工程項目分包管理制度精選(九篇)
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第1篇：工程項目分包管理制度范文
【關鍵詞】建筑施工項目；分包管理；措施
隨著科技的進步，各種高新技術不斷應用于建筑工程施工中，為了適應專業性較強的工程項目，保證工程質量，必須對工程項目進行分包管理，以順利完成工程任務。企業在工程項目分包程序中要加強管理，建立健全管理體系，針對分包管理中存在的問題要不斷探索更加完善的分包管理措施，以提高企業的綜合管理水平。
1 建筑施工項目中分包的含義和程序
建筑工程中的分包指的是總承包方將自己承包的工程的一部分發包給具有相應資質的第三方進行承包的行為。其中，將工程發包給第三方的施工企業為總承包方，承包施工工程的第三方為分包方，總承包方和分包方就分包工程對建設單位承擔連帶責任。
筑工程項目的分包程序包括工程項目策劃、建立健全的管理機構、嚴格落實各項規章制度、選擇合格的分包方、通過招標確定分包方、簽訂分包合同等，具體操作程序介紹如下：（一）工程項目策劃。工程項目策劃分為兩個階段，第一階段的主要任務是確定項目的管理模式、人員構成、設備配置等，第二階段的主要任務是項目部依照合同并根據企業實際對項目的實施與管理進行綜合策劃。（二）建立健全的管理機構。分包工作涉及的專業知識較多，綜合性較強，因此必須設立專門的管理機構對施工項目進行科學有效的管理。一般管理機構應設置項目經理、項目副經理、總工程師、總經濟師和相關職能負責人，由這些人共同構成合同管理小組來組織協調項目管理工作。另外，還要設置專門的合同管理人員負責日常工作。（三）嚴格落實各項規章制度。分包過程中要嚴格落實申報審批程序，防止違法分包或隨意分包現象；嚴格按照分包方資格審查的有關規定對分包方進行資格審查；嚴格落實分包合同的簽訂程序，保證合同質量。（四）選擇合格的分包方。選擇分包方時應從如下幾個方面進行考察：首先要嚴格審查分包方的資質證書、營業執照、法人證書等證件；其次要嚴格審查分包方的技術水平、人員配置、施工能力、資產狀況等，掌握分包方的施工實力；第三要實地考察分包方承包過的工程，掌握其施工質量、履約情況等，判斷其是否能夠分包本企業的工程；第四要考察分包方是否嚴格遵守國家相關的法律法規以及以往的業績情況。（五）通過招標確定分包方。分包方需購買項目招標書，并根據招標要求編寫投標書，項目部合同管理小組再按照《招投標法》的相關規定對分包方進行評標。（六）簽訂分包合同。項目部合同管理小組要編寫分包合同書，根據上級批示與中標方進行談判并簽署分包合同。
2 分包管理中存在的問題及解決辦法
當前我國建設項目施工中分包管理常見的問題有：分包方施工質量差，分包方的工作人員素質低，分包方延誤工期，分包方只注重自己的施工管理而忽視工程整體發展情況，總包商逃避自身義務。
針對上述問題，具體的解決辦法如下：在工程質量方面，要在合同中寫明施工材料的具體要求，加強材料監督與管理，同時要實行動態檢查，及時制定改進計劃；在工人素質方面，要對分包方的工人素質進行考察，督促分包方加大對工人的培訓力度；在延誤工期方面，總包商應加強施工進度監控，制定相應的獎罰措施以激勵分包方按期完工；在施工管理方面，總包商應引導分包方樹立項目整體性觀念，并在合同中明確規定分包方應承擔協調配合的義務；在逃避義務方面，分包方應該同總包商建立利益共同體的觀念，共同履行義務。
3 分包管理措施分析
分包管理在建設施工項目中有著至關重要的作用，企業如何管理好工程分包，關系著整個項目的完成質量，下面就對分包管理措施提出幾點建議。
3.1 建立健全管理體系
企業應建立健全管理體系，建立一支高效協調的管理隊伍，制定長期規劃，完善管理制度。劃分好部門職能，明確工作人員的職責，實行誰管理誰負責的原則，形成制度化、程序化管理，為機構協調合作與管理以及分包工程管理提供有力的制度保證。
3.2 嚴格執行分包方引進程序
要想做好分包管理工作，選擇合格的分包方是關鍵。一個合格的分包方必須具備如下條件：資質合格、實力雄厚、信譽度高、經驗豐富。為了保證工程質量，在選擇分包方時，必須嚴格按照國家有關法律法規規定的制度和程序，把好分包方引進的大門，嚴格篩選合格的分包方。
3.3 加強施工進度控制
項目部合同管理小組在編寫合同時，應充分考慮影響工期的各種因素，并結合業主對工期的要求，合理安排工期。分包方進入施工現場后，要及時制定施工進度計劃，經審查合格后嚴格按照計劃施工。分包方還要將審批合格的施工進度計劃細分，依次制定年、季、月、周施工進度計劃，方便分包方及時配置施工資源，以及方便總包方進行施工動態監督和檢查。為保證施工進度，項目部每天都要召開施工進度協調會，以檢查分包方的施工進度情況，并及時布置第二天的施工任務。
3.4 加強施工質量控制
分包方進點后，要制定質量計劃書并上報項目部審批。對于關鍵項目，質量計劃書中應詳細寫明具體的施工計劃方案和質量保證措施。每個項目開工前，分包方技術負責人都要向施工人員進行技術交底，具體包括施工方法、施工規范、設計要求、工藝措施和工藝標準等，讓每個施工人員都能夠掌握相關技術，達到工程質量要求。施工過程中，總承包方和分包方的技術管理人員應隨時到現場進行檢查監督，一旦發現問題要及時提出解決方案，糾正施工中的偏差。另外，總承包方和分包方要嚴格執行“三檢”制度，包括分包方完成施工任務后的自檢、分包方管理人員復檢、總承包方進行終檢，切實把好質量關，達到工程質量標準。
3.5 加強安全文明施工管理
項目部和分包方在簽署分包合同的同時，還要簽訂安全管理責任書，將項目部的安全管理風險轉移給分包方，讓其承擔一定的安全管理責任。為了樹立安全意識，在項目施工之前，項目部應敦促分包方對其管理的施工人員進行安全知識培訓，培訓結束要進行嚴格考試，考核結果需上報項目部，如果考核不合格，將予以辭退。
項目開工前，分包方應根據實際施工情況編寫安全防護措施，并上報項目部等待審核，經審批合格后下發給分包方。分包方安全負責人要根據安全防護措施的要求對施工人員進行安全交底，詳細介紹施工過程中存在的安全隱患，以及應對安全問題應才卻的防護措施，確保每個施工人員都能掌握安全常識，防止出現意外事故。
施工過程中，項目部安檢人員和分包方管理人員要堅守崗位，對施工現場進行監控，發現有違規操作行為要及時制止，并予以糾正。如果發現嚴重的安全隱患問題，可要求立即停工并進行整改，確保施工安全。另外，分包方應嚴格執行安全檢查制度、安全教育制度等安全管理制度，項目部則要及時對分包方的安全管理制度落實情況進行檢查，保證施工安全。
項目施工過程中，分包方還要做到文明施工。對于施工現場的垃圾、廢料等要及時清理，保證施工場地環境整潔。施工任務完成后，分包方還要做到工完場清，保證施工現場無雜物。
3.6 加強施工材料管理
施工材料的質量關系著整個工程項目的質量，所以要加強對施工材料的管理，確保工程質量的可靠性。為了保證施工材料的質量，一般由項目部采購主要材料和設備，由分包方采購輔材料。另外，還要建立相關的檢查制度，對于分包方采購的材料由項目部進行嚴格檢查，防止不合格材料流入施工現場，用于施工建設，破壞工程質量。
3.7 加強工程結算管理
簽訂分包合同后，分包方要向項目部繳納分包合同價10%的履約保證金。如果分包方不能繳納保證金，項目部應延期支付其工程進度款，并扣除履約保證金額，直到分包方完全履行合同規定之后再將履約保證金返還給分包方。分包工程必須在質量驗收合格之后才能進行結算，而且結算時要有項目部工程技術人員的審核和安全質量人員的簽字。結算人員根據項目部的審核和驗收簽字進行結算，財務人員根據結算及合同等向分包方支付工程款。項目部和業主結算結束后再進行分包工程結算，竣工結算時要扣押一定的質量保證金，以確保分包方的施工質量達到規定標準。
4 分包管理的發展趨勢
隨著我國建筑行業的競爭越來越激烈，分工更加細化和專業，分包管理也更加趨向專業化。從目前我國建筑施工項目中的分包管理發展勢頭來看，專業化將是分包管理的必然發展趨勢，具體表現在：
第一，分包管理更趨專業化。總包方的重心向管理方向轉移，而分包方的重心則向專業化施工轉移。因此，總包方更加依賴于分包方，很多細化的施工項目都需要專業化的分包方來承包。隨著分工細化帶來的激烈的市場競爭，促使分包方不斷提高自己的專業施工能力，有助于未來工程質量的提高。
第二，隨著分包的細化，總包也開始出現分化。針對施工任務，總包方和分包方經常會組織臨時團隊共同完成，使組織的建立更具靈活性，總分包方的組織界限也更趨于模糊，二者逐漸形成一種平等合作的關系。
第三，管理將更加規范。基于平等合作的關系以及嚴格的法制規范，合同管理的重要性逐漸提高。另外，項目信息溝通和工作程序也更加規范，各方都嚴格按照相關規定履行職責，不斷促進規范化管理。
第四，在總包方的授權下，分包方的權力范圍逐漸擴大。總包方更加關注對業主的服務質量，而分包方則不斷提高自我管理水平。隨著專業化程度的提高，企業之間的競爭越來越激烈，因此企業通過授權的方式縮小自己的規模，更加關注自身競爭力的提高，更多地利用專業化程度高的分包商來完成施工項目。
5 總結：
分包管理是提高工程質量的有效手段，加強建設施工項目中的分包管理，對于提高企業綜合管理水平、增強市場競爭力、提高建筑工程質量發揮著至關重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常見問題的同時，還要不斷探索加強分包管理的措施，包括建立健全管理體系、嚴格執行分包方引進程序、加強施工進度控制、加強施工質量控制、加強安全文明施工管理、加強施工材料管理、加強工程結算管理等等。通過完善建筑施工項目中的分包管理體系，不斷提高企業的專業性，推動我國建筑行業的發展。
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第2篇：工程項目分包管理制度范文
關鍵詞 ：總承包管理 施工 智慧 創新
建筑業長期作為拉動我國經濟增長的重要行業，目前需由勞動力密集型逐步向資金密集型、高技術型競爭過渡，建筑市場的競爭主體將逐步集中在專業突出、資本雄厚、管理先進、技術裝備程度高的大型建筑企業之間展開。為促進我國建筑業轉型，作為建筑施工過程的主體管理方-總承包企業，其總承包管理模式的升級改進也勢在必行。
1. 總承包管理的特征
對于一個城市建筑物，其參與方繁多，要最終實現其建筑功能，需要對過程中的方方面面進行有序的管理，而施工過程的總承包管理就是最重要的一環，直接關系到建筑物今后使用過程中的適用性、安全性、耐久性。其中，建筑施工總承包管理又具有系統性、多維性、復雜性、動態性等主要特點。
1.1 總承包管理的系統性
各參與單位、各專業、各工序、材料、機械、場地等都是總承包管理的組成元素，這些元素緊密有序聯系，相互影響，缺一不可，牽一發而動全身。總承包單位必須根據本工程實際情況，建立特定的組織架構，根據組織中不同的部門分工建立管理制度，使總承包管理工作在可控的流程下，形成一個完整的管理體系。
1.2 總承包管理的多維性
總承包管理可分為時間維、目標維、參與方維等多個維度進行管理。
1.3 總承包管理的復雜性
建筑結構形式的多變、復雜，海量信息的處理，各參與方、利益主體眾多，多行業的交叉等導致總承包管理的復雜。
1.4 總承包管理的動態性
施工現場隨著時間在不斷地變化：作業人員、總平面布置、施工工況等時刻變化。
2. 總承包管理的重難點
總承包管理過程中經常遇到的重難點問題有：安全和質量要求高，工期緊張，建設規模大、場地有限，海量信息處理，各專業立體交叉作業等;應針對這些問題對項目施工過程進行科學、有效、精細化地管控。
（1）安全和質量要求是施工過程中最核心的重點。對于一些特定性質的重點工程，建設方往往還會提出額外的安全質量要求，或采用了新的技術，需重新訂立安全質量驗收標準，增加管理的難度。
（2）建設工期直接關系到建筑投入使用的時間。大多數地產項目，需要盡快回籠資金，建設方經常希望在最短時間內完成建設任務，以及過程中頻繁的工程變更，都給工期造成壓力。
（3）建設規模大、場地有限，有效同步協同難度大。如貴陽未來方舟總承包工程總建筑面積850萬，貴陽花果園項目總承包工程總建筑面積1830萬，而位于城市區域的建筑工程四周常臨靠地鐵及其他公共建筑，施工場地極其狹小。
（4）對于一座現代化建筑來說，其項目管理過程將產生大量的數據，從小的檢驗批到大的單位工程，從建設單位到各專業分包單位，這些數據繁多，需要對其進行收集、整理、分類、歸檔，以備在建筑物剩余的全生命周期中查看。
（5）各專業立體交叉作業多。施工過程中存在混凝土澆筑、鋼結構吊裝、幕墻安裝、鋼筋綁扎、機電安裝等多專業同步立體施工，必須進行總體協調安排;建筑施工過程人員多、材料多、設備多，組織管理難度大。
（6）結構復雜超高、建造難度大。墻體平面變化復雜，豎向墻體不規則，建筑外立面多變。
3. 總承包智慧管理
智慧管理既源于知識管理及經驗管理，又優于后兩者，是究其事物的本質和內在成因、規律及其相互之間的邏輯性，進行科學、準確、有效的管理;其主要特性有智能化、信息化、可視化、體系化、標準化、協同化。
以智慧引領、智慧監管、智慧服務、智慧協調為方針，以價值創造為總承包管理的最終導向，實現以創新科技為驅動引擎的智慧管理。
3.1 智慧引領
智慧引領首先是文化引領，它是實現價值創造的思想基礎;統一的思想認識和文化認同是總承包管理的前提。為工程項目營造誠信、共贏的文化理念和氛圍，只有大家都講誠信、講共贏才能做好總承包管理。通過誠信、共贏的文化引領，實現“思想統一、目標統一、標準統一、要求統一、資源統一、步調統一”，心系項目，共同努力，讓客戶滿意。
智慧引領其次是科技引領，項目建設，科技先行。智慧科技引領能力的高低，決定了總承包管理這輛“列車”行駛是否更加快速、平穩，先進的技術方法、工藝、材料、設備、方案、標準等能有效起到引領作用。如運用BIM技術，建立信息模型，接口各專業軟件進行協同工作，實現項目施工質量、安全、成本、進度、資源的智慧管理。
智慧引領最后是管理引領，智慧管理引領就是要抓住制度、組織、流程、會議、培訓教育等方面進行引領。制度方面如：進度策劃制度、合同管理制度、資源保障制度、專題例會制度等;組織方面如：通過科學、嚴謹、有效的組織架構對各分包、各部門進行有效管控;流程方面如：實現管理流程的程序化、標準化、簡約化，提高工作的效率，減少失誤;會議方面如：形成完善的會議制度，通過生產例會、專題會議、過程檢查會議等，集思廣益，有針對性地交流、討論，提高效率，形成正確、統一意見;培訓教育方面如：針對工程項目的新技術、新工藝，加強工人的培訓，提高其技術能力，以便滿足項目施工需求。
要敢于推廣使用那些實踐證明行之有效的管理和技術創新方法，提高管理水平和效率，做好文化引領、科技引領、管理引領以實現項目總承包的智慧引領。
3.2 智慧監管
監管是保證總承包管理工作安全高效運行的“紅綠燈”，建造過程中，必須把工作任務納入統一管控，通過有效的過程監管，確保管理目標如期完成。
3.2.1 智慧監管的方式
智慧監管就是對總承包管理引領工作的監督和管理，監管的形式包括過程檢查、隱患排查、例會檢查、過程考核、過程驗收等。
通過現代信息化手段進行過程信息的實時錄入、虛擬與現實對比、策劃與實施的對比，并通過數據化的對比，體現總承包管理的智慧。
3.2.2 智慧監管的內容及做法
（1）勞動力監管。通過工人佩戴芯片的方式對施工過程勞動力分布情況進行計劃與實際的對比，有效地掌控不同工作面、不同專業的勞動力分配。
（2）材料監管。對材料進行實時跟蹤監控和信息反饋，確保進場材料的質量和數量，確保現場分布合理和使用有效。
（3）機械設備監管。對塔吊、電梯等機械設備所在區域、運行狀況進行監控，確保機械設備的安全正常運行和高效化使用;采用GPS遠程監控系統對泵機參數變化進行實時監控，實現總部、現場兩地共同實時跟蹤、記錄設備施工狀態，發現異常及時解決。
（4）工作量監管。應用信息技術實現對各分包工作量的量化確定和信息實時反饋，依據策劃方案對各分包的工作量完成情況進行有效監管。
（5）安全監管。通過對項目施工過程高空作業、動火作業等監管和防護，保證工人的人身安全。
（6）質量監管。通過新型檢測技術的研發和使用，對工程質量進行嚴格把控，實現工程質量的數據化和科學化管理，提高施工質量水平。
（7）進度監管。利用BIM技術進行進度虛擬模擬，設置工期滯后自動預警機制，加強對虛擬工期與實際工期的對比，合理安排各專業工序的穿插時間，實現進度的智能管理。
（8）成本監管。通過虛擬技術對工程計劃成本和實際成本進行實時對比分析，設置預警值，實現成本預算、成本分析等監管工作。
3.3 智慧服務
服務就是加油站，不斷給總承包管理的這輛火車提供動力。要想監管到位，必須要服務到位，要讓各分包真正得到總承包方的支持和幫助。
3.3.1 智慧服務的方法
通過對各分包的服務需求、服務功效進行合理分類、量化，讓服務的內容更有針對性、服務的信息傳遞更及時、服務的效果反饋更好。
3.3.2 智慧服務的內容及做法
（1）分包場地。對工作場地進行的信息采集、分析，為分包提供科學合理量化的工作場地及使用時間，保證工人有足夠的施工面，不造成窩工，不影響工期。
（2）機械設備。通過對機械設備運行情況的信息采集、效率分析，為分包的機械設備需求提供合理的使用時間，提高機械設備的使用效率，提高工效。
（3）材料需求。根據分包需求，實時將材料采購計劃錄入辦公信息系統平臺，實現材料采購的信息共享溝通，確保材料的及時供應，滿足分包施工材料所需。
（4）生活、辦公、生產設施。采用虛擬建造技術在合理范圍內提前為分包策劃合適大小的生活、辦公空間位置，保證分包正常施工的基礎條件。
（5）臨水、臨電、通信設施。根據量化需求，設置合理儲備，保證不間斷的供水、供電及網絡服務。
（6）門禁系統。通過信息技術實現安保、門衛系統的實時監控，進出場人員信息的實時錄入，確保安全。
（7）報批報建。整合社會資源和項目資源，對各分包作業報批報建的行政事務提供有效服務。
（8）提供社會資源。為工人提供社會服務，如醫療資源、農民工子弟教育資源、節假日交通信息等。
3.4 智慧協調
協調猶如給生銹、運轉不暢的齒輪打上劑，總承包單位不僅要提供服務，還需協調各分包作業，以做到管理過程中思想文化一致、管理制度一致、辦公平臺一致、施工進度一致。
3.4.1 智慧協調的方法
通過現代化信息技術手段，對各分包的工作量、工作場地、作業面、工作時間、設備需求時間等進行數字化統計和分析，實現交叉作業有序銜接，資源均衡利用。
3.4.2 智慧協調的內容及做法
（1）場地協調。根據場地布置的計劃、場地實時現狀信息對場地進行預模擬布置，并根據實際情況進行調整，確保材料堆場、交通道路等場地的科學布置、有序協調。
（2）作業面協調。對作業面進行合理分配和模擬分析，加強作業面信息的實時反饋，科學合理組織同一工作面多專業有序、高效的作業。
（3）工序協調。通過BIM技術對各專業、各工序穿行模擬分析，合理協調各工序的施工順序;模擬分析洞口、管線的預留預埋，確保各專業的精準協同。
（4）塔吊協調。根據工作量大小及進度安排，量化各專業的塔吊使用需求及其塔吊設備的工效，通過對塔吊的吊力、吊裝區域等進行綜合模擬分析，合理進行垂直運輸作業協調，實現塔吊錯峰運行。
（5）電梯協調。通過對電梯運輸區段、運力、平面位置的綜合模擬分析，基于數據庫智能合理協調分配各分包的電梯運輸時間、區段、數量，實現電梯的錯峰運行，保證電梯的高效作業。
（6）其他資源協調。建立信息共享模型對資源需求及其延伸資源需求（加工設備、運輸設備等）進行量化統籌和分析，實現資源的合理分配。
結語：
目前，我國建筑企業面臨著資源消耗高、建筑壽命短、管理方式粗、實力差距大的發展現狀，通過與一些現代化技術和管理方法結合，思考智慧的總承包管理方式，使總承包管理的過程更加順暢可控，才是未來發展之路。希望通過本文的總結，能與同行企業一起交流學習，共同加強企業管理創新，提升我國施工企業總承包管理的水平。
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第3篇：工程項目分包管理制度范文
【關鍵詞】施工總承包 工程管理
工程總承包和工程管理是國際上通行的項目建設實施方式，是發達國家多年實踐經驗總結，它的核心是以發達的社會分工為基礎，以市場機制為依托，以嚴密的管理和高新技術整合為契機，形成新的生產能力。總承包管理能力的高低將直接決定一個工程項目的施工成敗，因此，提高總承包管理能力是企業必須面臨、亟待解決的問題，就此問題對施工總承包管理作一淺析。
一、必須嚴格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度
設立專門的合同管理小組，負責合同的評審、擬定、談判、簽訂和管理。堅持合同評審制度，無論合同類型、金額多少都堅持評審在前簽訂在后。同時認真研究總承包施工合同內容，領會總承包合同精神，再與承包單位擬定相應條款的分包合同，并組織各職能部門對擬定分包合同進行評審。明確合同管理的工作流程。對合同履約進行動態管理，及時補充完善分包合同中出現的缺陷，使合同履行責任更加完善和合理。制定合理的合同管理制度。
（一）合同交底制度。
合同簽訂以后，合同管理人員必須對項目管理人員進行合同交底，組織大家學習合同，對合同的主要內容作出解釋和說明，使大家熟悉合同中的主要內容、各種規定、管理程序，了解承包人的合同責任和工程范圍。
（二）責任分解制度。
合同管理人員負責將各種合同事件的責任分解落實到各工作小組或分包商，使他們對各自的工作范圍、責任等有詳細的了解。通過層層合同責任分解，層層合同責任落實到人，使各工程小組都能盡心盡職，共同完美地實施合同。
（三）進度款的審查批準制度。
目前工程進度款的申報通常都是由成本核算部門或預算部門提出的，成本核算人員往往對現場及合同情況不很熟悉，不能將費用索賠的全部項目及時納入當月付款要求中。而能否及時要求索賠，是索賠成功的關鍵要素之一。因此建議建立工程進度款的審查批準制度，由合同管理員從合同的角度對進度款進行審查。
（四）重視合同文本分析。
1.合法性分析。當事人（發包人、承包人和分包人）是否具備相應資格；工程項目是否已具備招標投標、簽訂和實踐合同的一切條件，特別是否具備各種批準文件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內容是否符合合同法和其他各種法律的要求。鑒于建設工程合同的復雜性，合同簽訂前必須經法律顧問審查后才能簽字蓋章。
2.完備性分析。構成合同文件的各類文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規定有沒有遺漏；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清之處，對工程中可能出現的不利情況是否有足夠的預見性。因此，應盡量采用或參考標準施工合同示范文本簽定合同。
二、完善施工總承包組織結構
就現況而言，施工企業乃至企業集團，總體上還處在相對落后的發展水平上，企業間還處于低水平重復競爭的狀態。但是企業間在資源配置和技術水平上差別不大，轉型能力很差，即便是少數的具有施工總承包能力的企業集團，也不具備對接市場需求的企業組織結構。更多的企業集團實際上是通過行政紐帶聯結的、大量的、目標市場差別微小的中小企業的堆砌，這種堆砌的結果并沒有從本質上提升企業的綜合實力及應對市場的競爭能力。這種組織形式不能使企業之間優勢互補，缺乏真正的核心競爭力。所以要真正成為施工總承包企業，就必須對組織徹底進行變革。
面對今天的嚴酷競爭及市場發展的要求，我們必須從更深的層次上搞好并完善施工總承包管理，盡快建立起與市場對接的組織結構形態。我們應當從工程投標、技術支持能力、全面的工程管理、人才戰略的實施、融資能力的提升等著眼，采用事業部的組織模式，將土建施工公司、道路及市政施工公司、海外工程施工公司、集團的生產、經營、技術及相關的職能部室進行有機整合，形成功能齊全、強勁有力的企業層與項目層。從更高的管理層面確立施工總承包的企業組織結構形態，形成對接市場的運行機制，提升施工總承包的管理水平。所以，盡快確立施工總承包組織結構，是完善總承包管理機制的首要任務。時不我待，高層經營決策者應從戰略的高度來盡快組織完善施工總承包管理體制，盡快形成施工總承包的核心競爭力。
三、建立完整的項目管理體系
搞好施工總承包應當建立起完整的項目管理體系。嚴格按《招標投標法》組織投標與施工。項目管理的能力如何，是施工總承包水平的重要標志。項目管理應當是以高效率地實現項目目標為宗旨。以項目經理責任制為基礎，按照工程項目的內在規律，有效地實施計劃、組織、協調、控制的管理職能。
對于施工企業而言，實施項目管理已不是一個新的話題，然而要真正地抓好項目管理，卻仍然是一個重要課題。與發達國家項目管理水平比較，我們的差距還是較大的。所以，搞好施工總承包應當建立起一套完整的項目管理體系。對項目建設實施系統的管理，確保項目管理得到健康的發展與實施。作為項目管理體系，其基本的做法應當是：對項目組織、項目經理、項目投標、項目目標控制、項目技術設備管理、項目驗收及評估，制定出一套完整的行之有效的管理制度及措施，建立以項目合同為依據，以產值、利潤、質量等量化指標為衡量標準的考核機制。
第4篇：工程項目分包管理制度范文
一、建筑工程項目施工分包的概念
通常意義上所說的工程分包，特指施工企業之間，將其自身承包的專業工程施工或者勞務作業，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發包給第三方的施工企業為總承包商，而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據我國現行的《建筑法》、《建筑工程質量管理條例》的相關規定，對工程分包活動的定義為：指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態下的傳統的施工總承包模式下的工程分包活動。可以看出，在具體的建筑工程分發包實踐中，分包活動的表現形式是多種多樣的，也較為復雜，因此，我們強調建筑工程分包管理體系的完善就具有十分重要的現實意義。
二、建筑工程項目加強分包管理的意義
1.加強分包管理必要性的宏觀意義
從宏觀意義上來講，建筑市場完善分包體制是社會經濟發展的必然產物，是促進建筑市場經濟增長的突破口。社會經濟的發展必然是朝向專業化和高效化的方向發展，這是適應市場不斷變化發展的客觀要求，同時也為了適應日益激烈的市場競爭，建筑工程同樣如此。與此同時，國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。
2.加強分包管理必要性的客觀意義
從客觀意義上分析，完善分包管理體制是企業不斷完善自我，提高市場競爭力的一種表現形式。
（1）工程分包有利于大型施工企業走向高端，中小型施工企業步入專業化。為增強核心競爭力，大型施工企業要實現由勞動密集型向管理密集型轉換，由低端向高端發展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培養優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中優秀的管理和技術人員將逐步穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為各具特色的專業承包企業，既走勞務承包，又走專業工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
（2）工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內容繁雜、工程規模大、建設周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環境復雜多變。為適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，其人力、設備資源能夠得到更多的利用。
三、工程分包管理體系的完善
1.健全管理體系，完善管理機制。企業建立項目分包管理機構，把協作隊伍的管理納入其職權管理范疇，進行長遠規劃、系統策劃，確立以人為本、管理策劃、控制有力的協助分包管理思路。工作責任細分，明確部門在分包協作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全協作隊伍管理一體化文件，從而才能形成協作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，為協作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。
2.嚴格隊伍引進，嚴守市場準入。選擇資質達標、誠信守約、實力雄厚、經驗豐富、管理有素的合格分包隊伍，是做好分包管理和協作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場，企業分包管理機構對專業化施工程度高的項目，應采取專業整體承包施工，建立項目部，接受企業分包管理機構整體管理，對需引進其他協作分包隊伍的，嚴格按照國家政策法規及企業制定的分包管理制度規定工作程序，嚴格隊伍引進。同時，企業還應與分包商簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書，而后經業主項目部審批，企業監察部門對全過程實施監督。
第5篇：工程項目分包管理制度范文
關鍵詞：工程；分包隊；評價；管理機制
中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A
1專業管理的的目標描述
1.1專業管理的理念
通過制定和落實分包管理制度，嚴格開展分包隊伍資信準入評價、過程能力評價和動態綜合評價的“三級全過程動態評價管理機制”，建立核心分包隊伍，規范和加強電網建設工程施工分包全過程管理。一是通過嚴格的審查和依法選用，重點在關鍵管理人員的能力評價，同時開展施工關鍵作業人員的能力評價，嚴把施工分包隊伍的準入關；二是開展每月和竣工過程能力評價，加強分包隊伍的施工過程管理；三是通過分包隊伍動態綜合評價機制，逐步形成優秀分包隊伍名冊，建設核心分包隊伍，建立與核心分包隊伍長效合作機制，對項目建設工作形成可靠支撐。
1.2專業管理的范圍和目標
1.2.1專業管理范圍
分包管理范圍涉及廣安電業局及所屬企業建設管理的電網建設工程項目、小型基建等工程項目的專業分包和勞務分包。
1.2.2專業管理的目標
“選好隊伍、管好隊伍”——通過制訂管理辦法，創新管理手段，切實選用優質施工分包隊伍，切實加強施工分包隊伍的施工過程管理，探索建立核心分包隊伍長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
2專業管理的主要做法
2.1建立分包隊伍管理標準
按照《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務分包隊伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規定（試行）》的要求，廣安電業局結合本局電網建設實際，制訂了《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號），明確工程參建各方的管理職責，對分包性質、管理內容、管理要求和工作流程作出相應詳細規定。
2.2成立分包隊伍領導小組并明確職責
2.2.1成立施工分包管理領導小組，由電業局黨政主要負責人任組長，領導班子成員組成。施工分包管理領導小組的主要職責為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負責本單位施工分包隊伍資信評價的審核工作；審批所實施項目的施工分包方式及方案；審批被邀請施工分包隊伍名單；審查施工分包評審報告并決定施工分包隊伍；決定施工分包工作中的其它重大事項。
2.2.2領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策，其組成為：基建部、安全監察質量部、運維檢修部、營銷部、辦公室、監察審計部部門負責人。
2.2.3基建部負責轄區電網建設工程及所屬施工企業施工分包的歸口管理工作；負責審核轄區電網建設工程的施工企業上報的分包隊伍資質和準入條件，建立和電業局年度合格分包隊伍名冊并動態調整；負責全面貫徹執行省公司分包隊伍資信管理規定和要求，匯總、審核電業局分包隊伍資信相關數據資料，并按規定報送；負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督業主項目部施工分包管理工作。
2.3施工分包隊伍準入資信評價
2.3.1施工分包隊伍公司資質評價
對分包隊伍的“五證”、施工經歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓情況等開展資信評價。主要包括以下內容：
a.營業執照和施工資質證書；
b.法定代表人證明或法定代表人授權委托書；
c.政府主管部門頒發的安全生產許可證；
d.分包隊伍施工簡歷、近三年安全、質量施工記錄；
e.確保安全、質量的施工技人員術素質（包括項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員等）及特種作業人員取證情況；
f.施工管理機構、安全質量管理體系及其人員配備；
g.保證施工安全和質量的機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備；
h.安全文明施工和質量管理制度。
2.3.2施工分包隊伍關鍵人員資質能力評價
a.項目經理（負責人）必須具有分包隊伍法人授權委托書并有影像資料；
b.項目經理（負責人）和施工五大員（資料員、施工員、質檢員、安全員、材料員）要具備相應技術技能資格證，有參加優質工程建設的施工經驗；
c.項目負責人和“五大員”與分包隊伍有勞動合同關系，且有企業社保證明；
d.項目負責人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴格執行變更審查程序；
e.對項目負責人和“五大員”進行面試，組織對其進行安規、施工技術、施工方案的編制能力等綜合考試，評價其實際施工管理能力；
f.對項目負責人管理的優質工程項目進行實地考察；
g.施工分包隊伍關鍵作業人員（工班長、工作負責人、監護人員和特種人員）的施工能力評價。組織開展勞務分包隊伍作業人員入場安全教育和考試，采取集中學習、授課、播放影視片等各種形式，開展分包隊伍作業人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、事故應急處置和信息報送等方面的培訓，所有分包隊伍作業人員經考試合格后方可進場作業，其教育培訓記錄由專人歸檔保存；
h.施工機械、工器具、計量器具、安全防護設施、用具的配備是否與投標文件所附相應檢驗合格證明相符。
2.3.3準入評價周期
每年2月15日前，電業局施工分包管理辦公室組織開展年度分包隊伍的準入評價。評價合格的納入年度合格分包隊伍庫，上年度全過程綜合評價合格的分包隊伍直接進入年度合格分包隊伍庫。年度合格分包隊伍庫經電業局施工分包領導小組審核后成文頒布。
2.4施工分包隊伍過程能力評價管理
2.4.1過程評價內容
a.月度評價：
每月由建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部對分包隊伍施工過程中的安全、質量、進度、費用等進行過程能力評價，形成相應評價資料。
b.工程竣工評價：
在每個工程竣工后一月內，建管單位組織施工項目部、監理項目部、業主項目部分別對分包隊伍進行包括安全、質量、進度、費用、文明施工等能力動態評價。
c.過程能力綜合評價：
根據月度和竣工評價的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的過程能力評價綜合得分。過程能力綜合評價資料報電業局基建部備案并作為工程檔案留存。
過程能力評價綜合得分=月度評價平均分×50%+竣工評價評價×50%
過程能力綜合評價得分納入分包合同管理，評價結果與工程結算掛鉤，凡評價結果為“優秀”的給予一定比例的獎勵，凡評價結果為“差”的隊伍扣減一定比例（1-5%）的工程結算款。
2.4.2分包過程管理方法
a.關鍵人員押證施工
分包隊伍委派在工程項目的“五大員”的相應技術技能資格證原件交電業局基建部保管押證，確保關鍵人員的穩定性。
b.建立人員考勤制度，確保人證相符
為全面掌握施工現場分包隊伍作業人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現場分包隊伍作業人員建立信息卡，信息卡涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內容，現場分包隊伍作業人員持卡上班，分包隊伍對當日進場作業人員進行身份核查。
建立變電站現場分包隊伍作業人員考勤制度、按照國網公司要求對變電站工程現場實行封閉式管理，在施工區域進出口安裝打卡機，對每天進場作業的所有分包隊伍作業人員進行打卡考勤管理。對現場勞務人員證照不齊、作業人員非分包單位職工、作業人員變更不規范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監理項目部連帶考核。
c.利用全程視頻攝像，防范違章行為
按照四川省電力公司《關于應用視頻設備加強施工現場安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區段等區域的作業現場，施工、監理單位必須全過程全方位視頻攝像。
建管單位每月審查視頻監控資料，發現違章行為按照相關管理規定對違章單位下發處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質量分析會上進行通報。
d.開展夜校培訓班，提高分包隊伍施工能力
針對個別分包隊伍自身培訓效果不突出的問題，按照施工規律，每周在施工項目部開展夜校培訓班，或在雨天開展培訓，開展安全施工常識、安全設施標準化、安全工器具使用、安全質量通病防治、施工技術與方法、下階段標準工藝、事故應急處置、信息報送和現場發現的違章行為等組織學習，少用文字多用圖片開展培訓，提高現場作業人員技術水平。
e.開展分包隊伍標準工藝考核
開展分包隊伍作業人員“標準工藝”現場操作培訓考核取證工作，重點提高分包隊伍作業人員標準工藝應用意識及技能水平，并實行持證上崗制度。“標準工藝”現場操作培訓考核，采用理論結合實際的評估方法，對分包隊伍作業人員，側重實際操作技能及作業內容“標準工藝”應用效果，確保分包隊伍對“標準工藝”應用的掌握，確保分包隊伍施工質量。
2.5施工分包隊伍全過程綜合評價
2.5.1綜合評價方法
根據準入資信和過程能力的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的綜合評價得分。
綜合評價得分=準入資信評價×50%+過程能力評價×50%
評價采用100分制，綜合評價得分80分及以上為“優良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。
電業局每年公布一次分包隊伍評價結果，并將分包隊伍的評價結論情況納入分包隊伍選擇與合同管理中。
2.5.2不合格隊伍動態評價
分包隊伍有以下行為，直接進入“不合格”隊伍名單。
a.綜合評價結果為“差”的分包隊伍；
b.施工過程中發生嚴重違章行為及以上不安全事件；
c.發生有責任的重大質量事故、嚴重拖延工期行為或費用欺騙行為；
d.分包隊伍準入申請時提供的資料存在重大偏差，采取資質借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；
e.分包隊伍將分包作業轉包、再次分包或變相再次分包的；
f.分包隊伍惡意拖欠分包作業人員的工資，或發生影響惡劣的工程勞務糾紛的；
g.分包隊伍經營管理不善，年審不合格，或發生其他違法違規分包的情形。
電業局對“不合格”隊伍立即取消其分包資格或中止合同的執行，沒收其相應的各種保證金，追究由此造成的經濟損失；并在一定期限內（至少1年）對其參加投標或分包工程予以限制，情節嚴重的報上級部門，并按有關協議規定給予相應處罰。
2.5.3優秀隊伍動態評價
對施工能力強、履約情況好、合作誠信度高且年度綜合評價為“優良”等級的分包隊伍，可免予下年度合格分包隊伍資信審查，并形成本局“核心分包隊伍”，并優先作為具體工程潛在分包隊伍選擇。
2.5.4建立核心分包隊伍
建立與核心分包隊伍長效合作機制，主要有以下措施：
a.核心分包隊伍的基本條件：在年度合格分包隊伍名冊中評價得分90分及以上的隊伍中擇優選擇具有良好施工能力、業績、財務狀況以及合作誠信度較好的施工分包隊伍做為核心分包隊伍，進行在冊管理、動態考核；
b.凡是被評選為國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的工程的施工分包隊伍（滿足核心分包隊伍的基本條件），直接納入廣安電業局核心分包隊伍庫；
c.程選擇分包隊伍時優先選擇核心分包隊伍，在招標邀請書或競爭性談判中明確選擇分包隊伍時對核心分包隊伍資信加分；
d.在分包合同中明確激勵條件并強化管理，凡分包隊伍年度綜合評價得分前三名的和獲得國家魯班獎、國網公司優質工程和項目管理流動紅旗的隊伍，在工程結算中給予適當的獎勵；
e.加強核心分包隊伍同等培訓，將核心分包隊伍納入本企業基建隊伍同等教育、培訓，提高其施工技能和項目管理能力。
2.6施工分包隊伍的選用
1）施工承包商或其委派的施工項目部向業主、監理項目部提出擬分包工程項目計劃申請，明確分包范圍、分包性質、擬分包工程總價；監理承包商或其派出機構監理項目部審核擬分包工程計劃，重點審查合法性和合規性，簽署監理意見；建設管理單位或業主項目部審批施工分包計劃并備案。
2）施工承包商組織選擇分包隊伍，優先在電業局年度核心分包隊伍和合格分包隊伍中進行推薦，按照規定采取比選、競爭性談判、詢價等方式，公開、公平、公正擇優確定分包隊伍。
3）施工承包商將擬選定的分包隊伍名冊、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協議等資料報監理項目部審核；由監理項目部提出審核意見，報業主項目部批準、備案后，施工單位向確定的施工分包隊伍發出書面通知書。
4）施工承包商與分包隊伍簽訂分包合同（應符合《四川省電力公司工程施工勞務分包合同范本》），安全協議（應符合《國家電網公司電力建設工程分包安全協議范本》），并報監理、業主項目部備案。
2.3確保流程正常運行的人力資源保證
2.3.1成立施工分包管理領導小組，領導小組下設施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領導小組的決策。
2.3.2明確基建部、安全監察質量部、監察審計部等部門的分包管理職責，負責貫徹落實電網工程施工分包管理規定，指導、監督施工分包管理工作。
2.4保證流程正常運行的專業管理的績效考核與控制
2.4.1建設管理單位對監理單位、施工單位按照合同條款進行考核。
2.4.2施工單位對分包隊伍按照合同條款進行考核。
2.4.3建管對監理和施工承包商、施工承包商對分包隊伍均應按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標準》進行經濟處罰。
2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》，參照開展施工分包管理工作。
3評估與改進
3.1專業管理的評估方法
3.1.1工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件1開展分包安全管理的準入資信評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。
3.1.2工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業局電網建設施工分包管理辦法》中附件2開展分包安全管理的過程能力評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準入評價。
3.2專業管理存在的問題
3.2.1分包隊伍工藝標準水平比較低，施工質量還達不到創優要求，施工過程中質量管理尚需要加強。
3.2.2施工過程中收集管理資料不足，分包隊伍的過程能力評價指標準確性不高，每月評價堅持不夠好，需加強對分包隊伍資信評價體系的應用。
3.2.3對分包隊伍的處罰，沒有完全按合同和協議兌現。
3.2.4分包隊伍常根據工程緊張程度更換作業人員，流動性較大，給及時準確掌握分包隊伍人員動態和對分包隊伍人員安全教育培訓帶來一定困難。
3.3今后的改進方向或對策
3.3.1建立常態機制，對日常評價資料的種類、格式進行規范，充分利用現有的管理資料實現對分包隊伍的動態評價，進一步實現對分包隊伍資信評價體系的應用。
3.3.2加強對分包隊伍及人員的資質業績審查，嚴格對分包單位五證、安全施工業績、分包合同、安全協議、管理能力、施工能力等內容進行考察、考試和檢查。
3.3.3進一步完善核心分包隊伍的激勵機制，建立與質量業績好、信譽度高的核心分包隊伍的長效合作機制，對電網建設項目形成強有力的支撐。
參考文獻
[1]朱樹英.工程分包如何應用“286”[N].建筑時報，2002.
第6篇：工程項目分包管理制度范文
作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴格遵守法律法規政策規定，在項目分包上本著“突出總包職能、強化分包管理”的宗旨，不斷探索創新分包管理的方式和途徑，為實現“建設優質工程、打造一流品牌”的目標打好基礎。
一、依法分包，促進企業健康發展
應行業管理的需要，我國建立了以資質管理為基礎的工程總承包、專業分包、勞務分包二級承分包體系，即施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程或勞務作業依法分包給具有相應資質的專業承包企業或勞務分包企業。專業承包企業可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務作業分包給具有相應勞務分包資質的勞務分包企業。
因分包與工程質量、安全管理等密切相關，國家《建筑法》、《招標投標法》、《建設工程質量管理條例》等法律法規都嚴格禁止違法分包和轉包，并對于轉包、違法分包的法律責任予以明確。
浙江省自2003年始，也出臺了一系列規范工程施工分包的具體規定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規定（試行）》（浙交[2003]286號印發）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認定的補充規定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關于治理交通建設領域工程轉包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規定是目前浙江省交通工程建設領域施工分包管理的依據。我們必須認真遵照國家、各部以及省廳的有關規定，規范管理，合法經營，誠實守信，積極履行總承包單位應盡的職責，逐步形成技術、管理、品牌等核心競爭力，推動企業健康可持續發展。
二、加強分包管理，控制分包風險
在分包管理上，必須通過制定相應的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。
（一）制定《協作隊伍考核管理辦法》，嚴格分包隊伍的準入和退出機制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業發展要求考慮，提出培育發展專業承包企業和勞務分包企業，并與其建立長期合作關系的設想和方案，按照工程規模、技術等級、所在區域等，建立具有一、二、三級專業承包資質的專業承包隊伍名錄和分項工程資質的勞務專業隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統，定期進行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機制。
在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業資質、注冊資本金、主要人員的特長、自有設備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質量評價、協調和處理各方關系的能力評價等）進行登記，并進行詳細核查和相應評價，評價內容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內容；建議承擔施工的工作量；與該分包隊伍合作時應注意的事項備忘錄等等。
（二）健全項目管理機構。除業主要求和投標承諾人員派入外，還需要根據項目部的工程特點和管理要求配置好相應的各類管理人員。特別加強對分包隊伍施工的監控和指導人員的落實。
（三）加強影響工程質量安全的關鍵性工作的控制。加強原材料的控制，對影響工程質量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統一供應；涉及到特殊、關鍵過程的施工項目，嚴格按照特殊、關鍵過程的程序要求進行全過程控制；對于分包工程中的質量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質試驗檢測單位完成。
（四）將分包隊伍納入公司質量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯系橋梁，確保項目的質量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負責的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監控點；堅持執行技術交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質量隱患及時提出問題，制定糾正、預防措施并嚴格監督落實，設專人進行驗證。為嚴格防控安全風險，制定《分包隊伍安全生產管理規定》，實行安全生產風險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。
（五）建立分包隊伍財務結算流程，完善分包隊伍的結算工作。在加強項目部對分包隊伍工程結算管理同時，成立公司分包結算中心，指導項目的結算的結算工作。加強內部審計監督，對各項目的最終結算進行審核和建檔，預防出現超結超付的情況，預防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經營的情況。
（六）加強對分包隊伍勞動用工的監督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關注勞動合同、社會保險、勞動保護、職業技能培訓。對勞務企業、專業承包企業直接雇用農民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負責人簽訂勞務合同等行為，進行嚴格管理和處理。項目部負責員工進場驗證、發放工作牌和住宿卡；進場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態管理，建立勞務用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統計臺帳；監督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監督和檢查勞動保護及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務工培訓和持證上崗工作；編制相關統計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進度、質量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進行一次綜合評定。根據考評分數實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優惠和傾斜；對于考評分數較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。
三、存在的主要問題
雖然在規范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進。
（一）工程分包管理制度有待完善統一
在交通工程建設領域，對于工程分包，除了國家法律、法規對轉包、違法分包的禁止性規定外，還沒有一部全國統一的、系統性的、明確的、可供操作的規定。各地行業主管部門在這種情況下作出的規定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉包，與實際相距太遠，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導向，不僅影響到工程建設承包合同相關方，也影響到審計、監察等政府監督部門，建設、質監等行業主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進行審計時，一般都會批露存在分包的種種現象和問題。項目一旦出現合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復雜化，法律責任會因合同效力不同難以認定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規，又能滿通行業大力發展總承包和項目管理專業公司導向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。
（二）勞務分包企業發展模式難以滿足工程分包要求
對勞務分包這一分包模式，建設部有明確的導向。《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度，至2008年6月底，所有企業進行勞務分包，必須使用有相應資質的勞務企業。但是，實踐中，各地對勞務企業的認識不一，導致工商注冊時困難重重，在企業的名稱上、經營范圍上，都不符合勞務企業的特征。勞務企業的稅收很高，營業稅抵扣以及稅收優惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術培訓、鑒定工作滯后，勞務企業的安全許可證申領難度很大。勞務分包只有13類資質等級標準，遠遠不能滿足公路建設分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴重阻礙了勞務分包企業的發展，不利于勞務分包市場的形成和規范。
（三）分包市場主體發育不成熟
當前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內部管理不健全、技術水平不高，多數分包商接到工程后臨時召集務工人員，從而導致施工過程中質量意識不強，技術水平有限，人員流動頻繁，現場管理人員少，工作連續性差，合同意識不強等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質量風險。也導致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現任一節點工期，總包商有權要求分包商退場，退場前不予辦理結算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業主的工期承諾又必須兌現，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協，或高價結算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續履行合同。
四、交通工程建設項目分包管理的發展趨勢及相關建議
（一）分包管理的發展趨勢
隨著我國經濟全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發展將呈現以下趨勢：
1、專業化程度要求更高。總包商向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找專業的分包商來完成。
2、組織更靈活。總包商將更多地以針對任務的臨時性團隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。
3、管理將更規范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規范和有序。
4、分包商授權度更高。分包商權力會得到一定程度上的擴充，總承包商將更趨向于向業主提供更周到的服務，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。
（二）對完善分包管理體系的建議
通過分包管理可以適當發揮承包商對外協調與項目管理優勢，減少機械設備、管理人員的投入；分包商則相應地發揮專業施工隊伍的優勢，兩者優勢互補，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設中要全面實現真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業主管和市場監管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導和管理：
1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規以及各級規定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監管和規范。
2、建立健全分包隊伍的資質管理體系，適度降低分包隊伍資質申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業化施工隊伍。
3、規范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強化分包隊伍的履約意識。
4、明確總包責任，確保工程質量。明確總包單位對分包工程內的勞務糾紛、直接用工、工傷、質量、安全生產等承擔連帶責任。
第7篇：工程項目分包管理制度范文
【關鍵詞】水利水電；工程施工；總承包管理；
隨著水利水電工程施工管理體制改革的深入，工程施工的管理層與勞務層不斷分離，形成了以施工總承包企業為龍頭的企業組織結構。水利水電工程規模龐大、成本投入大、技術要求高。合理的施工總承包管理可優化行業組織結構，控制指導分包管理，降低項目施工成本，提高企業經濟社會效益。水利水電施工企業應充分調動優化各方面資源，發揮管理與技術優勢，促進水利水電市場繁榮并不斷走向成熟。
一、水利水電工程施工總承包管理原則與流程
1.水利水電工程施工總承包管理原則。水利水電工程施工總承包管理原則是在承包管理中堅持“公正、科學、統一、控制、協調”的原則。公正原則，是指以業主利益和工程利益為出發點，選合格的材料、管理、施工的分包商，確保工程施工承包的公平合理；科學原則，是指總承管理涉及的方面與環節較多，應持以嚴謹科學的態度，運用先進的管理理念和技術手段進行復雜的水利水電工程管理；統一原則，是指承包方對分包商實行全面管理，統一承包管理的目標、組織、流程、方法、制度等；控制原則，是指采取有效的反饋控制手段，對分包商進行監督控制，以確保得到較好的控制效果；協調原則，是施工總承包管理水平的體現，加強溝通協調，降低施工中的風險，確保工程順利完成。
2.水利水電工程施工總承包管理流程。水利水電工程施工總承包管理流程應以合同為中心，慎重規劃，嚴格落實，確保管理效果。流程從熟悉總包合同并確定管理目標開始；確定分包專業和施工，提前醞釀建立承包管理制度及其措施，確保工程招投標規范有序；分包編制專業招標，科學評價企業資質實力，防止“皮包公司”與“扯皮”單位介入工程承包，而對信譽好、資質高、合作多的單位應重點考慮；編制專項與協調方案，健全約束激勵機制，建立起“風險共擔，互利共贏”的合作關系，以便形成長效控制機制；制定施工組織總設計，編制總進度計劃，在業主的監理審查下實施過程控制；實施工程施工管理，保證交付時工程質量、工期、安全等目標的實現。其具體實施流程如圖1。
二、水利水電工程施工總承包管理內容與模式
1.水利水電工程施工總承包管理內容。水利水電工程施工總承包管理內容眾多，與工程管理內容類似，主要包括以下方面。一是質量管理，對工程質量總負責，確定分包工程質量的分包負責，建立起質量管理體系，確定質量控制計劃與
控制措施；二是進度管理，對施工進度實施實時動態的跟蹤管理，在施工圖設計完成后，業主進行施工總承包招標，留足充足的設計與施工時間；三是成本管理，總承包方建立項目成本管理體系，控制項目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索賠或額外費用的發生；四是安全管理，施工總承包方堅持“安全第一、預防為主”的方針，建立起完善的安全管理體系和安全產生責任制，確保實現施工安全目標；五是現場管理，施工總承包方對施工現場進行統一設計、布置和管理，加強場容、環境、水文、地質、消防、衛生等管理；六是合同管理，加強施工總承包合同施工的履行管理；要素管理，加強人力資源、材料、機械、技術、資金等生產要素的優化配置，降低管理成本。
2.水利水電工程施工總承包管理模式。水利水電施工總承包管理方式很多，并可互相滲透進行管理，主要可分為以下幾種方式。一是目標管理，屬于主動管理模式，總承包方對分包方提出總目標及階段目標，對各分包商進行管理；二是跟蹤管理，保證目標完成并能滿足相應要求，及時跟蹤發現并解決存在的問題，避免發生延遲與損失；三是平衡管理，能抓住施工順利完成的關鍵環節，使之更加有條不紊，預測工程施工中的矛盾并采取對策措施；四是計算機輔助管理，計算機和網絡技術能使總承包信息管理效率大大提高，提高總承包企業的管理與決策水平。四種施工總承包管理方式間的關系。
三、采取措施，確保項目施工按管理規劃進行
1.明確合同關系，搞好合同管理和組織協調。總承包單位的現場管理人員必須熟悉合同，研究吃透合同，樹立合同觀點，正確使用合同。工程項目的參建各方包括業主、設計、監理、總承包及各分包單位都是平等的，任何一方不能強加合同以外的事要求對方加以執行，應嚴格按合同辦事。總承包單位的協調任務，主要是協調建設法人及監理單位與分包單位的關系，明確建設法人及監理單位有關工程的事項或意見，應通過總承包單位向各分包單位傳達；反之，各分包單位有關工程項目的事項或意見也應通過總承包單位向各方匯報；時協調分包單位之間的關系，協調解決工程項目施工過程中出現的其它問題。
2.發揮總承包單位的技術和管理優勢，做好質量控制。質量是企業的生命，總承包商應增強質量意識，樹立“百年大計，質量第一”的思想，努力提高現場管理人員的技術素質和管理的水平，根據項目管理規劃對質量管理的要求，實行嚴格的技術管理，確保工程創優。在對質量的動態控制中，應做到事前控制、事中控制、事后控制。另外，總承包單位應督促各分包單位按照施工規范、操作規程和設計圖紙進行施工。
3.進行目標管理，切實做好工程項目的進度控制。由于總承包的水利水電工程多是國家或省市及地方的重點工程，工期較緊。所以如何在保證質量的前提下保證工程進度，成為工程項目一個關鍵環節。首先，在工程項目管理規劃中應明確進度目標（包括總進度目標和階段進度目標），制定合理有序的計劃工期，抓住主導工序，科學安排施工；其次，審核各分包單位編制的項目施工進度計劃，主要審核其進度是否符合總承包單位的工期控制目標要求，審核施工單位進度計劃與施工方案的協同性與合理性；第三，將總工期計劃按各階段進行分解，安排出各階段進度計劃，進而定出每周、每日的施工進度，明確每周、每日的工作任務和要求、每日應完成的工作量，監督各分包單位合理安排和調配勞力，使工程按計劃進行；第四，進行進度檢查，主要檢查工程計劃進度與實際進度的差別，形象進度、實物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別原因，制定解決辦法；第五，應盡可能采用新技術、新工藝、新材料、新機械組織施工，以確保工程優質、快速、低耗、安全地施工。
4.做好工程資料的整理的歸檔工作。由于實行工程總承包的水利水電項目規模相對較大，工程技術資料的收集及整理任務很重，因此總承包單位和分包單位的技術人員平時應克服“重外業、輕內業”的錯誤思想，注意對工程資料的收集和積累工作，及時按有關要求做好工程資料的整理和歸檔工作。
5.做好安全生產、文明施工。總承包單位的現場管理人員要牢固樹立“安全第一，預防為主”的安全思想，督促分包單位真正建立健全安全管理體系，真正做到“誰施工，誰負責”。堅持“三工制度”，要組織有關人員對各分包單位的現場安全設施，消防器材、安全工具等定時進行檢查，發現問題及時解決，消除安全隱患，杜絕重大安全事故。
水利水電總承包工程項目的施工管理是一個系統工程，總承包單位只有統籌規劃、嚴密組織、科學管理，才能使工程項目建設優質、高速、低耗地完成，才能使工程項目總承包取得最好的經濟效益和最佳的社會效益。
參考文獻：
[1]邵敏.淺談EPC總承包條件下的合同管理[J].水利水電工程造價，2013（04）.
第8篇：工程項目分包管理制度范文
【關鍵詞】現階段；工程項目；分包管理
廣東省湛江市建筑工程集團公司是一家施工總承包企業，總結近年來工程項目分包管理的經驗和教訓，筆者對現階段的工程項目分包管理作了如下研究，供同行參考。
一、分包管理常見問題和建議
（1）分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，制定改進計劃，實施和督促分包商改進。
（2）分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包商采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。對策：總包方加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
（4）分包商只顧自身施工管理，處處節約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。
（5）建設單位直接進行專業分包的工程，總包單位與專業分包單位處于平行關系，相當予平行發包，這樣關系的項目建設單位應設置項目管理機構，委托監理配合協調管理，有利于工程項目順利開展。監理機構在項目管理中能夠起到公正的協調作用，化解矛盾，使總包企業、分包企業和業主之間的利益得到最大的保護，科學合理地審批各施工單位的施工進度計劃。督促施工單位按計劃完成建設任務。但在工程質量方面一般總包和分包不存在連帶責任，總包對直接分包商的施工質量不參與檢查驗收和質量管理工作。工程質量主要由監理進行控制，加大了監理的質量管理職責和項目技術經濟管理協調工作。
二、分包管理主要措施
（1）項目組織機構的管理。項目分包工程經理進場后，首先要建立分包項目管理機構，成立分包項目經理部，組建項目管理班子，建立健全質量保證體系和安全生產文明施工保證體系。向項目監理機構申報企業資質和項目管理人員崗位資質證書以及特種作業人員上崗證書進行審查。接受總承包企業的現場安全生產和文明施工的管理。
（2）技術質量的管理。分包商應對本專業施工圖進行仔細審核，對發現的設計缺陷、質量問題及矛盾部位應及時報監理單位，由監理單位會同業主、設計單位重新修改，避免因設計引起的質量問題。組織技術人員熟悉專業施工圖紙編制施工組織設計或施工方案。
（3）材料設備質量管理。分包商采購的材料、設備等的品脾、產地、規格、技術參數必須與設計及合同中規定的要求一致，不符合要求的材料、設備必須退場。
（4）進場材料的報檢程序。分包商進場的材料、設備，必須在第一時間（24h內）填報《材料／構配件報驗單》及《工程設備報驗單》，報監理單位進行核實，無誤后，方可入庫或使用。
（5）施工過程的質量管理。首先，各分包商應配備足夠的現場質量管理人員，并將人員名單書面上報監理單位。同時分包商對產品質量進行“三檢制”（自檢、互檢、交接檢）檢查，并做好檢查記錄，凡達不到質量標準的，監理工程師不予以簽證付款并促其整改，對一些成品與半成品的加工制作，監理機構抽派人員趕赴加工現場進行檢查驗證。
（6）成品、半成品保護。分包商在施工過程中及工程完工后，對產品的保護進行系統管理，并指派專人看護直至交付業主使用為止。
（7）對分包單位的工期管理。總承包對該承包工程工期目標的最終依據是合同工期，即在約定的時間內必須向業主交付最終產品，為此總承包技術、工程部門必須對總進度計劃進行周密策劃和嚴格管理，各分包商的計劃工期必須實現投標書承諾的合同工期要求。
（8）對分包單位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面積較大，專業分包單位較多，為確保施工正常有序的進行，各分包商應做到以下幾點：
從思想上和組織上把安全生產管理納入到項目統一的安全管理體系之中，進場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質安部門制定統一完整的安全、保衛管理制度，如：人員登記制度、人員進出場制度、區域通行證制度、生活區管理制度、門衛制度等，分包商必須遵守，以確保施工現場安全、文明施工。
（9）對分包單位的技術資料管理。各分包單位必須配齊本專業的施工規范、驗收規范和標準圖集，以便在施工過程中有據可查；負責具體施工的管理人員每日填寫施工日記，記錄當天施工的詳細情況及存在問題；分包商根據本行業的現行標準或驗收規范獨立做好資料，在工程竣工時將竣工資料（包括質量保證資料、質量檢驗資料、質量評定資料）一式六份原件（用本行業的標準表格，黑色單面復寫紙，黑色水芯檔案筆填寫）移交總包方或建設單位。所有資料必須與施工日記及現場施工情況交圈對口，及時準確不得作假，并滿足竣工驗收的要求。
（10）參加工地協調例會。各分包商負責人及具體施工負責人必須按時參加每周的協調會，以便于解決施工中存在的問題。
（11）配合問題。現場施工總布置由總承包統一管理，在合同中明確各分包商在不同施工階段中的使用場地，各分包商不得擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路。
三、工程案例
1、案例背景介紹
某工程（以下簡稱A工程）于2006年11月1日開工，計劃2008年8月17日竣工，實際2008年12月25日竣工。建筑面積29490㎡，地下1層，地上17層，總高度62m。
A工程由主樓和群樓組成，1層設有大堂，2～3層為餐飲，4～17層為賓館。A工程由業主將專業性較強的分部分項工程，主要為預應力管樁、鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統、消防系統、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程等直接分包給相應的分包企業。
A工程是業主在一級市場上采用招投標的方式選定的施工總承包企業，合同簽訂時對專業分包單位進行約束，由總承包企業負責項目的管理工作，分包單位向總承包企業交納配合費和項目管理費的模式。在勞務市場上總承包企業直接向勞務分包商進行分包，構成了本項目承包方式。
業主在項目管理上設有項目管理部并委托監理單位對工程實施監理。
（二）事件過程描述
A工程于2006年11月1日開工，業主首先將基礎土方和靜壓管樁工程直接發包給土方施工公司和樁基礎施工公司。土方和樁基礎施工期間由分包企業管理施工現場，監理單位監督施工質量，督促施工單位做好安全文明施工和現場管理。樁基礎于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保溫工作，然后項目停工。由于手續不全沒有按建設程序辦理施工許可證，設計圖紙也只有樁基礎施工圖紙，沒有進行招投標選擇工程總承包企業。但經過招投標選擇了監理企業，并進場實施監理工作。隨后業主積極辦理相關手續，落實施工招投標工作，在當年年底委托招投標機構組織了項目施工招標工作，選定施工總承包企業。
冬停期間總承包企業與業主洽商合同，確定總承包企業于2007年3月15日進場。總承包合同范圍是A工程主體、永電和普通裝飾工程的施工任務。專業性較強的分部工程要進行專項發包（幕墻、空調、消防、電梯、智能、鋼結構、鋁塑窗和高級裝飾）等工程。同時辦理專業分包（土方和樁基礎工程）資料的移交工作，申請開工。總承包企業項目經理部進場后，組織搭建臨時設施，編制施工組織設計，安排人員熟悉圖紙，進行圖紙會審。2007年3月25日總承包企業開始施工。
業主項目管理部在總承包項目部進場施工后，進一步落實專項工程的承發包工作。由于二次設計進展緩慢，導致專項發包工作進展緩慢。并且主體施工幕墻埋件沒有埋設，影響后期幕墻的施工，增加了后植埋件工作和腳手架的使用問題。空調、消防、智能管線預埋和預留空洞工作事先委托總包企業代做，使工程得以順利進行。主體結構施工到16層時，業主項目管理部征得總包企業同意后直接選定幕墻專業分包單位，并與其簽訂分包合同。隨后幕墻施工隊伍進場，幕墻專業施工隊對施工現場經過熟悉了解后提出要求，要利用總包企業的雙排外腳手架安裝幕墻結點鋼板和骨架及石材。總承包企業提出有償使用問題并與幕墻專業施工隊產生矛盾。總承包企業認為，幕墻專業施工隊是同業主簽訂的分包合同，分包企業和總包企業之間沒有合同，與總包企業沒有友生關系，相互之間是平行承包關系，涉及的一些費用問題沒有人承擔。導致相互之間無法配合，影響了整個工程的施工進度。
（三）關鍵措施
因總包單位要求幕墻專業施工隊承擔腳手架使用費用，幕墻專業施工隊進場后未能正常施工。同時，由于幕墻專業施工隊進場較晚，主體施工已將完成，且由于設計工作滯后，沒有做幕墻預埋件。導致工期緊，任務量增加，處于冬期施工幕墻龍骨，工效低成本高，利潤微薄難以接受。總包企業強調本單位只承包工程的主體，不是總包，實質是部分承包，沒有義務為其他分包企業提供各項服務。因此要求各專業分包要上繳現場管理費和配合費，如果使用總包企業的機械設備和腳手架等要繳納租借費。 問題解決過程，以項目監理部為主，業主項目管理部與總包企業和各分包企業進行多次協商，最終達成一致意見，即幕墻分包商向總包企業繳納部分項目管理費和機具使用費，按照A工程的實際幕墻施工需要，總包企業提供腳手架及部分設備給幕墻分包商使用。考慮到總包企業利潤受到影響方面，將裝飾工程發包給總承包。
該工程分包管理過程中，關鍵在于業主在該項目中承擔著主要管理工作，且在總包合同及分包合同中對實際工程中可能出現的矛盾和問題沒有預見。項目實施過程中，監理單位實施監督管理協調各項工作，分包商直接對業主，工作中又同總包企業密切聯系，依托總承包企業設備機具的配合來完成自己的任務。該項目實施過程中，監理單位起到很大的溝通、協調作用。項目監理工程師通過與幕墻分包單位、總包單位的溝通，與業主的協商促進了總包與分包商的合作。項目監理部協助業主項目管理部做好項目管理工作，實現分包商配合總包企業的工作，推進工程能夠順利進行。
（四）結果狀態
由于業主項目管理部在分包管理過程中，沒有預見單獨分包帶來的總包商和分包商的配合與費用承擔問題，造成總包企業和幕墻分包企業之間由于設備和腳手架使用費用問題發生矛盾，最終雖然經過協商達成了一致崽見，但是對A工程也帶來一定的影響，主要為：
1.各專業分包企業按合同總造價的2%向總包企業交納現場管理費，其他配合費雙方協商，監理協調解決；
2.經過多家分包和總包商反復協商與監理的協調最終達成一致意見，形成會議紀要，保證了A工程按調整后的計劃工期完成項目的建設任務；
3.A工程進度拖后4個多月；
4.A工程管理費用升高，協調工作量增加；
5.A工程未能按照計劃實施，由于工期延后，造成冬期施工費用增加。
（五）問題分析和建議
由于項目管理過程中，業主過多地參與項目管理活動或者不按照合同約定開展項目管理行為，造成總承包商與分包商之間出現大量的管理協調問題和責任承擔問題，項目各方的精力被牽制，管理效果不能達到預期。A項目采用業主直接分包給專業分包商，通過向總承包商繳納一定的配合費和管理費的形式建立起施工合作關系；這樣的承發包方式是現階段建筑市場較多采用的一種項目組織形式。業主的利益最大，總承包商沒有獲得總承包的權利和義務。分包商通過向總承包商繳納一定的配合費和部分管理費，使得總承包商能夠認可形成了以施工總承包為龍頭，專業施工企業為骨干，共同完成項目的建設任務。但是，同時帶來的矛盾和問題也較多，經常造成工期拖延，費用上升，部分不能達成協議的，將嚴重影響項目的實施計劃和預期效益。
A項目在分包過程中對總承包商的利益考慮不夠，而分包企業較多（鋼結構網架、石材玻璃幕墻、空調系統、消防系統、電梯、斷隔熱鋁塑窗、智能化設施、高級裝飾工程），沒有承擔起施工現場的各項管理職責，造成總包與分包之間不可調和的結果。
參考文獻
[1]國際咨詢工程師聯合會，中國工程咨詢協會，施工合同條件1999年第一版。
第9篇：工程項目分包管理制度范文
關鍵詞： 施工分包管理問題對策
Abstract: In the domestic, construction projects to subcontract management growing, of course, water conservancy construction is no exception. At present, a modern enterprise must have a water conservancy project subcontract management, subcontract management is good or bad, directly affect the interests and image of the enterprise. This paper describes the problems of subcontract management and related countermeasures can project performance and economic benefits of a win-win.
Keywords: construction subcontractors, management, problem, countermeasures
中圖分類號： TV 文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言：
近年來，水利水電工程項目中工程施工分包所占的比重不斷增加，水利水電工程分包施工已逐漸成為一種工程施工方案，直接影響分包的管理的好壞，也關系到企業的形象和利益。以至于存在許多的問題，將分包工作的管理工作做得更好，將分包施工中的風險最大可能地降低，將分包施工的優勢最大限度地發揮，是未來水利水電工程建設市場競爭的核心。
二、水利工程分包管理存在的問題
我國具體實踐和宏觀調整的非常不相配套，從各個角度來考慮，國內水利工程分包施工存在三個方面的大問題：
1、分包方案適合于實際工程科學的選擇工程分包方案，是決定工程建設實施成功的重要因素。這成為制約分包管理的決定性因素，也是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不對的分包方案，就肯定會增加項目部的管理環節，增加管理費用。
2、缺乏最有效的進度監控手段、成本以及質量分包合同簽訂后，缺乏監控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就會使用舊方法施工而不選擇使用新方法，以致造成成本的增加；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，主要的還是缺乏強有效的監控機構與體系，從而使施工質量無法得到保證，就會造成安全隱患與質量隱患；絕大部分的分包商很少關心進度更關心利潤。
3、對分包合同管理比較粗糙，分包合同的條款不完善。目前的許多水利施工分包合同存在著相當多的霸王條款，以至于存在很多合同漏洞，有時候還成了一種形式，造成合同雙方均不利，更甚至就會給國家帶來嚴重的損失；管理上也是屬于粗放型的，嚴重的影響項目部的規范管理以及實現總體效益目標。
三、加強水利工程施工分包管理的措施和對存在問題的解決
以上所提到的問題普通存在的，所以給項目部的管理帶來了很大難度。為了解決以上問題，我們可以探討和總結一些適合的工程項目分包管理的方法。
(一)運用層次分析法
運用層次分析法首選分包方案層次分析法（AHP）是一種將定量和定性分析相結合的多個目標決策分析法。逐層分解是采取在對具有層次結構的整體問題綜合評價，進一步變為多個單準則的評價問題，然后進行綜合多個單準則評價。可以調整和檢驗比較鏈上的傳遞性，也就是可接受程度一致性的檢驗。對于匯集全部比較的信息矩陣集，然后使用線性代數理論方法進行處理。找出實質性的、深層次的綜合信息作為決策。這種分析法主要運用在環境科學領域與安全科學。
(二)分包成本監控制度進行細化
項目管理的核心是成本監控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占總價的70%以上，成本監控的主要內容是施工成本。（1）建立起完善的成本監控體系并且需要制定好一套符合實際市場的內部施工定額，做好成本計劃與下達成本監控指標給分包商，與此同時其用來作為分包商業績考核的依據之一。成本監控的過程中，成本責任是項目經理以及各專業管理人員的，當然相應地享有一定的權力，如財權和用人權等。（2）實行全過程控制施工項目成本的發生涉及到項目的整個期間。所以要從投標開始到中標后的實施以及竣工驗交必須實行全過程的成本監控。投標階段要做好成本的預測，并且簽好合同；中標后施工的過程中，施工方案及分包方案與施工組織設計需要進行優化，提高勞動生產的效率，成本目標和成本計劃必須制定好，采用經濟和技術相結合的方法，控制好成本；竣工驗收階段更要及時辦理好追加的合同價款以及工程結算，并且做好成本的分析與核算。除此之外，還需加強合同的管理，弄好工程的索賠，重要的還是提高項目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包單價工程直接成本是指在施工項目過程中的措施費、人工費、材料費、機械使用費及其他直接費用。分包主要就是控制分包單價，在確保分包商的最低利潤基礎上，盡量的降低分包單價。（4）加強質量管理，控制質量成本確保工程的質量，向業主提供滿意的產品，是每個施工單位應盡的基本義務與責任，優良的質量是能夠樹立良好的企業形象，并且為企業的長遠發展奠定了基礎。所以，應該重視提高工程質量水平，需要制定合理的質量目標，明白施工成本目標和質量目標的關系，盡最大的能力去降低質量成本。
(三)嚴肅分包過程中的進度監控制度
進度監控一般都是體現在計劃，包括工程項目總進度計劃、進度計劃及單項工程進度。投資效益的發揮關系到水利水電工程建設項目能夠在預定的時間內建設完成并且能夠投入使用。所以，進行有效的控制水利水電工程項目進度，使其能夠順利的達到預定的目標，這是在項目實施過程中與進行水利水電工程建設項目管理中心任務的一項重要環節。但是，水利工程建設項目移民難、技術復雜、投資大、工期長、環境條件差等影響工期因素多，從而造成進度監控風險大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建設整體效益中最敏感的因素就是建設工期。在保證工程質量的前提下，工程建設的各方都是千方百計使工程按期建成。所以，擺在工程師而前的重要任務是怎樣有效地進行進度監控。
(四)細化合同文件，實施動態管理
改進分包合同條款，盡量避免合同風險：分包工程的合同管理，在研究確定合適的分包方案和合同方式的同時還要制定相應分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進行合同洽談直至形成完整的合同文件。其重點是對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等全部活動實施有力的監控。對專業的工程分包合同，除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，更關鍵是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
(五)創建分包管理臺帳，實行動態管理
建立管理臺帳包括項目預算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強化項目投資的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運用好各臺帳就顯得尤為重要，它應方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還應利于分包工程的決算工作。
四、小結
在水利水電工程的分包管理上，企業還需合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻:
[1]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術,2000.
[2]王愛篷.淺談工程分包的管理[J].青海水力發電,2006.
