備用金管理規章制度精選(九篇)

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第1篇：備用金管理規章制度范文

財產保險公司在縣級城市設有支公司或營銷服務部，在地級市設有分公司或中心支公司，分公司或中心支公司對于縣級城市的支公司或營銷服務部一般采用報賬制財務管理模式。各家財險公司在實際運用報賬制管理過程中的具體做法各不相同，對于報賬制的流程、方法，業內也無統一的規定。如何做到既有利于分支機構的生產經營，又能保證財務管控的嚴格到位，在實際工作中并不是一件簡單的事情。筆者查閱了相關的資料，總結了永安財產保險股份有限公司蘇州中心支公司(下文簡稱“我公司”)在報賬制管理過程中的經驗，歸納了財產保險公司在幾個重要財務管理方面采用報賬制管理模式中較為合理的做法，與大家一起探討。

一、實行報賬制分支機構的財務人員的管理

實行報賬制分支機構財務人員的管理，目前存在由實行報賬制機構自主招聘管理、上級機構進行業務指導的模式以及由上級公司統一委派、集中管理模式等。由上級公司統一委派、集中管理模式就是上級機構統一招聘財務人員進行培訓，委派到實行報賬制分支機構，并對委派的財務人員集中進行管理，委派財務人員的人事任免、工資待遇等集中在上級機構，所在分支機構對其有建議撒換、部分考核權的一種人員管理制度。由于該管理制度更有利于上級機構對其分支機構的財務管控，筆者建議對實行報賬制分支機構的財務人員管理采取此辦法，但要注意將委派財務人員的部分利益與委派單位相掛鉤，以調動其為所在單位做好服務的積極性。我公司是將委派人員年終獎與委派單位效益相掛鉤，在財務人員管理上總體效果良好。

實行報賬制的財險公司分支機構可根據其業務量的大小配備財務人員。年保費收入在1000萬元以下的，一般配備一名出納，負責該機構保費的收取，費用、賠款的支付，現金、銀行存款日記賬的登記，相關輔助賬的登記，與上級公司會計資料的傳遞，應收保費管理，單證管理等與財務相關的工作。保費收入在1000萬以上的機構設置1到2名專職出納，1名以上專職或兼職會計核算人員。出納負責保費的收取，費用、賠款的支付，現金、銀行存款日記賬的登記;會計核算人員負責相關輔助賬的登記，應收保費的管理，單證的管理，與上級公司會計資料的傳遞等。無論實行報賬制機構財務人員是只配備1人還是若干人，財務印鑒均要分開保管，對財務專用章的使用要設置登記簿認真記錄印章使用情況，財務人員崗位職責的設置要遵循不相容崗位相分離的原則。當實行報賬制的機構只設置一名財務人員時，上級會計機構要承擔更多下級機構的會計核算及會計監督的職能。

二、實行報賬制分支機構的資金管理

實行報賬制的財產保險公司分支機構資金管理中最重要也最基本的原則就是收支兩條線、專款專用。實行報賬制的分支機構的資金涉及到保費資金、費用資金、賠款資金，收支兩條線的原則就是指分支機構收到的保費資金必須全額上劃到上級公司指定的賬戶，不得將收到的保費用于支付費用及賠款，所需費用及賠款資金必須由上級機構全額撥付的資金管理原則;專款專用原則是對上級機構撥付的資金必須按指定用途使用，即賠款資金與費用資金不得混用，指定用途的費用資金不得挪做他用。實行報賬制分支機構如能嚴格按收支兩條線、專款專用的原則進行資金管理，就基本能保證資金的安全、有效使用。在資金管理方面實行報賬制的分支機構還涉及到三個方面的問題:

(一)銀行賬戶的設置

規模較小(保費收入500萬以下)的機構可不設置銀行賬戶，所收保費存入上級機構收入賬戶或上級機構在當地開設的收入專戶，所需費用及賠款資金可采取先報后支或備用金制。先報后支的方法是指實行報賬制的分支機構將相關費用報銷憑證及賠案資料經相關審批人審批后直接從上級公司取得現金，然后再支付給費用報銷人或賠案權益人，涉及轉賬支付的由上級公司直接轉賬;備用金制即先領取一定數額的備用金，用于日常的費用及賠款支付，備用金使用完以后再到上級機構報銷，補足備用金。備用金制存在占用資金、降低資金使用效率、易產生費用超支等問題，筆者不建議采用。

對于費用和賠款資金的管理無論是采用先報后支還是備用金制，都存在現金管理不符合要求，費用賠款支付時效性差等問題，因此只適合規模較小的機構使用。規模較大的機構，或條件成熟的規模較小的機構應設置收入、費用、賠款銀行賬戶，分支機構收到的保費及時存入收入賬戶，上級機構根據該分支機構核定可用費用限額、賠款計劃下撥費用、賠款資金到費用戶及賠款戶。為提高資金使用效率，減少在途資金數量，上下級機構應在相同銀行開設賬戶，以便資金能即時到達。有條件的企業對收入賬戶可與銀行簽定即時自動劃款協議，隨時將下級機構收入戶資金劃轉到總公司指定賬戶，減少資金的周轉時間。

(二)應收保費的管理

應收保費管理是財務保險公司財務管理中一個重要的內容，涉及到收入的實現、保費資金收回的問題，屬資金管理的一個方面。對實行報賬制的分支機構的應收管理要實行嚴格的賬齡控制，并對不同的業務來源形成的應收保費采取不同的管控辦法，總體思路是責任明確、賬齡合理。按保險單的業務來源分，應收保費可分為業務形成的應收保費及直接業務形成的應收保費。對于業務，應將與人或機構簽定的協議在上級公司備案，對業務形成的應收保費必須有人或機構的書面確認材料，嚴格按協議規定的保費結算日期結算保費。對出現違反協議的人或公司要及時中斷與其的合作，并采取包括訴訟在內的必要措施追回應收保費。對于直接業務，首先對未收到保費而發出的保單要由業務經辦人員辦理相關手續，明確責任，應收保費的賬齡出現異常時，要及時進行分析，對在應收保費上有問題的業務人員要及時采取相關的處罰措施。

(三)有價單證的管理

實行報賬制機構的有價單證尤其是手工單證等同于有效的保險合同，有價單證的管理基本等同于應收保費的管理，也是資金管理的一部分。有價單證在信息系統中分庫存、在用、已用或作廢三種狀態。對庫存單證，上級機構要定期盤點，保證賬實相符;在用單證中，對在用時間較長的(一般為三個月以上)必須全部收回，重新入庫，或到領用人、單位實地盤點，保證發出有價單證的安全;對已用單證，要將業務系統錄入情況與財務留存聯相核對，以防出現鴛鴦單等現象。要將財務留存聯全部上交上級機構歸檔保存，作廢的單證要收回保單、發票正本及其他各聯，與已用單證一起上交上級機構歸檔保存。

三、實行報賬制機構的資產管理

財產保險公司實行報賬制分支機構的資產主要有固定資產與低值易耗品。實行報賬制機構固定資產的購置、大的維修、處置、變賣等都必須報上級公司，由上級公司根據權限設定直接審批，或再報上一級公司審批后進行。實行報賬制的機構不得自行購置及處置固定資產，上級機構定期對固定資產進行盤點，盤點中發現盤虧、盤盈的，由上級機構在財務賬套中進行處理。實行報賬制分支機構設置固定資產備查賬，定期與上級機構固定資產卡片及明細賬進行核對，做到賬卡、賬賬、賬實相符。低值易耗品一般由分支機構在其費用額度內自行購置，分支機構必須設置低值易耗品管理臺賬，并向上級公司備案，上級機構對低值易耗品一般采用一次性或五五攤銷法，上級公司對實行報賬制機構定期進行盤點，做到賬實一致。

四、實行報賬制機構輔助臺賬的設置

實行報賬制機構由于不設有財務賬套，所有財務管理數據必須通過建立相關輔助臺賬獲得，所以相關的輔助臺賬也較多，業務量統計及應收管理方面的臺賬有:簽單保費臺賬、實收保費臺賬、應收保費臺賬;單證管理方面的臺賬有:空白單證出入庫臺賬、有價單證核銷臺賬;資產管理方面的臺賬有:固定資產臺賬、低值易耗品臺賬;費用管理方面的臺賬有:費用明細臺賬;資金管理方面的臺賬有:賠款支出戶、費用戶、收入戶銀行存款日記賬。

實行報賬制分支機構的一般的輔助臺賬沒什么特別的要求，都是些流水賬或清單，但對于費用明細臺賬的設置有些講究。實行報賬制機構日常經營活動所需資金全部由上級公司通過費用形式下撥，因此，費用臺賬要能反映如下內容:本期可用費用數額、本期上級公司實際撥付費用數額、本期實際使用費用數額及費用項目、上級應撥未撥付費用數額、本機構費用超支數額。同時，為了便于核對，應形成勾稽關系，費用余額要與費用銀行存款及現金余額相一致。

我公司在實際工作中使用了20欄的多欄式賬簿，賬簿欄目名稱如表1。

表1中，借方反映上級機構本期撥付及代付資金;貸方反映機構實際支付費用及上級代付分攤的費用;余額反映費用資金的余額;可結費用反映該機構當期可用費用限額;應付款反映上級公司預撥費用或超費用限額下撥費用數;費用各明細項可根據實際情況設置，如租賃費、水電費、差旅費等;應收款反映月底上級機構應撥付而未撥付的費用數額。賬簿各欄的勾稽關系為:期初余額+本期可結費用發生額+本期應付款發生額-本期費用明細發生額-本期應收款發生額=期末余額。期末余額等于費用賬戶銀行存款余額加費用現金余額。以上費用臺賬既能反映費用項目，又能反映上下級之間的費用劃撥關系，同時也體現了權責發生制的原則。

五、實行報賬制機構稅金的申報

財產保險公司主營業務主要涉及的稅種有營業稅金及附加、印花稅、個人所得稅、代征車船稅及企業所得稅。財產保險企業所得稅一般由總公司匯總繳納，從2008年起二級以下機構不再需要在當地進行申報，因此實行報賬制機構的稅金主要涉及到地方稅種。由于實行報賬制機構無財務賬套，為了稅金申報的準確，上級機構在每月的納稅期內應根據賬務數據，給各報賬制單位下發各機構保費收入的數據，做好個人所得稅及車船稅申報清單，下發給各機構，由各機構到當地稅務機關申報。各機構申報完后，根據申報表向上級機構申請稅款，上級機構于審核稅款申請后及時撥付稅款。每月終了前，各機構將稅單交給上級機構進行賬務處理。實行報賬制的機構稅金的申報數據由上級機構統一提供，這樣能保證申報數據的準確性。

六、實行報賬制機構財務資料的管理

第2篇：備用金管理規章制度范文

關鍵詞：鐵路；運輸企業；資金管理；風險防范；

0引言

資金是企業集團最為關鍵的資源，也是一個企業實現自身經營發展壯大的基本物質保障。鐵路行業政企分開改革實施幾年來，鐵路運輸行業直接步入市場化經營，面臨的外部市場經營環境非常嚴峻，特別是鐵路運輸企業的債務負擔沉重、運營資金不足問題較為嚴重，致使鐵路運輸企業在經營過程中的資金風險也較大。基于這樣的外部環境形勢，要求鐵路運輸企業必須強化自身資金風險的管控，特別是依靠科學合理的資金風險管控策略以及高效的資金運作效率，增強鐵路運輸企業的風險防范能力，促進鐵路運輸企業的穩步健康發展。

1鐵路運輸企業資金管理風險類型分析

資金是企業各項經濟業務活動開展的基本物質條件，對于鐵路企業而言，按照資金存在形式的不同，可以將資金分為庫存現金、存款、備用金以及其他貨幣資金等幾類。企業的資金管理風險則主要是企業在開展籌資、投資以及資金運作等環節中存在的風險，具體可以分為以下幾類：

1.1安全風險問題

安全風險問題主要是在企業內部可能出現的固定用途資金挪用、截留或者是貪污等風險問題。企業資金安全風險問題隱患能否有效控制主要取決于企業的內部控制管理機制是否發揮作用，特別是內部牽制制度、資金管理機制、授權審批制度、不相容崗位分離、內部審計等制度是否能有效，如果內部控制不力，容易出現資金安全風險問題。

1.2資金緊張風險

資金緊張風險也就是用于企業經營活動的資金不足或者在固定時間內不到位的風險，資金緊張風險容易在企業內部產生資金鏈斷裂，影響企業的生產經營活動開展。企業出現資金緊張風險的問題一方面是由于應收賬款不力造成的大量資金冗沉在銷售環節，另一方面則是由于企業的融資方式不合理，短期債務比例過高等造成的。

1.3資金低效運作風險

很多企業在資金管理中普遍存在著資金低效率運作的問題，甚至還有一些企業出現積淀問題，得不到合理高效的使用，容易造成大量資金時間價值的損失。出現資金低效運作風險，主要是企業缺乏合理的風險分析決策，片面追求安全性保障，造成的資金流動性不足導致的。

2鐵路運輸企業資金管理風險產生原因分析

2.1鐵路運輸企業的資金管理模式不合理

鐵路運輸企業的資金管理模式需要結合企業的實際情況綜合選擇，目前大多數的鐵路運輸企業針對分支機構以及子公司都采取了資金集中管理，但是如果資金集中管理模式選擇不合適，特別是對保障中心、財務結算中心、內部銀行、財務公司等幾種模式選擇不合理，造成了資金管理權力過于分散或者是過于集中，都會影響資金的運作效率，甚至會造成企業內部資金周轉的不暢。

2.2資金預算管理執行不力

防范控制鐵路運輸企業的資金風險問題，最直接最有效的手段就是依托科學合理的預算計劃對資金的具體運作進行詳細的規劃。但目前一些鐵路運輸企業的財務預算管理存在著形式化的問題，預算計劃編制不合理、執行階段控制不力、又缺乏有效的監督考核，導致預算約束作用無法有效發揮，因而也難以在防范企業的資金風險中發揮應有的作用。

2.3信息化的管理手段落后

在鐵路運輸企業內部開展籌資、投資以及運作等一系列的資金活動，決策的依據就是及時全面的內外部信息數據。但是當前，我國鐵路運輸企業內部的資金管理信息化系統建設落后，資金管理系統平臺的功能往往停留在會計核算上，對于資金的規劃控制、風險監控以及預算管理等功能模塊設置不健全，信息收集不全面、信息質量不高，影響了鐵路運輸企業資金管理效率，造成一些資金管理方面的風險隱患得不到及時的糾正發現。

3鐵路運輸企業資金管理風險防范措施

3.1構建有效的資金管理風險控制體系

防范鐵路運輸企業的資金管理風險，首要環節就是建立完善的資金管理風險防范控制體系。在風險防范控制系統的架構設計上，應該單獨針對籌資風險、投資風險、運營風險以及收益分配風險進行專業化的設計，整體構成風險防范控制系統。在風險預警指標的選擇上，應該分別針對企業的變現能力、資產管理能力、負債能力以及盈利能力等分別確定；其中變現能力主要以流動比率、現金比率、速動比率為主；資產管理能力指標主要以資產流動率、到賬周期為主；負債能力指標主要以資產負債率、產權比率、利息保障倍數為主；盈利能力主要以利潤率、成本費用率、凈資產收益率等為主。

3.2優化鐵路運輸企業的資金管理模式

對于鐵路運輸企業而言，在資金的集中管理方面，無論采取報賬中心、結算中心、內部銀行或者是財務公司，均應以暢通企業內部的資金流為原則，以實現資金的高效利用為目的。在具體的模式選擇上，我國鐵路運輸企業大多采取了結算中心的管理模式，但相比而言在鐵路企業政企改革分開以后，采取財務公司的管理模式，在防范資金管理風險，提高資金利用效率方面將有更大的優勢，以財務公司為資金集中管理中心，設置專業財務人員開展資金的歸集、調度、分配以及運作管理，相關資金信息數據的收集將更為便捷快速，而且統一進行資金的調度使用，總量優勢更容易發揮，因而有利于提高資金管理風險防范能力。

3.3健全完善資金管理的制度體系建設

只有健全完善的制度體系才能確保資金管理運作的規范化開展。在鐵路運輸企業的管理制度層面，重點是針對資金業務相關環節完善資金的預算管理、會計核算、結算、財務報表等幾項管理規章制度，同時健全資金管理工作崗位諸如稽核、出納以及信貸等崗位之責以及業務操作程序，優化資金管理工作的崗位分工，強化內部的控制管理以免資金管理安全風險問題的發生。

3.4加強預算對資金的計劃控制

預算是對資金的規劃性安排，經過層層審批的資金預算計劃對于防范資金管理風險非常有效。在資金預算管理的具體過程中，應該結合企業集團的整體發展規劃以及不同子公司的資金需求計劃等，采取上下結合的方式完成預算計劃的編制，指導鐵路運輸企業的資金運作。同時，對于預算計劃應該由鐵路運輸企業的資金管理中心定期檢查，特別是對企業內部的重要資金開支情況、籌資融資投資情況進行專項的預算績效考核與內部審計，及時掌握風險點進行防范。

3.5提高鐵路運輸企業的資金管理信息化水平

在鐵路運輸企業的資金管理信息系統的建設上，對于資金管理平臺以及功能模塊的設計應該確保全面，將涉及到資金管理的核算、預算、結算等工作納入管理中心，確保鐵路運輸企業的資金管理部門能夠通過各類憑證、賬票等掌握資金的流向以及具體的用途，真正實現對資金的事前、事中以及事后監管。

4結束語

鐵路行業的市場化推進，鐵路運輸企業經營發展所面臨的外部競爭日趨激烈，強化資金安全風險的控制管理已經成為鐵路運輸企業財務管理的重要內容。這就要求鐵路運輸企業必須基于資金的風險防范控制，完善鐵路運輸企業的資金管理模式，健全資金管理規章制度及風險預警及控制體系建設，提高鐵路運輸企業的資金風險控制能力，進而為鐵路運輸企業的可持續發展提供充足的資金保障。

參考文獻：

[1]王艷霞.企業現金預算管理中存在的問題及改進措施[J].內蒙古煤炭經濟,2011(09):78-80.

[2]王雪.我國鋼鐵集團資金集中管理模式研究[J].價值工程,2011(30):119.

第3篇：備用金管理規章制度范文

關鍵詞：企業集團 資金集中管理

一、引言

隨著經濟全球化的不斷深化以及我國市場經濟的不斷發展，在政策導向和市場推動下，我國培育了一批規模龐大、業務多元、具有一定國際競爭力的企業集團，在我國國民經濟中發揮著愈來愈重要的作用，促進了國民經濟又好又快發展。然而，與國外發達國家的企業集團相比，我國企業集團經營管理仍存在一定差距，其中作為財務管理核心的資金管理問題尤為突出，產生了諸如“大量資金體外循環、集團成員企業存貸款雙高、缺乏有效資金監控平臺”等問題，制約著企業集團持續健康發展。反觀國外，GE、IBM、德國西門子等大型跨國公司通過資金集中管理全面提升了資金管理水平，優化了資金資源配置，有效控制了風險，促進了企業集團價值提升，因此越來越多的我國企業集團管理者及學者開始關注及研究企業集團資金管理。資金集中管理是當今全球企業集團財務管理研究領域的熱點問題之一，資金集中管理起源于國外并經過了較長時間的實踐，管理方式和技術應用已較為成熟，國外學術界主要對資金集中理論展開了深入研究，形成了豐富的研究成果，如Alchian（1969）、Williamson（1975，1985）、RH Gertner et al（1994）分別論述了資金集中管理產生的理論基礎，這些理論反過來又推動了資金集中管理在國外的進一步發展與完善。而由于我國資金集中管理的發展歷程較短，國內學者主要圍繞資金集中管理模式與實施策略進行研究。在集中管理模式方面，王玲（2004）根據管理的集權與分權程度及各行業資金運行規律的不同，將資金管理劃分為“現金池、集中監控、預算驅動撥款”三種模式。毛仲玖（2005）則將資金集中管理模式分為“內部銀行、財務結算中心、財務公司”三類，并分析了各自的特點與職責。王之君（2006）從組織形式上入手，將資金集中管理模式分為“集團結算中心，財務公司，和收支兩條線”。何召濱（2010）對企業集團資金集中管理模式進行了比較，并對如何選擇合適的模式進行了探討。在實施策略方面，陳曉更（2008）認為，資金集中管理需要以信息技術為依托，改進現金預測系統和籌資控制系統，并以全面預算管理為基礎，成立集團財務結算中心，加強資金風險控制。劉昌娟（2008）指出，為了有效發揮資金集中管理效用，應健全財務管理制度、強化全面預算管理和提升財務信息化水平。以上學者的研究成果對推動我國企業集團資金集中管理發展做出了積極貢獻，然而大多數研究僅局限于企業資金集中管理的某個方面，只見樹木不見森林，這不利于全面認識與分析資金集中管理，因為它對于我國一部分企業集團來說仍屬于新興的管理手段。隨著現代企業管理的不斷發展，傳統的分散型資金管理方式已不能適應現代企業集團發展的需要，其弊端日益顯現。而資金集中管理在強化集團管理、優化資源配置、節約資金成本、增強集團后續發展能力等方面發揮了顯著作用。因此企業集團開展資金集中管理，實現資金管理集約化、精細化轉型是企業集團做大做強的必經之路。當今企業集團已從單純依靠擴大規模創造效益向依靠降本增效提升效益的階段過渡，這就要求企業集團必須從粗放式管理向精益化管理轉變。而資金集中管理就是企業集團向管理要效益的有效手段，能使管理層對財務管理、資金價值、資金成本有更深刻的認識，為管理層提供更強大的決策支持，并通過資金集中管理促進企業各信息系統的有效融合，加強總部各部門及成員單位的協調與配合，提升企業集團整體管理水平和效益。

二、我國企業集團資金集中管理現狀分析

（一）我國企業集團資金集中管理現狀 1986年，國務院頒布《關于進一步推動橫向經濟聯合若干問題的規定》，“企業集團”首次在政府文件中出現。1987年，國家體改委和國家經委聯合下發《關于組建和發展企業集團的幾點意見》，大大推動了我國企業集團的發展。雖然我國企業集團起步較晚，資金集中管理也處于探索與完善階段，但資金集中管理隨著我國市場經濟以及經濟全球化不斷深化，正呈現良好發展的趨勢。一方面，國家在政策上給予積極支持，如2000與2004年中國人民銀行分別頒布與修訂了《企業集團財務公司管理辦法》，促進了作為資金集中管理模式之一的財務公司的蓬勃發展。2006年，國資委在《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》中指出：“制定資金管控方案，推行資金集中管理是總會計師的重點工作”；同年11月，國資委組織召開“國有大型集團公司資金集中管理”研討會，總結國有大型企業集團資金集中管理工作的成功經驗。2006及2007年，財政部分別頒布了《企業財務通則》與《企業內部控制規范》，均明確支持有條件的企業實施資金集中管理。這些政策的出臺，為我國大型企業集團開展資金集團管理創造了良好的政策環境。另一方面，我國已有100多家大型企業集團實行了資金集中管理，成立了專門的資金管理機構，借助于現代信息技術，統一調配資金資源與加強資金監控，使其成為集團集約化與精細化運作的重要手段。應該說，我國企業集團資金集中管理從無到有，資金集中度從低到高，表明資金集中管理已逐漸得到我國企業集團管理者的認可，并在此過程中已積累一些經驗。但與西方發達國家的跨國大型企業集團相比，我國企業集團資金集中管理仍有較長的路要走，因此分析我國企業集團資金集中管理存在的問題并結合我國國情提出改進建議是十分有意義的。

（二）我國企業集團資金集中管理的問題 （1）資金集中管理理念有待提高。我國大型企業集團多由國有企業組建而來，行政色彩較濃，成員企業先于集團總部存在的情況普遍存在，此外企業集團層級較多，管理鏈條較長，成員企業地域分布較廣，在這樣的局面下，一部分企業集團的管理層仍未將資金集中管理納入到企業戰略層次去審視或者對資金集中管理的理念和應用缺乏深入了解，簡單的把所有權限都集中在集團總部，完全剝奪了成員企業對資金的支配權和收益權，容易導致集團總部與成員企業在思想觀念上對資金集中管理產生偏差，使成員企業產生抵觸情緒，最終造成集團資金集中管理空有其殼，而無其魂，資金運轉不流暢、資金安排不合理，無法充分發揮資金集中所帶來的效益。（2）資金集中管理模式尚不科學。隨著我國企業集團的發展，目前我國企業集團資金集中管理的模式主要分為五種，分別為統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式。五種模式的特點如表（1）所示。選擇合適的資金集中管理模式是企業充分發揮資金集中管理作用的重要因素之一，有些企業集團在選擇哪種模式時沒有充分結合集團發展階段、企業規模、組織管理體制、財務信息化水平等要素進行分析，而是單純模仿其他企業集團，或者簡單認為內部銀行或財務公司模式就是最佳的資金集中管理模式，導致資金集中管理與企業集團發展實際脫節，與企業戰略不適應，無法發揮資金集中管理效能的最大化。（3）規章制度與流程有待完善。統一規范的資金集中管理制度對于資金管理各項業務高效、有序運行具有重大的促進作用，然而我國許多企業集團的資金管理制度零散雜亂，成員單位各有各的資金管理辦法，給資金結算、投融資管理、資金監控等造成了不便，大大降低了資金集中的效益與效率。此外，企業集團沒有開展資金集中管理業務流程頂層設計，在構建結算、信貸融資、資金預算、票據管理等業務流程時考慮不夠周全，并且業務流程往往沒有固化于信息系統中，導致各核心業務運轉不夠順暢，相互間協調性不足，工作界面出現重疊或者真空，無法充分發揮資金集中管理所帶來的“1+1>2”的效用。（4）資金集中管理信息化水平較低。目前我國大多數企業集團未建立安全、高效、集成的專業化資金集中管理平臺，一是仍依靠傳統的財務管理信息系統，且涉及資金的信息流分散在不同的信息系統中，不能實現實時共享，導致資金管理者無法有效從業務源頭開始監控資金流向，不能為各層次的管理者提供有價值的資金決策信息；二是硬件、軟件系統配置及技術維護人員素質尚不能滿足資金集中管理平臺安全、穩定、順暢運行的需要；三是尚未實現銀企直聯，僅通過網上銀行不能實現賬務信息銀企同步與實時監控，降低了工作效率，同時削弱了銀行為資金集中管理提供的個性化服務。（5）資金集中風險管控能力不足。資金集中管理給企業集團帶來了規模效益，但若風險管控不當它也會帶來風險的積聚效應。我國企業和集團在資金集中風險管控方面，主要有以下不足：一是資金集中風險管理體系和機制仍不完善，風險管理策略、治理架構、流程等方面無法保障風險管理水平與資金業務發展實現動態平衡。二是資金風險管控的視野局限于單個成員企業，而沒有從集團層面對資金風險進行預測、評估與控制，使得集團總部對結構性風險缺乏全面的認識，削弱了對整體風險的管控效果。三是風險管控大多仍停留在對在靜態層面，沒有充分利用信息化手段，通過監控風險關鍵預警指標等手段動態管控資金風險，同時根據集團資金運作內外部環境的變化及時采取應對措施。（6）高素質人才隊伍缺乏。人才是企業核心競爭力的重要要素之一，對于規模更大、責任更重的我國企業集團來說尤其如此。資金集中管理是企業集團財務管理的核心，需要一批懂金融、財務、計算機等知識的高素質、復合型人才隊伍，支持資金結算、風險管理、投融資管理及其他資金集中管理職能的有效發揮。然而目前我國企業集團從事資金集中管理以及財務公司的人員大多是會計專業出身，對金融、風險、資本市場等知識比較匱乏，在一定程度上制約了投融資等業務的開展與資金集中管理平臺的使用，限制了資金風險管控水平的提升，影響了資金集中管理的綜合效果。

三、我國企業集團資金集中管理的對策

（一）強化資金集中管理理念 通過將資金集中管理納入公司總體戰略，學習培訓與交流等措施，加深企業集團總部與成員企業對資金集中管理內涵和本質的認識。統一思想認識，在集團總部與各層級成員單位樹立“資金集中管理是合理調配資源，提高資金使用效益與效率，使企業集團效益最大化的必經之路”的觀念。同時集團總部應根據集團實際情況統籌規劃，妥善劃分總部與成員企業的資金管理權限，以資金集中管理為紐帶，有效地把集團總部集中管理和成員企業自主管理結合起來，避免過多的直接行政強制干預，從而減輕成員企業對資金集中管理的抵觸情緒，真正實現資金集中管理的利益協同效應。

（二）科學合理選擇資金集中管理模式 每種資金集中管理模式都有自己的特點與價值，不能簡單地說某一種資金集中管理模式就是最好的，但只要能使企業集團資金管理實現均衡和高效，充分發揮資金集中管理的綜合效能，就可以說是一種科學合理的模式。企業集團應充分考慮“企業發展階段、集團內部成員企業之間的投資關系及成員企業利益、企業規模和地域分布，組織管理體制、財務信息化水平、銀企合作關系、企業文化”等要素，同時結合未來發展集團發展戰略與要求，選擇適合自己的資金集中管理模式或組合模式。并且在實施過程中應與時俱進，根據內外部環境變化對資金集中管理模式作適當調整，促進企業集團實現整體戰略目的。

（三）完善資金集中管理制度與流程 一方面，企業集團應將資金集中管理以制度的形式納入到整個集團財務戰略的框架中，梳理集團內現有的各項資金管理制度，以資金集中管理高效、規范、有序運作為原則，同時注意制度的可操作性、適用性及與其他財務管理制度的兼容性，科學系統地修訂資金集中管理相關制度，具體應涵蓋“資金集中管理的總體原則、資金集中的范圍、集團總部與成員單位的職責與權限、賬戶管理、資金計劃與預算、結算、資金頭寸管理、投融資管理、風險管理、評價與考核”等方面，從制度上保障資金集中管理有效實施。另一方面，以規范、優化資金集中管理流程為目標，理清資金集中管理各業務流程，做好業務流程頂層設計并充分考慮成員單位的實際情況，結合相關資金管理規章制度開展業務流程重組，并通過信息化手段進行固化，使資金集中管理流程合理、高效，全面提升資金集中管理水平。

（四）構建統一資金集中管理信息平臺 統一、集成、高效的信息化系統，對于改善企業集團資金集中管理流程自動化水平與運行順暢度，集成和共享內外部資金信息，提升資金計劃管理的準確性與投融資管理的科學性，健全與完善風險內控機制，提高工作效率具有重要的意義。企業集團應大力加強資金集中管理信息化建設，全面整合核算、預算、投資等信息系統并將銀企直聯與風險監控等功能嵌入，構建統一集成的資金集中管理信息平臺，為實現企業集團財務資源共享、管理決策支撐、風險預警提供堅強的信息化保障。主要涉及以下三個方面：一是資金集中管理與財務其他管理信息系統的集成，如與核算、預算管理、費用管理、投融資管理等系統的集成；二是資金集中管理要與其他業務系統的集成，如與計劃管理、合同管理系統、風險管理等系統的集成；三是資金集中管理與外部金融機構系統的對接，實現銀企直連。

（五）提升資金風險管控能力 風險管控作為企業集團資金集中管理工作重點之一，應從以下四個方面著手，提升資金風險管控能力：一是每一個崗位都應樹立“風險無處不在”的理念，充分認識資金風險管控的重要性。同時，各業務崗位人員應具備與本崗位相關的風險知識與能力，如了解風險源、分析風險成因及影響、提出風險對策等，實現全員全程參與風險管控。二是在建立資金風險相關制度與流程的基礎上，切實執行風險管控制度與流程，嚴格遵守不相容職務分離控制等規定，明確各崗位風險管控職責，將責任都落實到每一個成員的頭上。三是充分利用資金集中管理平臺的風險管控功能，實時關注資金流量與流向，通過科學定量的預警指標，對信用風險、市場風險、流動性風險等方面的關鍵風險點進行預測并提供決策建議。四是建立與完善企業集團資金管理重大事項的決策機制，按照流程科學合理地對重大事項進行審批，嚴格限制高風險資金業務的開展，有效降低財務風險。

（六）開展資金管理人才隊伍建設 資金集中管理是一項復雜的系統工程，需要一支高素質、復合型的人才隊伍。因此，企業集團應高度重視資金管理人才隊伍建設，一是建立科學的人才配置、培訓、成長制度和激勵有效、約束有力的分配激勵機制，實現感情留人、機制留人、事業留人；二是通過內部培養與外部引進的人才配置雙輪驅動機制，使資金管理隊伍人員充足、結構合理、素質優良；三是進一步加強員工的職業道德教育，積極引導員工不斷學習與領會先進的資金管理理念與方法，打造一支在結算、風險管理、投融資管理、資本運營等方面具備很強業務能力的隊伍，為高效開展各項資金管理業務提供堅強的人力資源保障。

四、結論

資金集中管理是現代企業集團實現戰略目標重要的手段之一，有助于減少資金沉淀，加速資金流轉速度，提高集團資金使用效益與效率，同時對于加強資金監督與集團管控，實現管理向集約化、精細化轉型具有重要的意義。資金集中管理已在國外的跨國公司得到了普遍應用，并在實踐中不斷完善，而我國企業集團資金集中管理仍處于起步階段。為了充分認識我國企業集團開展資金集中管理的必要性與提升其實施效果，本文分析了我國企業集團資金集中管理現狀及存在的問題，并針對不足提出了改善建議。雖然我國企業集團資金集中管理仍有較長的路要走，但只要從管理理念、制度流程建設、風險控制、信息與人才保障等方面加以改進，資金集中管理必定將成為企業集團持續健康發展的強力助推器。

參考文獻：

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