的比例很大。具體的人工組成中:地鐵客服人員占45%,資產管理人員約占45%,資產維護、維修的人工費用占運營總費用的50%。盡可能地提高維護人員的專業水平和技術水平,優化維修團隊的人力構成是提高企業運營效率的有效手段。在地鐵運營企業資產運作水平高、維修人員設備控制力強、修程制定科學合理、地鐵故障很少發生、應急事件不多的情況下,可以適當地減少一線客服和維護人員,降低企業運營成本,提高運作效率。需要特別強調的是,必須培養一批技術專家或專業工程師,切實提高設備運作效率和故障預測水平,提高設施檢測自動化水平,一步一步地減少人工巡查次數,全力打造專業維修隊伍,優化人員組織結構,提高企業管理水平,最終實現企業利益最大化。
2.1.2 實行節能降耗戰略,降低地鐵企業運營成本
地鐵運營企業都是能耗很大的企業,能耗成本非常高,約占總成本的25%-30%。因此,在進行資產管理的時候,必須從投資建設的初期規劃、運營發展中的技術改進、運作過程中的更新換代等各個環節做好節能降耗的工作。盡可能地將節能降耗理念融進地鐵建設的每一個環節,為后續的節能減耗工作做鋪墊。在具體的地鐵運營過程中,要特別注意牽引用電、通風空調用電、照明用電等方面的節能減耗,制定相關使用規則,盡可能地將能耗降至最低。在進行新線建設的時候,設計方必須和建設方充分溝通,相互協調,從源頭開始做好節能減耗工作。
總之,從資產管理全過程的角度來說,成本控制是地鐵運營企業實施企業管理的關鍵。實際上,在新線建設過程中,可以向設計方提出必要的節約投資、減少運營成本方面的意見和建議,使得運營要求在設計方案中充分地體現出來,盡可能地減少地鐵運營籌備的時間和試運營期間需要整改項目的數量,降低資金投入,提高地鐵運作效率。在地鐵運營階段,要努力通過各種方式優化維修隊伍,提高維修效率及資產利用率,盡可能地減少日常維修材料的損耗和巨額人力資源成本。因此,將成本管理的理念融進地鐵運營管理的每一個環節是地鐵運營企業管理工作的重中之重。
2.2 創新地鐵企業運營管理方式
2.2.1 轉變管理理念,開發配套業務
一方面,從建設轉向運營管理。隨著地鐵建設的進程,北京、上海、廣州等地鐵已經形成一定規模。可以預見未來的十到二十年之內,多數軌道交通企業工作重點將逐漸從建設轉向運營管理,如何實現軌道交通運營的網絡化、規模化、集成化是上述企業面臨的主要挑戰。另一方面,增加客運量、開發新業務。要解決地鐵票務收入與地鐵運營費用的差距,可以通過提高地鐵票務收入,逐步提升其在企業經營業績中的比例。與發達國家相比,中國軌道交通所承擔的客運量比例偏低,軌道交通在客流量方面仍有較大的提升空間。另一方面,可以借鑒香港地鐵“物業+地鐵”的模式,在地鐵線路設計階段則應考慮配套的地鐵沿線地產開發、地鐵商業等業務的開展,從而進一步提高地鐵配套資源的開發利用效率和經濟回報。
2.2.2 提高管理水平,構建內部激勵機制
一方面,目前對于國內的軌道交通企業而言,其專長更多是地鐵建設和地鐵運營的本業。雖然國內很多城市軌道交通主體在建設和運營核心業務方面都積累了一定經驗,但其對商業資源運作模式的了解、商業運作的技能、專業團隊的建立等方面都存在較大的差距。國內的軌道交通企業對于如何以企業化的方式運作,對于管理出效益的理念和認識還需進一步提高。另一方面,企業化的運作方式需要軌道交通建設企業首先明確自身的發展訴求和經營目標,并以此為源頭,建立起從公司的發展戰略到每年的年度經營計劃、預算并最終落實到每個單位、部門、員工績效管理體系的閉環,從而確保所有的部門及員工都是圍繞公司的共同目標在努力,并輔之以有別于傳統事業單位的用人機制和獎懲、分配體系以充分激勵員工。
3 結語
綜上所述,地鐵建設項目投資大、周期長、運營票務收益有限,已成為一個高虧損、高補貼的行業。地鐵企業要想實現盈利目標就需要通過提升地鐵企業經營管理中的成本控制,創新地鐵企業運營管理的方式以及開發地鐵企業自身更多的業務增長點,以此來有效地提升經營管理效率,降低經營運行成本,進而可以使我們地鐵企業創造出更好的社會效益與經濟效益。
參考文獻:
關鍵字:房地產;運營管理;問題;策略
中圖分類號:F272.9 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2015)08(B)-0000-00
最近幾年,我國整體經濟水平的提高拉升了百姓的房產購買力,房地產行業市場發展迅猛。同時,具有無限潛力的行業與偌大的市場,使得更多人投資于房地產行業。在這背景之下,民營房地產企業迅速崛起,房地產市場的格局發生明顯的動搖,國有房地產企業的地位發生動搖。面對激烈的競爭,為了更長遠的發展,良好的運營管理才是國有房地產企業屹立于建筑行業不敗之地的前提,因此企業必須根據自身實際情況,建立起更科學、更完善、更有效的運營管理制度,并對出現過的危機因素進行分析,預測發展中將會遇見的問題,制定有效的預防措施,為企業又穩又好的發展提供有效的保障。
一、國有房地產企業運營管理所存問題
無論什么企業都存在企業危機,如若處理不當則會給企業帶來重大的損失,甚至使該企業不復存在。所以企業應該做到認清形勢,對存在的問題及時采取相應的措施。目前房地產企業存在財務管理、運營管理、用人制度等方面不同程度的問題。
(一)、財務問題
首先管理者自身缺乏運營管理與財務管理的專業知識。有的企業管理者由包工頭逐漸發展起來,缺乏專業素養與意識,在企業管理中更是憑借自身以往的工作經驗以及自身的認知系統做出判斷。人員素質不高,導致企業財務核算等資料出現不真實性和不完整性,結果企業內部資金容易被盜用或流失。管理者沒有專業知識作為基奠,決策分析缺乏科學依據。該狀況給房地產企業平穩健康發展與進步造成了巨大的障礙。
然后是融資問題。房地產企業承包項目時,建設過程需要投入大量的資金。那么必須通過融資來籌集大量的資金。多數企業自身由于內部財務比列無法達到銀行貸款標準,既無中介擔保,又無抵押貸款缺乏信資,只好轉向民間高息貸款。但此舉存在風險更大,而且這種融資方式極大增加了房地產企業的經營業務成本和財務費用。而對于償還籌措的資金,只有保證項目成功竣工,并且商品房得到許可證開始預售后,資金才可能慢慢的回籠。倘若未能獲取回籠資金,后果可想而知,企業的命運將不堪設想。融資完成、項目開始建設后,又受大幅波動的利率匯率及證券市場的影響。那么房產企業極有可能出現資不抵債的問題,資金出現斷接,則最終致使項目中止更甚者企業走向破產。
接著為企業日常資金管理問題。目前多數企業忽視了資金流動性管理的重要性,從而導致資金嚴重沉淀。企業急于獲取回籠資金,對產品進行促銷,一味認為只要商品房售出,則有利潤獲得。在出售商品房時忽略了客戶的經濟實力以及信用額度;為客戶購房進行擔保甚至還幫助客戶償還銀行貸款等。此舉嚴重影響了企業內部原有資金空缺。當房地產市場出現不樂觀、房產貶值時,企業財政則難以恢復,日漸空虛。
(二)運營成本管理問題
目前許多房地產企業運營成本管理水平粗放,因其缺少組織架構支撐,欠缺運營成本管理意識。在運營成本管理意識上與“財務成本”、“造價成本”的概念混淆,沒有透徹的理解全過程、全成本的管理思想。并存在有的房地產企業在開展運營成本管理工作之前,并沒有設置負責成本工作的專職部門,更沒有建立運營成本管理平臺與保障體系。許多房地產公司開始運營成本的管理,但并沒有“目標成本”以及“動態成本”概念,更別說有完整的成本管理系統。所謂房地產企業運營成本管理過程是一個PDCA過程,包括了:目標成本的形成,成本控制,如何得到動態成本,如何調整異常成本。運營成本管理是以精細化管理的房地產業務,這需要具有“綜合能力”的運營成本管理人才,而這種人才也正是人才市場中所缺少的。
同時合同變更導致不及時測算成本。時效性強、難以衡量的變化往往無法準確計算成本,造成運營成本控制風險。并且由于合同在執行過稱中變化的發生,使付款金額的計算和審核難度很大,所以少數企業最后超合同付款時有發生,導致后續工作十分被動,但是該情況卻難以有效杜絕。
二、國有房地產企業運營管理經營之道
(一)提高企業人員的專業素養
無論企業的大小,也無論一個企業的什么崗位,上到高成管理者下到一線業務員,都需要有相應的專業素養。并且企業應該定期組織企業上下各層人員進行培訓,不管能力大小都應該接受知識的積累與更新。對企業員工的培訓不僅僅包括專業知識的培訓,還有風險意識的培訓;對于管理者進行企業管理知識的普及與強化,加強對風險的預測,讓企業管理與運行更加合理、科學。只有將企業全體人員的素質提高了,企業的整體綜合素質才會有所提高,企業運轉才會更加高效。
(二)加強房地產管理者投資決策風險管理意識
經濟形勢變動和政策法規是影響房地產行業的兩大外部因素。經濟形勢的變化將會導致房地產開發商蒙受巨大的經濟損失,例如:因為房地產項目周期長,從項目可行性研究到產品上市時間,市場需求的可能性大有變化,可能導致產品的銷售期延長,融資成本提高。而金融政策直接影響開發商和購買者的資本,影響項目的開發與銷售。所以種種存在的風險要求一個企業管理者的決策必須需做到統籌全局,掌握一定的管理經營知識必不可少,而且還要時刻掌握熟悉政府的政策與市場的導向,對可能出現的風險進行預測并制定相應的預防措施。企業的風險管理不是一個可有可無的部分,如果一個企業不重視風險管理,也許一個決策就讓整個公司不復存在。因此,房地產企業必須建立一套適合自身的投資管理系統以及風險管理系統,并配以相應的專業管理者。
(三)建立運營成本管理平臺和保障體系
房地產建設項目基本特點:周期長、投資大、風險高、涉及內容等,這些特點都需要企業管理者做到面面細微,處處謹慎,否則極易給企業帶來危機。而運營成本是房地產開發商在項目實施中的的重要工作之一,貫穿于實施項目的整個過程,不容小覷。如若開發商想要保障開發項目取得良好的經濟效益,則必須重視運營成本管理工作,切實提高運營管理水平。
動態的成本相當復雜,房地產企業必須通過利用信息技術提高企業經營成本管理水平來獲得實時數據的動態成本,實現成本核算、成本控制的目標。運營成本管理系統是一個實時地反應工程造價信息平臺,它可以幫助建立成本結構,規范流程,核心業務的實時跟蹤,實現業務與金融、財務管理有機結合。大大提高房地產企業的成本控制能力,加快決策過程,讓決策更加準確有效,提高企業核心競爭力。
結語:房地產行業競爭日益激烈,國有房地產企業面對種種挑戰,要想在新經濟時代保持一片欣欣向榮的景象,那么就要做好每一個環節的工作,不管是財務管理還運營成本的管理,都需要結合切身實際完善機制。企業應該做到從多方面做好風險預測與控制,在保證有效化解市場危機的同時,提高企業核心競爭力。此外,國有房地產企業作為開發商,其運營健康科學與否直接關系到我國建筑行業的發展狀況。因此房產企業必須保證高效、高品質、健康發展,打造良好口碑。
參考文獻
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