人力資源規(guī)劃方案設計精選(九篇)

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第1篇：人力資源規(guī)劃方案設計范文

摘要：隨著電力企業(yè)的快速發(fā)展，電力企業(yè)的人力資源管理越來越成為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要支撐，在此情況下，如何結合企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，設計針對性的人力資源管理規(guī)劃內容，就成為電力企業(yè)的重中之重。本文通過多年的管理實踐，采用1345的方法，探討電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的設計策略、步驟及方法。

關鍵詞 ：人力資源規(guī)劃 人才供求 管理效能

最近幾年，隨著二大電網(wǎng)企業(yè)“以客戶為中心”的營銷服務理念的逐步落實以及技術電網(wǎng)、智能電網(wǎng)建設工作的全面深入，電力企業(yè)的人力資源管理模塊已經(jīng)成為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要支撐力量，其在企業(yè)管理中的重要性就越來愈重要。2016年開始又是一個新的五年規(guī)劃，企業(yè)更應該未雨綢繆，提前規(guī)劃未來五年企業(yè)在人力資源結構、人員數(shù)量、素質、人才隊伍建設、員工學習成長、績效薪酬、企業(yè)文化的具體愿景、使命、目標、措施等，以應對不斷增長的用電量需求、智能電網(wǎng)建設、市場交易及客戶服務等工作。

那么電力企業(yè)該如何科學設計制定未來三年、五年乃至更長久的人力資源規(guī)劃具體策略呢？筆者根據(jù)多年工作經(jīng)驗，總結出人力資源規(guī)劃1345體系，以供參考、借鑒。

一、人力資源規(guī)劃目的

人力規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)業(yè)績的必由之路，通過人力規(guī)劃，在三方面提高組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的能力：將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施；提高人力資源費用使用的經(jīng)濟性。具體到電力企業(yè)，主要目的在于下列幾點：

第一，規(guī)劃人力資源人員計劃。通過人力規(guī)劃一方面對電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀予以分析，盤點現(xiàn)有人力資源狀況；另一方面，對未來人力資源需求做出預測，以便對電力企業(yè)人力資源的增減進行通盤考慮，再據(jù)以制定人員增補和學習培訓計劃。

第二，促使人力資源合理運用。根據(jù)企業(yè)人力配置的理想狀況，不斷改善人力使用的不平衡狀況，進而謀求合理化，以使人力資源能配合組織的發(fā)展需要。并形成健全的人才引進、培養(yǎng)、選拔、使用、激勵人才的工作體系，形成有利于人才成長和發(fā)揮作用的制度環(huán)境和氛圍，為電力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供強有力的人力資源保障

第三，提高人力資源管理效能。通過人力規(guī)劃對現(xiàn)有的人力結構做出分析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使“人適合于職位、職位適合于人”；同時，在員工崗位勝任力、績效管理、薪酬管理、培訓和學習、企業(yè)文化等方面制定相應的具體措施讓人力資源效能發(fā)揮最大化。

考慮到電力企業(yè)國企的特點，在進行具體的人力資源規(guī)劃過程中，電網(wǎng)企業(yè)可以考慮134步驟，即：一個框架、三個原則、四個階段。具體內容如下：

二、一框架

電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的總體思路，框架必須以集團公司、省公司的整體人力資源框架為主題，必須要對各級人力資源管理整體戰(zhàn)略進行解讀，對組織架構的研究，對用人制度進行剖析，對員工隊伍進行調研等，確定電力企業(yè)未來人力資源管理的愿景、使命及具體目標。

三、三個原則

原則一：充分考慮內部、外部環(huán)境的變化，保持適當彈性的原則。電力企業(yè)面臨著復雜多變的市場環(huán)境與政策環(huán)境，人力資源規(guī)劃要充分考慮內外環(huán)境的變化，建立適當?shù)娜瞬艃洌⑴c人力資源管理體系中的職位、績效、薪酬、學習教育開發(fā)等模塊緊密接口。

原則二：以人力供應為重點的原則。電力企業(yè)未來處于高速發(fā)展期，人力資源保障問題是人力資源規(guī)劃中應解決的核心問題。它包括未來人員的需求與供給的預測、差距的分析與彌合等。通過保證對企業(yè)的人力資源供給，為更深層次的人力資源管理與開發(fā)奠定基礎。

原則三：促使企業(yè)和員工共同發(fā)展的原則。人力資源規(guī)劃不僅要面向企業(yè)，同時也要面向員工。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。通過人力資源規(guī)劃，體現(xiàn)出電力企業(yè)文化的人力資本管理理念。

四、四階段

在明晰了項目整體框架及規(guī)劃操作原則之后，電力企業(yè)應該遵循“四個階段、五個步驟”的原則實施此項目。

1.調研診斷及人才供求分析階段

首先從電力企業(yè)員工隊伍現(xiàn)狀、人員結構特點入手，進行現(xiàn)有人員資源稽查；其次，將以電力人才當量為出發(fā)點，通過線性回歸分析、電力彈性系數(shù)預測分析、馬爾可夫轉移矩陣分析等多種方法科學預測現(xiàn)實、未來、整體、各類各層人力資源的需求情況；第三，通過對電力學校、社會招聘等人員的供給分析，確定未來五年電力企業(yè)可以實現(xiàn)的人力資源結構、人才結構及員工隊伍數(shù)量、用人機制等。

2.人力資源提升與方案修訂、調整階段

通過對電力企業(yè)整體戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略的解讀，確定未來五年電力企業(yè)的人力資源規(guī)劃總體愿景、使命、目標等；并據(jù)此對目標進行分解，并形成涵蓋人力資源管理的招聘、培訓學習、績效、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化等六大模塊在內的人力資源提升措施及計劃，在方案初稿出臺之后，通過與電力企業(yè)的反復討論、修訂、最終形成可以下發(fā)的人力資源規(guī)劃整體方案。

五、五步驟

1.步驟一：管理現(xiàn)狀調研診斷

對電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的調研診斷是構建電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的開始，也是確保規(guī)劃切合電力企業(yè)客觀實際，做到規(guī)劃有理有據(jù)的關鍵環(huán)節(jié)。具體內容如下：

第一，采取文案研究、內部員工訪談的形式對電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進行調研，進行問題的初步鑒定和問卷設計依據(jù)；確定整體規(guī)劃設計原則和思路。

第二，采取問卷調查的方式明確方案涉及內容：電力企業(yè)現(xiàn)有人才結構、人才當量、績效管理、薪酬管理、學習與培訓、基地建設、招聘、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)文化等。

第三，對電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)有的“短板”問題進行深度挖掘，以找出其短板形成的深層原因。

第四，進行問題的求證，從供電局、職能部門、各層級員工等角度全面了解電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，尋找電力企業(yè)與先進電力企業(yè)人力資源管理的差距，為下一步整體規(guī)劃設計的制定尋求依據(jù)。

2.步驟二：人力資源供求分析

第一，需求分析。在進行人力資源總體供求分析之前，需要對企業(yè)整體人力資源戰(zhàn)略進行解讀、定位以初步明確電力企業(yè)未來五年人力資源管理的總體方向和目標，并在明晰電力企業(yè)人才當量的基礎上進行人力資源管理的供求分析。具體分析維度如圖1所示。

第二，供給分析。企業(yè)人力資源供給來自兩個方面：一是企業(yè)內部人力資源供給。影響企業(yè)內部人力資源供給的因素：企業(yè)職工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（離職、辭退、合同到期解聘等）。在進行內部人力資源供給分析的時候，項目組將采用馬爾代夫轉移矩陣、人員接替圖等方法，設計合理的內部供給通道及人才供給庫。二是外部人力資源供給。通過人才市場、高校、外部人才調入、正常人員流動等，預測人力資源供給情況。

第三，結構設計。在完成人力資源供求分析的基礎上，需要對電力企業(yè)未來五年的員工隊伍進行人力資源結構設計，分為四個步驟，分別是“確定員工總數(shù)”、“確定管理人員占比”、“確定管理和非管理人員細分結構”、“差異分析和處理”。

3.步驟三：人力資源提升策略制定

第一，整體定位。電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標定位，應緊扣電力企業(yè)關于人力資源管理的整體思路，并在此基礎上考慮電力企業(yè)客觀實際。在項目實施過程中，建議采用頭腦風暴、分組討論、SWOT矩陣分析等方法。并在此基礎上，確定人力資源管理的數(shù)量、成本、效率、可持續(xù)發(fā)展指標，如表1所示。

第二，方案設計。針對目標定位中所涉及到的人力資源管理的各個模塊，可以考慮設計不同的具體提升措施及實現(xiàn)路徑。一是招聘與隊伍建設模塊：主要涉及到招聘渠道、招聘方式、人員進出機制、員工隊伍建設、四好班子建設、人才梯隊建設等內容。二是培訓與學習模塊：主要涉及到教育培訓需求分析、課程研發(fā)、內訓師隊伍建設、培訓基地、效果評估、培訓體系設計、培訓效果評估、培訓信息化平臺設計等內容。三是企業(yè)文化管理模塊：主要涉及企業(yè)文化宣貫、深化、深耕等內容。四是薪酬管理模塊：主要涉及薪酬總額控制、分配體系設計、薪酬結構、福利設計等內容。五是績效管理模塊：主要涉及績效管理模式選擇、績效目標制定、績效計劃分析、績效考核、績效溝通、績效申訴、績效結果運用等內容。六是職業(yè)生涯規(guī)劃模塊：主要涉及員工職業(yè)通道設計、生涯規(guī)劃、學習路徑圖等內容。

4.步驟四：規(guī)劃支撐保障

在電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的總體定位、內容等已經(jīng)制定之后，為保證人力資源規(guī)劃工作得以有效實施，還需要對電力企業(yè)現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃管理制度、方法、標準、流程進行優(yōu)化整合。

第2篇：人力資源規(guī)劃方案設計范文

【關鍵詞】項目化教學；人力資源管理；課程體系

《人力資源管理》課程是高職高專工商管理專業(yè)的核心課程，是一門實踐性、應用性很強的課程，通過本門課程的培養(yǎng)可以使學生面向企業(yè)人力資源部的人力資源主管及人力資源助理崗位，在培養(yǎng)學生人力資源管理技能方面起著重要的作用。

當今高職高專教育的培養(yǎng)模式明確了“高職教育應采用工學結合的人才培養(yǎng)模式”的教育理念，要求高職高專課程的改革要按照“工學結合”的人才培養(yǎng)模式。為了實現(xiàn)這種新型的人才培養(yǎng)模式，同時使學生能真正適應企業(yè)的用人需求，畢業(yè)后能很快的有適應工作崗位的能力，對《人力資源管理》項目化課程體系構建進行探索，發(fā)現(xiàn)通過項目化教學方法的應用，與高職高專的教學內容與企業(yè)生產(chǎn)實踐進行了很好的對接；同時明顯提高了該課程的教學效果。

1.項目化教學法的基本內容

項目教學法是通過實施一個完整的項目而進行的教學活動，其目的是在課堂教學中把理與實踐教學有機地結合起來，充分發(fā)掘學生的創(chuàng)造潛能，提高學生解決問題的綜合能力。

《人力資源管理》課程作為工商管理的專業(yè)課，學習本門課程即為學習其它課程打下良好的基礎。同時為學生今后從事人力資源管理工作打下初步的基礎。因此，《人力資源管理》課程項目化教學就是打破原有的知識體系，結合模擬企業(yè)的人力資源真實數(shù)據(jù)，以工作過程為導向設計教學項目，將原有的知識內容加以調整，形成具體的工作任務，即項目化，從而使學生達到“零距離”就業(yè)。

2.《人力資源管理》課程項目化教學內容體系的構建

2.1設計思路

本課程是以高職高專的學生就業(yè)為導向，在行業(yè)專家的指導下，對當今人力資源崗位進行任務與職業(yè)能力分析，以實際工作任務為引領，以人力資源基本知識、基本技能為主線，以崗位能力要求和職業(yè)資格考核要求為依據(jù)，采用項目教學、任務驅動等方法完成教學內容，培養(yǎng)學生積極主動、勇于探索的自主學習方式，注重培養(yǎng)學生的職業(yè)能力，建立合理、科學的評價體系，培養(yǎng)學生初步具有創(chuàng)新思維和分析問題、解決問題的能力，切實提高學生的實際動手能力和處理實際問題的綜合素質能力。

2.2項目化教學內容設計

課程整體的項目化設計首先構建模擬公司。在上課之前先進行師生身份轉變，可以建立**公司，然后建立公司的人力資源部。任課教師擔任公司人力資源部總監(jiān)。開設班級根據(jù)班級人數(shù)分設人力資源部。每個部門中分設人力資源部經(jīng)理、招聘專員、薪酬專員、績效考核專員。

本課程整體框架是按照以企業(yè)真實的工作項目為載體，以企業(yè)工作過程為引導設計項目。以組建模擬公司為背景，以崗位工作任務為線索，以人力資源管理崗位職業(yè)能力標準為依據(jù)，按照人力資源管理工作過程把課程內容整合為企業(yè)中真實五大工作項目。

3.《人力資源管理》課程項目化教學內容體系的具體設計

3.1課程整體設計

根據(jù)人力資源管理實際崗位要求設計五大項目。分別是項目1：**公司人力資源規(guī)劃的制定；項目2：**公司人才招聘與錄用；項目3：**公司員工培訓方案設計與實施；項目4：**公司績效管理方案設計；項目五：**公司薪酬與福利方案設計。

3.2課程具體設計

《人力資源管理》課程設置五個項目又結合工作實際設計具體的工作任務，每個任務又根據(jù)企業(yè)的具體的工作要求完成典型的工作所需的能力目標、知識目標及所需知識進行設計，具體如表1所示：

表1 課程具體設計

4.《人力資源管理》課程項目化教學內容體系的考核與評價

人力資源管理課程考核與評價注重從學習目標出發(fā)、關注知識、能力、素質考核相結合，突出學生能力的考核；強調學生的參與性，學生自評互評、教師考核相結合。因項目特點，多種考核方式并用，過程考核與結果考核相結合。

考核成績的構成從人力資源管理績效考核關注的三個維進行考核。工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度的考核來進行，加強學生對于績效管理中績效考核的理解。

【參考文獻】

[1]姜大源.當代德國職業(yè)教育主流教學思想研究.北京：清華大學出版社. 2007.

[2]張英姿.基于工作過程的課程項目化教學改革.中國商界.2009（1）.

[3]吳雪賢.以模擬公司為載體的人力資源課程項目化設計.新課程研究.2012（1）.

第3篇：人力資源規(guī)劃方案設計范文

【關鍵詞】大數(shù)據(jù)；企業(yè)；人力資源管理；創(chuàng)新

在當今時代背景下，大數(shù)據(jù)正通過其特有的方式滲透到各行各業(yè)的發(fā)展中，發(fā)揮著重要的作用。企業(yè)的人力資源管理作為一個相對復雜的系統(tǒng)工程，單純依靠管理者敏銳的眼光很難做到統(tǒng)籌兼顧，所以一個完善的數(shù)據(jù)平臺是發(fā)展之必須，成為企業(yè)人力資源管理變革的契機。

一、轉變人力資源管理觀念，完善人力資源管理系統(tǒng)

大數(shù)據(jù)時代體現(xiàn)著開放、包容與科學，企業(yè)管理人員要尊重大數(shù)據(jù)帶來的科學變化，在人力資源管理過程中要能夠結合時代變化的特點，將大數(shù)據(jù)運用到企業(yè)管理之中，積極轉變傳統(tǒng)的管理觀念，實現(xiàn)數(shù)據(jù)平臺與日常管理的緊密結合，從而提高管理的科學性和有效性。基于此目的，人力資源管理者在管理過程中要激勵企業(yè)員工主動接觸大數(shù)據(jù)，積極利用大數(shù)據(jù)平臺幫助學習。同時，在大數(shù)據(jù)時代還要求企業(yè)能夠轉變傳統(tǒng)的管理方式，積極引進大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，淘汰落后的管理模式，通過數(shù)據(jù)化的信息對企業(yè)的管理工作做出更加科學的評判與決策。完善人力資源管理系統(tǒng)。要利用現(xiàn)代信息技術在企業(yè)內部建立大數(shù)據(jù)平臺，通過數(shù)據(jù)平臺呈現(xiàn)企業(yè)與員工的各種信息，并在平臺上設置相關的學習內容，使員工能夠通過數(shù)據(jù)平臺了解自己和同事的工作情況，以及企業(yè)的發(fā)展運營情況，同時企業(yè)的發(fā)展運營情況，同時企業(yè)也能夠對員工的發(fā)展有一個更加全面的了解。

二、創(chuàng)新人力資源規(guī)劃開發(fā)，激發(fā)員工工作潛能

大數(shù)據(jù)時代為企業(yè)查詢員工信息提供了各種便利的條件，企業(yè)可以通過大數(shù)據(jù)平臺獲得和員工相關的家庭背景、教育、工作經(jīng)歷等各種資料，在此基礎之上企業(yè)可以對員工做出更加科學的評判和分析。大數(shù)據(jù)時代要求企業(yè)在做出人力資源規(guī)劃時要首先在大數(shù)據(jù)平臺進行資料收集，掌握每個員工的興趣愛好，目前的工作效率，工作任務完成情況等基本信息，在信息掌握之后通過大數(shù)據(jù)平臺進行分析，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結果做出科學的人力資源規(guī)劃計劃。同時，在人力資源開發(fā)上管理者也要積極利用大數(shù)據(jù)平臺進行分析，在分析結果之上做出科學判斷。例如，在企業(yè)需要進行部門輪崗時，就需要利用大數(shù)據(jù)平臺對每個員工的情況進行分析，根據(jù)分析結果做出輪崗計劃。具體來說，企業(yè)要掌握員工在目前工作崗位的工作效率和工作效果，同時考慮員工的教育背景，在職期間同其他部門的交流協(xié)調情況等信息，將這些基本信息整合形成一個信息集，對信息集進行量化分析，從而使人力資源開發(fā)計劃更加具有針對性，也更加具有說服力。

三、完善企業(yè)招聘培訓體系，增強用工科學性

大數(shù)據(jù)時代能夠有效彌補傳統(tǒng)招聘與培訓體系的不足，企業(yè)人力資源管理者要結合大數(shù)據(jù)平臺的優(yōu)勢，創(chuàng)新人力資源招聘與培訓體系。具體來說從以下幾個方面進行提升：首先，企業(yè)可以設置一套完善的招聘信息系統(tǒng)，在招聘之前將所要招聘職位的條件錄入信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)進行簡歷篩選，從而減少招聘工作者需要海量閱讀簡歷的煩惱。其次，在篩選簡歷完成后，招聘工作者可以再次利用大數(shù)據(jù)平臺對余下的求職者進行信息搜集，詳細查詢其基本資料，防止簡歷作假等情況的發(fā)生，同時也是進一步選取優(yōu)秀求職者。第三，在培訓工作上，在培訓開始之前，管理者需要通過數(shù)據(jù)平臺對每位求職者目前的工作狀態(tài)進行了解，同時通過數(shù)據(jù)分析目前公司對人員的需求主要集中在哪些方面，在此基礎之上做出培訓計劃。最后，在培訓完成之后，企業(yè)也要積極通過大數(shù)據(jù)平臺對員工的培訓效果進行分析，收集員工在培訓期間的表現(xiàn)以及最終的培訓效果，從而為下次培訓提供經(jīng)驗借鑒。

四、科學設計績效薪酬體系，激發(fā)員工工作熱情

第4篇：人力資源規(guī)劃方案設計范文

一、專業(yè)定位

首先，運用SWOT方法對學校人力資源管理專業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅進行了組合分析，目的是找準專業(yè)定位。

（一）外部因素

1.外部機遇（O）

（1）未來的管理職位中，人力資源管理依舊是黃金職業(yè)。（2）5個重慶建設，內陸開放高地等建設正在進行，就業(yè)機會更多更廣。

2.外部挑戰(zhàn)（T）

（1）各大學擴招，人力資源管理專業(yè)人數(shù)逐年增加。（2）學校的優(yōu)勢專業(yè)不是管理類專業(yè)。（3）重慶高速發(fā)展，外部人才吸引力加大，就業(yè)壓力將更大。

（二）內部因素

1.內部優(yōu)勢（S）

（1）專業(yè)辦學時間較長。（2）師資較好，教師專業(yè)背景具有可塑性。（3）具有人力資源管理方向的國家課題，部分老師科研實力較強。（4）部分老師與企業(yè)合作比較多。（5）學生對專業(yè)的認同度比較高

2.內部劣勢（W）

（1）專業(yè)方向還沒有凝練。（2）學生隨機應變能力不強，創(chuàng)新能力、學習能力有待加強。（3）教師責任心有待加強。（4）具有實踐經(jīng)驗的教師比較少。（5）實踐實驗教學滯后。（6）專業(yè)特色不明顯。

（三）優(yōu)勢—機遇（SO）

從畢業(yè)生考察，專業(yè)的就業(yè)領域比較寬廣，學生職業(yè)發(fā)展空間良好，重慶地區(qū)對此專業(yè)需求旺盛。

（四）優(yōu)勢—挑戰(zhàn)（ST）

面臨兄弟院校巨大的就業(yè)競爭壓力，企業(yè)用人標準越來越嚴格。

（五）劣勢—機遇（WO）

招聘單位都要求人力專業(yè)學生具有較強的個人素質，而我校該專業(yè)學生的動手能力以及其他能力還不夠。還缺乏必要的培訓手段，即使就業(yè)前景很廣，找工作也有難度。

（六）劣勢—挑戰(zhàn)（WT）

造成學生就業(yè)壓力大，學校屬于一般性本科院校，必須特色立專業(yè)。

通過對專業(yè)定位的分析，明確了市場需求決定專業(yè)辦學，根據(jù)內外部條件設置專業(yè)特色模塊，加強產(chǎn)學研合作，面向就業(yè)與應用進行培養(yǎng)方案設計等重要原則，目的就是培養(yǎng)專業(yè)基礎加特長的一專多能的應用型人才。在對專業(yè)準確定位的基礎上，參考國內50多所高校人力資源管理專業(yè)培養(yǎng)方案，咨詢相關專家意見后，將專業(yè)人才培養(yǎng)目標進行了重新梳理，專業(yè)培養(yǎng)目標為：堅持德、智、體、美全面發(fā)展，培養(yǎng)適應社會主義現(xiàn)代化建設需要，具備經(jīng)濟學、管理學、心理學以及法律基本知識，掌握人力資源管理理論知識和實務操作技能，具有良好的身心素質和較強的實踐能力，富有創(chuàng)新精神，能在企、事業(yè)單位及政府部門中擔任人力資源管理及相關工作的工商管理學科高素質應用型專門人才。對重慶地區(qū)人力資源管理專業(yè)就業(yè)去向及未來趨勢，以及師資情況、專業(yè)學生規(guī)模、生源質量與專業(yè)設置的匹配性方面進行分析，確定了兩個專業(yè)方向：一是人力資源開發(fā)與管理方向，培養(yǎng)面向大中小企業(yè)以及事業(yè)單位就業(yè)，從事實際操作的人力資源管理（招聘、培訓、薪酬、績效、人力資源規(guī)劃）等具體工作的應用型高級專門人才；二是勞動與社會保障方向，培養(yǎng)面向政府部門、政策研究部門、大中型企事業(yè)單位就業(yè)，從事勞動與社會保障、勞動關系、勞動爭議處理工作的應用型高級專門人才。從而解決了專業(yè)發(fā)展長久以來定位不明確的痼疾。

二、培養(yǎng)規(guī)格

培養(yǎng)規(guī)格解決的是培養(yǎng)的學生具備什么樣的素質和能力的問題。對此，我們結合學校標準、企業(yè)標準以及專業(yè)標準（教育部工商管理教學委員會《人力資源管理本科專業(yè)規(guī)范》）進行了認真的制定，最后形成了人力資源管理專業(yè)的培養(yǎng)規(guī)格，為課程設置奠定了基礎。學校標準與專業(yè)標準都是非常明確的，但是企業(yè)標準尤其是地區(qū)企業(yè)標準一直以來都不明確，需要在實際調查的基礎上進一步凝練。我們選擇了重慶地區(qū)50多家公司的HR(HumanResource人力資源)經(jīng)理或者主管進行訪談或者問卷調查，其比例是按照上屆畢業(yè)生所選擇的行業(yè)以及企業(yè)進行分配，目的在于調查企業(yè)對HR畢業(yè)生的素質需要，被調查企業(yè)所屬行業(yè)中比例最大的是制造業(yè)占21.44%,其次為管理咨詢業(yè)占7.14%，還有通信交通、房地產(chǎn)、醫(yī)藥、物流等行業(yè)（如圖1）；企業(yè)性質方面，國有企業(yè)占23.49%，私營企業(yè)占11.23%，還有民營企業(yè)和外資企業(yè)（如圖2）。通過對調查問卷分析可知，重慶地區(qū)人力資源管理專業(yè)學生應該具備的職業(yè)素質如圖3所示：從圖3看出，重慶地區(qū)用人單位最看重HR員工的素質是綜合素質，主要體現(xiàn)在辦事能力以及協(xié)調關系方面，這與人力資源管理專業(yè)主要是處理人際關系的職能不謀而合；其次是個人品質，要求會做人，正直，守信；專業(yè)知識素養(yǎng)排在第五位，這說明專業(yè)成績只能說明是否具備HR的基本條件，能否做好則取決于多個方面。說明我們在專業(yè)課程之外，必須設置大量的素質培養(yǎng)課程，通過綜合教育計劃及第二課堂、學年論文、社會實踐等方式進行。

三、課程設置

課程設置是人才培養(yǎng)方案的核心內容，關系到人才培養(yǎng)目標、培養(yǎng)規(guī)格能否實現(xiàn)。在課程設置方面，主要應該考慮三個因素：

第一，調查本專業(yè)學生對課程的認知。主要分為本專業(yè)高年級在校學生以及畢業(yè)生的調查，其目的在于了解以前的培養(yǎng)方案中的課程體系以及知識結構是否滿足學生各方面的需求。通過調查發(fā)現(xiàn)，在校生的意見主要集中在理論教學方面，反映部分課程沒有實際作用，例如《社會學》，還有數(shù)學的課程不夠專業(yè)、社會調查沒有開等，說明課程設置內容必須務實。畢業(yè)生意見主要集中在實踐教學方面，認為要加強學生的實際能力培養(yǎng)，尤其是企業(yè)實習效果不理想，應該加強實訓教學改革力度。

第二，調查企業(yè)對課程設置的意見。要求被調查者從我們列出的23門人力資源管理專業(yè)核心或者相關課程中選出他們認為最重要的若干項，不定項選擇。調查結果顯示，在專業(yè)平臺課中，績效管理、招聘管理、勞動法規(guī)位列第一，心理學、人力資源管理、薪酬管理、培訓管理、外語和營銷管理依次往后排列。后又在前程無憂網(wǎng)、58同城網(wǎng)、智聯(lián)招聘網(wǎng)等搜集分析了1000多則人力資源管理職位的招聘廣告，通過廣告頻度分析發(fā)現(xiàn)，畢業(yè)生上崗工作的關鍵知識技能主要為：招聘管理以及勞動法知識的運用，這從另一方面也印證了我們的調查結論。

第5篇：人力資源規(guī)劃方案設計范文

胸懷經(jīng)營理念，渴望擁抱變革

徐勁松的職業(yè)生涯在無錫起步。他說自己與無錫的淵源由來已久，父親當年就畢業(yè)于無錫衛(wèi)生學校。自己在無錫輕工大學讀書時用的帆布箱，是他父親30年前在無錫求學時置下的“大件”。徐勁松出生在蘇北，父母的同事朋友中有不少無錫人，他小時候就對無錫的泥人阿福和吳地方言十分著迷。來到無錫以后，無錫撲面而來的民營經(jīng)濟富有活力的商業(yè)氛圍，使得學工科的徐勁松對經(jīng)營管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。在課余時間，他除了走訪周圍的民營企業(yè)，也閱讀了不少經(jīng)營管理方面的書籍和雜志。在上個世紀90年代市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的大潮席卷下，徐勁松很想在大學畢業(yè)時找一個能切入經(jīng)營管理領域的行業(yè)，讓自己在這一方面有更多的積累和成長。當時國有銀行系統(tǒng)正處在一個市場化的轉型期，很多國有銀行開始進行股份制改造，希望招募到一批本科應屆畢業(yè)生，來改善其人才學歷結構。憑借畢業(yè)學校在當?shù)氐穆曌u，徐勁松順利地加入了銀行業(yè)。

進了銀行的徐勁松首先開始擔任內勤工作，從事一些臨柜結算業(yè)務。結算業(yè)務要求不能出一絲一毫的差錯，這些職場初期的訓練讓他養(yǎng)成了嚴謹細致的作風。隨后，由于徐勁松表現(xiàn)出的對經(jīng)營管理的廣泛興趣，他被領導安排擔任外 勤工作，從事信貸管理和業(yè)務拓展。在工作過程中，他發(fā)現(xiàn)國有銀行由于得到國家政策支持，雖然在經(jīng)濟活動中占據(jù)優(yōu)勢地位，但作為經(jīng)濟運行的中樞，其經(jīng)營效率并不高。徐勁松覺得這里面一定有著深層次的矛盾需要解決。但是對于一個工作不久的學生，這些問題又無處入手。

歷經(jīng)了從內勤到外勤崗位，徐勁松能夠非常清楚地看到自己的職業(yè)道路――從信貸科科員升到信貸科科長，到支行副行長，再升到支行行長……同時，他也非常清楚地看到了自己在銀行未來幾年內的工作和生活――需要花很多時間陪同客戶應酬，需要日復一日辦理各種業(yè)務手續(xù)等等。盡管在生活上可以享有相當優(yōu)越的福利待遇，但這些并不是追求經(jīng)營理念的徐勁松所期待的全部，他希望接觸先進的經(jīng)營管理，期待擁抱變革。一天晚上，徐勁松的一個同事拿著一份MBA考試大綱到他宿舍，問他要不要也試試。那時，MBA教育的熱潮剛剛興起，在這樣一種對未來憧憬的推動下，徐勁松放棄了國有銀行優(yōu)厚的待遇和穩(wěn)當?shù)娘埻耄闳晦o職考入了同濟大學，開始了他的MBA學習生涯。

學以致用，投身人力資源管理實踐

一個研討和一個案例引發(fā)的職業(yè)選擇

MBA學習為徐勁松開啟了一扇嶄新的大門，他看到了工商管理領域內廣博的知識體系。在徐勁松學習期間，同濟大學聯(lián)合加拿大麥吉爾大學等幾所國際著名大學舉辦了國際工商管理研究方法研討會。會議上，海外教授與中國學者探討了中國學生在學術研究上普遍存在的實證研究薄弱、急功近利的現(xiàn)象，這給徐勁松以很大的觸動。中國人其實并不缺乏創(chuàng)新，無論在人文領域還是科技領域，中國都有遠遠領先世界的發(fā)明和思潮，但為什么真正驅動生產(chǎn)力革命的東西卻不多？一個重要的原因是對于實證研究的系統(tǒng)性投入不足。這個研討會帶給了徐勁松兩個方面的啟示：第一，要開展工商管理研究，停留在象牙塔是遠遠不夠的，需要進行大量實證研究；第二，經(jīng)典的商學院理論體系畢竟是紙上談兵，在中國的現(xiàn)實環(huán)境中能否管用，在書本上是找不到答案的。這些都指向了一個地方：到企業(yè)去實踐。

讀書期間，徐勁松業(yè)余也負責部分學生工作。學校設立了職業(yè)發(fā)展中心，希望他能留校負責這塊兒工作，而徐勁松更想到企業(yè)里歷練，實現(xiàn)學以致用的愿望。在人力資源課上，老師就上海貝爾人力資源管理的案例展開了討論，這引起了徐勁松的注意。或許就是戲劇性的機緣巧合，就在他即將畢業(yè)之際，上海貝爾和阿爾卡特開始合并重組，當時阿爾卡特希望對上海貝爾增資擴股，以實現(xiàn)50:50的股權結構。在這個重組過程中，人力資源整合非常關鍵，需要整合大量人力資源領域的制度、流程和體系。所以，當時該公司面向復旦、同濟等大學的MBA學生了招募項目人員的信息。最終，對該公司關注已久的徐勁松，從諸多接受面試的MBA學子中脫穎而出，以實習生身份參與了合并重組中的薪酬福利整合項目。

上海貝爾的公司報紙上記載了徐勁松他們那段披星戴月的項目經(jīng)歷，這篇項目時事報導這樣寫道：在歷時一年的項目周期中，薪酬福利整合項目經(jīng)歷了一個生命從醞釀到落地的全過程。項目從一開始就把目標鎖定在構建一套先進、全面、充滿活力的系統(tǒng)上，從業(yè)務理解、戰(zhàn)略制定、原有體系分析到崗位評估、方案設計等一系列工作，都反復斟酌。為了將上海貝爾和阿爾卡特這兩家都很成熟的薪酬架構整合成一個簡潔的體系，這一項目讓每一個成員都“瘋狂”起來，有的同事為了處理來自不同體系的數(shù)據(jù)，甚至多次白天黑夜連軸轉，成為名副其實24小時開機的“數(shù)據(jù)中心”。

在那段實習的歲月中，徐勁松感受到了一種拼命三郎的團隊氛圍，在各種排不完的日程里，在分析對比看不完的數(shù)據(jù)中，項目組用頑強的斗志履行了股權調整備忘錄中“在一年時間內完成薪資福利體系整合”的諾言。這一段經(jīng)歷深深地 印在徐勁松的心底，也讓他順理成章地成為上海貝爾阿爾卡特公司人力資源部的一名正式成員。

歷練三大角色，探求經(jīng)營之道

在薪酬福利整合項目完成后，徐勁松加入了薪酬福利管理部門。雖然整合項目完成了，但仍有很多基礎性的工作亟待完善，比如績效管理體系。由于原先沒有完整的體系，引入該體系對于公司而言是一個很大的變化。徐勁松當時有兩大工作：一是將公司戰(zhàn)略目標清晰地分解到部門和個人，二是制定體現(xiàn)個人績效的薪酬激勵辦法。通過組織員工溝通、參與目標分解、落實考核責任，績效管理工作最終得以順利實施，保證了該公司全面薪酬理念的落地。在企業(yè)變革中，徐勁松深切地感受到了管理溝通的重要性。廣受關注的工資體系、加班制度、休假制度等涉及員工切身利益的政策整合，都是通過公司網(wǎng)站和信箱征集意見，并經(jīng)過集體協(xié)商，保證員工參與公司管理。許多棘手的問題正是從這些渠道中找到解決的思路和辦法。

在四年薪酬福利管理工作之后，徐勁松有機會先后全面負責兩個業(yè)務集團的人力資源管理工作。這一工作帶給徐勁松不一樣的視野。HR成為業(yè)務部門管理層的一員，積極地影響著業(yè)務戰(zhàn)略的制定，同時圍繞業(yè)務戰(zhàn)略開展工作。其所服務的質量與工程服務集團有2000名員工，分布在全國各省的30個分公司。徐勁松經(jīng)常在各分公司之間來回跑，了解并滿足每家分公司對于人力資源服務的特定需求。而在國際業(yè)務集團時，徐勁松一方面要管理海外國家HR團隊，另外也要為派駐到海外國家的中國員工提供必需的人力資源服務。國際業(yè)務集團管理著亞太區(qū)多個國家，并且派遣大量員工在亞太區(qū)以外各個國家開展業(yè)務。徐勁松在深入?yún)⑴c業(yè)務的同時，也分享到員工精彩紛呈的生活風貌。他的很多朋友都是他在做業(yè)務集團人力資源工作時結識的，HR既是員工的導師和顧問，同時也是朋友和伙伴。每到節(jié)假日，徐勁松總會與員工通個電話，或者看望遠在外地員工的家屬。

現(xiàn)在，徐勁松管理著中國15000名員工的人員規(guī)劃及招聘工作。這是一個很有挑戰(zhàn)性的工作。該公司的業(yè)務重心在向中國轉移，這對中國的管理效率提出了越來越高的要求。中國在人員素質、成本費用、運營效率等方面正面臨全球的大考。同時，亞太區(qū)與中國的組織和業(yè)務也在加緊融合，徐勁松的招聘團隊現(xiàn)在也為亞太區(qū)其地國家提供招聘服務。如何提升效率是徐勁松考慮的首要問題。例如招聘，通常大家想到的是外部招人，但是內部人才是更寶貴的資源。招聘部門成為助推內部人才流動的先鋒，走進辦公區(qū)，你一定會被一幅沖擊力極強的海報所吸引，招聘部門發(fā)出“尋找變形金剛”的號召，公司四大業(yè)務平臺各是一個角色，召喚內部人才“變形出發(fā)”。公司鼓勵員工自主應聘內部崗位，規(guī)定應聘成功后，原部門60天內必須要完成員工轉崗手續(xù)。由于推廣了內部人才流動機制，2011年中國區(qū)完成內部招聘近500人，比2010年增長了整整一倍。

從項目策劃人到資源規(guī)劃師

孵化全球項目總經(jīng)理

2009年在徐勁松負責質量和工程服務集團人力資源工作時，集團緊缺全球項目總經(jīng)理（GPM）人才。該公司在全球運營一批端到端交鑰匙工程項目，不少項目金額在1億元人民幣以上。項目總經(jīng)理對項目的合同、財務、計劃、組織、風險和客戶滿意等進行全面管理，他對項目結果有著舉足輕重的作用，甚至關系到項目成敗。公司總部對項目總經(jīng)理的任職資格有一個非常嚴苛的認證程序，也提供基本的培訓。但是中國幾乎沒有人通過該認證，這就意味著在國際工程項目的舞臺上，很多機會與中國失之交臂。因此，建設一支能力卓越的項目總經(jīng)理隊伍，顯得十分迫切。基于這個背景，徐勁松帶領他的團隊，設計和實施了項目總經(jīng)理加速培養(yǎng)項目。

該項目針對中國的業(yè)務流程特點以及當時項目經(jīng)理的能力狀況，通過知識講授、內部分享、案例分析、評審模擬、導師輔導和崗位交流等多種培養(yǎng)手段，幫助學員掌握工作實務所需知識體系，并且獲得在項目現(xiàn)場獨立運作和經(jīng)營各項業(yè)務的能力。通過一年的培養(yǎng)，中國有五位優(yōu)秀的項目經(jīng)理進入了全球認證的最后環(huán)節(jié)，其中有兩位通過了全球認證。這個數(shù)字占到當年亞太區(qū)十幾個國家中申報候選人總數(shù)的三分之一。中國團隊能取得這樣的成績，很不容易。該培養(yǎng)項目得到了業(yè)務部門的高度認可。

徐勁松清楚地記得舉行畢業(yè)典禮的日子。那一天許多項目經(jīng)理不遠萬里，從海外項目現(xiàn)場來到會議現(xiàn)場。坐在會議室里的有嚴謹?shù)摹⒔谔籼薜娜蝽椖靠偨?jīng)理評審委員會的評委們和承擔過國際大型項目的國內外專家，他們當中有負責亞太區(qū)質量與客戶服務的副總裁、亞太區(qū)人力資源總監(jiān)、已獲認證的項目總經(jīng)理等。徐勁松主持畢業(yè)典禮，他的一段話獲得了會場的熱烈掌聲。他說：“大家都知道，11月11日是俗稱的光棍節(jié)，我們的畢業(yè)典禮正好在這個日子舉行。光棍現(xiàn)象各有原因，像我們的項目經(jīng)理，只身萬里之外，管理大型國際項目，不得不放下很多個人生活。因此，光棍節(jié)也是我們項目經(jīng)理們的節(jié)日。全球項目總經(jīng)理是一個使命崇高、值得尊敬的職業(yè)，希望每年在這個日子里我們大家一起來歡聚和紀念。”

談到加速培養(yǎng)項目的成功實施，徐勁松說他其實只做了三件事情。

第一件事情是讓領導培養(yǎng)領導。領導對人才培養(yǎng)的重視不是流于業(yè)務會議上的表態(tài)，而是要以自己的實際行動垂范下屬。徐勁松在項目總經(jīng)理培養(yǎng)過程中，安排業(yè)務集團領導走上講臺，與項目領導討論經(jīng)營理念、組織目標、經(jīng)驗得失。業(yè)務集團領導的親身經(jīng)驗，最有說服力，有力地推動了項目經(jīng)理的積極參與。在日常工作中，項目經(jīng)理在談工作、談業(yè)務問題的同時，也開始談個人的能力提升。這使得組織前所未有地關注學習和發(fā)展。第二件事情是激發(fā)員工自我學習。在學員參加培養(yǎng)項目之前，徐勁松和他的團隊設計了評價中心，對員工業(yè)務知識和領導能力進行綜合測評。由于項目總經(jīng)理需要管理復雜業(yè)務和環(huán)境變化，因此領導能力尤為重要。不少項目經(jīng)理常常感到困惑，自己做了很多項目，但為什么不能通過全球認證？徐勁松在領導能力測評中感到，有些項目經(jīng)理存在明顯的“偏科”現(xiàn)象，對業(yè)務流程很熟，但在戰(zhàn)略思維、影響能力等方面明顯不足。作為360度反饋認證導師，徐勁松為員工解讀評估報告，幫助員工充分認識自己，找準方向。他發(fā)現(xiàn)，一旦員工覺醒了，他們的進步是迅速而巨大的。學習發(fā)展是主動改造自己的過程，沒有人能夠改變別人，只有自己才能改變自己。在最后的模擬評審演練中，有幾位學員給徐勁松留下深刻的印象。雖然他們的項目經(jīng)驗不算多，但他們在戰(zhàn)略規(guī)劃、團隊管理、業(yè)務敏銳等方面所表現(xiàn)出來的素質，得到一致認可，這就是自我學習的威力。

第三件事情是創(chuàng)造在實踐中學習的機會。項目總經(jīng)理的能力是在實際工作中成長起來的，因此要在干中學，給學員分配大型項目的工作機會十分關鍵。由于學員往往并非該領域的專家，這 又給項目的高質量運作帶來不小的壓力。但是如果不讓技術和經(jīng)驗欠缺的員工承擔重要項目，公司就永遠培養(yǎng)不出高素質的項目總經(jīng)理。徐勁松認為，要想做好這個人才培養(yǎng)項目，首先就要做充分的業(yè)務層面的溝通，讓業(yè)務部門認識到人才培養(yǎng)歸根到底對業(yè)務的長期發(fā)展具有重大意義。其次要幫助業(yè)務部門做好業(yè)務規(guī)劃，在培養(yǎng)人才跟業(yè)務發(fā)展之間做好安排，平衡好短期利益和長期回報。在人力資源部和業(yè)務部門達成了這樣一個共識后，就有了業(yè)務部門強有力地參與和支持，工作中的輔導機制就能夠開展起來。

以資源規(guī)劃推進效能提升

為了促進企業(yè)轉型，阿爾卡特朗訊專門設立了一個包括人力資源與企業(yè)轉型等職能在內的管理平臺，徐勁松所領導的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃（Strategic Workforce Planning），是該平臺的重要工作。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，簡單來說，就是把具備合適能力的人在合適的時間放到合適的崗位上。它主要考慮企業(yè)在成本控制、員工柔性能力培養(yǎng)、面向市場的業(yè)績回報等方面的戰(zhàn)略問題。徐勁松發(fā)現(xiàn)在企業(yè)轉型過程中，企業(yè)要提升運營效率，存在四大挑戰(zhàn)。第一是業(yè)務流程和組織結構在大規(guī)模企業(yè)運營中由于未能充分協(xié)同及整合，容易形成潛在的效率流失。第二是經(jīng)理人員在對高績效人才的識別、培養(yǎng)和挽留工作中，普遍存在能力上的缺失。第三是隨著web2.0和社交網(wǎng)絡的興起，員工的學習模式和價值定位正在發(fā)生巨大的變化，從而給人才發(fā)展帶來新課題。第四是人力成本的比重在持續(xù)上升，已經(jīng)占到企業(yè)固定成本的70%，必須要做到少投入多產(chǎn)出。

徐勁松和他的團隊對這些挑戰(zhàn)進行了深入分析，他們研究了五大要素。這五大要素分別是公司業(yè)務戰(zhàn)略、組織結構、業(yè)務流程、財務規(guī)劃以及行業(yè)標桿。在此基礎上，他們確定了公司的總體資源規(guī)劃方案，這是一個自上而下的過程。然后，他們與業(yè)務部門一起對各業(yè)務部門的人力資源現(xiàn)狀及需求進行了評估，包括離職率、年齡、職業(yè)技能等，找出資源供給和需求的差距，結合業(yè)務部門財務預算，設定具體資源規(guī)劃目標。這是一個自下而上的過程。結合一上一下兩個過程，最終就確定下來人力資源規(guī)劃的實施方案。

通過這樣一個系統(tǒng)的分析過程，一下子拓寬了人力資源管理的視野。徐勁松作了戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃前后的對比。原先人力資源部在做計劃的時候，主要關注資源供給方面，即根據(jù)部門提上來的需求，制定3B計劃：購買（Buy）――內部和外部招聘，培養(yǎng)（Build）――培訓現(xiàn)有員工，借用（Borrow）――外包；現(xiàn)在HR看到的是組織、人員、系統(tǒng)和資源配置，這是一個綜合立體工程。比如在人員層面，HR會根據(jù)內外部的優(yōu)秀標桿來分析判斷，是否某一組織會因為人員的配備失衡導致效率問題。徐勁松舉了一個例子，雖然該公司的銷售能力受到多方面認可，但人員銷售效率距離行業(yè)最佳標桿仍有較大差距。在分析人員結構時，HR發(fā)現(xiàn)公司的技術銷售人員與直接銷售人員的比例是0.3:1，而外部行業(yè)標桿這一比例是2:1。由于人員結構的失衡，造成 一線直接銷售部門需要大量的接口人員，來協(xié)調一線與總部的技術資源。同時，由于缺乏技術銷售，一線傳遞回來的低質量的業(yè)務需求又會影響后方支持部門的效率，最終拉長了響應客戶的時間。因此，HR在資源規(guī)劃方案中，就提出了培訓現(xiàn)有直接銷售人員的技術銷售能力，以及替換直接銷售人員，通過分步實施，逐步增強技術銷售的力量。基于這樣的分析所制定的人力資源規(guī)劃，具有很好的方向性和持續(xù)性，并且便于進行長期的跟蹤和校準。

戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃實際上是對人才供求進行管理的多方位的戰(zhàn)略集成。為什么說是戰(zhàn)略集成呢？徐勁松選取了幾個代表性的事例對此作了概括。

第一，組建“云服務”，即在組織層面，持續(xù)提升組織效率。主要是通過管理組織的層級和幅度，促進組織扁平化；同時，整合碎片狀的工作任務，減少部門之間的接口。今年該公司設立了一個新的業(yè)務運營部門，為銷售、售前支持和生產(chǎn)提供“云服務”中央支持，把原來分散的各業(yè)務功能塊，包括訂單預測、合同管理、商務支持、銷售業(yè)績管理等集成在一起。通過這一組織優(yōu)化，節(jié)約了15%的人員投入，而業(yè)務效率卻明顯提高了。

第二，打造“全球產(chǎn)品經(jīng)理”，即在人員層面，規(guī)劃未來關鍵能力。隨著全球業(yè)務重心向中國轉移的趨勢日趨明朗，中國越來越需要柔性的人力資源供給。一方面，要有人懂得端到端的全球業(yè)務運營，能夠獨立管理全球業(yè)務，比如全球產(chǎn)品經(jīng)理等。另一方面，要有人能夠支持跨國合作，具備多種技能并能夠適應多種文化。確定這些決勝未來的關鍵能力后，后續(xù)的培養(yǎng)和招募就有的放矢了。

第三，實行“彈性薪酬預算”，即在系統(tǒng)層面，完善決策系統(tǒng)和激勵機制。首先，HR要有好的信息系統(tǒng)，提供準確的人員、成本等方面的信息，同時要將這些信息與業(yè)務流程結合在一起，提供實時決策支持。其次，要建立有效的激勵機制。以前，公司僅對銷售收入、利潤等指標進行考核。現(xiàn)在，對于人力資源規(guī)劃也引入激勵機制，對于管理得好的部門，可以考慮對這些部門的加薪幅度不作控制，部門可以通過員工流動，動態(tài)調整人員結構和數(shù)量，只要保證總體成本可控即可。

第四，“布局二線城市”，即在資源配置層面，合理配比資源投入。根據(jù)內外部的效率標桿，確定不同業(yè)務的資源需求，保證業(yè)務效率和成本效率最優(yōu)。這當中，員工流動率、人員結構和數(shù)量、工作地點是幾個關鍵參數(shù)。例如，許多跨國公司把中國作為其最重要的業(yè)務中心。保持中國的成本優(yōu)勢是支持這一戰(zhàn)略的重要手段，因此布局二線城市已成必然。這里面涉及到諸多問題，包括選址、業(yè)務規(guī)劃、人員轉移計劃、員工激勵政策、成本核算等。資源規(guī)劃工作涉及所有這些問題，并同時在戰(zhàn)略和執(zhí)行環(huán)節(jié)驅動最終結果。

十年磨礪，期待譜寫新篇

第6篇：人力資源規(guī)劃方案設計范文

【關鍵詞】人才 培養(yǎng)目標 培養(yǎng)機制 企業(yè)文化

1 企業(yè)人才培養(yǎng)現(xiàn)狀和問題

印刷包裝業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，從業(yè)人員的文化素質和學歷水平較低，接受系統(tǒng)專業(yè)培訓的人員比例較小。經(jīng)驗豐富的中高級技術管理人才缺口大，且流動性高，行業(yè)人才結構不合理。多數(shù)企業(yè)，尤其是民營印刷包裝企業(yè)在人力資源管理和人才引進、培養(yǎng)、開發(fā)上存在較多問題。

首先，多數(shù)企業(yè)急功近利，缺乏人才培養(yǎng)的長遠目標，不愿在人才培養(yǎng)上進行投入。更不會從企業(yè)家發(fā)展戰(zhàn)略考慮，對企業(yè)未來的人才需要做出規(guī)劃。多數(shù)印包企業(yè)缺乏有效的人力資源規(guī)劃和薪酬與激勵機制，沒有形成對企業(yè)自身人才的培訓教育機制。重使用，輕培養(yǎng)，需要人了，總想通過招聘進行解決，也造成了整個行業(yè)人員流動性大的問題。其次，企業(yè)人才制度缺乏，部分企業(yè)雖然管理制度齊全，但實際中，還是以“人治”為主，從而使企業(yè)員工感到無所適從，也影響了企業(yè)其他方面的發(fā)展。部分企業(yè)管理上缺乏人文關懷，忽視員工的感受，挫傷了員工的自信心和積極主動性。

2 對印包企業(yè)人才培養(yǎng)問題的應對措施

2.1 企業(yè)的人才培養(yǎng)規(guī)劃與機制

企業(yè)的人才培養(yǎng)是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的重要組成部分，優(yōu)秀人才的獲得不僅僅靠培養(yǎng)，還需要多方面因素的配合。

首先，企業(yè)應制定合理的人才培養(yǎng)規(guī)劃，并納入企業(yè)人力資源總體規(guī)劃。規(guī)劃制定時要按照企業(yè)發(fā)展定位提出培養(yǎng)目標，并符合企業(yè)長遠發(fā)展。人才培養(yǎng)要與企業(yè)發(fā)展相適應，既有短期計劃，也要有長期方案。其次，要建立合理的人才培養(yǎng)機制。企業(yè)有不同類型、不同層次的人員，要根據(jù)其不同需求和實際能力大小，通過多種方式進行培訓，以達到良好效果，使每類人都能達到最大限度的發(fā)展。同時，企業(yè)要有合理的人才競爭機制，嚴格選人用人，達到“人適其位，人盡其才，才盡其能”的效果。扎實有效地開展崗位競聘工作，推行末位淘汰或調崗制度，并將其由企業(yè)的管理手段上升為管理文化。為充分承認和體現(xiàn)員工的價值，企業(yè)應該從物質和精神兩方面完善人才激勵機制。物質獎勵必不可少，同時應適時給予他們相應的榮譽感和成就感，在精神上給予其激勵。

2.2 以人為本，建立和諧的人文環(huán)境和企業(yè)文化

企業(yè)應注重培養(yǎng)其企業(yè)魅力，加強企業(yè)文化建設，建立和諧寬松的人文環(huán)境。企業(yè)性質和文化決定了用人策略，包裝、印刷行業(yè)偏重的是技術，要求員工隊伍的技術含量比較高，企業(yè)文化的構建上也應是偏重于這一方面的。在操作上，首先要提高管理的手段和親和力，通過人際交往增強凝聚力。其次要加強員工相互之間的合作與交流，通過信息、知識的共享與交流，互相學習、共同提高。同時，企業(yè)要以人為本，對員工實施無微不致的親情化管理，在生活上關心、工作上照顧、思想上幫助各類人才，用感情留住人才。當然，對于各項制度的管理執(zhí)行，企業(yè)要堅持“法治”和“人治”相結合的方法。努力探索和實行“人治”管理，做好職工的思想工作，把職工真正當作企業(yè)的主人，重視職工的民力，增強他們的主人翁意識。

2.3 加強印刷包裝教育，促進人才培養(yǎng)

我國的包裝印刷教育起步較晚，投入較少，發(fā)展也相對落后。目前，國內有70多所本科院校設有包裝類相關專業(yè)，20多所本科院校設有印刷類專業(yè)，基本形成了本科、研究生，博士生的培養(yǎng)體系，同時有相當?shù)穆殬I(yè)院校開設包裝印刷相關專業(yè)。但與我國目前行業(yè)發(fā)展相比，還遠遠滿足不了企業(yè)需求。不管哪一層次的人才培養(yǎng)，都應當結合當前行業(yè)發(fā)展情況，結合地方產(chǎn)業(yè)的人才需求，加強學生實踐動手能力的培養(yǎng)。同時加強校企合作，建立學生實習實訓基地，采用“訂單式”、“合作式”等多種模式培養(yǎng)人才。同時，還可建立符合現(xiàn)代包裝印刷高技能人才培養(yǎng)與認證的最新體系與標準和自主學習和遠程教育的共享型、網(wǎng)絡化專業(yè)教學資源平臺，針對印刷包裝企業(yè)員工或進城勞務工參加繼續(xù)教育和遠程教育。

結語

總之，印刷包裝業(yè)是一門綜合性較強的行業(yè)，行業(yè)技能人才培養(yǎng)任重而道遠，需要企業(yè)、社會及高校的共同努力來完成。企業(yè)人才培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程，需要靠選拔、使用、激勵、約束等多方面共同作用，尤其是要處理人才培養(yǎng)、選拔和使用的關系，形成在競爭中選拔人才，在實踐中培養(yǎng)人才，在事業(yè)中凝聚人才，在生活中關心人才的良好氛圍，使優(yōu)秀人才脫穎而出，讓人才真正成為企業(yè)發(fā)展的基石和推動企業(yè)前進的助推劑。

參考文獻

[1]侯林海.S公司核心人才的培養(yǎng)體系與激勵方案設計[D].北京交通大學，2010.

第7篇：人力資源規(guī)劃方案設計范文

據(jù)教育部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2015年全國高校畢業(yè)生可高達749萬，畢業(yè)人數(shù)再次增加，相比2014年共增加畢業(yè)生22萬，就業(yè)形勢異常嚴峻。人才是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵，能否招到滿足企業(yè)要求的員工是關系企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能否實現(xiàn)的重中之重，2015年企業(yè)用工形勢基本平穩(wěn)，第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)用工數(shù)量呈現(xiàn)回落趨勢，第三產(chǎn)業(yè)對勞動力需求旺盛。面對當前形勢，校園招聘在多種招聘渠道中顯得非常活躍，但是也日益暴露出各種弊端和問題。針對當前問題，企業(yè)、學校和畢業(yè)生要相互合作，共同承擔各自責任，促進校園招聘的優(yōu)化，提高招聘的有效性。

一、校園招聘的概述

（一）校園招聘的定義

校園招聘是一種特殊的外部招聘途徑。狹義的是指招聘組織（企業(yè)等）直接從學校招聘各類各層次應屆畢業(yè)生。廣義的是指招聘組織（企業(yè)等）通過各種方式招聘各類各層次應屆畢業(yè)生。校園招聘的形式主要有專場招聘會和校園招聘會兩種。

（二）校園招聘的流程

校園招聘也要有一定的流程，整個招聘的過程可分為三個階段，第一階段即準備階段，在這一階段，主要進行招聘人數(shù)和職位的確定，成立招聘小組，聯(lián)系招聘學校，準備招聘的資料；第二階段即招聘實施階段，在這一階段，主要進行招聘信息，收集和篩選應聘資料，測試與面試，錄用；第三階段即應屆生接收與跟蹤階段。

（三）校園招聘的優(yōu)缺點

企業(yè)人才競爭從校園開始，校園招聘對于企業(yè)具有很大的優(yōu)點。首先，針對性強，企業(yè)主要招聘的對象為優(yōu)秀的大學畢業(yè)生，企業(yè)可以根據(jù)自己行業(yè)的需求和對人才能力和專業(yè)的需求有針對性的進行招聘活動。其次，招聘成本比較低，校園招聘高校為企業(yè)進行招聘提供了多方面的便利條件，例如招聘場地等，有利于節(jié)約企業(yè)招聘成本。再次，招聘的人才可塑性好，剛剛畢業(yè)的大學生還沒有經(jīng)過社會的歷練，如同一張“白紙”，有利于企業(yè)進行培養(yǎng)。最后，企業(yè)還可利用校園招聘的機會，積極宣傳企業(yè)的品牌形象，提高大家的認同感。但是，校園招聘也存在不足，新招聘進來的員工缺乏社會經(jīng)驗，操作能力、溝通能力比較差，只限于書本知識的掌握；對于應屆畢業(yè)生進行培訓成本比較高；應屆畢業(yè)生剛剛步入社會，可能存在眼高手低的現(xiàn)象，沒有對自身進行清晰的職業(yè)規(guī)劃，導致離職率比較高。

二、校園招聘存在的問題

（一）校園招聘在高校中的問題

雖然目前大部分高校設有就業(yè)指導中心，但是由于缺乏就業(yè)管理的規(guī)劃，在校園招聘中高校一方往往處在被動的地位，經(jīng)常要按照用人單位的計劃和要求執(zhí)行。高校不能按照學校所設專業(yè)課程和企業(yè)所招聘崗位相承接，導致招聘效果不佳。

（二）校園招聘在學生中的問題

學生未來發(fā)展存在多種選擇，如考研、出國、公務員、創(chuàng)業(yè)、國企、外企、中小企業(yè)等，在校園招聘中存在學生“腳踏多只船”的現(xiàn)象，有些學生申請了多家企業(yè)，一旦接到國企或外企等大型企業(yè)的Offer，就會放棄中小企業(yè)，造成整體招聘效果不佳。另外，有些學生為了能夠求職到比較高的崗位，在簡歷上存在不太誠信的行為，故意夸大個人成就，影響校園招聘的有效性。

（三）校園招聘在企業(yè)中的問題

企業(yè)要想招到合適的人才，需要做好多個環(huán)節(jié)的準備，但是，在招聘的實踐中，企業(yè)存在多方面的不足，導致招聘的效率不高。在招聘前，企業(yè)沒有進行人力資源招聘計劃的設定，對招聘的崗位和所需人數(shù)沒有準確的定位。在招聘階段，沒有建立系統(tǒng)的甄選標準，甄選的方式不夠量化，招聘考官的個人主觀性比較強，不能保證企業(yè)招到合適的人才。對招聘的效果評價比較單一，對招聘成本控制不夠嚴格。

三、校園招聘的優(yōu)化方案

針對當前學生個人、企業(yè)和高校在招聘中存在的問題，在總結國內外許多優(yōu)秀企業(yè)的先進經(jīng)驗的基礎上，從個人、高校和企業(yè)三個維度進行校園招聘的優(yōu)化方案設計，具體如下：

（一）個人維度

學生個體在校園學習期間，要把握機遇積極鍛煉自己，提高自身多方面的才能，為尋找適合自己的職業(yè)做準備。同時，學生要進行個人職業(yè)生涯發(fā)展與規(guī)劃，對自身的優(yōu)點、缺點和適合的崗位相匹配，對自身的條件能夠準確定位。另外，要堅持誠實守信的原則，杜絕編造各種虛假信息，既要維護個人的合法權益，也要維護學校和企業(yè)的利益。

（二）高校維度

高校要高度重視就業(yè)指導體系的構建，加強指導部門與院系人員的溝通，形成一體化的指導網(wǎng)絡。同時，要積極主動與用人單位聯(lián)系，與企業(yè)建立良好的互動關系，提前了解企業(yè)情況，擴大就業(yè)的渠道。高校建立的目的是為社會和國家培養(yǎng)人才，高校應該及時關注市場的需求，合理地設立相關專業(yè)，不斷改進教學質量，為企業(yè)提供更多的人才。

（三）企業(yè)維度

企業(yè)要根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略，建立人力資源規(guī)劃體系，進行科學的職位分析，對招聘的崗位和招聘人員的數(shù)量準確定位。要建立科學的校園招聘方法，在面試方式上可以進行結構化面試、心理測評、情景模擬、無領導小組討論等多種模式，根據(jù)崗位的需要進行選擇。要建立科學化、規(guī)范化的甄選標準，提高招聘的效率。

四、結束語

校園招聘是企業(yè)獲得優(yōu)秀學生資源的主要渠道，也是培養(yǎng)企業(yè)未來中間力量的主要方式。提高校園招聘的有效性不僅有利于眾多畢業(yè)生找到自己滿意的工作，也為企業(yè)提供充足的人力資源，同時就業(yè)市場呈現(xiàn)良好的態(tài)勢更有利于社會的穩(wěn)定和發(fā)展。本文根據(jù)校園招聘的問題，進行優(yōu)化方案的設計，希望能夠給學生個人、高校和企業(yè)都能起到幫助作用。

參考文獻：

[1]林澤炎.執(zhí)行招聘管理[M]，中國發(fā)展出版社，2008.

第8篇：人力資源規(guī)劃方案設計范文

關鍵詞:國有企業(yè);人力資源管理;外包

企業(yè)人力資源管理的理論研究依據(jù),即人類和社會的思想成果,現(xiàn)實背景反映了企業(yè)人力資源管理外包發(fā)展的現(xiàn)狀,即社會和企業(yè)管理水平的程度。管理學中有一條定律,叫做“不值得定律”,其思想是“凡是不值得做管理學中有一條定律,叫做“不值得定律”,其思想是“凡是不值得做的事,更不值得把它做好”。這一思想還包含這樣一層意思,即“最聰明的人是那些對無足輕重的事情無動于衷的人。但他們對較重要的事物卻總是很敏感。那些太專注于小事的人通常會變得對大事無能”。促使人力資源外包產(chǎn)生的原因,可以追溯到亞當?斯密的分工理論,亞當?斯密認為,分工能夠提高勞動者的熟練程度,節(jié)省工作轉移時間,降低勞動的復雜性,繼而提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。從理論上講,人力資源外包的實質就是勞動分工的進一步延伸,通過部分職能外包,降低了管理的復雜程度,同時也有助于提高人力資源外包的專業(yè)化效率”。

一、我國國有企業(yè)人力資源管理危機

自20世紀90年代以來,現(xiàn)代人力資源管理的理念、方法在中國企業(yè)運用開來,并取得了長遠的發(fā)展。但隨著市場變化的加快、行業(yè)競爭的加劇以及企業(yè)組織結構的扁平化趨勢,業(yè)務部門對人力資源管理部門的要求在提高,外界環(huán)境的變化以及自身發(fā)展的挑戰(zhàn)要求國有企業(yè)人力資源管理部門做出相應調整,實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。

1.人本主義管理的基礎薄弱,中國幾千年的歷史和文化傳統(tǒng)中積淀形成的“官本位”意識,在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印,嚴重影響人本管理思想的發(fā)展。在國有企業(yè),人本管理思想的最大對手不是“資本",而是"官本"。現(xiàn)代人力資源管理的核心理念就是"以人為本"。選擇人力資源管理,即意味著選擇與傳統(tǒng)主流文化對抗,難度可想而知。

2.人力資源管理理論缺乏,在當今人力資源管理的理論界,絕大多數(shù)是從國外引進的,很多都并沒有經(jīng)過與中國企業(yè)實踐有效結合,形成自己特色的理論、制度。一些國有企業(yè)照搬照抄西方企業(yè)成功的理論、制度、和管理系統(tǒng),在自己的企業(yè)的不能發(fā)揮作用,甚至半途而廢,進行不下去。因而我國國有企業(yè)人力資源管理工作面臨嚴重的理論危機。

3.機制滯后,造成人力資源浪費在管理中,由于用人方面缺乏科學的績效評價機制,往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。但不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異,具體操作中難免松緊寬嚴不一、因人而異,使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重。企業(yè)制定人力資源計劃往往出于應付企業(yè)一時的人才短缺,不注意人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā),不考慮企業(yè)長遠發(fā)展的需要,不能為引進的人才作出合理的、與企業(yè)同步發(fā)展的職業(yè)生涯計劃。

二、我國國有企業(yè)人力資源管理外包的內涵

外包,Richard L. Dunn 把外包定義為“特指把企業(yè)內部能完成的那些活動通過長期合約的形式交給外部組織”。Loh和 Venkatraman把外包定義為“外部供應商在設計用戶組織的信息技術基礎的物質資源或人力資源方面作出的顯著貢獻”。外包企業(yè)通過整合利用外部最優(yōu)的專業(yè)化資源,可以降低成本、分散風險、彌補自身能力不足、培育和提升企業(yè)核心競爭力、增強對外界環(huán)境的應變能力和競爭優(yōu)勢。“外包是近年來國外企業(yè)改制理論中最有成效的方式,也是使企業(yè)發(fā)生根本變化的最重要動力之一,并成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略。總之,外包是一種資源配置的創(chuàng)新。在這種新的配置模式下,企業(yè)能夠更加關注于核心競爭力的提升,同時能夠在有效利用外部資源的過程中,實現(xiàn)自身的發(fā)展。因此,國有企業(yè)也應當并且可以借助這樣一種模式,來獲得很多重要的轉變。服務商將簽訂合約管理某項特定人力資源活動,提供預定的服務并收取既定的服務費用”。綜合來看,我國國有企業(yè)人力資源管理外包就是國有企根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去,交由其他企業(yè)或組織進行管理,以降低人力成本,實現(xiàn)效率最大化。人力資源管理外包將滲透到組織內部的所有人事業(yè)務,包括人力資源規(guī)劃、制度設計與創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業(yè)文化設計等方方面面。

三、我國國有企業(yè)人力資源管理外包

“在企業(yè)管理中,一個企業(yè)要想在競爭中致贏,一定要專注于自己的核心競爭力”。“在市場競爭中,要想獲取競爭優(yōu)勢并使之持久,關鍵在于企業(yè)的核心能力,比如核心技術,核心產(chǎn)品以及不可模仿的核心資源等”。這些業(yè)務沒有發(fā)展的動力和緊迫感;由于與企業(yè)的相關部門存在復雜的利益關系,就需要投入大量時間和精力進行協(xié)調管理。外包的主要目的就是利用最有效率的方法,減少成本,取得最好的運用效果。國有企業(yè)人力資源部要實現(xiàn)向企業(yè)戰(zhàn)略伙伴角色的轉變,促進人力資源管理從事務性走向戰(zhàn)略性的轉變,“就要將它部分事務性的工作外包出去,讓人力資源部門的職員從繁重的低層次、重復性的事務中解脫出來,專注于比較重要的戰(zhàn)略性工作。人力資源管理的部分職能的外包可使企業(yè)留下自己最擅長的主營業(yè)務,從而提高組織的核心競爭力。國有企業(yè)選擇人力資源管理外包主要可以歸結為以下三個動因:

1.轉換人力資源部的職能地位隨著人力資源管理對國有企業(yè)重要性的增加,企業(yè)要求人力資源管理部門更具有戰(zhàn)略性和靈活性。

2.降低經(jīng)營成本,改善經(jīng)營績效,提高競爭力人力資源管理活動歷來被作為重大的成本中心,而通過外包可以精簡國有企業(yè)內部人力資源管理職能人員,以更好的成本效益為員工提供更滿意的人力資源服務。

3.提高效率,獲得全方位的人力資源服務信息技術的發(fā)展使人力資源管理的運行也必須加大電子人力資源管理程序、相關應用軟件和平臺的技術投入力度。

“企業(yè)管理,從某種意義上來看就是對企業(yè)資源的管理,企業(yè)的效益也就是企業(yè)資源有效性的體現(xiàn)”。因此對于核心專長以外的領域,企業(yè)可能無法吸引到最具才干的人才。企業(yè)不可能在所有的技術領域都擁有知識的深度,也可能難以承受伴隨著創(chuàng)新存在的風險。

參考文獻:

[1]盛洪.現(xiàn)代制度經(jīng)濟學(上卷)[M].北京:北京大學出版社,2003.

第9篇：人力資源規(guī)劃方案設計范文

關鍵詞：房地產(chǎn) 人員配置 標準

人力資源配置是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置，人力資源配置分析涉及人與事的關系，人自身的各方面條件和企業(yè)組織機制及行業(yè)現(xiàn)實等要素。房地產(chǎn)企業(yè)對項目人員配置一般由項目特點、管控模式等因素決定。

一、項目人員配置標準的影響因素

（一）項目特點

多角度分析項目特點，包括物業(yè)形態(tài)及其復雜程度、產(chǎn)品創(chuàng)新要求、項目周期、區(qū)位、開發(fā)規(guī)模、同期設計開工面積、合作單位能力等，并針對這些特點向各專業(yè)負責人征詢意見，了解其對人員配置的影響程度。

（二）管控模式

對項目進行細分，分成特殊項目和普通項目。特殊項目是企業(yè)從未開發(fā)過的區(qū)域、物業(yè)類型、地標建筑、高端建筑或重點項目，需要企業(yè)全權參與項目開發(fā)全過程的管控。普通項目是企業(yè)可適當將操作權限適度下放，對關鍵環(huán)節(jié)進行指導和審核，給與項目更多的操作靈活性。在調研時，應了解各專業(yè)領域對項目管控方式的建議，確定總部和項目負責的關鍵節(jié)點各有哪些，且對人員配置有哪些影響。

（三）業(yè)務外包

房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力之一就是資源整合能力，設計、營銷、成本預算、財稅等業(yè)務均可外包。在考慮人員配置前，管理層及各專業(yè)領域應通過市場調研和專業(yè)論證，確定有哪些業(yè)務計劃實施外包，這在很大程度上影響人員配置的數(shù)量。

（四）開發(fā)階段

房地產(chǎn)項目開發(fā)分為項目論證、項目策劃、設計管理、工程管理、營銷管理和入伙階段。其中設計管理階段包括方案設計、擴初設計和施工圖設計3個次級階段，工程管理階段包括施工準備、地基及基礎、主體施工、裝修工程、竣工驗收5個次級階段，營銷管理階段包括營銷策劃、營銷準備、銷售階段。通過這六大階段及次級階段劃分，研究各階段各專業(yè)所需的人員數(shù)量、結構以及隸屬的組織機構；需要哪些人員全部投入到項目，哪些職能可由總部人員兼職，分析這些人員進入和退出項目的時間，所需投入的實際工作量。

（五）人員職責

各專業(yè)人員的職責主要由項目各專業(yè)所承擔的職能決定，但在調研過程中也需了解各專業(yè)對其他專業(yè)人員職責的要求，以利于項目開發(fā)團隊的工作配合。

二、項目人員配置標準的試算

（一）試算理想情況下的人員配置

首先，總結已開發(fā)項目中人員配置有哪些經(jīng)驗和教訓；其次，征詢各專業(yè)負責人意見，了解他們理想配置的數(shù)量和結構。如減少人員是否會導致項目延期、質量標準降低，是否有其他解決方式；或是增加人員是否能縮短項目周期，如能縮短一個月是否在財務上帶來收益或可提前啟動下一項目，是否有利于產(chǎn)品、技術、管理的創(chuàng)新，是否有利于質量管理等。

（二）潛在前提假設的澄清

理想情況下的人員配置是最高效的配置，但在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，也不可避免的存在制約高效配置的因素。理想配置是在合作方配合默契、采購體系成熟、開發(fā)流程標準化、產(chǎn)品系列標準化、人員能力強且敬業(yè)等潛在的假設前提下的配置結果。在試算人員配置時，應綜合評估企業(yè)的管理水平后再判斷人員配置數(shù)量是否合理。

（三）參考標桿企業(yè)的人員配置標準

標桿企業(yè)積累了多年的項目開發(fā)經(jīng)驗，對項目的復制，不僅包括產(chǎn)品的復制，也包括人員配置的復制，這相對于其它企業(yè)更具有可行性。因此，參考萬科、龍湖、萬達、招商等標桿企業(yè)或其他同行業(yè)人員配置標準及配置模型，可對項目人員配置標準查漏補缺。

三、項目人員配置標準及應用

（一）前提條件

第一，項目同期設計或開工建筑面積為10萬平米；第二，物業(yè)類型不超過三種，交房標準為毛坯房；第三，項目地段無特別復雜的地理條件；第四，項目在產(chǎn)品創(chuàng)新、進度要求等方面沒有特殊定位和要求。

（二）項目人員配置標準

結合項目開發(fā)人員配置經(jīng)驗，在上述條件下，六大開發(fā)階段的人員配置標準如下：

1、論證階段：項目總經(jīng)理，高級建筑設計師，土建預算工程師，策劃師，項目拓展，行政人事，財務經(jīng)理，各1人，共7人。

2、項目策劃階段：項目總經(jīng)理，高級建筑設計師，土建預算工程師，高級策劃師，策劃師，報建配套，行政人事，財務經(jīng)理，各1人，共8人。

3、設計管理階段：項目總經(jīng)理，高級建筑設計師，建筑設計師助理，電氣設計師，水暖設計師，景觀設計師，結構設計師，成本經(jīng)理，土建預算工程師，安裝預算工程師，招投標工程師（含合同管理），報建配套，行政人事，司機，財務經(jīng)理，各1人，共15人。

4、工程管理階段：項目總經(jīng)理，建筑設計師，結構設計師，景觀設計師，工程經(jīng)理，電氣工程師，水暖工程師，資料員，安裝預算工程師，招投標工程師（含合同管理），營銷經(jīng)理，策劃師，行政專員，報建配套，人事專員，司機，會計，出納，各1人；土建工程師3人，土建預算工程師2人，共23人。

5、營銷管理階段：項目總經(jīng)理，營銷經(jīng)理，銷售主管，行政專員，人事專員，司機，會計，出納，按揭，各1人；策劃師2人，客服2人，置業(yè)顧問6人， 共19人。

6、入伙階段：項目總經(jīng)理，土建工程師，電氣工程師，營銷經(jīng)理，行政人事，財務經(jīng)理，各1人；客服2人，共8人。

房地產(chǎn)企業(yè)一般在工程管理階段開始期房預售，此時營銷管理階段提前，營銷類的人員配置應參考工程進度將其前置。

（三）應用

本文研究的項目人員配置標準以10萬平米開發(fā)面積為基準，開發(fā)面積成倍增加時，設計、工程、成本管理、營銷類的專業(yè)人員也可適當成倍增加，高級管理類人員以及行政人事、報建配套、財務、后勤服務類可根據(jù)實際需要酌情增加人員。項目人員配置標準可用于房地產(chǎn)企業(yè)人力資源盤點、人力資源規(guī)劃、新開發(fā)項目人員配置規(guī)劃、項目之間人員動態(tài)規(guī)劃和調配、工資總額預算、年度招聘計劃制定等方面，對實際工作有指導意義。

參考文獻：