工程管理績效考核指標精選(九篇)

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第1篇：工程管理績效考核指標范文

考核指標體建立包括指標體建選取與指標體建構(gòu)建。考核指標體系是客觀評價農(nóng)村飲水安全供水狀況、考核縣級政府對農(nóng)村飲水安全工程可持續(xù)運行管理績效的標準和依據(jù)，要力求科學(xué)、全面，具有代表性與可操作性。考核指標體系的構(gòu)建力求結(jié)構(gòu)合理、層次分明，整體性強。

2可持續(xù)運行管理績效考核內(nèi)容

從當前農(nóng)村飲水安全工程運行管理過程中存在的一系列問題分析，根據(jù)相關(guān)規(guī)范、意見及相關(guān)的研究成果，初步可以總結(jié)得出，要保證農(nóng)村飲水安全工程的可持續(xù)運行，需要從以下幾個方面建立考核指標進行考核。

2.1組織管理方面。這是農(nóng)村飲水安全工程運行管理首先需要解決的一個突出問題，只有明晰了工程的產(chǎn)權(quán)歸屬，確定了工程的運行模式，建立了合適的管理機構(gòu)，配備了專業(yè)的管理人員，提供了現(xiàn)代化的管理設(shè)施，制定了完善的管理制度及堅定的執(zhí)行下去，妥善管理好工程的檔案資料，才能夠保證農(nóng)村飲水安全工程的順利運行。因此組織管理方面考核的內(nèi)容有：①工程產(chǎn)權(quán)；②運行管理模式；③管理機構(gòu)設(shè)置；④管理人員配備；⑤管理設(shè)施條件；⑥管理制度建設(shè)與執(zhí)行；⑦工程檔案管理。

2.2工程管理方面。要保證工程能夠正常運行，必須確保工程本身的完好情況；而作為飲水的供給工程，必須配備相關(guān)的消毒、凈化等水處理設(shè)備；工程在運行過程中出現(xiàn)的損壞等問題是否進行了維護維修；除此之外，工程管理人員的管理水平高低和管理手段的合理性也是保證工程自身正常運行的關(guān)鍵[3]。因此工程管理方面考核的內(nèi)容有：①工程設(shè)施設(shè)備完好率；②工程水處理設(shè)備配套率；③工程維護維修率。

2.3安全管理方面。農(nóng)村飲水安全工程首先要解決的就是水量的安全和水質(zhì)的安全，而反映這兩個方面的安全情況，涉及到如下指標：①水源保護措施落實情況；②自來水普及率；③供水水量保證率；④供水水質(zhì)檢測率；⑤供水水質(zhì)達標率；⑥供水應(yīng)急保證能力。

2.4經(jīng)濟與財務(wù)方面。任何一個工程的運行都與經(jīng)濟相關(guān)，作為公益性較強的農(nóng)村飲水安全工程的可持續(xù)運行，更需要合理的財務(wù)管理制度與充足的經(jīng)費保障，保證水價的合理性及水費收取率，以及經(jīng)過審計合理的賬務(wù)賬冊。因此該方面考核的內(nèi)容有：①水價合理性；②水費收取率；③資金收支管理；④賬務(wù)賬冊管理。

2.5群眾滿意度方面。農(nóng)村飲水安全工程主要是解決“三農(nóng)”問題的惠民工程之一，服務(wù)對象主要是農(nóng)民，要體現(xiàn)工程的社會效益，工程的建設(shè)及運行必須要使農(nóng)民滿意。根據(jù)工程的特性，可以從以下幾個方面反映農(nóng)民對工程的滿意度：①供水質(zhì)量滿意度，這主要包括供水的水量、水質(zhì)、供水壓力、供水連續(xù)性等方面；②供水服務(wù)滿意度；③積極參與度；④投訴上訪率。

2.6可持續(xù)發(fā)展能力方面。要能夠保證農(nóng)村飲水安全工程的可持續(xù)運行，必須使工程具備可持續(xù)發(fā)展的能力，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：①水源保證能力；②工程保障能力；③經(jīng)濟保障能力；④專業(yè)化管理隊伍配備情況；⑤政府護持力度；⑥政府監(jiān)管力度。綜合分析可知，農(nóng)村飲水安全工程可持續(xù)運行管理績效考核內(nèi)容主要包括六個方面。建立考核指標時，再從六個方面進行不同程度的細化，這六個方面基本能夠全面反應(yīng)農(nóng)村飲水安全工程可持續(xù)運行管理涉及到的因素。

3結(jié)論

第2篇：工程管理績效考核指標范文

【關(guān)鍵詞】項目管理 工程管理 應(yīng)用研究

0 引言

項目普遍存在于企業(yè)的各個活動中，這些活動中，尤以工程項目最具代表性，因而也是企業(yè)管理者能夠與“項目管理”聯(lián)系得最緊密。事實上，企業(yè)的營銷管理、財務(wù)管理、預(yù)算管理、戰(zhàn)略管理等都也同樣具有項目管理的特征，也可以用項目管理的基本理論為指導(dǎo)，通過項目管理方法實施有效的管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。這表明，項目管理具有廣泛的適用性，它不僅適用于工程管理，同樣也適用于企業(yè)其它方面的管理。

1 項目與項目管理的認識

項目的定義：項目是為提供某種獨特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。一個項目其基本特征主要有：臨時性，獨有性，以及逐步完善的特性。有了項目之后還需要對其進行規(guī)劃、管理，而項目管理的任務(wù)則是把各種新知識、新技能、新的技術(shù)手段應(yīng)用于企業(yè)實際項目運營中，使其達到管理者預(yù)先設(shè)定的的最終目標。

2 項目管理理論在工程管理中的應(yīng)用

企業(yè)工程項目管理的流程一般如下：工程戰(zhàn)略研究、市場分析研究、可行性分析研究、設(shè)計規(guī)劃、施工計劃與圖紙、工程項目得實施、完成等一系列階段和過程，其中每一個階段的工作都是為下一個階段打下基礎(chǔ)提供必要的前提條件，工程項目每進入一步都需要對上一個階段進行綜合評價，從而為下一個階段更好的執(zhí)行提供樣本建議和更具體可行的措施。

2.1 可行性分析

工程項目的可行性研究是在項目機會研究和初步可行性研究工作的基礎(chǔ)上，通過項目的相關(guān)資料、相關(guān)數(shù)據(jù)和調(diào)查結(jié)果，對項目的經(jīng)濟性（經(jīng)濟效益、社會效益、生態(tài)效益）、工程的可實現(xiàn)情況、工程的成本預(yù)算情況等進行嚴格論證和預(yù)測研究分析，在此基礎(chǔ)之上進而得出該項目工程是否具有可投資的價值。對于工程項目的可行性研究應(yīng)當達到充分調(diào)研項目的各項指標參數(shù)，全面反映工程的各方面實際情況，一般要求內(nèi)容全面、結(jié)論充分、數(shù)據(jù)真實、論證科學(xué)。同時工程數(shù)據(jù)滿足設(shè)計實現(xiàn)要求，融資方案滿足銀行等金融機構(gòu)決策要求，遇有分歧意見的應(yīng)予以披露，相關(guān)協(xié)議、意向、政府批文等應(yīng)當齊備。

2.2 項目規(guī)劃

之所以要對工程項目進行階段化的劃分主要是在于需要對工程進行整體化的進度、成本等參數(shù)指標的實時監(jiān)控，項目的不同階段應(yīng)該為可交付的階段性完成成果為結(jié)束標志，通過設(shè)置“門”來檢查檢驗上一個階段工作任務(wù)的執(zhí)行完成情況. 在對主要工程項目進行劃分分解的時候，必須要設(shè)置里程碑―――用以提示工程的重大節(jié)點或是關(guān)鍵性的任務(wù)階段，這一概念與下面的關(guān)鍵路徑往往結(jié)合在一起。

2.3 進度規(guī)劃

對于企業(yè)工程項目的進度進行規(guī)劃也就是預(yù)先確定工程的階段性完成時間安排，確定項目不同完成階段的工期從而實現(xiàn)對于項目時間的合理、科學(xué)、高效的安排，最終實現(xiàn)確定項目進度時間計劃表和項目進度基準參照值。運用網(wǎng)絡(luò)方法規(guī)劃工程項目進度首先必須要對工程項目進行 WBS 分解，在對工程項目完成工作任務(wù)包的分解劃分之后，必須對不同的工作任務(wù)包進行明確的定義，時間順序排序以及歷時估計，從而形成網(wǎng)絡(luò)化得工程項目進度圖。本文主要以甘特圖為例來進行說明，甘特圖在許多的文獻中也被稱為橫道圖，其橫坐標表示的是時間，縱坐標表示的是任務(wù)工作量，這種二維圖表形象化的表示了任務(wù)的進展情況，同時可以展示不同任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)依賴關(guān)系與時間順序關(guān)聯(lián)，因此在許多的工程項目中被廣泛采用。

2.4 績效考核體系

對于不同的工程項目類型而言（如建筑、電氣、軟件等等）其對應(yīng)的績效考核指標與方式各有差異，但是所采用的主要方法都是一致的，期間一般都是對工程項目的特、工程質(zhì)量、工程階段性完成進度、工程成本執(zhí)行情況進行測算考核。工程項目的績效考核與評價必須要做到精準化、數(shù)量化、具體化，即便是采用定性的考核方式也要結(jié)合數(shù)學(xué)化的指標與參數(shù)進行評定，同時要把工程的階段性完成情況進行比較分析，在績效考核的基礎(chǔ)上動態(tài)調(diào)整項目的計劃，以便應(yīng)對各種突發(fā)的情況與不利因素。績效考核的一般程序是采集數(shù)據(jù)―――分析數(shù)據(jù)―――制定指標―――綜合評價―――短期預(yù)測，并最終形成績效考核報告，提出有針對性的改進措施與建議或是意見。

2.5 工程項目成本與進度監(jiān)控

對于企業(yè)工程項目進度管理而言，進度實施跟蹤的方式一般而言有形象進度跟蹤與績效進度跟蹤兩種，形象進度跟蹤是利用相關(guān)文字、圖片和圖表的描述對于整個工程進度或是部分工程項目的進度進行跟蹤描述；績效進度跟蹤則是運用相關(guān)的技術(shù)方法和手段對于工程的績效情況進行實時化的測算與跟蹤，其慣常使用的工具有里程碑圖、甘特圖、績效報告、S 曲線描述跟蹤以及掙值管理技術(shù)。對于企業(yè)工程項目進度進行說明的方法主要有：項目工程量參數(shù)、項目工作量完成值、項目績效報告書、項目進度預(yù)測、甘特圖跟蹤方法和掙值管理等等。

2.6 工程項目質(zhì)量管理體系

工程質(zhì)量管理采用國際上通用的 ISO 質(zhì)量標準，企業(yè)在工程質(zhì)量管理中應(yīng)當將 ISO 國際標準作為工程項目質(zhì)量的參考標準，ISO9000，ISO2000 以及目前我國國內(nèi)標準 GB/T1900.2000《質(zhì)量管理體系》，GB/T19001.2000《質(zhì)量管理體系要求》等這些國際國內(nèi)權(quán)威通用質(zhì)量標準應(yīng)當引起企業(yè)質(zhì)量管理部門的足夠重視，并在日常的工程項目質(zhì)量管理工作中將嚴格執(zhí)行。

3 結(jié)語

現(xiàn)代項目管理理論在工程項目的實踐中取得了顯著的成果，受到許多國家政府、企業(yè)界的高度重視。現(xiàn)代項目管理是將項目管理理論用系統(tǒng)的觀點應(yīng)用于工程管理進行了分析研究，并提出了具體實踐中的側(cè)重點，進一步揭示了現(xiàn)代管理在我國工程建筑行業(yè)中發(fā)揮著積極作用。圍繞現(xiàn)代項目管理這一新模式對實施效果進行綜合評價，還應(yīng)了解更多的有助于項目管理者對現(xiàn)代項目管理理論的應(yīng)用水平及效果加以把握，使其在工程管理中繼續(xù)發(fā)展，推動工程不斷進步。

參考文獻：

第3篇：工程管理績效考核指標范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；監(jiān)理公司；戰(zhàn)略性；績效管理

中圖分類號：F272.72 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-02

近年來，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟體制的改革，績效管理已經(jīng)成為公司管理中非常重要的部分，由于在新的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)的績效管理方法已經(jīng)無法適應(yīng)公司發(fā)展需要，所以公司應(yīng)積極探討提高績效管理的有效對策。尤其是施工公司，由于其各發(fā)展階段不同，而且階段之間的差距較大，導(dǎo)致績效管理的作用很難充分發(fā)揮出來，施工公司不僅要面臨外部環(huán)境的激烈競爭，同時還要面對公司內(nèi)部管理方面的壓力，公司想要有效解決這些問題，就必須加強績效管理，提高整個公司的管理效率。

一、監(jiān)理公司的發(fā)展現(xiàn)狀

1.人員素質(zhì)低

目前，我國的監(jiān)理公司的工作人員的特點主要表現(xiàn)形式為“三少一頻繁”，也就是說高素質(zhì)人員要比一般人員要少；正式員工又比試用期員工少；骨干員工比年齡大的少；且人員的流動過于頻繁，這種情況使得監(jiān)理公司人員的嚴重匱乏。由此可見，監(jiān)理公司在發(fā)展的過程中，過于注重數(shù)量，而忽略了人才的質(zhì)量。再者，也有部分人員學(xué)歷高，但經(jīng)驗不足，從而使得改人員無法滿足公司的需求。還有一些監(jiān)理公司聘用退休或?qū)I(yè)相近等人員，這就使得這部分人員的素質(zhì)無法滿足監(jiān)理公司的需求。除此之外，部分監(jiān)理人員的道德方面有著嚴重的缺失。如，收紅包等現(xiàn)象，這不僅使得監(jiān)理公司的整體形象受到影響，還不利于監(jiān)理公司的進一步發(fā)展。

2.體制不完善

由于我國建筑工程的監(jiān)理公司起步較晚，所以相關(guān)制度還需求進一步完善。例如，激勵機制、約束機制等尚未發(fā)揮其作用。由于不完善的體制，導(dǎo)致我國監(jiān)理與咨詢兩者之間的界限尚未打破，所以我國的監(jiān)理業(yè)務(wù)還處于初步發(fā)展階段，使得監(jiān)理的高智能服務(wù)無法得到充分的體現(xiàn)，再者因我國監(jiān)理服務(wù)內(nèi)容比較單一，使得各專業(yè)的咨詢無法得到滿足；除此之外，我的制約機制也沒有發(fā)揮其作用，其中主要的原因是監(jiān)理取費還處于一個較低的水平，而業(yè)主在財務(wù)評標與標底編制中又傾向于低價，因此造成監(jiān)理公司之間進行相互的壓價，這就使得監(jiān)理費用越來越少。這些現(xiàn)象都是因監(jiān)理公司體制、機制等不完善導(dǎo)致的，嚴重影響了監(jiān)理公司的進一步發(fā)展。

3.信息化的管理程度低

由于建筑工程監(jiān)理公司對工程的信息管理水平比較低，使得大量人力浪費，例如，監(jiān)理公司通過利用大量人力用來進行信息、資料保管、儲存與查閱，這無法發(fā)揮員工勞動最大價值；再者，因公司的內(nèi)部管理沒有實現(xiàn)信息化與自動化，很多信息只可以應(yīng)用紙質(zhì)文件進行層層審核、傳閱與簽字，這樣很難提高工作的效率。

二、工程公司戰(zhàn)略的分類

公司績效管理的方法會直接影響公司績效管理的效果，每種績效管理模式都有一定的科學(xué)性和合理性，各種模式都有各自的適用范圍，但也不可避免地都會具有一定的局限性。最早的績效管理方法為MBO導(dǎo)向的績效管理，主要是通過選擇有助于實現(xiàn)公司目標的關(guān)鍵性指標，在對這些指標進行管理和控制的基礎(chǔ)上，將管理過程與考核過程相結(jié)合，從而充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進目標的實現(xiàn)。360度反饋評價也是非常重要的績效管理方法，最早由英特爾公司提出并實施，該模式主要是通過員工自己、同事、上司以及顧客等從不同角度，對員工的人際關(guān)系、溝通能力、行政能力、個人績效以及領(lǐng)導(dǎo)能力等進行綜合考評，員工能夠通過這些反饋來認識到自己存在的不足，從而有針對性地進行改進。除了上述兩種績效管理方法外，還有平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標等方法，這兩種績效管理模式詳細分析如下：

1.平衡計分卡

平衡計分卡，簡稱BSC，該模式是由Robert Kaplan和David Norton所提出的，他們通過對美國十二家在績效管理方面成績非常優(yōu)秀的公司的績效管理經(jīng)驗進行總結(jié)，在經(jīng)過較長時間的研究后，提出了平衡計分卡這種績效管理模式。

平衡計分卡主要從客戶、財務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習成長四個角度進行績效管理（圖1），將績效管理目標更加具體化和精確化。這種績效管理方式綜合考慮了長期目標和短期目標，實現(xiàn)了軟的主管目標與硬的客觀目標、結(jié)果驅(qū)動因素以及理想結(jié)果等的平衡。平衡計分卡的四個考核指標能夠為公司的運營提供有價值的信息，而且不至于信息過多或過雜導(dǎo)致信息失去效用，從而能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理與公司戰(zhàn)略的統(tǒng)一，達到公司的戰(zhàn)略目標。

2.關(guān)鍵績效指標

該模式又簡稱為KPI，主要是通過歸納和提煉組織運行過程中獲得成功的關(guān)鍵因素，設(shè)置組織內(nèi)部某一流程的輸入輸出端的關(guān)鍵參數(shù)，并進行取樣、計算和分析等處理。關(guān)鍵績效指標一種目標式量化管理指標，通過建立一種有效的監(jiān)控機制，從而將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具有可實現(xiàn)性的活動，并將其進行落實，然后使用該指標對最終的執(zhí)行結(jié)果進行考核和評估[1]。

關(guān)鍵績效指標是一種現(xiàn)代公司經(jīng)常使用的績效管理模式，該模式可以有效明確各部門的職責，并在此基礎(chǔ)上，確定部門人員的績效考核指標，使公司的績效考核實現(xiàn)量化。關(guān)鍵績效指標的應(yīng)用首先應(yīng)建立有效的關(guān)鍵績效指標體系，該指標體系可以有效實現(xiàn)對公司員工的激勵約束和戰(zhàn)略導(dǎo)向，促進戰(zhàn)略目標的達成，同時也是對績效考核理念的巨大創(chuàng)新。

三、提高監(jiān)理公司戰(zhàn)略性績效管理的措施

1.制定嚴格有效的管理程序

無規(guī)矩不成方圓，施工公司的績效管理亦是如此，首先需要制定嚴格有效的管理程序，才能有效保障績效管理各項工作的正常開展。對于施工公司，首先應(yīng)組建績效管理團隊，然后再確定公司愿景和戰(zhàn)略目標，并建立完善的績效管理目標體系，對績效管理的業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范，使績效管理工作能夠順利實施，最后再對績效管理系統(tǒng)的運行效果進行評價。

2.制定明確的考核原則

績效考核的原則會直接影響考核結(jié)果，所以施工公司績效管理應(yīng)制定明確的考核原則，堅持以人為本，按照公平原則對員工進行考核，公平原則是績考核中最為重要的原則，如果考核不具有公平性，那么績效管理也無法充分發(fā)揮其作用。只有做到公平公正，才能使員工滿意績效考核結(jié)果，并通過不斷努力來提升自己。所以，公司績效管理，應(yīng)根據(jù)不同部門的具體情況，進行績效考核，而不能將所有員工置于同一要求下進行考核，使績效管理能夠真正做到公平[2]。

3.構(gòu)建信息管理系統(tǒng)

在績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程中，還應(yīng)注重開發(fā)和構(gòu)建信息管理系統(tǒng)，能夠有效解決考核不透明和缺乏系統(tǒng)性等不足。所以，施工公司績效管理信息系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)公司以及員工的具體情況，設(shè)置績效考核系統(tǒng)、信息查詢系統(tǒng)、統(tǒng)計分析系統(tǒng)、績效目標管理系統(tǒng)等模塊，改變以往大量文書工作的情況，提高公司的工作效率，從而提升公司的績效管理質(zhì)量。

4.有效設(shè)計績效評價內(nèi)容

每個員工都是一個獨立的主體，其績效有著多維性、動態(tài)性以及多因性等特征，所以對于員工來說，其績效的好壞不是單由某一個方面可以決定的，所以應(yīng)對其績效評價內(nèi)容進行科學(xué)合理地設(shè)計。因此，施工公司在進行績效管理設(shè)計時，首先應(yīng)對公司的具體情況與充分的了解，如公司員工人數(shù)、公司組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、人力資源現(xiàn)狀等，根據(jù)各崗位職能的不同，選擇合適的關(guān)鍵績效指標，使其更符合各崗位工作的實際情況。所以，施工公司應(yīng)建立完善的績效考評制度，針對不同崗位制定不同的考核標準，做到優(yōu)勝劣汰，對于績效考核結(jié)果應(yīng)及時與被考評人員進行溝通，從而及時改正被考評人員的不足，不斷提高公司員工的綜合能力[3]。

5.完善監(jiān)理公司的獎勵機制和約束機制

在監(jiān)理公司的發(fā)展中，應(yīng)進一步完善監(jiān)理公司的獎勵機制和約束機制。由于員工起著舉足輕重的作用，所以想要更好的促進監(jiān)理公司的發(fā)展，首先要完善公司的激勵機制，例如，在公司內(nèi)部，監(jiān)理要公平公正的對員工績效進行評價，這硬喚瞿薌し⒃憊さ墓ぷ骰極性，還能提高使員工認識到自己的不足之處，通過員工與員工之間的對比進行改進。同時，還可以激勵其他員工提高自身素質(zhì)。除此之外，針對表現(xiàn)不好或者工作不認真等員工進行處罰，這樣就可以從側(cè)面激發(fā)員工的工作積極性。

四、結(jié)束語

綜上所述，績效管理對施工公司的管理和長遠發(fā)展都有著非常重要的意義，如果績效管理應(yīng)用得當，能夠充分調(diào)動公司員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主觀能動性，發(fā)揮其潛能，提高公司組織的總體績效水平，從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

同時，施工公司在使用平衡計分卡進行績效管理時，還應(yīng)制定嚴格有效的管理程序，制定明確的考核原則，有效設(shè)計績效評價內(nèi)容，開發(fā)構(gòu)建信息管理系統(tǒng)，充分發(fā)揮績效管理的優(yōu)勢，推動施工公司的快速發(fā)展。今后，還應(yīng)對公司績效管理進行更深入的研究，以提高績效管理的應(yīng)用效果。

參考文獻：

[1]張平川，王美華，林青秀.建筑工程項目項目經(jīng)理能力對項目管理績效的影響研究[J].經(jīng)營管理者，2015，30（33）：2-5.

第4篇：工程管理績效考核指標范文

關(guān)鍵詞：績效考核

一、績效考核的重要性

1.績效考核是薪資發(fā)放的依據(jù)

績效管理可以為員工工資發(fā)放、薪酬調(diào)整、獎金分配、晉升與調(diào)配等方面提供依據(jù)與評判標準，從而有效激勵員工。通過績效計劃的制定、績效考核和績效反饋等工作，持續(xù)地改進和提高員工的個人績效和管理者的管理水平，才能實現(xiàn)公司整體績效的提升。通過績效管理將公司的戰(zhàn)略目標層層分解，落實到公司每個員工的工作中，才能達成員工個人的具體目標，才能有助于達成公司的整體戰(zhàn)略目標。

2.績效考核有助于實現(xiàn)管理目標

從整個組織的角度來看，管理者把組織的目標向下分解給各個業(yè)務(wù)部門以及各個員工個體；在公司內(nèi)，個人目標的實現(xiàn)向上匯成業(yè)務(wù)部門目標的實現(xiàn)，從而讓各個業(yè)務(wù)部門的績效來支持公司的整體目標。換言之，公司的目標通過中層再到每個員工來實現(xiàn)，每個員工的績效是實現(xiàn)公司整體績效的基本元素。這就需要我們在層層分解目標的過程中有效實施過程監(jiān)控與結(jié)果評估，了解到目標的達成情況，可以及時地發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因，適時地進行調(diào)控。管理者，無論位于金字塔頂，還是在中層，都需要通過自己的團隊或部門來實現(xiàn)組織賦予自己的目標。在實施過程中，每一個管理者應(yīng)該將組織目標分解給員工，并且向員工說明對工作的期望和工作的衡量標準，這要求管理者監(jiān)控績效計劃的實施情況。

3.績效考核有助于提高員工主動性

員工是公司的基本元素，位于金字塔的最底層。在績效管理中，無論員工是否愿意他們通常扮演被管理者和被考核者的角色，無形中對他們會形成一種壓力。績效考核與管理對員工來說是必需的，基于員工對工作的內(nèi)在需要。馬斯洛的需要層次理論認為，人在滿足生理需要后，有待于滿足更多的高級需要。員工出于對自身安全和穩(wěn)定的需要，同樣希望了解自己工作干得怎樣、別人的評價如何，通過工作績效能夠得到他人的認可與尊重，同時通過了解自己的績效了解自己的不足，不斷改進工作，縮小差距或更出類拔萃。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己，增強自己的競爭力。如何將員工對績效管理的需要轉(zhuǎn)化為自覺的工作行為、對上級的支持與有效互動，需要管理者溝通的技藝。

4.績效考核有助于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標

績效考核是人力資源管理的重要職能之一。員工積極性調(diào)動程度直接影響公司的管理和運營效率，而公司員工作用發(fā)揮如何，與公司對其科學(xué)公正的績效管理及恰當?shù)募畲胧┦欠植婚_的。房地產(chǎn)行業(yè)因其特殊的政策引導(dǎo)性、資金主導(dǎo)性的特點，決定了行業(yè)內(nèi)公司相似的結(jié)構(gòu)和發(fā)展特點，因此，如何在眾多相似的房地產(chǎn)公司競爭中脫穎而出，在瞬息萬變的市場競爭中占有一席之地，起決定因素的將是公司的管理問題，而管理問題大都是管理人的問題，這樣來說，房地產(chǎn)公司的人力資源建設(shè)對于房地產(chǎn)公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。對人力資源進行必要的科學(xué)的管理和開發(fā)，將為公司提升整體實力。人力資源中的績效考核關(guān)系到公司的生存發(fā)展。

二、績效考核的內(nèi)容和方法

1.績效考核的內(nèi)容

工作成績：績效考核重點是對員工工作成績的評價，其出發(fā)點是員工的崗位。員工完成工作的情況，直接體現(xiàn)出其對公司的價值，同時對工作績效的考核很大程度上決定了員工的薪資待遇、職業(yè)發(fā)展等多個方面的情況，員工的工作能力、工作態(tài)度最終都是要轉(zhuǎn)化成為工作績效，否則是沒有意義的。員工的工作績效，可以從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作有效性等方面去考核，并根據(jù)考核的結(jié)果明確其給公司帶來的價值，發(fā)現(xiàn)工作中的亮點，找出工作中的不足。

工作能力：工作能力是指員工完成其崗位工作必須具備的只是、經(jīng)驗、技能等。由于不同的員工在生存環(huán)境、教育、性格、性別等多方面因素上的差異，其能力也是不盡相同的，必須對其能力進行評估，從而明確員工與崗位的匹配程度，把員工安置在適合公司和員工共同發(fā)展的崗位上。業(yè)績與能力是兩個不同的概念，業(yè)績是外在的，能力是內(nèi)在的。亨利?明茨伯格認為，員工（尤其是管理者）必須具備三種技能：人際技能、技術(shù)技能、概念技能。不同類型的員工，三種技能的重要程度不一樣。考核員工的工作能力，就是考核員工在以往

的工作中是否發(fā)揮出相應(yīng)的能力，能力發(fā)揮得如何，是否達到其所在崗位的任職資格和

要求的能力條件。

工作態(tài)度：工作態(tài)度是指員工在工作過程中表現(xiàn)出來的心理傾向，對員工工作業(yè)績的影響很大。公司作為以向社會提品和服務(wù)來獲得收益，從而達到生存目的的個體，是不容許員工在工作中表現(xiàn)出不利于公司的工作態(tài)度的。基于此可知，員工的工作態(tài)度與工作績效并不是呈現(xiàn)出必然的正向關(guān)系，工作能力只有通過好的工作態(tài)度，才能轉(zhuǎn)變成為工作績效。所以，在員工績效考核中，對工作態(tài)度的考核也十分重要。

2.績效考核方法

績效考核是每個公司必有的一項管理活動，通過多年的理論研究和實踐摸索，績效考核的方法越來越多，且理論基礎(chǔ)越來越堅實。目前常用的績效考核方法主要有：360度績效評估法、平衡計分卡法、目標管理法、關(guān)鍵事件法等。

三、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核存在不足

神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立于2010年4月，是由省建設(shè)廳批準的房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的民營公司，注冊資金2000萬元，主營房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營策劃、物業(yè)管理。公司設(shè)有策劃部、工程部、銷售部、財務(wù)部、辦公室。總部設(shè)在神木縣。公司自成立以來，大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)的重要戰(zhàn)略職能。在短短幾年的時間里，以創(chuàng)造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科學(xué)地產(chǎn)智慧，以科學(xué)人才體系和運營機制，打造科學(xué)地產(chǎn)精品，鑄造“學(xué)習型、創(chuàng)造型、服務(wù)型”的公司宗旨。

1.考核流于形式

績效考核是一種管理手段，公司進行績效考核的根本目的是提高組織和員工的工績效，激勵員工不斷為公司創(chuàng)造價值，從而有效促進公司和員工的共同進步，進一步實現(xiàn)公司目標。因此，績效考核不是單純的為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計，而是要通過績效考核改善公司的整體運營管理。但是公司的績效考核只是針對考核結(jié)果，忽略了公司運行過程的改善，自然也就無法突出考核的真正效果。第一，公司員工對實施績效考核的目的認識不到位。第二，公司管理人員對績效考核的目的把握不準確。

2.考核內(nèi)容單一

第一，以上級考核為主，缺乏同事考核，不能保證考核的客觀公正。上級考核體現(xiàn)的是上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的工作表現(xiàn)的滿意度，主觀意愿較強。同事考核的優(yōu)點是對被考核人有全面、真實的了解，可以直接反映出被考核人的問題。自我考核能夠增強員工的參與意識和積極性，減輕其心理壓力，使員工的工作績效得到自我改善。公司的績效考核主要是由公司主管來施的，考核主體較為單一，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏全面真實的判斷。

3.與員工的溝通反饋不夠

公司在績效評估中引入了面談反饋制度，但是要發(fā)揮這種有效溝通與激勵手段的效用，并非一朝一夕就可以實現(xiàn)的。許多管理者還不具備良好的管理技巧，因而他們的面談反饋過程在實踐中表現(xiàn)為一種消極的溝通，加上許多員工的防御心理，對雙向溝通造成嚴重的阻礙，最終使面談反饋過程沒有起到實際的效果，反倒引起了一些管理人員與員工的分歧與爭執(zhí)。

4.缺乏必要的培訓(xùn)

培訓(xùn)是績效評估取得成功的重要前提之一，培訓(xùn)應(yīng)該包括向評估者與參與評估的員工解釋績效評估的程序和制度、評估表各項要素的準確含義，以及針對績效評估技巧、面談技巧等方面內(nèi)容對評估者進行培訓(xùn)。評估標準必須通過培訓(xùn)向員工公開，使員工熟悉并理解評估項目和內(nèi)容。這種游戲規(guī)則徹底明確化、透明化的做法十分重要，因為只有當全體員工對績效評估的規(guī)則形成準確的認識，基于這些規(guī)則的評估過程才會對員工具有說服力。

四、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核體系優(yōu)化

1.考核對象

公司考核的對象應(yīng)該是公司全體員工。考核對象為公司所屬各單位、機關(guān)各部門；考核責任人為被考核單位、部門負責人及各具體業(yè)務(wù)事項負責人。

2.考核內(nèi)容

考核內(nèi)容分為三個部分：①對所屬各單位年度指標完成情況的考核；②對機關(guān)各部門年度指標完成情況的考核；③對個人工作績效完成情況的考核。（建立在對個人所在組織進行指標考核的基礎(chǔ)上）。對所屬各部分的考核分為經(jīng)營目標、工程管理、黨建、反腐倡廉建設(shè)、安全生產(chǎn)與應(yīng)急工作五個方面。以經(jīng)營業(yè)績目標責任書和工程管理目標責任書為依據(jù)，將所屬各單位年度各項工作目標分為一級節(jié)點和二級節(jié)點。考核目標詳見所屬各單位指標設(shè)計。

對個人考核主要分為工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。

3.考核方法

對于智勝公司而言，強調(diào)穩(wěn)定中求發(fā)展，無論采用何種考評方法，都應(yīng)該采用偏重于激勵的薪酬制度，通過穩(wěn)定人才，培養(yǎng)人才，建立高效的人才隊伍來促進公司的發(fā)展。所以績效考評體系不能過于復(fù)雜，同時要逐步建立科學(xué)的程序和制度。結(jié)合公司自身的情況確定公司的關(guān)鍵考核指標，確立考核工作的戰(zhàn)略性與公司變化的策略性。按級別、分部門，根據(jù)崗位進行考核；將考核結(jié)果與項目的效益獎勵直接掛鉤。結(jié)合部門工作計劃和目標，取員工自評、部門評定和考核小組審核相結(jié)合的考核方式。公司已約定年薪的高管人員以目標管理責任書（目標管理責任書另行簽訂）進行考核。

4.考核時間

考核時間分為月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各單位、各部門向考核工作委員會報送月度考核信息，考核工作委員會依據(jù)月工作例會及年度分解月度計劃對相關(guān)單位和部門進行月度考核。年度考核：考核工作委員會依據(jù)既定年度指標對各單位、各部門開展半年、年終考核工作。半年、年終考核工作在結(jié)合節(jié)點、月度考核的基礎(chǔ)上，對各單位經(jīng)營目標、工程管理、黨建、反腐倡廉建設(shè)、安全生產(chǎn)與應(yīng)急工作進行集中考核；對各部門工作目標進行考核，并對工作作風、工作效率進行集中考評。

五、神木縣智勝房地產(chǎn)開發(fā)公司績效考核體系優(yōu)化注意事項

1.重點考核業(yè)績

在改進績效考核體系時，從源頭抓起，充分考慮到公司對員工的業(yè)績期望，公司的關(guān)鍵節(jié)點，以使其部門的工作目標與公司經(jīng)營目標達成一致，員工個人的工作目標與部門目標達成一致。員工根據(jù)目標來調(diào)整自己的行為，力使公司自上而下目標統(tǒng)一，方向一致。

2.考核標準明晰

在績效考核體系中，考核標準應(yīng)清晰明了，一方面考核者知道從哪些標準對考核對象進行評價，另一方面考核對象也可以確切地知道公司對他們的要求和期望。能力及態(tài)度等定性指標相對于工作業(yè)績而言，具有抽象性和內(nèi)在性，難以進行直觀的比較和衡量。雖然能力和態(tài)度難以直接衡量，但態(tài)度驅(qū)動下的能力發(fā)揮所表現(xiàn)出來的行為是可以被觀察和評價的，可以轉(zhuǎn)化為能力或態(tài)度的關(guān)鍵行為事件，成為客觀評價員工能力態(tài)度指標的關(guān)鍵。

3.考核的可操作性

績效考核方法應(yīng)能使考核人員易于掌握和實施。它可能僅適用于公司中的某一類或一部分員工，而不是全體員工。從確保績效考核結(jié)果的公正公平的角度看，應(yīng)盡量對公司員工用統(tǒng)一的考核程序、考核方法、考核標準。要想采用統(tǒng)一標準，則在選擇考核方法時就要選擇適應(yīng)性廣的方法，使之盡量涵蓋所有員工，從而減少績效考核方法的數(shù)量，降低操作復(fù)雜性，提高考核精度。

4.及時反饋考評

績效考核工作不能流于形式。考評的結(jié)果一定要反饋給被考評者，否則就起不到考評的指導(dǎo)作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當向被考評者就評語進行說明和解釋，肯定被考評者的成績和進步，同時說明不足之處，提供今后努力的指導(dǎo)建議。通過把考評后的結(jié)果進行及時的反饋，對于好的方面要進行肯定，并且要堅持下來；對于不足之處，要提供改進措施，并且進行糾正和彌補。缺少反饋的考評沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨立出來。順應(yīng)人力資源管理系統(tǒng)需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。

參考文獻：

[1]武均.企業(yè)有效實施績效管理的途徑[J].企業(yè)活力，2007.

第5篇：工程管理績效考核指標范文

關(guān)鍵詞：公司 績效計劃 原則 設(shè)計

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）07-245-02

一、績效計劃的內(nèi)涵

績效計劃是在實現(xiàn)員工的工作績效目標的過程中，管理者與員工充分溝通和討論，并以書面形式訂立的管理工作。它是雙方在權(quán)利和義務(wù)的基礎(chǔ)上，科學(xué)制定公司的內(nèi)部規(guī)范方案。

績效計劃的設(shè)計遵循從公司最高層到員工最基層的原則，將績效指標進行詳細分解、承接。對部門講，則是經(jīng)營業(yè)績計劃；對員工講，則是績效計劃。

二、績效計劃制定的原則

在制定經(jīng)營業(yè)績計劃和制定員工績效計劃過程中，遵守以下原則問題：

1.價值追求原則。公司將實現(xiàn)公司價值和追求股東收益最大化放在首要地位，建立以價值追求為核心的公司文化。

2.配合公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標原則。從公司的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標出發(fā)，自上而下層層進行分解、設(shè)計和篩選，選擇合適的考核內(nèi)容和指標值。

3.流程規(guī)范化原則。以公司業(yè)務(wù)流程為切入點，建立與業(yè)務(wù)流程相配套的規(guī)范性工作。

4.突出關(guān)鍵原則。率先選取與公司目標一致度大、與崗位體系聯(lián)系度相關(guān)的關(guān)鍵指標，做到突出關(guān)鍵、優(yōu)中取優(yōu)。在設(shè)計員工績效計劃中，關(guān)鍵指標不宜超過6個，工作目標不宜超過5個，集中精力完成最關(guān)鍵的工作任務(wù)。

5.員工參與原則。積極主動讓員工投入到績效計劃的設(shè)計中，員工能力得到充分發(fā)揮。通過各方積極參與，使各方的利益關(guān)系得到充分思考，科學(xué)地制定規(guī)章制度來解決各方的疑惑和矛盾。

6.合理性原則。首先，遵循因人而異，量力而行的工作方法，制定與員工崗位、權(quán)利與義務(wù)相一致，員工能夠做到的關(guān)鍵績效指標與工作目標。其次，設(shè)計具有一定挑戰(zhàn)性的目標，而實現(xiàn)目標有一定難度。目標過高，一紙空談；目標過低，對公司和員工的發(fā)展不利。

7.公平公正原則。建立公平公開公正的績效審核和溝通機制，在陽光下操作，實現(xiàn)績效考評客觀、合理。采用一致性方式對同一性質(zhì)和要求的崗位進行考核，公平兌現(xiàn)公司承諾和獎懲制度。

8.充分激勵原則。從根源上打破平均主義，做到獎勵標兵，懲罰懶惰，優(yōu)勝劣汰，合理拉開差距，營造一種突出績效的良好工作競爭氛圍。

9.崗位個性原則。薪酬體系的首要設(shè)計理念是建立匹配對應(yīng)不同崗位的職級體系。在設(shè)計的過程中，充分思考到不同部門、不同級別類似崗位的共同點和不同點。

10.綜合均衡原則。通過均衡調(diào)節(jié)關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果考核，建立對崗位體系全面科學(xué)衡量的制度。

三、經(jīng)營業(yè)績計劃的設(shè)計

1.經(jīng)營業(yè)績計劃的要素。公司經(jīng)營業(yè)績計劃的要素主要涵蓋以下幾個方面：（1）績效計劃及評估內(nèi)容：詳細設(shè)計各類關(guān)鍵績效指標體系和評估細則。（2）設(shè)計權(quán)重：通過調(diào)整績效計劃及評估細則的權(quán)重均衡比例，建立對公司績效的可評價性及工作的可量化性的體系。（3）指標值的設(shè)定：對關(guān)鍵績效指標分別設(shè)定目標值和挑戰(zhàn)值，實現(xiàn)指標實際完成情況與指標所得績效分數(shù)的一一對應(yīng)關(guān)系。（4）績效考核期：公司經(jīng)營業(yè)績計劃一般為一年考核一次。

2.公司經(jīng)營業(yè)績計劃的具體流程。（1）公司以公文形式，正式公開績效管理實施管理辦法及細則。（2）確定公司績效考核指標體系，制定考核方法，確定績效計劃，完善相關(guān)管理工作。（3）收集、匯總、分析、修正數(shù)據(jù)，計算績效分值。（4）公司與各部門共同商討確定部門績效考核指標。

四、員工績效計劃的設(shè)計

1.員工績效計劃要素。員工績效計劃及考評表格的主要組成要素如下：（1）評估者信息：以行政管理級別來確定評估者，常常為上一級正職（主持全面工作的副職）崗位。（2）被評估者信息：詳細列出職位、工作號、工齡及級別的信息，實現(xiàn)績效計劃及考評表格直接同薪酬水平掛鉤。（3）績效計劃及考評內(nèi)容：以全面衡量被評估者的重要工作完成情況為依托，是員工績效計劃的主要組成部分。（4）關(guān)鍵職責：依據(jù)績效計劃及考評內(nèi)容建立符合公司實際的關(guān)鍵職責體系。（5）權(quán)重：科學(xué)設(shè)定不同崗位類型，實現(xiàn)在大類指標權(quán)重的考評上具有規(guī)律性和統(tǒng)一性，按績效計劃及考評內(nèi)容設(shè)定權(quán)重比例，做到工作業(yè)績的可衡量性和公司績效的可對比性。（6）指標值的設(shè)定：關(guān)鍵績效指標分別按目標值和挑戰(zhàn)值兩類來設(shè)定，實現(xiàn)指標實際完成情況與指標所得績效分值一一對應(yīng)關(guān)系。通過設(shè)計考核標準和時效性，對工作目標的完成效果進行判定。（7）績效考核期：績效計劃及考評表格以年度為考核期。對于某些特定崗位，如營銷人員、設(shè)計預(yù)算人員、工程管理人員等，根據(jù)其崗位工作性質(zhì)和工作任務(wù)等具體工作特點，考核期可定為月度或季度，設(shè)計相應(yīng)的考核標準。（8）培訓(xùn)發(fā)展計劃：制定中長期培訓(xùn)發(fā)展計劃，以具體工作技能的方式，每一個人對應(yīng)其崗位的性質(zhì)和要求，培養(yǎng)專業(yè)能力和技能，形成員工成長和公司發(fā)展相協(xié)調(diào)的新型發(fā)展模式。

2.員工績效計劃的設(shè)計流程。員工個人績效計劃的設(shè)計共分七個主要流程。（1）崗位工作職責描述。崗位工作職責描述，主要由人力資源部協(xié)助公司高層管理者來實施，是做好績效計劃工作的大前提。通過工作分析的手段，用簡潔而準確的表達，對崗位體系的工作內(nèi)容及完成的主要工作成果進行細致而具體的書面描述。（2）設(shè)定關(guān)鍵績效指標。設(shè)定關(guān)鍵績效指標工作一般由各部門經(jīng)理完成，各部門經(jīng)理結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標，根據(jù)部門的關(guān)鍵職責，與部門員工充分溝通后，設(shè)定為被考核人的關(guān)鍵績效指標。設(shè)定被評估者可衡量性、可量化性、具有代表性的關(guān)鍵績效指標，其衡量依據(jù)是公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作目標及崗位工作職責。換而言之，在選擇關(guān)鍵績效指標上，力爭做到準確合理，發(fā)揮績效管理的指揮棒作用，最大限度地提高員工績效水平。（3）工作目標設(shè)定。根據(jù)公司性質(zhì)不同的內(nèi)部崗位，存在縱向和橫向的差異，不一定全部都可以用量化指標來衡量。例如綜合類管理部門，工作內(nèi)容大而泛，定性比例較大，定量比例較小。因此，對于這些部門，需要結(jié)合本部門的工作性質(zhì)，引入具體性、輔的關(guān)鍵工作事件作為工作目標考評體系，是關(guān)鍵績效指標重要補充。在設(shè)定工作目標與完成情況方面，需要深入考慮以下問題：一是在關(guān)鍵績效指標的決擇上，雖然遵循同樣的方法，但側(cè)重衡量點有所不同。二是工作目標與完成情況不宜和關(guān)鍵績效指標內(nèi)容相重復(fù)。在可以量化的工作領(lǐng)域方面，適當引入使用關(guān)鍵績效指標；在無法量化的工作領(lǐng)域方面，適當引入使用工作目標完成效果考評體系。三是選擇與公司戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，但不是所有日常事務(wù)工作。四是工作目標一般以5個為界限。五是不同工作目標針對不同的工作，每一個工作目標只對應(yīng)相關(guān)的工作。

4.權(quán)重分配。從每個被評價者崗位性質(zhì)、工作特性及對公司未來發(fā)展的影響程度出發(fā)，確保考核的科學(xué)性和客觀性，確定每類及每項指標、整體及局部各項在整個指標體系的關(guān)鍵程度，賦予相匹配的權(quán)重指標。權(quán)重確定的具體方面如下：（1）關(guān)鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權(quán)重分配。在實際使用過程中，各部門權(quán)重設(shè)置各不同，權(quán)重的高低完全取決于公司實際情況。對中高層的管理人員，績效計劃不設(shè)工作目標完成效果，權(quán)重分配不占比例。對于綜合職能部門，如財務(wù)部、人力資源部、物資部等，采用工作目標完成效果進行考評。（2）關(guān)鍵績效指標權(quán)重的確定。在一些特殊指標的設(shè)計方面，需要運用一些技巧，如客戶滿意率、一次性通過率、應(yīng)收賬款回收率等，各部門的權(quán)重比例應(yīng)盡量保持一致，每項的權(quán)重比例建議設(shè)為5%～8%。（3）工作目標權(quán)重的確定。工作目標完成效果考評與關(guān)鍵績效指標考評目的各不相同，其各項工作目標加權(quán)數(shù)值之和應(yīng)為100%，一般以3～5項指標為適合。工作目標權(quán)重是工作目標的期望值，權(quán)重越高，期望值越大，對該項工作的直接影響越大；反之則越小。

5.確定關(guān)鍵績效指標和工作的指標值。績效計劃中的指標值是公司對被評估者工作期望值的參考值。管理者與員工雙方共同協(xié)商確定績效計劃及考評指標的每一項考核內(nèi)容，涵蓋關(guān)鍵績效的目標指標、挑戰(zhàn)目標及工作目標完成效果的衡量標準等方面。

在設(shè)定過程中，關(guān)鍵績效指標與工作目標完成效果考評的完成目標不完全相同。關(guān)鍵績效指標與公司的經(jīng)營成果息息相關(guān)，其設(shè)定直接關(guān)系到公司的經(jīng)營目標，所以公司管理者必須嚴格審查，反反復(fù)復(fù)測算，務(wù)必做到準確無誤。而工作目標完成效果考評，直接使用于基層員工，直接指導(dǎo)具體工作，必須經(jīng)過部門經(jīng)理與部門員工溝通達成一致意見。

關(guān)鍵績效指標的指標值有兩個方面，一方面是目標指標，另一方面是挑戰(zhàn)指標。（1）目標指標。目標指標是在正常外部環(huán)境中，正常經(jīng)營管理水平下，公司員工完成所在崗位對應(yīng)工作的期望值。

（2）挑戰(zhàn)指標。挑戰(zhàn)指標是在完成目標指標的基礎(chǔ)上，被評估者在完成指標效果上的最大期望值。

在確定過程中，盡量避免相同類型崗位指標值產(chǎn)生任何歧視性差異，做到公平客觀地設(shè)定每個崗位指標。對于相同類型的崗位，其指標值的差異僅僅只取決于當時的外部環(huán)境、公司經(jīng)營環(huán)境和公司規(guī)模發(fā)生變化時等情況。

6.指標檢驗。在績效計劃設(shè)計結(jié)束前，指標檢驗是關(guān)鍵把關(guān)環(huán)節(jié)，分別從縱向、橫向兩個維度檢查設(shè)計是否達到一致性標準。從縱向維度，自上而下，結(jié)合公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃及崗位工作職責描述，逐一檢查每一崗位的考核指標是否在下一級崗位中得到分解和承接，直至分解至基層；從橫向維度，逐一檢查同一層面的關(guān)鍵績效指標與工作整體目標設(shè)定是否相一致，是否客觀合理。

7.制定培訓(xùn)發(fā)展計劃。在制定完成所有相關(guān)工作后，管理者和員工分別從自己實際工作出發(fā)，著力分析討論自己重點培訓(xùn)哪些能力、發(fā)展哪些工作領(lǐng)域，從而制定適合自身的中長期培訓(xùn)發(fā)展計劃。

綜上所述，績效計劃是一個嶄新的工具，是績效管理的一個重要分支。它體現(xiàn)了上下級之間對績效指標的莊嚴承諾，具有嚴肅性和科學(xué)性，公司管理者逐步從日常經(jīng)營管理事務(wù)中釋放出來，集中精力決策公司價值最關(guān)鍵戰(zhàn)略的實現(xiàn)上，著力穩(wěn)步推進公司總體戰(zhàn)略和實現(xiàn)年度工作目標。

參考文獻：

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2.趙曙明.績效管理與評估.高等教育出版社，2004

3.謝康.企業(yè)激勵機制與績效評估設(shè)計.中山大學(xué)出版社，2005

第6篇：工程管理績效考核指標范文

關(guān)鍵詞：建筑工程 施工管理 成本控制 資源配置 招投標

住宅工程施工管理的的好壞,很大程度上決定了企業(yè)的經(jīng)營效益、企業(yè)信譽乃至企業(yè)存亡的問題。建筑工程施工必須具備一定的技術(shù)條件和技術(shù)裝備而這些技術(shù)條件和技術(shù)裝備需要企業(yè)的技術(shù)力量和技術(shù)工作組織管理水平來支撐和實施。加強管理能夠保證施工正常有序地進行,以便達到預(yù)期的質(zhì)量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目標。隨著生產(chǎn)技術(shù)水平再提高,技術(shù)主裝備越先進,技術(shù)管理要求越高。

1.住宅工程施工管理中的問題

安全問題。主要體現(xiàn)在:高位癱瘓的脫節(jié)管理模式;建筑施工企業(yè)對安全生產(chǎn)及文明施工工作重視不夠；建筑施工安全生產(chǎn)體系和建筑施工安全生產(chǎn)責任制不健全；安全經(jīng)費投入不足,安全設(shè)施、設(shè)備、用品、用具等配備不到位；建筑施工現(xiàn)場的安全技術(shù)和措施方面存在問題。

質(zhì)量問題。主要是住宅施工企業(yè)的內(nèi)部管理存在問題，如管理職責不落實,資源配置不充分。大部分質(zhì)量管理上的不合格項和實物質(zhì)量不合格的出現(xiàn)都與職責不落實密切相關(guān)。

成本控制問題。主要包括投標環(huán)節(jié)存在的問題：投標報價風險加；標費用難以控制。項目評估環(huán)節(jié)存在的問題：企業(yè)對中標項目進行評估,月的是通過評估編制該項目的目標責任成本預(yù)算,測算項目效益指標然后根據(jù)評估結(jié)果簽訂項目目標責任合同明確利潤指標及其他經(jīng)濟指標。評估中存在的問題主要有:項目評估依據(jù)不統(tǒng)一;項目評估思路與方法隨意性強;為了提高項目評估效益指標,有意壓低應(yīng)上交費用,變相降低項目應(yīng)承擔的勞動保險費等政策性費用,有違國家政策,侵害國家和職工的長遠利益。

考核獎懲問題。項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后,有的一拖就是一年半載,給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時,項目完工后的費用控制常常被忽視,費用支出時有發(fā)生,對項目效益影響較大。

2.加強住宅工程施工管理的對策

重視安全生產(chǎn)。項目施工管理不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者給予足夠的重視。加大人才的培養(yǎng)、引進和凝聚,切實加強創(chuàng)新意識,以創(chuàng)新的思維方式對企業(yè)進行管理,即以市場的要求為出發(fā)點,要深刻認識項目施工管理創(chuàng)新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性。建筑施工企業(yè)應(yīng)將項目施工管理的創(chuàng)新放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來定位,并將創(chuàng)新工作切實落到實處。

建立質(zhì)量保證體系。第一,健全監(jiān)理工作制度,落實監(jiān)理人員崗位責任制。特別是現(xiàn)場監(jiān)理人員應(yīng)切實履行對隱蔽工程、關(guān)鍵部位、重要工序的監(jiān)督、驗收職責。第二,規(guī)范、健全審核批準程序。對承分包人員資格,對進場原材料、構(gòu)配件、設(shè)備和混凝土的質(zhì)量,對分項工程、隱蔽工程、工序質(zhì)量、設(shè)計變更等切實采取檢查,審核復(fù)驗,平行檢查的工作方式,嚴格執(zhí)行驗收、審批程序。第三，按規(guī)定組織分部工程驗收,參加單位工程驗收,并提出相應(yīng)的質(zhì)量評估報告。

體制的創(chuàng)新。第一，對建筑施工企業(yè)項目施工管理進行機構(gòu)創(chuàng)新后,必須給這一機構(gòu)的體制進行創(chuàng)新。項目的生命周期仍然是合同反約期,但項目經(jīng)理部不再僅僅是企業(yè)的派出機構(gòu),而是把項目經(jīng)理部變成分公司,建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。要確立有限資任制度。第二，需要建立企業(yè)法人財產(chǎn)制度。使項目經(jīng)理部擁有一塊邊界清楚的財產(chǎn),用邊界清楚的法人財產(chǎn)來承擔法人責任。要依據(jù)邊界清楚的法人財產(chǎn)來確定項目經(jīng)理部獨立的法人地位,沒有法人的財產(chǎn),就構(gòu)成不了企業(yè)法人。第三，形成科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)。形成來自所有者(對項目經(jīng)理部分公司來說,企業(yè)就是所有人的激勵和約束,因為項目經(jīng)理部分公司是企業(yè)出資來興趣的,必須充分體現(xiàn)企業(yè)控股公司的意志。

工程造價的有效控制。第一，投標環(huán)節(jié)的成本管理應(yīng)做好“三個建立”：建立工程信息篩選跟蹤機制，建筑市場上的招投標信息進行認真分析,分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?判斷是否具有跟蹤價值,去偽存真；建立投標報價壓價預(yù)警機制，以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標資料為依據(jù),結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度；建立行之有效的投標工作績效考核制度，結(jié)合企業(yè)歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預(yù)算對其實行可控管理,并專設(shè)科目實行明細核算,便于對比分析。第二，以科學(xué)合理原則做好項目評估工作。企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，按分部分項工程編制項目目標責任成本預(yù)算,測算項目盈利水平,然后依據(jù)評估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項目目標責任合同,明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標準。第三，完工后的成本考核與獎懲。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據(jù),逐項核實、對比、分析,精確計算各項考核指標,客觀地進行審計評價,為項目績效考核提供依據(jù)。根據(jù)審計結(jié)果兌現(xiàn)獎罰,并對項目遺留問題做出處理。剩余財產(chǎn)物資作價變賣或轉(zhuǎn)場使用,退場設(shè)備性能應(yīng)恢復(fù)到規(guī)定標準,后期債權(quán)債務(wù)應(yīng)指定專人負責清理,對于項目遺留問題要抓緊時間追蹤處理。真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

3.結(jié)語

總之，建筑工程的施工管理是項復(fù)雜工程,要做好這項工作,需建筑施工企業(yè)認真分析自身特點,充分利用自己長處,采取科學(xué)方法提高施工管理素質(zhì)。在實際工程項目中,需結(jié)合各項目特點,進一步細化管理中各項工作,才能按時保質(zhì)地完成施工任務(wù)。

參考文獻:

[1]王龍.淺談工程管理中施工管理的實施與控制[J].中小企業(yè)管理與科技(下旬刊),2010, (08).

[2]楊艷娟.現(xiàn)場施工管理控制的兩項措施[J]建筑,2003,(08).

第7篇：工程管理績效考核指標范文

摘要：本文將對有線電視網(wǎng)絡(luò)公司在工程項目層面的內(nèi)部控制管理工作上進行淺析，以期能為我國文化事業(yè)的建設(shè)提供一些參考。

關(guān)鍵詞 ：內(nèi)部控制；有線電視網(wǎng)絡(luò)；工程項目

2010 年1 月，我國國務(wù)院在常務(wù)會議上確定“三網(wǎng)”融合的工作目標，其中，明確指出將在今明兩年內(nèi)通過對前幾年試點推廣工作的經(jīng)驗進行總結(jié)與探討，力爭全面實現(xiàn)“三網(wǎng)”融和發(fā)展，將應(yīng)用融合業(yè)務(wù)普及到我國大部分地區(qū)，從而形成新的良性網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)競爭格局。而有線電視網(wǎng)絡(luò)公司作為“三網(wǎng)”融合工作的主要載體之一，其在提高電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)“三網(wǎng)”的升級改造等工程項目上具有無法比擬的地位，而相關(guān)工作的好壞則直接關(guān)系到我國“三網(wǎng)”融合工作的進度，因此，加強此方面的研究與探討工作也就顯得非常的有意義。

一、目前在工程項目內(nèi)部控制上存在的問題

1.工程項目施工監(jiān)控不力

目前，我國相關(guān)公司在有線電視網(wǎng)絡(luò)工程項目的建設(shè)工作上，一般由獨個項目部或者管理人員負責對多個工程項目的施工工作進行分配與協(xié)調(diào)，而其本職工作不但要對項目的整體施工進度進行協(xié)調(diào)，還要做好項目材料與款項的申請等相關(guān)的繁雜工作。到了工程項目實際施工建設(shè)時，由于工程項目部與相關(guān)管理人員業(yè)務(wù)較多，一般情況下都會把現(xiàn)場施工的監(jiān)控工作委托給外包施工隊來完成，只有在出現(xiàn)問題的情況下才會找施工隊工頭進行協(xié)商解決。另外，現(xiàn)場實際工作量的計量工作則交到驗收組的手上，從而出現(xiàn)大部分的隱蔽工程在工作量的簽證上是補簽的現(xiàn)象，導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)失去真實性，最后造成工程項目在施工建設(shè)的成本支出上存在虛增的現(xiàn)象，損害了有線電視網(wǎng)絡(luò)公司的經(jīng)濟利益。

2.工程項目績效考核缺失

目前，我國部分有線電視網(wǎng)絡(luò)公司在工程項目建設(shè)的過程中，對在工程項目建設(shè)工作的員工進行績效考核工作時，由于項目部與相關(guān)管理人員均由公司抽調(diào)與組成，所以在個人績效考核工作上一般交由所屬部門完成，而所屬部門在相關(guān)工作的認識上又存在嚴重不足，由此也就導(dǎo)致了績效考核工作形如虛設(shè)。另外，在項目考核指標的制定上，部分公司把精力主要集中在項目進度的控制上，而在經(jīng)濟效益指標的考量層面上則較為缺失。因此，也就導(dǎo)致了項目部與相關(guān)管理人員出于進度控制層面工作的考量，在實際的工程建設(shè)上對經(jīng)濟效益層面的考慮則較為缺乏，從而使公司內(nèi)部失去對工程項目在財務(wù)經(jīng)濟上的控制，增加了工程建設(shè)資金支出。

3.工程項目內(nèi)控機制不健全

目前，我國大部分的有線電視行業(yè)歸屬于當?shù)氐胤诫娨暸_所有，雖然有部分進行了資產(chǎn)重組的工作，進入了企業(yè)化的運作流程，但是高層管理人員依然是地方電視臺的原套人馬，例如，公司的總經(jīng)理一般由電視臺臺長兼任，進而導(dǎo)致公司在運行上沒有擺脫事業(yè)管理的模式，內(nèi)部各項管理流程得不到完善，沒有完全按照現(xiàn)代企業(yè)的要求來進行，又如在工程管理流程上，前期制度基本缺失，各部門的職責不明。最終到了財務(wù)工作層面，在建工程項目的資產(chǎn)不能很好轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，并進行折舊的提取，造成公司利潤的不真實，與此同時，公司也不能很好適應(yīng)后面新上馬的NC用友財務(wù)軟件的管理要求等。

二、提高工程項目內(nèi)部控制的相關(guān)策略

1.建立現(xiàn)代企業(yè)模式作為加強工程內(nèi)控的前提

有線電視網(wǎng)絡(luò)公司在“三網(wǎng)”融合的大背景下，應(yīng)當從市場環(huán)境出發(fā)，打破原有事業(yè)壟斷模式，以適應(yīng)市場為前提，進行資源整合、資產(chǎn)重組等工作，形成以有線電視企業(yè)集團為主導(dǎo)，各分公司獨立運作的企業(yè)模式。原有當?shù)仉娨暸_只是作為網(wǎng)絡(luò)公司的參股股東，起到對公司業(yè)務(wù)在政策支持方面的作用，但不參與到公司的具體經(jīng)營管理中。為適應(yīng)市場競爭的需要，集團公司必須從整個公司層面出發(fā)，建立并完善公司的各項規(guī)章制度，加強內(nèi)部控制，特別是建立健全公司內(nèi)部的工程管理流程，依靠強有力的監(jiān)督考核和績效考核機制進行貫徹實施，使公司資產(chǎn)和賬面利潤能真實體現(xiàn)，使整個企業(yè)機制完全符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，成為具有充分競爭力的集團公司，確保當?shù)仉娨暸_在內(nèi)的廣大股東利益財富的最大化。

2.提高對整個工程項目監(jiān)控與協(xié)調(diào)的能力

出于有線電視網(wǎng)絡(luò)公司在項目的施工建設(shè)工作上具有數(shù)量多、單個項目工作量較少與工期較短的特點上進行考量，相關(guān)公司在進行施工工作時，可以在符合公司對工程項目的要求與標準的前提下，專門對工程項目進行協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，可以在工程項目上特立一個臨時部門，此部門可以由公司董事局或者總經(jīng)理直接掛牌，并稱作工程項目管理部。在實際職能的發(fā)揮上，工程項目管理部在充分了解各部門與各施工隊在工程項目上相關(guān)職責的前提下，把每一項工作細化并具體落實到個人與部門身上。而在施工建設(shè)的過程中，還要加強對現(xiàn)場施工隊的監(jiān)管力度，并逐漸在施工工作上實現(xiàn)“以責監(jiān)人”的工作辦法。另外，在其協(xié)調(diào)工作上，工程項目管理部可以在其下層設(shè)立一個類似秘書室的機構(gòu)，并賦予聯(lián)系與協(xié)調(diào)工程施工的職能，進而使整個工程項目在公司的全盤掌控下，進而提高公司對工程項目內(nèi)部控制的力度，避免安全與質(zhì)量事故的出現(xiàn)，提高有線電視網(wǎng)絡(luò)公司在工程項目建設(shè)上的工作水平。

3.建立健全對工程項目的績效考核體系

（1）目標管理在具體的工作上，一般是在充分的考慮公司在工程項目上的整體目標的前提下，對相關(guān)目標與要求進行層層分解與逐級展開，通過熟讀與研究目標策略來制定在各階段上各部門與相關(guān)工作人員的分解目標，從而提高公司對工程項目的宏觀管理，促進內(nèi)部控制手段的不斷完善與發(fā)展。

（2）項目管理在具體的工作上，主要是公司通過運用各種知識技能、方法手段與工具設(shè)備，為實現(xiàn)有線電視網(wǎng)絡(luò)公司在工程項目上的相關(guān)策略目標與要求而展開的各種管理活動。項目管理在微觀的工作上，主要是做到事前預(yù)防，事中解決，把每一個操作步驟的考核工作，細化與落實到個人與部門的工作目標，列入績效考核體系中，隨時實現(xiàn)動態(tài)的考核，保證公司的戰(zhàn)略目標與要求可以順利、準時的完成，提高公司的經(jīng)濟效益。

三、結(jié)論

綜上所述，有線電視網(wǎng)絡(luò)公司在我國電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)“三網(wǎng)”融合的大背景下，只有通過完善自身在相關(guān)方面的工作，提升工作水平，才能抓住難得一遇的機會。利用國家的政策支持來提高公司的競爭力，把公司做強做大，為我國電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)“三網(wǎng)”融合建設(shè)工作提供更多的支持，進而不斷的提升我國在電信網(wǎng)、廣播網(wǎng)以及互聯(lián)網(wǎng)等方面的服務(wù)水平，為我國人民物質(zhì)與精神生活的提高貢獻更大的力量。

參考文獻：

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[2]李愛勤.整合后的有線電視網(wǎng)絡(luò)公司內(nèi)部控制研究[J].中國有線電視，2009，（11）.

第8篇：工程管理績效考核指標范文

20__年是__裝飾實施企業(yè)三年發(fā)展戰(zhàn)略的第一年，公司全體同仁圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，按照“思想觀念創(chuàng)新、經(jīng)營思路創(chuàng)新、運營管理創(chuàng)新”的要求，努力拼搏，在廣大項目經(jīng)理的支持和信任下，視困難為考驗，化挑戰(zhàn)為機遇，在經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)管理、品牌建設(shè)等方面均取得了喜人的成績。

一、以經(jīng)營為核心，整合資源，推行區(qū)域營銷模式

根據(jù)公司20__“經(jīng)營年”的戰(zhàn)略定位，我們采取更加靈活有效、更加務(wù)實的措施、更科學(xué)的運營管理、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，優(yōu)化工作流程，強化服務(wù)意識，拓寬經(jīng)營范圍。

1、全面推行區(qū)域營銷模式，實行區(qū)域市場責任營銷

根據(jù)公司歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)和市場發(fā)展?jié)摿⑷珖袌鰟澐譃樗膫€經(jīng)營區(qū)域，其中重點、成熟市場劃分為一、二、三區(qū)，由區(qū)域經(jīng)理對其進行責任經(jīng)營，明確責任與考核指標，按產(chǎn)值指標每季度對區(qū)域經(jīng)理進行績效考評，區(qū)域經(jīng)理的績效工資、獎金與工程產(chǎn)值直接掛鉤，激發(fā)了區(qū)域經(jīng)理的主觀能動性，提高員工責任心和服務(wù)意識。

2、加大區(qū)域市場開發(fā)力度，完善分支機構(gòu)經(jīng)營管理。

公司進一步加大區(qū)域市場開發(fā)力度，根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局，08年先后在江蘇南京、無錫，山東青島，湖北武漢，江西南昌、天津等地設(shè)立了分公司，進一步完善公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)，為下一步公司經(jīng)營規(guī)模再上臺階打下了堅實的基礎(chǔ)。與此同時，公司注重對各分支機構(gòu)的支持、服務(wù)和管理，制定實施了《分支機構(gòu)管理手冊》。根據(jù)《管理手冊》，公司先后與北京、上海、江蘇、湖北、無錫、青島、江西等分支機構(gòu)簽定了經(jīng)營責任書。《管理手冊》的實施對構(gòu)建公司與各分支機構(gòu)之間的良性運行機制、明確各分支機構(gòu)的經(jīng)營責任、增強各分支機構(gòu)的經(jīng)營效能等方面起到了巨大的推動作用。

3、合理利用經(jīng)營資源，加強經(jīng)營配套服務(wù)意識，

為了更好地服務(wù)項目經(jīng)理，提高工程中標率，我們制定了《客戶管理制度》，針對項目經(jīng)理的實際情況和工程的特點，從設(shè)計方案、標書評審、投標組織、預(yù)算報價、財務(wù)支持等方面給予專業(yè)的建議和相應(yīng)的服務(wù)。

20__年，公司合同總產(chǎn)值50261萬元,其中設(shè)計合同1376萬元，實際完成產(chǎn)值39646萬元，較好地完成了公司的經(jīng)營目標，取得了良好的經(jīng)營效益。

在公司同仁以及廣大項目經(jīng)理的共同努力下，20__年，公司精心打造了潮流前線地鐵商場、大慶沃爾瑪購物廣場、成都sm廣場等商城裝飾裝修工程；青島奧運帆船中心、廣西欽州白海豚大酒店、武漢珞珈山國際酒店等高標準星級賓館裝修工程；中國鳳凰大廈、洛陽高新區(qū)火炬大廈、國務(wù)院國貿(mào)委青島培訓(xùn)中心綜合樓等辦公樓精裝修工程；集智大廈、國家體育總局湛江潛水運動員公寓等建筑幕墻工程及中國農(nóng)業(yè)銀行總部大樓、北京地鐵五號線宋家莊站等公共建筑工程。

通過不懈努力，公司在高檔商城和星級酒店等裝飾裝修細分市場形成了一定的競爭優(yōu)勢，為公司的品牌建設(shè)打下了良好的基礎(chǔ)；打開了建筑幕墻工程市場，形成了公司新的業(yè)務(wù)增長點。

二、調(diào)整組織架構(gòu)，改革薪酬體系，全面推行績效考核制度

1、今年我們合理設(shè)置部門和崗位，對每個崗位進行清晰的崗位描述和責任要求，明確了每個員工的崗位職責，并簽訂了崗位目標責任書，設(shè)定考核指標，并且與員工的工資掛鉤，每季度根據(jù)工作目標完成情況進行考評，分為a、b、c級，獎罰有據(jù)。

2、加強公司管理成本控制，實行費用預(yù)測、控制制度，實現(xiàn)了可控費用比預(yù)算總費用下降5%的指標要求。

3、加強項目管理，建立規(guī)范的項目管理體系

通過總結(jié)項目管理經(jīng)驗，編制了《工程項目管理手冊》，實行項目責任經(jīng)營，明確了項目部是成本中心的定位。《項目管理手冊》的實施，規(guī)范、制度化項目管理工作流程；清晰崗位職責；量化、細化考核指標；明確項目管理成本任務(wù)，人性化、合理化項目考核激勵機制。

三、企劃工作取得重大突破，全面提升公司品

牌影響力

為更好地為經(jīng)營創(chuàng)造條件，我們花大力氣做好公司企劃工作。通過努力，08年公司先后榮獲20__年度“全國裝飾百強企業(yè)”、“aaa信用企業(yè)”、 “全國信息化先進單位”、“20____最佳室內(nèi)設(shè)計企業(yè)”稱號，共獲得1項魯班獎、2項全國裝飾獎、4項省優(yōu)、3項市優(yōu)裝飾工程獎，5個設(shè)計項目分別獲得國家級、省級、市級的設(shè)計大賽的設(shè)計大獎，彭剛榮獲 “全國優(yōu)秀項目經(jīng)理”、蔣劍榮獲20__年度“全國杰出青年室內(nèi)建筑師”、 吳建輝和羅寧榮獲20__年度“__市優(yōu)秀項目經(jīng)理”榮譽稱號；完成了建筑幕墻工程專業(yè)承包壹級資質(zhì)升級、建筑幕墻和建筑外窗產(chǎn)品生產(chǎn)許可證的申報工作并且通過政府有關(guān)部門審核。提高了公司市場競爭力，從而為09年公司品牌建設(shè)奠下了堅實的基礎(chǔ)。

四、注重企業(yè)人才建設(shè)，增強企業(yè)競爭力

公司建立健全薪酬和績效考核體系，編制完善《員工手冊》，初步形成激勵機制，努力形成“公平公正、廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力”的用人機制。 08年公司共吸引各類人才近30名，初步實現(xiàn)“吸引人才、留住人才”的人才戰(zhàn)略，逐步增加企業(yè)競爭力。

五、加強企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)凝聚力

良好的企業(yè)文化才是推動企業(yè)發(fā)展的真正動力，通過企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊《空間》的改版，文化宣傳欄的及時更新，拓展游，攝影、詩歌、征文、羽毛球比賽等一系列活動，宣傳、推廣了企業(yè)文化建設(shè)，增加了員工對企業(yè)的認同感，提升了企業(yè)凝聚力。09年工作展望

經(jīng)營業(yè)績的擴展有賴于企業(yè)品牌的提升，而品牌提升的基礎(chǔ)是我們優(yōu)秀的設(shè)計方案和精細的項目管理及良好的溝通渠道。為此，我們要通過提升__裝飾的品牌為經(jīng)營服務(wù)，以良好的經(jīng)營業(yè)績充實__裝飾的品牌內(nèi)涵。我們將二七年定為__裝飾的“品牌年”，我們的口號是“品牌、使命、追夢；競爭、溝通、執(zhí)行”。我們的市場定位是：專業(yè)的室內(nèi)、外裝飾工程整體解決方案服務(wù)商。我們的使命是：以功能性和實用性為前提，以創(chuàng)造空間美學(xué)和升華人類生活為已任，專業(yè)提供室內(nèi)、外裝飾工程整體解決方案，致力為客戶、投資者、合作伙伴、員工及社會創(chuàng)造價值。

為此我們要做好以下幾項工作：

一、繼續(xù)大力推進區(qū)域營銷模式，完善和優(yōu)化區(qū)域營銷手段，緊緊抓住擴大經(jīng)營業(yè)績，提高經(jīng)濟效益的戰(zhàn)略核心。承接重大知名項目，通過項目這個重要載體，弘揚__裝飾的品牌，充分發(fā)揮分公司和項目經(jīng)理在當?shù)氐馁Y源優(yōu)勢，實現(xiàn)以點帶面，有序發(fā)展的目標。

二、繼續(xù)完善績效考評制度，加大考核力度，形成良好的激勵和制約機制，在公司塑造一個勇于創(chuàng)新、敢于承擔、善于管理、勤于執(zhí)行的氛圍。完善企業(yè)管理體系，建設(shè)企業(yè)管理平臺。

三、科學(xué)制定成本費用預(yù)算，加強對成本費用的控制，強化項目成本中心責任制，探索股權(quán)和期權(quán)激勵的方式，吸收戰(zhàn)略投資者和合作伙伴，調(diào)整公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，擴大公司的注冊資本，以滿足市場競爭的需要。

四、繼續(xù)完善__裝飾的專業(yè)資質(zhì)，打造獲取設(shè)計、施工市優(yōu)、省優(yōu)、國優(yōu)的精品項目。加強企業(yè)文化建設(shè)，賦予__裝飾更深的文化內(nèi)涵及價值觀，采取切實有效的方式宣傳推介企業(yè)品牌，爭創(chuàng)__知名品牌。

五、做好材料供應(yīng)商平臺及抓好大美勞務(wù)公司，投標預(yù)算中心，工程管理服務(wù)中心建設(shè)，為工程項目提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

六、在做好工程設(shè)計裝飾主業(yè)的同時，探索鋁合金門窗、幕墻產(chǎn)品、家具等裝飾產(chǎn)品標準化、工廠化生產(chǎn)的路子，延伸公司的產(chǎn)業(yè)鏈。利用我們專業(yè)經(jīng)驗和企業(yè)優(yōu)勢，尋求合適的項目，參與項目投資，增加公司的利潤增長點。

第9篇：工程管理績效考核指標范文

關(guān)鍵詞：房產(chǎn)企業(yè)；預(yù)算管理；問題；建議

一、房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理所具有的積極意義

1　推行全面預(yù)算管理可以實現(xiàn)房產(chǎn)企業(yè)長期規(guī)劃和短期計劃的有機統(tǒng)一，還有利于績效考核的科學(xué)化和制度化。全面預(yù)算管理是從全局高度來貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略目標與經(jīng)營計劃，通過實施全面預(yù)算管理，房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預(yù)算指標建立了有效的聯(lián)系，實現(xiàn)了企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃與短期計劃的有機統(tǒng)一。全面預(yù)算管理指標是考核評價企業(yè)及其職能部門、員工工作績效的最佳標準。通過預(yù)算的考評獎懲體系，評價部門及員工的績效，有利于提高績效考核的客觀性、公正性，使企業(yè)績效考核的依據(jù)科學(xué)化、規(guī)范化、制度化。

2　推行全面預(yù)算管理可以提高房產(chǎn)企業(yè)控制水平，增強自身抗風險能力。房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，成本、銷售等指標的事前事中控制尤為重要。全面預(yù)算管理是一個以預(yù)算為標準的管理控制系統(tǒng)，并涵蓋了經(jīng)營活動的方方面面，在執(zhí)行過程中，通過分析和反饋，可以實時掌握預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果，及時調(diào)整和應(yīng)對，以保證企業(yè)經(jīng)營目標的如期實現(xiàn)。房地產(chǎn)行業(yè)外部競爭的激烈性和調(diào)控政策的不確定性，需要通過全面預(yù)算管理提前做好風險評估及準備。通過全面預(yù)算管理，設(shè)定風險預(yù)警點，特別是資金預(yù)警點，做好風險防范管理，建立風險應(yīng)對機制，從而提高企業(yè)應(yīng)對風險的能力。

3　推行全面預(yù)算管理可以提升房產(chǎn)企業(yè)整體績效和綜合管理水平。對于集團性房地產(chǎn)企業(yè)而言，全面預(yù)算管理貫穿于集團及下屬子公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預(yù)算管理，實現(xiàn)股東對經(jīng)營者的有效制約，最終實現(xiàn)集團公司對下屬公司經(jīng)營活動的有效計劃、控制與管理。

二、當前房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問題與不足

1　預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理沒有有機結(jié)合。沒有企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境下的預(yù)算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預(yù)算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果。由于房地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算標準，因而許多房地產(chǎn)企業(yè)通常是單項預(yù)算，結(jié)果是集團公司的戰(zhàn)略實施沒有具體的數(shù)據(jù)支持，預(yù)算與集團公司的戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系。

2　預(yù)算管理制度不完善。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)及其項目實施單位的各種預(yù)算管理還是松散型的，上層的目標與基層的實施缺乏緊密的聯(lián)系和實質(zhì)性的合作與交流。究其原因，這與沒有建立一個強有力的預(yù)算管理組織體系有直接的關(guān)系，以至于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，無法落實預(yù)算編制的目標和對預(yù)算的考核與監(jiān)督，預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

3　對于預(yù)算管理工作沒有一個全面的認識，尚未真正實現(xiàn)全員參與。毫無疑問，全面預(yù)算是財務(wù)收支預(yù)算的發(fā)展，但不能據(jù)此就認為預(yù)算只是一種財務(wù)行為，由財務(wù)部門負責預(yù)算的制定和控制就行了，甚至把預(yù)算理解僅是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施。其實，全面預(yù)算是企業(yè)全員的行為，在房地產(chǎn)行業(yè)尤其如此，它與全體員工、項目的工期管理、預(yù)決算管理等息息相關(guān)，是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。

4　預(yù)算執(zhí)行乏力，沒有發(fā)揮應(yīng)有的功效。我國大多數(shù)房產(chǎn)企業(yè)采用的是項目公司制度，為節(jié)約成本，往往不設(shè)預(yù)算組織機構(gòu)，將預(yù)算的編制和執(zhí)行放到財務(wù)部門。由于財務(wù)部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準支出，這使得企業(yè)發(fā)生支出時往往使財務(wù)部門和其他職能部門產(chǎn)生矛盾，造成互相扯皮，而預(yù)算由于與業(yè)務(wù)部門的脫節(jié)而無法為領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)合理的決策，最后導(dǎo)致預(yù)算管理形同虛設(shè)。

5　對于預(yù)算的考評流于形式，缺乏有效的監(jiān)管。我國的預(yù)算管理考評大都還采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，這種體系主要以財務(wù)指標為核心，忽視對非財務(wù)指標的評價。隨著社會環(huán)境的發(fā)展變化，這種單一的財務(wù)指標已遠遠不能滿足預(yù)算管理的要求。過分強調(diào)財務(wù)指標，一方面不能全面準確地評價企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面往往會事與愿違。如前所述，會迫使管理人員采取一些與企業(yè)長期發(fā)展不一致的短期行為。

三、強化房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的切實對策

1　預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，使全面預(yù)算成為實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。預(yù)算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。通過運用財務(wù)信息和非財務(wù)信息來體現(xiàn)和發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略方針，利用更為合理的全面預(yù)算編制方法構(gòu)筑較為完善的全面預(yù)算管理體系。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在實施預(yù)算管理之前，應(yīng)該進行市場調(diào)研和企業(yè)資源分析，明確自己的長期發(fā)展目標，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，這樣可以使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，從而避免預(yù)算工作的盲目性，確保預(yù)算平穩(wěn)順暢的實施。

2　完善全面預(yù)算管理的制度建設(shè)。針對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的難題，應(yīng)該有一套邏輯科學(xué)、合理規(guī)范、結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)慕M織制度體系作保障。制定全面預(yù)算管理制度，主要包括：明確責任中心的權(quán)責、界定預(yù)算目標、編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績報告及差異分析、預(yù)算指標考核。依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對責任單位和個人進行考核等。會計核算上根據(jù)企業(yè)集團管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點，建立一套房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費用科目體系，作為預(yù)算項目成本、費用依據(jù)，指導(dǎo)項目的預(yù)算工作，并逐步形成房地產(chǎn)企業(yè)自身的成本、費用定額標準。

3　對于預(yù)算管理要給予足夠的重視，全員參與。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算涉及項目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理、物業(yè)管理等各個部門，涉及項目開發(fā)經(jīng)營活動的方方面面和各個環(huán)節(jié)，因此，房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算講究的是部門合作、共同努力，而非財務(wù)或某個部門孤軍奮戰(zhàn)。應(yīng)在預(yù)算管理委員會的組織下，各相關(guān)部門人員共同研究項目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預(yù)算，具體是：營銷部負責收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費用預(yù)算。前期研發(fā)、工程、供應(yīng)等部門負責開發(fā)成本項目預(yù)算。人力成本、培訓(xùn)費等由人力資源部負責預(yù)算。財務(wù)部負責稅費及其他費用等預(yù)算，并擔負最后的匯總、分析任務(wù)。

4　加強預(yù)算的執(zhí)行力度，切實發(fā)揮預(yù)算的管控作用。預(yù)算的編制只是全面預(yù)算管理的起點，要使預(yù)算管理達到既定的目標，真正重要的是后邊的執(zhí)行部分。那么，在企業(yè)中如何增加預(yù)算管理的執(zhí)行力呢?首先，要讓領(lǐng)導(dǎo)層重視，提高預(yù)算的約束力，同時以身作則，在經(jīng)營活動的過程中嚴格按預(yù)算執(zhí)行，給實施全面預(yù)算管理樹立權(quán)威。其次，要將預(yù)算層層分解，落實到具體的科室，甚至落實到具體的責任人，建立嚴格的授權(quán)審批制度，

“誰簽字，誰負責”，把權(quán)力和責任統(tǒng)一起來。財務(wù)部門需嚴格審查授權(quán)范圍，對傳遞到財務(wù)部門的每張付款憑證，相關(guān)責任人員的簽字齊全以后，方可受理。如果出現(xiàn)預(yù)算外支出，必須啟動更加嚴格的審批流程，除相關(guān)責任人員簽字外，還需更高級別的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字，并附預(yù)算外支出原因以及對相關(guān)部門預(yù)算的影響程度。

5　加大預(yù)算的監(jiān)管考核力度。只有引入預(yù)算考核機制，將獎懲措施與預(yù)算的完成程度充分聯(lián)系起來，才能真正實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理。首先就是考核指標的確立，從房地產(chǎn)行業(yè)來說，根據(jù)職能部門分，銷售部門主要考核的是銷售收入及回款率完成情況；工程部門主要是成本是否超預(yù)算及建設(shè)進度是否按預(yù)算進行；管理部門則是費用支出是否在預(yù)算的控制范圍之內(nèi)等等。但實際考核時卻不能僅考慮這些靜態(tài)指標，還要考慮到非財務(wù)業(yè)績考評指標，如顧客滿意度、作業(yè)標準、創(chuàng)新能力、成長性等。只有建立了科學(xué)的預(yù)算考核體系，才能激發(fā)員工完成預(yù)算的積極性，使全面預(yù)算管理真正落到實處，成為企業(yè)成長的有效手段。

參考文獻：

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