傳統的項目管理精選(九篇)

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第1篇：傳統的項目管理范文

一、項目管理的基本概念

項目管理是管理學中的重要內容，指在項目活動中運用專門的技能、工具、方法和知識，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過預定需求和期望的過程。項目管理是對目標相關活動進行整體監測和管控的主要手段，其主要職能是：策劃、進度計劃和維護項目活動的開展。項目管理是第二次世界大戰后期從美國發展起來的新型管理技術。二十世紀流六十年代，項目管理廣泛應用于建筑工程領域。項目管理的基本特性是：普遍性、目的性、獨特性、集成性、創新性、臨時性。基本內容包括：項目范圍管理、項目成本管理、項目時間管理、項目質量管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目人力管理、項目采購管理、項目集成管理九大方面。

二、傳統建筑企業實施項目管理的必要性

二十一世紀是建筑行業發展的巔峰，新時代背景下，隨著建筑工程行業的快速發展，建筑市場發展了巨大變化，不難看出在建筑行業快速發展的同時市場競爭日益激烈，在激烈的市場競爭環境下項目管理的作用開始凸顯出來。通過項目管理能夠合理配置資源、實現建筑項目動態管理，有效控制工程成本，保障經濟效益的實現，提升建筑企業市場競爭力。實施項目管理、保障項目管理有效性是建筑企業經營管理中的首要任務。另一方面，通過項目管理更能夠提高工程質量，保障工程能夠如期完成。質量是建筑企業生存的根本，一旦建筑工程出現質量問題，不僅會給企業名譽造成影響，使其遭受經濟損失，還會導致人員傷亡帶來惡劣社會影響。建筑企業想要在競爭中站穩腳步必須保證工程質量強化項目管理，提高項目管理水平。然而目前我國許多傳統建筑企業并不重視項目項目管理，不僅管理方式粗放，缺乏項目管理意識，管理手段落后，更沒有一個完善的項目管理制度，缺乏專業管理人才，在實施過程控制明顯不足，使得項目管理職能根本無法得到有效發揮。

三、傳統建筑企業實施項目管理過程中存在的問題

（一）管理層缺乏重視

項目管理在我國建筑工程領域起步較晚，多數傳統建筑企業對項目管理認識并不夠，所以對項目管理實施不重視。由于管理層的不重視導致項目管理實施有效性很難得到保障。另一方面，傳統建筑企業，更缺乏對專業人才的引入，當前許多建筑企業在項目管理實施中都缺少專業人才。項目管理工作具有復雜性、系統性、專業性等特點，涉及領域眾多，缺少專業人員其職能很難有效發揮。

（二）缺乏相關管理制度

傳統建筑企業實施項目管理中不僅管理人員自身又不夠專業，無法保障項目管理的落實和職能的發揮，更缺少相關管理制度。由于缺少制度的硬性約束，工作開展中一些管理人員時常表現出不認真、不負責的態度。另一方面，由于缺少制度的協調在項目管理工作開展中各部門配合度也較低，這直接影響了項目管理效果的揮發。制度不僅能夠約束管理人員行為，更能夠為工作開展指明方向，提供依據，完善相關制度勢在必行。

（三）項目管理實施過程控制不足

許多傳統建筑企業在項目管理實施中缺乏詳細管理計劃，導致項目管理實施過程控制明顯不足，使項目中的問題無法得到發現，在項目實施后才暴露出來，造成項目無法順利進行下去，導致項目實際與原定進度發生偏差，造成預算增加。

四、完善項目管理實施的對策和建議

（一）完善項目管理制度

想要保障項目管理實施的順利開展，必須制定項目管理實施制度，通過制度保障項目管理的落到實處。制度制定時應包含：成本、進度、質量、風險、人力、計劃、資金供應、合同簽訂、施工等多方面內容，從而將項目管理職能最大化發揮。另一方面，必須強化制度實施力度，避免制度無法實行。強而有力的制度能夠有效加強各部門間協調性，促進項目管理實施的有效完成，完善相關制度是建筑企業項目管理實施中要做的首要任務。

（二）培養專業人才

項目管理實施離不開專業管理型人才，管理人員的綜合素質直接決定項目管理效果和質量，保障管理人員綜合素質非常重要。因此，建筑企業應引進專業管理人才，構建專業項目管理團隊，加強對現有人員的培訓，提高管理人員自身綜合素質，提高管理人員業務水平，為項目管理實施奠定基礎。只有保障管理人員自身水平才能保障項目管理有效性，加強項目管理團隊建設勢在必行。

（三）制定項目管理計劃

許多建筑企業項目管理實施中都存在缺少項目管理計劃的通病，缺少詳細的計劃，將造成項目實施控制不足，時常陷入混亂，導致遺漏問題的發生，出現不知如何管起的現象。因此，傳統建筑企業在項目管理實施中必須制定詳細項目管理計劃，明確項目管理工作環節和流程，保障項目管理實施的規范化，提高項目管理有效性，使工作開展中能夠有條不紊。

（四）創新項目管理手段

第2篇：傳統的項目管理范文

    在企業的發展中,項目和運作是企業發展過程中密切相關的兩類活動。企業的創立本身就是一個項目的開始,它通過一個新建設項目使企業形成了提供某種產品或服務的能力,以滿足市場或顧客的需要,從而獲取盈利并得以生存和發展,并在此基礎上重復運作。經過一段時間的運作之后,由于企業設備老化陳舊或環境及市場變化等原因,企業原有的設備可能已無法生產出高品質的產品或者原有的產品或服務可能已不適應市場需求,企業因此可能無法生存或發展下去,這時就又需要通過設備的大修改造項目、新產品開發項目或企業的改擴建項目來使企業恢復原有的生產能力或上升到一個新的運作平臺。在企業的整個發展過程中,總是如此不斷的重復著項目與運作的交替過程,運作導致企業的量變,項目使得企業出現了質變,是企業跳躍式發展的動力。

    以今天處于高速發展的IT企業為例,其正處于以項目為主導的環境中。企業每天所面對的不僅僅是幾個大型項目,而將是成百上千不斷發生和進行的項目。產生這種變化的因素是多方面的,包括:客戶需求的不斷提高導致產品生命周期縮短、產品開發項目數量大增;新技術導致了對研究和開發項目需求的增加;為了提高業務贏利能力,改進業務模式的項目需求大增等。在這種多項目并發、高技術、快速變化、資源有限的環境下,失敗和挫折是經常發生的。由于企業總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰,因此需要考慮實施新的管理方法,可采取的方法之一就是按項目進行管理

    項目管理的發展與廣泛應用

    項目管理為現代企業管理模式提供了一種有力的組織形式,改善了企業對各種人力和資源利用的計劃、組織、執行和控制方法,對管理實踐做出了重要的貢獻。從國外項目管理的發展看,美國在20世紀60年代只有航空、航天、國防和建筑企業才愿意采用項目管理;70年代項目管理在新產品開發領域中擴展到了復雜性略低、變化迅速、環境比較穩定的中型企業中;到70年代后期和80年代,愈來愈多的中小企業也開始注目項目管理,將其靈活地運用于企業活動的管理中,項目管理技術及其方法本身也在此過程中逐步發展和完善,到80年代,項目管理已經被公認為是一種有生命力并能實現復雜的企業目標的良好方法。直到今天,國外項目管理已發展的相當成熟,并廣泛應用于各種類型的企業之中。

    隨著市場全球化、信息化的發展,全球企業對有限資源的爭奪越來越激烈,客觀上要求企業對資源進行最大效用的利用,具體來說就是對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方位、全過程的控制,同時以目標導向的價值觀指導企業的經營管理活動。項目管理方法符合這種要求,因此在傳統的項目行業之后,越來越多的企業開始廣泛應用項目管理方法來管理企業的經營活動,進行“企業項目管理(Enterprise Project Management,EPM)”或者“按項目進行管理(Management By Project, MBP)”的理念成為了企業管理發展的主流方向。

    項目化管理模式的出現與應用

    項目管理的核心方法在20世紀中葉產生之后,在管理實踐中取得了意想不到的效果,世界各國紛紛在政府投資的項目中給予強行要求。在這一背景下,許多企業也在其投資項目的管理過程中采用了現代化的項目管理方法,然而這一時期項目管理的應用還僅僅限制在單一項目的實踐基礎上,從企業整體考慮的多項目管理和組織變更還沒有提出。

    項目化管理模式的真正出現是在20世紀80年代末期開始的,特別是當時信息技術類企業的飛速發展和技術的急速變化使得此類企業在管理模式上出現了質的飛躍。一批信息技術類的龍頭企業,諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項目化的管理模式,并為企業帶來了新的經營活力。

    按項目進行管理(MBP)是現代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段, MBP將傳統的項目管理方法應用于全面的企業運作, 是傳統項目管理方法和技術在企業所有項目上的綜合應用,沖破了傳統的管理方式和界限。MBP將項目觀念滲透到企業所有的業務領域,包括市場、工程、質量管理、戰略規劃、人力資源管理、組織變革、業務管理等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執行者,他們應能勝任更為復雜的工作,參與需求確定、項目選擇、項目計劃直至項目收尾的全過程,在時間、成本、質量、風險、合同、采購、人力資源等方面對項目進行全方位管理。

    按項目管理是企業迎接挑戰的有力武器

    國外企業發展的實踐已經證明,項目管理是一種行之有效的管理變革的方法。正如著名管理顧問Tom Peters 和David Cleland 所指出的:“在當今紛繁復雜的世界中,項目管理是成功的關鍵。”“戰略管理和項目管理在這全球性的市場變化中起著關鍵作用。”再加上運作日趨項目化的特點。在新的市場環境下,越來越多的企業引入項目管理的思想和方法,將企業的各種任務“按項目進行管理”,不但對傳統的項目型任務實行項目管理,而且還將一些傳統的運作型業務當作項目對待進而實行項目管理。

    企業項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式,其主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理,即“按項目進行管理”。企業項目管理就是站在企業高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務實行項目管理,是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式,其核心是基于項目管理的組織管理體系。具體的講,項目管理能有效地解決當前企業發展中所面臨的分權問題、多元化管理問題、資源共享問題及人員進出問題等,有效地提高企業的管理效率和競爭力。

    未來企業發展的三大支柱應該是戰略管理、項目管理、營銷管理,戰略管理面向未來,營銷管理面向成果,項目管理面向過程。可以看出,項目管理是戰略和營銷中間的載體和過渡,它既是一種思維方式和工作方法,也是一種先進的文化理念。在企業發展中,如果說戰略管理是核心、營銷管理是命脈,那么項目管理則是企業發展的主體。項目管理的組織形式已經為企業組織的發展,提供了一種新的擴展形式,21世紀企業的生產與運作將更多的采用以項目為主的發展模式。

    項目管理為企業發展帶來的經營活力

    在新的不斷變化的市場環境下,項目管理已成為企業發展的有力保障,而企業項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發展趨勢。這是因為通過實施企業項目管理可以保證:

    組織的靈活性。企業項目管理采取面向對象(即項目)的管理模式,把項目本身作為一個組織單元,圍繞項目來組織資源,打破了傳統的固定建制的組織形式,根據項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員,項目成員共同工作,為項目目標的實現而努力。組織具有較大的靈活性。

    管理責任的分散。按項目進行管理,是把企業的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任,由各項目經理具體對各項目負責,確保各項目的執行及完成。此外,各項目經理可以將項目分解為許多小的責任單元。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元,有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督,有利于企業整體目標的實現。

    以目標為導向解決問題的過程。企業負責人根據項目實施的目標和情況來考核項目經理,而項目經理只要求項目成員在約束條件下實現項目目標,強調項目實施的結果,項目成員根據協商確定的目標及時間、經費、工作標準等限定條件,獨自處理具體工作,靈活地選擇有利于實現各自目標的方法,以目標為導向逐一地解決問題,最終來確保項目總體目標的實現,保證企業戰略的實現。

    有利于對復雜問題的集中攻關。企業項目管理關注項目整體目標的實現,關注客戶對項目實現程度的滿意度,并且在項目的實施過程中,團隊成員能以項目目標的實現、客戶滿意度為動力,相互之間充分交流和合作,不斷做出科學決策,力爭高質量按時在預算內完成全部項目范圍,保證了問題解決方案的質量和接受的可能性。

    個人發展與組織發展的有效結合。企業項目管理可以使企業不斷地完成一個一個項目,以實現企業的目標,促使企業不斷上升到一個一個新的作業平臺,使企業始終處在發展前進中。對于個人的發展,傳統的職能模式使人們追求的是數量有限的職能部門經理,而項目管理為企業每位員工的發展提供了更加廣闊的空間,員工責任的界定可以從小項目開始,員工的成長也就從小項目的經理逐漸發展為大項目的經理,同時有利于員工發展為綜合性的管理人才。

    結論

    實施企業項目管理給企業帶來的競爭優勢有:更加科學化、系統化的決策、對經營活動更加嚴格的監控、更柔性的組織結構、以目標為導向的決策方式、促進團隊合作和人才培養、促進企業文化的建設。

    作為一種新興的管理趨勢,企業項目管理在當前我國企業管理的應用中還并不廣泛。然而企業項目管理具有相當廣闊的應用前景,能夠在多方面提升企業的競爭優勢。中國企業可以根據自身的情況對企業各個方面進行改造以適應企業項目管理方法的要求,增強自身的競爭力。

第3篇：傳統的項目管理范文

關鍵詞：項目管理；項目管理課程；教學模式；多樣性教學

1項目管理課程教學模式多樣性的優勢

在傳統的項目管理課程教學工作中，單一的教學模式呈現出了明顯的不適應性。首先，項目管理課程具有較強的實踐性，而傳統的教學模式則以課堂中的理論灌輸為主要模式，顯然，這種教學模式與項目管理課程特點體現出了明顯的不適應性；其次，學生對項目管理課程知識的掌握，要求學生充分發揮自身主觀能動性，而在傳統的教學模式中，學生的主體性被忽略、師生交流溝通匱乏，因此，傳統的教學模式也難以有效提升學生的學習效率。相對而言，項目管理課程教學模式的多元化發展則展現出了明顯的優勢，具體而言，這些優勢主要體現在以下兩個方面。第一，符合項目管理課程的教學特點，項目管理課程是一門綜合學科，不僅要求學生掌握項目管理相關的理論，而且還需要學生通過實踐提升項目管理的經驗。因此，采取多樣性的教學方式，能夠針對不同的教學內容使用更加合理的教學模式，進而更好地提高項目管理課程的效率。第二，符合社會對項目管理人才的要求，隨著社會的不斷發展，很多項目變得更加復雜，人員管理、項目內容管理、資源協調等變得更加困難，所以對項目管理人員提出了更高的要求。而采用多樣性的教學模式，能夠讓學生的不同能力得到鍛煉，進一步挖掘人才的內在潛力，提高學生對項目管理課程的興趣，從而更好地提高項目管理人才的綜合素質，更加符合社會對項目管理人員的需求。

2項目管理課程教學模式總結

2.1案例互動式教學模式

案例互動式教學模式主要是通過學習以外項目管理的案例，借鑒成功案例中的先進經驗，然后利用互動式的教學方式開展教學，讓學生與學生之間或者是學生與教師之間能夠產生互動和交流。案例互動式教學模式的實施步驟：首先，教師需要對案例進行選擇，案例的經驗或者內容需要與項目管理課程的內容存在較大關聯，難度需要適中，學生通過學習相關案例后，可以掌握部分項目管理課程的知識，而且也對學生有較大的啟發意義；然后，教師在確定案例后，需要制作案例相關的預習內容發放給學生，讓學生對案例進行提前預習；其次，教師需要根據案例的具體內容，制作高質量的課件對課程內容進行講解，讓學生了解案例的重點和難點，并對學生提出的問題進行解答；同時，教師需要對學生進行分組，通過對案例的學習和小組內部的討論，得出案例的多角度分析結論；最后，教師需要收集不同小組的學習效果，對這些學習效果進行點評，讓學生了解自己在學習中的不足，從而更好地鞏固項目管理課程的相關知識。

2.2互動合作式教學模式

互動合作式教學模式，主要是注重學習過程中，教師與學生之間以及學生與學生之間的互動及合作，能夠真正讓學生參與到教學過程中，提高學生的參與性和積極性，將學生真正放到教學中的主體地位，對于提高學生的學習興趣，提高學生的學習信心等有非常大的優勢。互動合作式教學模式的實施步驟：首先，教師需要改變在教學過程中的角色，由課程的主要講解者變為設計者和引導者的角色，對項目管理課程的內容進行設計，并對課程內容進行劃分，使得關聯性比較強的教學內容進行合并講解，幫助學生更好地建立項目管理相關的知識體系；其次，教師需要對學生的學習基礎進行充分了解，并且根據每個學生的學習特色、學習習慣、學習潛力等多個方面的因素進行綜合判斷，對學生進行科學合理地分組；最后，教師在進行教學過程中，需要利用互動式的教學模式，引導學生積極參與課堂教學；并且后續進行小組內的討論、分析、思考、總結等。

2.3項目驅動式教學模式

該種教學模式主要是通過親自實踐某個具體的項目，從而鞏固學生學習到的理論知識，也能夠提高學生的實踐能力，讓學生將學習到的理論知識真正應用到實踐中。通過學習理論知識到參與項目，然后形成總結項目經驗，鞏固理論知識的良性循環，更好地提高項目管理課程的教學效果。項目驅動式教學模式的實施步驟大致分為以下幾點：首先，教師需要根據具體的項目管理課程教學內容，設計出相關的項目情景，然后引導學生針對具體的項目實施管理工作。項目需要與教學內容緊密結合，同時難度需要適中，對學生的某一項項目管理能力具有較好的提升效果；其次，教師為學生布置好項目的相關內容，讓學生利用課下時間對項目進行實施，在實施過程中充分利用課上學到的項目管理相關知識；同時，學生需要將項目管理過程中遇到的問題進行記錄，首先嘗試利用自身能力進行解決，如果解決不了可以通過課堂向老師和其他同學進行請教；最后，學生需要對完成項目的過程進行記錄和總結，并且在項目完成后，對學生的總結內容進行展示，允許學生之間進行相互學習和交流；同時，教師需要對學生完成項目的管理過程進行評價和分析，指出學生在開展項目管理過程中的不足，幫助學生后續進行針對性地學習。

3結束語

根據本文的論述可知，目前項目管理的難度越來越大，對于人才的要求也越來越高，傳統的項目管理課程教學模式無法滿足社會對人才的需求。因此，本文總結和論述了項目管理課程教學模式多樣性的優勢，然后介紹了項目管理課程幾種常用的教學模式，論述了其特點和優勢，然后對其實施步驟進行了總結，為項目管理課程教學的開展提供更多的參考。

參考文獻

[1]方健.項目管理課程教學模式多樣性探索研究[J].南方農機，2019，50（01）：89+93.

第4篇：傳統的項目管理范文

關鍵詞：工程項目；集成化管理；目標；統一

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）04-0063-011問題提出

由于傳統的工程項目管理方法不注重整個工程項目生命期的跟蹤動態管理，所以并不能夠將影響整個工程項目的各種因素都連續、及時、準確的記錄下來，因此，也未能反映整個工程項目的實際變化。傳統的工程項目管理方法中主要存在以下問題。

1.1 設計項目管理、建設項目管理、施工項目管理直接相互獨立，沒有聯系起來，這直接影響了工程項目壽命期以及工程項目的順利進行。設計項目管理、建設項目管理、施工項目管理都只是獨立于自己的管理模塊及管理目標，都缺乏對整個工程項目目標的統一認識，這就等同于根本沒有工程項目管理。

1.2 建設單位、設計單位、施工單位都是各自分離的、靜態的實現其各自承擔的職能（早期規劃決策、設計、施工）進行管理，這樣就沒能將整個工程項目進行很好的銜接統一，缺乏協調一致性；另外，很多工程項目管理并不重視項目建設的早期規劃決策，直接導致在工程建設過程中因為準備不充分而出現的各種設計變更等問題，嚴重影響了工程項目的進程。

1.3 傳統的工程項目管理過多是管理者憑借著自己對于工程項目的經驗，沒有適當的參考學習國外先進管理及技術成果。

2工程項目集成化管理基本概念

2.1 工程項目管理的定義工程項目管理是指項目組織與項目經理通過系統的方法及理論對工程項目的各類資源進行組織、計劃、控制及協調，從而實現工程項目高質高效完成的目標的管理模式。

2.2 工程項目管理特征工程項目管理有其獨特之處，主要具有復雜性、創造性等特點。①工程項目項目管理的復雜性。工程項目通常包括多個組成部分，整個過程中涉及到多個行業、多個學科、多個組織，并且每個工程項目都有其獨特的重難點，不確定因素較多；工程項目的人員同時涉及業主、承包單位、設計單位、監督部門、監理單位、檢測單位以及施工單位等多個組織機構，這些因素都決定了工程項目管理的復雜性。②工程項目項目管理的創造性。工程項目的復雜性在一定程度上面決定了工程項目管理需要具有創造性的特質。沒有完全現成的管理經驗，只能依靠優秀的管理體系引導這管理團隊不斷進行摸索、創新。

2.3 工程項目集成化管理的概念工程項目集成化管理是通過信息網絡技術，以工程項目為核心，對工程項目的所有組織人員、所有進程、所有工作以及所有的目標進行智能化的、實時的、遠程的控制及管理。組織人員包括業主、承包商、設計部門、管理部門、監督部門、檢測部門、監理單位、施工單位及材料供應商等相關人員；進程包括項目前期的構思及規劃、招投標、設計、施工、檢測、監督、驗收等過程；所有工作包括項目管理、計劃進度、合同管理、質量管理、資金管理、物資設備管理、計量管理、變更管理、竣工管理等；所有目標包括工程項目的功能目標、成本目標、工期目標及環境目標。

3工程項目的集成化管理內容

工程項目集成化管理的內容主要包括管理目標、管理手段、管理要素以及管理過程的集成化。

3.1 管理目標的集成化管理目標的集成化是集合所有工程項目參與者的管理目標為整個工程項目的管理目標。強調整個工程項目的管理目標的一致性與統一性，這可以防止各個參與單位因為其各自利益未能完全最大化而造成的問題，因為只有整個工程項目的目標實現了，各個項目參與者的目標才能實現。

3.2 管理手段的集成化工程項目的管理本身涉及到自然科學、社會科學、管理科學、系統科學、工程技術和信息技術等多種學科，因此如果采取單一的管理手段往往存在一定的局限性，不能完全適應工程項目集成化管理的需要。所以，需要綜合運用多種管理手段及管理辦法進行工程項目的集成化管理。

3.3 管理要素的集成化工程項目同時存在成本、工期、人力資源、質量、風險、范圍、溝通等多個相互制約的管理要素，因此需要對這些管理要素進行集成化的規劃考慮。

3.4 管理過程的集成化項目管理過程的集成化的目的是明確管理目標與任務、分工和職責，建立以集成化項目管理為中心的決策、采購、設計、施工管理業務流程體系。

4工程項目的集成化管理的改進

當前工程項目的集成化管理主要存在兩個需要改進的地方。一是基于信息網絡技術的工程項目集成化管理體系的設計與建立還處于早期的設想階段，這方面應該多參考借鑒國外的先進技術及經驗進行改進；二是工程項目的各個管理要素是進行集成化管理的基本條件，它們之間對于工程項目管理的作用也不是一樣的，因此需要研究工程項目管理要素的權值對集成化管理的影響。

5結論

計算機通訊、網絡信息技術的迅猛發展促使工程項目管理的信息化，傳統的工程項目管理系統已經難以適應信息網絡時代的工程項目，工程項目的集成化管理已經成為一種發展趨勢。我們需要清楚認識到工程項目集成化管理的目標、組成要素以及過程控制，積極在集成化管理系統方面進行創新，為工程項目的管理作出相應的貢獻。

參考文獻：

[1]何清華.大型工程項目集成化項目控制信息系統的研究[J].同濟大學學報，2000，28（6）：707-710.

[2]黃如福，符嵐.建筑工程施工項目管理集成系統分析[J].開發與借鑒，2000.7.

[3]曹小琳，韓冰.工程項目管理目標系統的建立與控制[J].重慶大學學報，2002.7:107-111.

第5篇：傳統的項目管理范文

關鍵詞：Partnering模式；工程項目；管理模式；伙伴關系

Abstract: This paper revolves around how to apply the Partnering model application in the engineering practice, the theory and Application Research of Partnering model. In view of the current situation of the development of China's construction market, put forward a sound credit system, the government played a leading role in terms of the contract, to encourage innovation, encourage innovation evaluation method four Partnering implementation countermeasures. Provides case basis for China's construction industry, popularizing Partnering mode.

Key words: Partnering model; project management; partnership;

中圖分類號: F281

分析研究Partnering模式的工程項目管理模式認識到，基于伙伴關系的建設工程項目管理致力于構建一種柔性化的項目管理機制，項目參與各方確立共同目標，彼此認同、理解對方的期望和價值;各方有效溝通、協調形成一個和諧的超越傳統組織邊界的項目團隊；各方實現信息共享和重要資源的共享；將項目實施過程中的風險轉嫁、利益對抗發展為通過建立合作機制實現多贏。

1國內外研究現狀

1.1國外及我國港、臺地區關于 Partnering 模式研究

識別和明晰促進 Partnering 模式成功的關鍵因素越來越被重視，成為研究Partnering 模式的一大熱點。國外和我國香港地區有許多文獻對其進行了大量的理論和實例研究，探尋 Partnering 模式應用的關鍵成功因素(Critical Success Factors，CSFs)。研究的方法通常采用問卷調查、面談獲取最初數據，而后通過數理統計方法處理數據，得出結論。

Holt 等學者指出組建學習型組織是在建筑行業中形成雙贏的戰略聯盟的重要條件，Li 等學者提出了一種包括 8 個階段的合作基準評估法，促使參與組織之間形成共識。通過對香港鐵路延伸工程的實證研究，Cheung 等學者發現可以利用聯合討論會、Partnering 協議、定期評估會議等方式有效增進項目團隊之間的信任，更深入的研究表明月度評估會議和激勵措施是促使合作伙伴模式成功的最重要因素。通過對一些地區交通和軍事工程項目的實證研究表明，應用 Partnering 模式的參與組織最重視的是彼此合作的長期性。但是，最近對香港應用過 Partnering 模式的業主、咨詢工程師和承包商的調查表明：香港的業主和咨詢工程師最關心的是合同內容，而承包商關注的除了合同內容還有合作伙伴的既往業績和透明度，Wong 和 Cheung認為上述差異是因為香港的工程項目缺乏持續性。

1.2我國大陸關于Partnering模式的研究

國內對Partnering 模式的研究深度還不夠，對 Partnering 模式理解還存在偏差，對Partnering實施方法、合同等方面的研究少，更缺失對我國引入Partnering 模式實施條件、實施方法方面的研究。

2 Partnering模式概述

2.1 Partnering模式的含義及主要特征

Partnering模式概念的基本要素就是建立共同目標，達成相互的承諾，共同解決問題，避免爭議、訴訟，培育合作、信任和健康的工作關系，使項目的實現取得超常規的效益，并使參與各方的利益都得以實現。

Partnering模式的主要特征：⑴、出于自愿；⑵、高層管理的參與；⑶、Partnering不是法律意義上的合同；⑷、信息的開放性

2.2Partnering模式與傳統的工程項目管理模式的比較

從概念和思想、實踐應用、適用性三個方面將Partnering模式與傳統的工程管理模式進行比較，幫助我們進一步認識Partnering模式。此處傳統的工程項目管理模式指除Partnering模式外的其他管理模式。

（1）概念和思想上的比較

項目管理思想指導項目管理實踐，不同的項目管理思想在項目上會產生不同的環境和氛圍，形成不同的項目文化。對Partnering模式與傳統管理模式在指導思想上的區別分析，可以幫助我們更好的理解Partnering模式的概念。見表2.1。

表2.1Partnering模式與傳統工程管理模式的概念和思想比較

從上表的對比中，我們可以清楚地發現Partnering模式是不同于傳統的工程項目管理模式，它打破了以往管理模式的那種單純為了建設活動而建立的純粹合同關系，通過建立共同目標、彼此合作產生了信任、健康的工作關系，產生了一般的管理方式所達不到的效益。

②實踐應用中的比較

雖然Partnering模式還處于研究和探索中，但這種模式已經在建筑業中得到廣泛應用，并取得了明顯的優勢，Partnering模式與傳統模式在實踐應用中的不同表現，見表2.2。

表2.2Partnering模式與傳統工程管理模式在實踐應用中的比較

通過該表比較，我們可以看到實施Partnering模式建立了良好的合作關系，改善了溝通，提高資源的使用效率，減少了爭議，提高項目績效等，增強了我們采用Partnering模式的信心。

③適用性的比較

Partnering模式與傳統工程項目管理模式適用性比較，見表2.3，其中 Partnering模式分為項目性Partnering模式和戰略性Partnering模式。

表2.3Partnering模式與傳統管理模式的適用性比較

從上表的比較中，我們可以得出Partnering模式在復雜的不確定性因素較多的大型項目中尤為適用。

第6篇：傳統的項目管理范文

一、傳統電力工程項目管理中存在的問題

（一）工程監督體制不健全

電力工程項目管理有效性的一個重要保證是進行工程的監督，但是相關的政府部門并沒有制定強制性的監督體制，導致在重大工程項目執行的過程中，容易出現職責的缺失，以及質量問題難以落實責任。另外，因為監督體制的不完善，電力工程項目管理的過程中，容易出現偷工減料的現象，對工程管理及施工質量、安全的控制產生的不利的影響。

（二）電價機制上存在的問題

電力工程項目管理有電機機制有著而密不可分的關系，決定著工程項目的運營成本，在傳統的電力工程項目管理中電價的制定機制上存在著一些問題，例如，電價形成機制、管理機制和電價結構都存在不科學、不合理的現象。“一廠一價，一機一價”的電價形式很難形成高效的控制機制，間接地造成了電力工程項目管理上的問題。

（三）業主自建模式的弊端

業主自建模式是一種傳統的工程項目管理模式，也就是業主自行組織工程項目的管理機構展開項目的管理，但是這種管理模式的管理人員都是臨時組建的，這些人員的管理經驗和管理技術都不到位，會在工程管理的過程中造成嚴重的資源浪費，甚至導致施工成本和工期失控。

二、電力工程項目管理模式改進策略

為了提高電力工程項目管理效率，降低電廠的建設成本，優化產業結構，需要及時對傳統的電力工程項目管理模式進行改革，現階段在電力工程項目管理中常用的改進策略主要表現在以下幾個方面：

（一）推進管理格式化和程序化

格式化管理的依據是參與工程的各方主體的具體業務組成以及管理內容，應用表格形式的管理方式，實現各個工程子項目的管理目標、管理業務標準化、格式化。格式化管理的最大特點是各工作單元的合理銜接，并且形成具體的管理表格，降低了重大工程技術管理的難度和風險。其次，程序化管理是工程管理技術應用的核心，需要按照程序化的管理結構將管理事務落實到具體的部門和人員身上，形成工程建設的管理流程和工作標準。程序化管理的主體實施工程項目的建設、監理機構，參與建設的各方是程序化管理的實施主體，并且程序化管理需要保證管理流程的靈活性，及時的總結新工藝和新技術，將現代化科技成果應用到，重大工程的管理當中，提高重大工程規范化管理效率。

（二）使用國際通行的PM項目管理模式

傳統分包委托是將電力工程項目分成諸多子項目，委托到多個承包商手中，由承包商對其承包的項目展開一體化的管理。所以在這種模式下，對各個子項目的承包商也提出了較高對的管理要求。使用國際通行的PM項目管理模式將項目劃分成為兩個階段，即前期階段和實施階段，可以實現對電力工程項目的全過程管理，以及對電力工程項目的全周期、全要素管理。

（三）使用滾動開發模式，采取建管分離的管理方式

傳統總承包商管理模式是電力工程項目中涉及到的設備、服務等管理的費用全部交給一家工程公司進行管理，這家公司也成為電力工程項目的總承包商，并且對工程項目的全部環節行使管理責任，并承擔工程管理的風險，工程全部竣工之后將管理責任移交給業主，管理權利的過于集中會導致工程管理中腐敗現象的出現。現階段采用的地域滾動開發模式，將多個地區的電力項目開發權的企業共同對整個地域的多個電力工程項目進行開發，實現地域范圍內的工程建設資源的綜合利用，并且形成良好的監督制約效果，對提高工程項目的管理水平發揮著積極的作用。

（四）大力發展EPC、CM項目管理模式

EPC項目管理模式是工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等眾多管理環節進全面的質量、安全等責任。這種管理模式最大的優點是其能夠完善工程項目中的各項程序、機構、功能和技術，將資源、人才、經驗等融合在管理服務體系中，為業主創造效益。其次，CM模式是業主委托專業的項目管理者，通過“邊設計，邊施工”的生產組織方式來展開的電力工程項目管理方式，CM企業一般情況下會與業主簽訂利潤提成合同，其可以高效的協調設計與施工之間的利益矛盾。最為突出的優點是施工管理企業可以提前介入項目管理，保證施工的工期進度。

（五）加大工程項目管理信息化建設

電力工程項目的管理應該及時的注入現代信息技術，例如，建立信息處理軟件與項目管理信息平臺，將項目管理的復雜性過程智能化，提升項目管理水平，加強項目執行控制力度。及時的納入信息化管理系統，充分結合項目管理需要，以管理表格與管理流程為依據，有效集成信息化管理，不斷提高信息化管理系統的實效性。

三、結語

控制電力施工的質量和安全，是轉變我國經濟發展方式，調整經濟結構的重要途徑，所以電力工程項目管理的模式要及時改進和創新，推進管理格式化和程序化，使用國際通行的PM項目管理模式、滾動開發模式，并且用建管分離的管理方式，大力發展EPC、CM項目管理模式，加大工程項目管理信息化建設，加快工程管理模式的創新。

（作者單位為國網棗陽市供電公司）

參考文獻

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[2] 李玉珊，張人友，王珺，等.EPC總承包管理模式下電力工程項目總承包商的風險分析[J].中國高新技術企業，2012（18）.

[3] 陳，高陽.淺談電力工程總承包項目基礎工作的管理與控制[J].價值工程，2012（32）.

第7篇：傳統的項目管理范文

關鍵詞：企業項目管理；推動因素；新趨勢

一、企業項目管理的含義

作為企業管理學科中成長性最快的一個分支，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執行和控制的方法，對管理實踐做出了重要的貢獻。隨著市場全球化、信息化的發展，全球經濟組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經濟組織對資源進行最大限度的利用，對資源在成本、時間、質量三個方面進行全方面、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業的經營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此在傳統的項目行業之后，越來越多的行業開始廣泛應用項目管理方法來管理企業的經營活動，此時面對的一個問題就是如何應用相同的原理來管理大量持續發生的企業活動，即如何進行企業項目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按項目管理(managementbyproject)。

傳統的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業項目管理中得到了改善，所謂企業項目管理，就是站在企業高層管理者角度對企業中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想是把任務當作項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。

企業項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業和政府部門)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指管理整個企業范圍內的項目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即著眼于企業層次總體戰略目標的實現，對企業中諸多項目實施管理，隨著外部環境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應用已不再局限于傳統的項目型公司，傳統的生產作業型企業以及政府部門等非企業型組織中也已廣泛地實施著企業項目管理。企業項目管理的概念進而有了較大發展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業組織)管理方式的代名詞。

20世紀80年代至20世紀90年代，世界經濟的巨大變革引發了項目管理的變化。促進這些變化的主要推動因素如下：(1)競爭壓力急劇增加。越來越多的公司發現，在新經濟環境中，要保持盈利變得更加困難。新的管理、低成本以及高度的靈活性是一個公司成功的關鍵因素。(2)更多的合作。今天，項目變得比以前更加復雜。它需要不同部門、公司，甚至不同行業的知識、技能與人才。要順利完成一個項目，基于項目的、臨時的和多功能的組織是十分必要的。(3)全球化。為了利用機遇并使利潤最大化，越來越多的公司開始跨越國界進行經營。隨著技術的進步，信息流轉更加順暢。全球化在使世界各地的人們共享著名品牌的同時促進了項目管理的相應發展。(4)更快的革新速度。技術發展一日千里，產品的生命周期越來越短。這些變化對組織提出了更嚴格的要求。(5)日益復雜先進的產品。隨著技術進步在組織中的普及和技術復雜程度的提高，研發工作面臨更大的挑戰。(6)低通貨膨脹。公司的營利能力逐漸變得更多地來自于效率更高的內部流線型運作，而不是來自于價格的上升。

二、企業項目管理的作用

隨著經濟全球化進程的深入，企業面臨的市場環境已發生了深刻的變化。首先，市場競爭日趨激烈化、國際化。隨著我國加入世貿組織，國際競爭已成為我國企業必須面對的挑戰。我國企業在國內市場上不僅面臨著來自國內同行業企業的競爭，還必須與來自國外的跨國集團進行競爭。其次，客戶類型日趨復雜化、需求日趨個性化。隨著市場經濟體制的進一步確立和完善，我國企業的市場環境逐漸轉變為買方市場，顧客開始起決定作用；隨著市場的發展，技術的進步，顧客的需求也發生了很大的變化，大眾市場。早巳煙消云散，需求日趨個性化、多樣化。最后，技術發展日新月異。現代數字信息技術和網絡技術飛速發展，高新技術不斷涌現，使得企業技術的更新速度逐步加快。企業所面臨的新的市場環境，使得企業的產品或服務在市插上的生命周期越來越短，且其周期的長短難以預測。總之，在新的市場環境下，企業境的作業業務日趨具備了項目的特色，作業日趨項目化。

企業項目管理的主導思想就是把任務當作項目以實行項目管理，即按項目進行管理。企業項目管理就是站在企業高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務實行項目管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。在不斷變化的市場環境下，項目管理已成為企業發展的有力保障，而企業項目管理也將成為未來長期性組織管理的一種發展趨勢。

1，有利于企業戰略的實現。將企業戰略與項目管理有機結合起來，從企業發展戰略的決策開始，引入項目管理，可以有效推進企業戰略的實施。企業項目管理是一種多層次的目標管理方式。企業負責人根據項目實施的目標和情況來考核項目經理，而項目經理只要求項目成員在約束條件下實現項目目標，強調項目實施的結果。項目成員根據協商確定的目標及時間、經費、工作標準等限定條件，獨自處理具體工作，靈活地選擇有利于實現各自目標的方法，以目標為導向逐一地解決問題，最終來確保項目總體目標的實現，保證企業戰略的實現。

2．有利于提高組織效率。項目管理作為一種新型的組織管理形式，可以改善企業對各種資源利用的計劃、組織、執行和控制方法。由來自不同領域的人員構成臨時的團隊來運作和管理項目，就能夠提高整個組織運行的效率。

3．有利于企業整體目標的實現。按項目進行管理，是把企業的管理責任分散為一個一個具體項目的管理責任，由各項目經理具體對各項目負責，確保各項目的執行及完成。此外，各項目經理可以將項目分解為許多小的責任單元，由責任者分別按照要求完成目標，然后綜合、匯總。而管理責任被細分為一個個細小的責任單元，有利于組織對項目執行情況及成員工作的考核、監督，有利于企業整體目標的實現。

4．有利于復雜問題的集中攻關。項目團隊集中了與項目有關的來自不同部門的人員，他們具有不同的專業知識、專業經驗，集中在一起共同為實現項目的整體目標而努力，并經常進行開放、坦誠而及時的溝通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反饋及建議性的批評。基于這樣的合作，團隊成員可以對復雜問題集中討論、集中解決、集中攻關，有利于復雜問題的快速解決，保證項目的完成質量和進度。

5．有利于控制成本面向體系、組織、人員，全面滿足質量、進度和費用綜合要求的綜合管理體系；通過細化的項目過程控制，降低成本，強調反饋作用，即強調干預形成成

本的過程，根據人為的控制意圖不斷改變過程；使用先進的信息手段和基于事實的決策方法；現代成本管理追求項目利潤最大化。

6．有利于提升客戶滿意度。項目需求就是客戶的需求，它包括客戶的現實需求和潛在需求。樹立以客戶為中心的觀念，項目管理的整個生命周期都要面向客戶、面向對象，充分強調溝通的作用，為客戶創造價值，讓客戶滿意，滿足客戶需求是項目管理的最終目標。

三、企業項目管理的新趨勢

1．對消費者的關注。傳境的觀點認為，項目的失敗源于延遲、成本過高或產品不能滿足要求。在新的商業條件下，管理者們認識到，真正的失敗是不能滿足消費者。

2．開發更加復雜的、前瞻性的方法理論，以便在對項目的重大投入之前更好地評估風險風險管理由四個不同的因素構成：風險識別、風險量化、應對策略、風險控制。風險識別指可以使公司要實施的項目有更好地遠離風險的方法與技術；風險量化指項目組織用來更清楚地界定各種風險(包括隱含因素，或對項目結果的可能影響)的規范化行為。應對策略包括使用充分的偶然性計劃來確保一旦問題發生，也不會對項目進展造成重大的損失。風險控制指建立正式草案應對未來風險的機制。

3．項目安排的新發展，以關鍵鏈項目管理(CCPM)為突出代表，在傳統時序安排技術的基礎上取得了更重要的進展。

4．建立新的組織結構以便在新的環境中更有效地實施項目，該結構基于項目，關注消費者，有更好的靈活性。

5．組織結構的兩個重要變化是重量級項目管理組織的產生和項目管理辦公室(PMOs)的更多應用。重量級項目管理組織表明了當項目工作由公司的偶然行為轉變為終生行為時基于項目的組織的進化。項目管理辦公室(PMO)的職責是為組織提供有效實施項目所必需的支持。提供的服務包括；管理支持、項目管理顧問、項目管理指導、建立方法與標準、培訓、維持項目管理者隊伍。

6．職能交叉的協作使項目的實施更有效率，項目開始后的適時調整也十分必要。不同于傳統的線性模型，一種新的模型在開發周期的初始階段就應用了功能集成、職能交叉、團結協作的項目團隊。這種職能交叉的團隊的目標是從項目的一開始就便重復建立項目組織所造成的時間損失最小化。

7．環境的變化要求對項目進行更有效的控制。

8．項目管理者的重新定位與過去大不相同，現在的商業環境既不穩定，也沒有擺脫競爭壓力。項目管理者的角色與責任發生了很大的變化。首先，今天的多變的商業環境要求項目管理者更多地關注消費者，其次，項目管理者必須得到授權。管理者必須有獨立決策的權力，有企業家的行為，并承擔相應責任，而不僅僅是有效運營項目的技巧與知識。

9．互聯網等新技術的發展使更加分散的、沒有實際形式的項目團隊大量涌現。小組之間可能從未謀面，但必須團結協作，以使項目獲得成功。

參考文獻：

1．粱世連，高平．工程項目管理，北京：人民郵電出版社，2002．

2．馮健文．企業相顧管理問題研究．軟科學，2003，(6)．

第8篇：傳統的項目管理范文

【關鍵字】PC項目管理模式；采購、施工；成本、工期；風險、優勢

前言：

隨著油氣田建設工程的步步推廣和開發，油氣田產量也不斷提高，越來越多的人對油氣田地面建設工程管理模式也做出了層出不窮的方案和建議。由于，傳統的地面建設項目管理模式是從采購到施工，這過程中，往往出現很多問題，如：采購不當，施工脫節，成本過高，效率偏低等問題。因此，為了改善和適應時代的新步伐，更多的人通過國內外的管理模式進行研究和考證，認為PC項目管理模式在運用上各方面都區別于傳統項目管理模式，并且在采購、施工和承擔風險意識上都是最佳的選擇，所以，PC項目管理模式在油氣田地面建設過程中的運用是根據其自身條件而發展的一項新型管理模式。這樣一來，即合理的解決了采購和施工脫節造成的不良問題，也降低了成本還提高了工程效率和縮短了工期等優點，進而將建設工程中的優點發揮到極致，將缺點得以修正從而獲得最大收益。

1 PC項目管理模式與傳統管理模式的對比與分析

首先，傳統的油氣田地面建設項目管理模式是經由業主全權管理和擬定方案、設計、采購、施工等進行多次招標、投標后再將個工程部分分發給其他各承包商而產生的該項目，正因如此，問題重重，如：產生項目周期長，業主管理費用偏高，前期投入或投放過剩等情況，這也稱“為采購、施工總承包模式”。之所以造成此原因是因為，PC模式在設計中處于相對獨立狀態或業主未知風險而自己承擔部分管理風險，對設計-采購-施工進行直接拆分，造成項目分散，施工凌亂。而PC項目管理模式是根據業主的要求通過合理的分析、計劃、檢驗、組織、控制，最后達到業主對所有物資的采辦和施工工期及質量安全保證后投放到承包商手中對承包商進行人員培訓和管理，并希望承包商完成甲方需要達到的成效及物資的采辦和施工的全部責任。這樣一來，即解決了采購和施工中的脫節問題，也縮短了項目的周期性，進而減少業主前期投放的大量資金，兩者對比來看，PC項目管理模式在傳統模式中更勝一籌。

2 PC項目管理模式的應用范疇

現階段，先進的EPC/PC項目管理模式的運作，要求我們不僅要提高自身的經營管理能力，轉變管理方式，創新管理流程還要靈活的學會現實中的經營管理力度和合理有效的采用社會上的閑散資金和資源，從而壯大自身力量，創造更多的經濟效益，并制定出更多合法合理的管理模式。在PC項目管理模式中組織結構是非常重要的，他是直接與旗下的工程建設息息相關的。第一；業主是通過對工程項目的PC發包，將原來存在的物資采辦和施工控制風險直接轉移，然，承包商通過過去的經驗和教訓及工程保險意識，合理的規避風險和制作出一系列的防范風險計劃，從而將工程風險降到最低。第二；業主主要是通過PC項目工程發包，縮減項目管理人員及減少項目的一切管理費用。降低工程投資、節約項目成本還防止了在建設中出現的采購和施工脫節問題。第三；業主通過PC項目發包，將工程中出現的物價上漲或下降等對工程造成不良影響或較大的可變化性因素轉嫁于PC的承包商去承擔此責任，以此來看，這樣既降低工程投資又減少成本費用和風險還獲得了同等效益。第四；PC承包商也采納他人意見和自己的經驗將采辦和施工各環節擺放于合理并在常規化的管理制度中和控制力度中來，進而，減少中間環節出現矛盾和沖突，又降低了工程成本費用，工期也如期竣工，兩者都獲得了良好的經濟效益。但是，這一切的功能和最終效果都只是在PC項目管理模式的范疇之內及個人能力之內。

3 財務、質量安全、進度的控制

任何一個行業都離不開財務、質量安全和進度的控制范圍，工程建設中必須合理的控制好該項目經營管理、財務狀況、質量安全、施工進度才能在建設中獲得最大收益，在PC項目管理模式中，我們不僅要采用先進的技術和方法，還要找到一條屬于該項目的路，我們要秉承著一切從實際出發，防范于未然。同時，在運用PC項目管理模式后，我們要從該項目的整體運作是否平穩、順利、安全、合理等指標進行分析，最后實現建設項目的進度、成本和質量安全控制，確定該項目是否符合建設工程承包合同的約定，同時，建設工程質量的責任是否明確，對于施工總承包商、業主、監督等各部門的權限和工作界定是否全面并無誤，各方權責是否清晰分明，使最終都獲得預想中的成效。但是，如果涉及內容不全面，有重大遺漏或缺失，設計缺乏科學性或監督工程師工作效率低甚者過于苛刻，導致施工進度緩慢或滯后，質量安全得不到保障或不規范，物質供應不及時或拖延等缺陷這都是會給PC總承包商帶來價格上的風險和工期風險。如若，施工地勢地形偏復雜，外部干擾因素過多，氣候條件不佳，物質供應不足，交叉作業和施工資源配置不合理等有限問題這也都是由PC總承包商內部各部門之間和項目各部門之間互相協調和配合。并以此減少總承包商和政府各部門、業主、設計方、監制方及行業分包商給此項目帶來的風險。

4 結論

由上述所知，無論是傳統的管理模式還是創新型的PC項目管理模式，他們本身都存在有優點和缺點，而PC項目管理模式化解了在建設過程中出現的采購和施工問題及工程脫節問題，使得項目周期縮短業主管理費用和前期投入都降低，這既給油氣田地面建設項目帶來了良好的經濟效益又為油氣田地面建設管理模式如何能更好的發展、創新奠定了堅實的基礎，從而更好的發揮出了PC項目管理模式的優勢和規避風險上的效果。使項目管理模式充分的融入到油氣田地面建設中，歸根結底，都是企業管理者的不懈努力和積極挖掘的重大成果，因此我們應在此基礎上不斷創新和發展更多的新發現。

參考文獻：

[1] 盧岡；西北電力設計院工程總承包能力培育研究[D]；西北大學.

[2] 楊云瑩；總承包體制下承包商的質量行為及其控制機制研究[D]；重慶大學.

第9篇：傳統的項目管理范文

【關鍵詞】 博弈論 電力項目 管理方法 創新

隨著經濟的進步和科技的發展，電力市場逐漸繁榮和發展起來，電力建設項目增多。電力項目管理需要實現對電力工程成本、質量以及工期的管理，傳統的電力項目管理方法很難實現對三大控制目標的有效平衡，很多情況下，電力企業為了保障電力項目質量，就要加大成本的投入，或是為了趕工期而忽視質量，這樣不利于電力項目的建設。博弈論在電力項目管理中的應用不僅可以有效的解決這一難題，還會實現電力項目管理方法的創新。

1 國內外電力項目管理方法概述

（1）我國傳統的電力項目管理方法。受技術和成本的限制，我國電力項目管理大致上經過了三個發展階段，首先是建國初期的統包統管和外商包建模式，電力項目管理的重要性沒有得到充分的認識，建設單位往往投入較大的成本，項目管理的專業化太低，電力項目管理的整體水平不高。其次是三方體制和指揮部模式，這一模式還是具有協調難度較大和管理水平較低的問題。自1988年以來我國開始學習工程項目管理模式，對電力建設市場進行了相應的改革，資本金制、法人責任制、工程監理制、招標投標制以及經濟合同制逐漸應用到電力項目的建設過程中，電力項目的管理方式有了一定的進步和創新。

（2）國外電力項目管理方法。國外比較傳統的電力項目管理模式是業主方進行項目管理。近年來，快速軌道方式以及階段發包模式得到了快速的應用，該種管理模式可以最大限度的縮短工期，節省工程項目成本。BOT建造、運營以及移交管理模式是一種依靠私人資本進行基礎設施建設的項目管理方式，代建制模式是依靠政府招標來選擇合適的項目管理單位。電力項目管理模式不一而足，建設單位要根據工期、成本以及質量的問題，綜合各種因素進行選擇。

2 我國傳統電力項目管理方法中存在的不足

隨著改革開放的深入和電力市場的繁榮和發展，工程項目監理制度和招標承包制度逐漸引入了電力項目的建設市場，電力建設可以優先選擇信譽較好的施工單位，這對提高電力項目工程的施工質量、提高投資效益以及進行科學決策都是有利的。但是，該種電力項目管理方式中，電力項目承包商和業主之間是對抗關系，承包商中標的價格較低，承包商以及業主在履行合約的過程中經常會遇到索賠問題。

（1）合同訂立的問題。由于業主和承包商之間的對抗關系，只有規范化和精細化電力項目承包合同，一些模棱兩可的問題才能有效的避免。由于電力項目的建設涉及到氣候、地質和水文等很多不可控因素，在這種情況下，電力項目承包建設合同的條款越來越細，但是在電力項目的建設過程中，還是存在一些問題。業主和承包商均將合同作為爭奪利益的方式，在一些問題不能及時解決的情況下，很容易引發問題甚至是訴訟。

（2）項目轉包現象普遍。電力項目建設涉及的地區范圍較廣，很多電力項目建設的工期較長，電力項目建設過程中分包和轉包的現象普遍。這也直接導致了不重視合同、體制和觀念落后、法律法規不健全以及管理角色定位錯誤的問題，電力項目的施工質量、施工進度以及成本都很難控制。電力項目建設的損失較大。目前，我國雖然引進了工程招標投標制度，但是工程承包模式以及工程建設監理的模式還沒有得到真正的解決，電力項目管理還存在眾多的問題，現有的電力項目管理方法不能滿足電力項目建設國家化的要求。

3 基于博弈論的電力項目管理方法新模式的提出

（1）博弈論概述。對于博弈論的研究始于19世紀，經濟學家對金融寡頭問題進行了深入的研究，1944年《博弈論與經濟學》一書系統的闡述了博弈論理論體系，博弈論不僅在數學領域、經濟學領域得到了快速的發展，還在經濟、政治、生物進化等領域得到了重要的應用。博弈論在項目管理中的應用則是指通過承諾、協議和制裁而具有約束力。博弈是利益的分配，博弈論在電力項目管理中應用可以創新管理模式和管理方法。近年來，相關專家都對博弈論在電力項目管理中的應用進行了深入的研究，對質量、成本和工期項目管理對象進行了分析，并對施工行為和監理行為進行了分析。目前，博弈論在電力項目管理中的應用雖然是還沒有系統的論證體系，但是博弈論可以改變電力項目管理中業主和承包商的對抗關系，促進雙方之間信息的充分交流，實現雙方利益的共贏。博弈論在電力項目管理中的應用不僅可以改善項目管理參與方信息不對稱的問題，還可以降低信息交易成本，實現利益的共贏。

（2）基于博弈論的電力項目管理方法的提出。電力工程項目的建設也需要實現利益的最大化，參與方利益的共贏已經成為各方的共識。電力項目施工人員如果一天的工作結束之后拿到當天的工資，那么施工人員的工作積極性會大大的提升，項目管理人員還需要對項目進行定期的評價，針對項目管理中存在的諸多問題進行及時的調整，選擇合適的解決方法，實現項目動態的管理與參與方信息的共享，進而實現項目參與各方利益的共贏。目前，基于博弈論的電力項目管理方法已經在一些電力工程項目建設中得到應用，項目管理方式也在不斷的創新和進步。

4 基于博弈論的電力項目管理方法創新與實踐

（1）團隊的建設。隨著社會用電量的增大，電力項目的建設已經得到了快速的發展，電力工程建設市場逐漸繁榮。但是，目前無論是電力項目管理人員還是施工人員都存在穩定性差、施工人員素質差以及投入與產出嚴重失衡的問題，這不利于電力項目管理方法的創新和進步。因此，電力工程建設單位要塑造良好的形象，只有提高了電力建設項目的效益，電力項目參與各方才能都獲得收益。電力建設項目管理人員還要深入學習博弈論的內涵和意義，對質量、成本以及工期進行之間的影響與被影響關系進行深入的研究，提高管理的水平，提高管理的能力，減少成本的支出，拓展管理信息與專業技術的共享范圍。

（2）信息傳遞方式的改變。參與方只有加強信息交流，縮短信息交流的時間，電力項目的建設和發展才能得到新的進步。基于博弈論的電力項目管理方法更有利于信息的交流和傳遞，避免施工過程中的信息不對稱問題。目前基于博弈論的電力項目管理新方法已經逐漸應用到電力項目的建設和管理中，電子信息技術的應用加快了信息交流的速度，項目參與方可以實現方便和靈活的信息交流，降低信息傳遞成本，有利于參與方針對項目建設中出現的問題進行及時的協商，降低成本支出。

（3）合作機制的構建。基于博弈論的電力項目管理方法需要利益各方的信息交流和合作，合作的水平和程度取決于電力項目合作機制的運行狀況。博弈論在電力項目管理中的應用需要管理人員對質量、成本以及工期進行綜合的考量，對傳統的項目管理方式進行創新和優化，實現更加主動性、組織性、計劃性以及結構性的合作機制的建設，強化項目建設各方的協作和合作，對項目的投入和產出進行更加深入的研究，發揮項目管理人員在資源效用、技能以及經驗方面的能力。此外，參與各方還要進行協商機制的建設，對出現的問題進行及時有效的解決，實現信息一體化、透明化以及討論的實時化，實現電力項目管理人員在職業經驗和技術技能經驗的共享。

（4）激勵機制的構建。項目管理的目的就是實現利益的最大化，施工人員是電力項目管理中的重要因素。電力項目管理的過程中可以引入激勵機制，逐步創建內部激勵和外部激勵機制，可以對施工人員進行物質上和精神上的獎勵，在充分考慮電力項目管理影響因素的基礎上實現各種激勵機制的結合，在各方利益的博弈中實現投資效益的最大化。

5 結語

隨著經濟的發展和人們生活水平的提高，社會的總體用電量呈連年上升趨勢，電力建設項目逐漸增多。質量、工期和成本一直是工程項目管理的三大控制目標之一，電力項目的質量、成本和工期也是各方利益綜合博弈的結果。很多情況下，電力企業為了保障電力項目質量，就要加大成本的投入，或是為了趕工期而忽視質量，這樣不利于電力項目的建設。博弈論在電力項目管理中的應用不僅可以有效的解決這一難題，還會實現電力項目管理方法的創新。

參考文獻：

[1]索跡，祁春清.博弈論在電力市場中的應用[J].科技信息（科學教研），2011（11）.