集團財務總監履職報告精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的集團財務總監履職報告主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：集團財務總監履職報告范文
一、財務總監制度的涵義及特征
（一）財務總監制度的涵義。
財務總監是指受企業所有者的委派由企業董事會聘任，對企業財務活動和會計活動進行管理和監控，最大限度地維護股東的合法權益的企業高級管理人員。
財務總監制度是在企業所有權與經營權分離的情況下，由國有資產管理部門派駐到企業，或由國有集團公司董事會派駐到企業，對企業各項經濟活動實施監督控制的一種特殊的行政管理措施。該項特殊行政管理措施實施的目的在于規范國有企業經理人的行為，維護所有者的合法權益，保證國有資產保值和增值，規范會計信息的真實披露。
（二）財務總監制度的基本特征
1.財務總監由所有者委派，代表所有者監督經營者的行為，其報酬多少由所有者根據其監督是否盡職及效果而定。
2.財務總監的選拔非常嚴格，通常招聘具有較高業務素質和職業道德水平的人擔任，并采取定期考核、輪崗制度。
3.財務總監的主要職能是財務監督，并參與財務計劃的制定，對重大經濟決策與財務收支，必須與總經理聯簽批準。
二、建立財務總監制度的現實意義和理論依據
（一）建立財務總監制度的現實意義
1.以出資人身份向企業派駐財務總監符合現代企業制度的內在要求。現代企業制度的核心是在產權明晰的基礎上建立起有效制衡的法人治理結構，以確保所有者在企業所有權與經營權兩權分離的條件下仍然能夠最終控制企業。法人治理結構所具有的制衡關系，反映到企業財務管理活動上來必然表現為財務制衡關系，而所有者即資本出資人對企業的最終控制，也必然集中體現到財務控制上來。財務控制包括稅前控制和稅后控制。從國家作為社會管理者的角度來講，企業的稅前財務控制可以通過稅法和財政政策制度來規范并實施，而從國家作為資產所有者角度講，稅后財務控制同樣十分重要，因為資產收益主要體現在稅后。如果不向國有企業派駐財務總監，財務控制大權旁落，出資人甚至不能享有企業剩余資產分配權，那么，所謂出資人最終控制企業就是一句空話。
2.建立財務總監制度也是健全和強化公有資產財務監管機制的客觀需要。伴隨著企業改制大潮，公有資產權益被侵蝕的情況屢有發生，有的甚至觸目驚心。之所以出現這些問題，原因之一是財務監督不力，而監督不力的原因之一又在于制度體系不健全。為此，必須加快建設國有資產和集體資產的有效管理、監督、營運體系和機制，防止國有和集體資產流失，完善和規范出資人相關制度，促進政企分開、政資分開，切實維護出資人的合法權益，維護企業的經營自。
（二）建立財務總監制度的理論依據。
1.1999年10月31日新修訂的《會計法》第三十三條規定：“財政……等部門應當依照有關法律、行政法規規定的職責，對有關單位的會計資料實施監督檢查。”對企業的資產財務工作進行監督和管理是財政部門應盡的職責。
2.國辦文件明確規定：“國務院財政部門對企業的資產財務工作進行管理監督。”向企業派駐財務總監對其經濟財務活動進行日常的監督是財政部門的職能之一。
3.《公司法》第六十七條規定：“國家授權投資的機構或者國家授權的部門依照法律、行政法規的規定，對國有獨資公司的國有資產實施監督管理。”
4.《國有企業財產監督管理條例》第七條規定：“根據國務院授權，省、自治區、直轄市人民政府可以確定有關部門或者有關機構，對指定的或者其所屬的企業財產的經營管理實施監督。”
這些法律、法規規定了政府或政府授權部門，對其投資的企業進行分級分工監督和管理是一項重要的職責。財政部門受托對國有企業特別是大中型國有企業派駐財務總監，是符合以上法律法規精神的，法律依據是充分的。
5.改革試點地區的成功經驗。廣西1998年頒布實施財務總監派駐辦法，至1998年底共向81戶企業派駐，1999年廣西在全區大面積鋪開；深圳在1995年也頒布實施財務總監管理辦法。目前兩地財務總監派駐工作已初見成效：一是進一步規范了企業的財務行為，一定程度上維護了財經紀律的嚴肅性，保證了會計信息完整真實，有效制止了企業盈虧不實的行為；二是財務總監針對企業的經營、財務狀況提出的合理化建議基本都得到了企業的重視和采納，避免了不應有的損失，提高了企業經營效益；三是本著服務于企業的理念，幫助企業解決、協調問題，協助企業拒絕不合理的攤派和收費等。目前在全國實現國有企業財務總監委派的還有上海、山東、廣州等地。運行幾年來，派駐財務總監的企業普遍反映良好，達到了預期效果。
三、財務總監的基本內容
（一）派駐財務總監對象
為了提高派駐企業財務總監的權威，財務總監由政府以出資人的身份委托財政部門派駐企業，依法監督企業日常財務和重大經濟活動。派駐的對象，理論上講應該是占有國有股份的所有企業。具體地講，主要包括國有大中型企業、國有獨資公司、國有控股公司、正在建設的重點工程項目。
（二）財務總監的職責
財務總監的主要職責是對委派單位國有資產營運和財務活動進行全過程監督，建立健全各項財務管理規章制度。具體包括：督促企業執行國家的方針、政策、有關財經法律、法規，支持企業財會、內審人員依法行使職權，監督和制止企業違法行為及可能造成國有資產損失的經營行為；監督、指導、協助企業健全內部資產財務、會計管理監督制約機制，建立嚴格的經濟責任制和核算制度，保證企業會計信息全面真實；參與擬訂企業資產財務方面的計劃、方案，包括年度財務預、決算方案，費用開支計劃，籌資融資計劃，利潤分配、虧損彌補方案等；參與企業重大投資項目的可行性研究和重大財務決策活動，包括大額資金的使用和調度、貸款擔保、對外投資、產權轉讓、資產重組等。同時，財務總監必須向派出機構（財政部門）負責，保證企業財務會計、審計活動的健康進行，確保企業資產的安全和保值增值，并對企業財務、會計和審計報告的真實性、合法性、完整性負責，對規定的重大財務事項與企業負責人進行聯簽。對參與擬訂的計劃、決策失誤所造成的企業經濟損失，對未能發現和制止企業違反國家財經法規、法律的行為，對企業資產的流失，承擔相應的責任。
（三）財務總監的任職資格和待遇
財務總監的任職資格按照干部管理權限，由財政部門認定，并實行資格證書制度。財務總監一般不得兼任企業以外的任何職務。財務總監要具有思想品德好，熱愛本質工作，有較強的事業心和責任感；具有較強的法制觀念，遵紀守法，原則性強，廉潔奉公；具有較全面的財會專業知識和現代企業管理知識，熟悉經濟、財會稅收等方面的法律和法規，財會專業大專以上文化程度，中級以上專業技術資格，從事財會和審計實際業務三年以上工作經歷，身體健康，作風正派。
財務總監享受派駐企業副廠長（副經理）級待遇。企業應為其提供必要的辦公條件。財務總監的工資、福利、勞保、差旅費、補助等待遇均由派出機構按規定解決。
（四）財務總監的管理
財務總監設立專職，按規定程序在財政、審計等部門選聘或在社會上進行公開招聘。財務總監有財政部門統一管理。財務總監在任職期間，除按法定規定程序成為國有控股企業董事會成員或國有全資企業的監事會成員外，不得兼任所在企業或單位實際職務。財務總監實行輪換制度，一般任期三年，在同一企業一般不得連任。
從派出財務總監的財政部門角度來看，要使國有企業財務總監到位，必須對財務總監進行管理，促使財務總監認真履行職責，防止越權違規，。
首先，要加強對財務總監的監督。用制度和法規約束財務總監的行為，并通過下達文件、工作例會、業務學習等形式經常提醒財務總監什么可為、什么不可為，遏制和杜絕財務總監利用職權行私舞弊。
其次，要加強對財務總監的考核。可以通過審閱財務總監工作報告、專項抽查、所屬企業調研等方式，掌握財務總監工作是否到位、是否履職、是否越權、是否違規等情況，對存在的問題進行主客觀分析，既指出財務總監工作的不足，又積極為財務總監創造良好的外部條件，保證財務總監到位履職。
從派駐財務總監的國有企業角度看，要使國有企業財務總監到位，必須給予財務總監以理解和支持。要充分認識到這種做法的必然性和必要性，并給予全方位的支持。
（五）報告制度
財務總監要有日常工作記錄，記錄企業重要的經濟、財務活動，按月、季、半年、全年寫出有情況、有內容、有分析、有建議的書面報告，向派出機關報告企業的資產運營和財務情況。對企業特殊、重大的經濟財務事項要及時以書面形式向派出機關報告。
（六）制定財務總監的考核和獎懲制度，定期考核、獎勵和懲罰。
第2篇：集團財務總監履職報告范文
1、使企業集團作為財產所有者能夠有效監督下屬企業生產經營
在財產所有者和經營管理者的委托關系中,由于兩者獲知信息的不對稱狀況,可能使經營者出于私利,違背財產出資人利益,產生“內部人控制”問題。因此,財產所有者如何選擇監督者,如何能夠快捷、低成本地獲得有關經營者活動的信息、約束監督其行為,成為財產所有者面臨的一大難題。財務負責人委派制度下,財務負責人負責企業的會計核算和財務管理工作,掌握著企業經濟運行的第一手資料,對經營管理者的行為信息有著充分的了解;同時,委派財務人員的人事和經濟利益獨立于經營管理者的控制之外,可以客觀公正地提供包含經營管理者行為的真實信息。
2、使對經營管理者的監督更為及時
經營管理者對外披露的信息具有滯后性特點,若集團等到報表披露時再采取措施往往已經造成損失。而委派財務負責人可以使集團對下屬企業的監督更為及時。首先,委派會計在審核經濟業務的入賬處理時,可以及時發現不合理的費用以及不符合相關規定的憑證、單據等。這樣經營管理者的舞弊行為就無法掩飾在企業的財務狀況之中,同時還可以保證會計信息的真實性;其次,財務委派人員可以隨時就重大問題向集團公司匯報,便于集團公司及時采取預防對策和措施,這樣就保證了集團公司和企業經營者能夠及時溝通,預防重大失誤產生。
二、財務負責人委派制實踐中所存在的主要問題
1、委派財務負責人的職能發揮受到限制
集團企業下屬子公司負責人和財務負責人的身份都是由集團公司直接任命,代表集團公司行使管理權。公司賦予了子公司負責人經營權、人事權等權力,在被委派單位中,財務負責人受子公司負責人領導,很難去約束和監督子公司管理層的工作。同時,由于委派人員身份特殊,代表集團公司行使對子公司的財務監督職能,這無形中就把他們推到了子公司的對立面,使委派人員在被委派單位容易陷入孤立被動的局面。對于子公司管理層和其領導下的會計系統來說,財務負責人屬于外來人員,極易被架空,發生利益沖突時,被委派人員往往就難以及時掌握真實的經濟活動信息,委派職能發揮受到限制。
2、存在委派財務負責人獨立性缺失的風險
被委派人員既是集團委派下來的監督者,又是下屬子公司財務部門的直接責任者,這種模式表明被委派人員同時又代表經營者。作為經營者,從理論上存在著“逆向選擇”和“道德風險”的可能性,當其個人利益與派入子公司經營者的某些利益相掛鉤時,委派人員開展正常工作的同時要冒著犧牲個人利益的風險,影響了委派人員照章辦事的工作態度,打擊了其工作積極性,難以發揮財務監督的獨立性。
3、財務負責人的職業素質有待提高
一是業務技能有待提高。雖然委派的財務負責人是優中選優,但客觀上擔任財務負責人的人員業務技能參差不齊,能完全適應工作要求的不多。二是財務負責人的職業道德有待提高。雖然集團公司明確了財務負責人的職責、權利和義務,但受人情等因素的影響,一些財務負責人對企業違規違紀等問題沒有履行監督職責。三是財務負責人的協調能力有待提高。
4、不合理輪崗帶來的弊端,影響委派制度生命力
委派辦法一般規定,被委派人員實行定期輪崗制。如果頻繁輪崗,相對制約了下屬公司財務管理的深度。全面、深刻地掌握一個公司需要一段較長的時間,可能剛熟悉一個公司任期就屆滿了,一個好的做法、一個好的財務管理思路可能被中斷,這不利于下屬公司財務管理的縱向發展。而如果長期定崗在一個受派公司,缺乏應有的流動性,則不利于監督機制的發揮,容易缺失委派的獨立性,所以,既要激勵被委派人員的工作熱情,讓好的財務管理理念得到延續,又要規避監督失效的風險。如何選擇合理的委派人任期期限,制定科學的輪崗制度,是應該考慮的。
三、進一步完善財務負責人委派制度的措施
1、從委派人員角度來完善財務負責人委派制度
委派人員是委派制的主要執行者,從提高執行者自身能力入手,能有效促進委派制度的落實,同時作為被委派人員,需要在工作中不斷體會、總結、完善,充分發揮出委派制的良好作用。
(1)提高委派人員的自身素質。只有雙贏的制度才能長效實施,財務負責人委派制也是如此。因此,財務負責人委派也應該是讓受派公司受益的制度。在實踐中,要讓受派公司體會到委派的財務負責人既是公司保駕護航者又是公司領導的好參謀。這就對委派人員的素質提出了要求:首先,要有過硬的業務素質,作為專業人員,要具備擔當起公司領導參謀的能力;其次,要有卓越的溝通能力,財務工作離不開其他部門的配合,要善于通過溝通將財務管理措施落到實處。
(2)正確處理和企業經營者的關系。委派人員應該以幫助經營者的角色出現,無條件為企業正常的經營活動提供服務。不能帶有“我來監督你”的對立立場。如果和經營者的關系處理不當,很可能分割經營者的合理要求和合法權利,這是必須處理好的一個重要關系。
(3)依法履行職務,主動服務。作為被委派的財務負責人,工作中難免要扮演“三夾板”的角色,兩邊得不到理解。面對復雜的處境,從矛盾中解脫,首先要依法履職,堅守原則底線;其次主動服務,多為公司著想;同時要有良好心理平衡能力。
2、從集團公司角度來完善財務負責人委派制度
財務負責人委派制是一種不斷探索完善中的財務管理模式,實施委派制度,它產生的積極意義是多方面的。集團公司作為委派制度的制定者與推行者,不斷完善、優化游戲規則責無旁貸,同時有責任創造良好的執行環境,推動委派制的實施。
(1)培養學習型、復合型的財務人員隊伍,為委派制打好基礎。企業規模不斷壯大,培養具有復合型知識的財務人員隊伍是必要的。財務人員的素質既體現在品德、素養方面,又體現在處事能力方面,還體現在對新興事物的認知和迅速運用方面,一支復合型的財務人員隊伍應該有過硬的技術,超凡的品德,體現出財務團隊的高效、精湛。
實踐中,由于集團公司現有抽調的財務人員不能完全滿足派出人員的需求,而且在短期內也不可能培養出大量的合格派出人才,那么可以嘗試挖掘社會力量以解決派出機構的人員問題。注冊會計師隊伍是當前較好的選擇,而企業集團可以以高薪、良好的社會保障以及良好的運行機制為條件向社會招聘優秀的注冊會計師為派出人員,就可以解決派出人員的業務水平、職業道德和原則性等問題。
(2)建立相關制度,讓委派人有法可依。財務管理需要依照相關法律或制度處理事務。就企業集團而言,集團要建立一個完善的財務制度網,利于委派工作的開展,也為被委派人員和財務會計人員提供了良好的制度保障。同時,從制度上建立財務負責人與集團的直接信息通道,如建立財務負責人報告制度,讓委派人能以制度名義及時向集團傳遞信息。
(3)加強集團對下屬公司領導層管理,確保委派有效。下屬公司領導層的素質以及決策和態度直接影響著財務委派工作的質量和方向,靠被委派人員一人力量,難以達到財務委派的目的。集團應加強對下屬公司領導層的管理,建立對其合理的業績評價、考核標準與獎懲制度,讓其充分認識財務委派工作的重要性。在實際工作中,受派企業應賦予委派人員與職責相匹配的權力,確保委派人員的參議權、審議權與簽字權。對于委派人員在派入單位的身份、定位,公司應在制度上給予明確。為了突出公司委派和監督職能,便于委派人員順利行使監督職能,實踐中,本文認為以“財務總監”的名義委派比較合適。規定財務總監屬于派入單位領導班子成員,地位高于一般部門負責人,全面負責派入單位的財務會計工作,參與派入單位財務活動的決策和組織實施,有權制止單位財務違規行為。(4)業務上加強指導,增進與委派人員的溝通。加強業務指導和監督,首先要求財務委派人員的職責權限要與派駐單位性質相結合。委派的財務負責人的職責權限可根據派往單位的具體情況作出調整。對于國有企業集團,其主要職責是防止國有資產流失,促使國有資產保值、增值,同時還要完善公司治理結構;對于私營企業性質的集團公司,其主要職責是確保企業向外公布的財務報表的真實性和監督企業遵守財經秩序,防止股東和經營管理者以虛假的會計資料合伙欺騙稅務部門、投資者、債權人等。需要注意的是,集團委派人員管理機構在這方面承擔著重要的責任,公司領導應全力給予支持,保證其嚴格履行職能。同時不斷完善委派制度,加強對被委派人員的管理、指導,讓他們有一個堅強的后盾。日常工作中,重視與委派人員的溝通工作,多方面增強信息交流。
(5)完善委派人員的職責與權利。發揮財務負責委派制的作用,關健是明確與落實委派人員的職責與權利,由于在實際工作中,職責不明確、權利不落實是制約該制度在實踐中發揮作用的原因。對于集團公司來說,財務負責人的主要職責涉及以下幾方面:認真貫徹《會計法》等財經法律法規,代表集團行使監管職能,對受派企業進行會計監督,確保會計資料、信息的及時、準確、完整;結合受派企業的實際情況,指導受派企業建立健全內部財務會計管理制度,做到事前有監督、事中有控制、事后有考核;負責受派企業的日常財務會計工作;參與受派企業重大經營計劃、方案的擬訂,參與受派企業的重大決策過程,并對受派企業資產的變動、資金的平衡、預算的執行情況和重大經營決策的執行情況等及時進行財務分析;定期向集團報送受派企業及下屬企業的財務會計報告、財務分析報告以及其他有關資料等等。 新晨
同時,也要賦予財務負責人享有應有職權:對受派企業的經營決策、經營活動和財務收支的具體情況具有知情權和財務審核權;出席受派企業有關經營管理的辦公會議
和有關的業務會議,參與財務決策;對違法的經濟交易和違反集團規定的經營決策、經營活動和財務收支有提出否決的建議權和向集團及時報告的權利;對受派企業及其下屬全資、控股企業的相關財務工作人員的聘用、晉升、調動、獎懲具有建議權和考核權。
【參考文獻】
[1]馮九輝:淺談會計委派制的利弊[J].中國新技術新產品,2008(12).
[2]林心紅:完善財務總監委派制的幾點建議[J].財政監督,2008(24).
[3]周欣:論國有企業會計委派制[J].商業經濟,2009(2).
[4]陳靜:推行集團企業財務負責人委派制的探析[J].商業經濟,2008(9).
第3篇：集團財務總監履職報告范文
關鍵詞：食品行業企業;內部會計控制;企業內部控制應用指引
一、食品行業企業會計內控機制的現狀及問題
(一)重視程度存在偏差
部分食品公司在構建內控機制的時候，在注重宏觀層面全覆蓋的同時，在微觀層面比較重視銷售、安全、采購等方面的內控機制構建對財會方面的內控機制相對忽視，即便是有所重視實際上也僅限于成本內部控制。這種偏差，從宏觀上制約了業內企業內控機制的水準，即便是諸如伊利集團及蒙牛乳業等業內大鱷，其內控機制也多被人詬病。
(二)制度建設過于零散
部分食品行業企業，尤其是規模較大的上市公司，在形式上均設置了數量可以的制度規范文件，光明乳業甚至頒發有內控細則之類的文件。不過，部分企業的制度規定從整體上來說不夠完整，在諸如發生頻率較低的業務方面缺乏專門的規范說明，在部分亟需風險防范的方面往往存在規定盲區；部分企業的制度規定雖然從內容上來說相對健全，但系統性不夠，帶有明顯拼湊痕跡。面對新出現的風險問題，部分食品企業往往選擇盲目地照搬式借鑒其他企業甚至行業可能并不對口的經驗，導致部分制度缺乏充分的操作性。部分企業在相關制度制定方面的隨意性較大，穩定性較差，無法給企業內部會計控制提供有效支撐。
(三)預算管理未能實現體系化構建
除了少數上市公司外，大多數食品行業企業并沒有切實構建全面預算體系。雖然，大部分公司在企業章程中均有籠統的規定，但從編制到審查，從方案到執行，從分析到決算，等，預算管理涉及的各流程往往缺乏比較明晰而具體的規范說明，只有部分公司有預算管理的專屬或專門文件。
(四)資金管理有待改善
部分企業設置的資金管理流程比較粗糙，在特定關鍵節點中的責任界定不夠清晰；對賬戶的管理及控制力度不足，部分部門甚至存在多個賬戶的現象，財務統一管理的原則及理念沒能切實落地；應收賬款管理失序，部分企業的賬款額度過大，壞賬比例偏高，等等。
二、制約食品行業企業會計內控機制健全完善的因素
(一)治理結構方面的因素
在這方面，最關鍵的問題是內部人控制問題，相當一部分食品行業企業發展背后均有特定家族或家庭的痕跡，眾多家族或家庭成員及其他地緣、同學緣、朋友圈成員涉入管理層，使得其與董事會成員有較大的重合度，或者說執行董事擁有較大的控制優勢，部分企業的董事長甚至兼任總經理或總裁，或者董事長和總經理是父子、父女、兄弟等關系，這導致治理層及高級管理層并沒有實現有效分離，為內部會計控制弱化提供了不當空間和機會。與此相關的另一個問題是部分食品行業企業的股權結構存在一定問題，其中最為嚴重的是“一股獨大”，這種情況實際是內部人控制態勢形態的一個背景因素。另外，監事會往往也沒有起到邏輯中的作用，在實務層面發揮的作用較弱。九發股份案件中，包括董事長、內部董事、外部董事、獨立董事在內的八名公司董事的責任及處罰便是治理結構層面消極作用發揮的結果。
(二)理念發展成熟度方面的因素
目前，系列業內規范文件均沒有點明“內部會計控制”這個概念，即便是《企業內部控制應用指引》這種以指導價值見長的文件，也缺乏專章甚至專節敘述。雖然，在資金活動、采購業務之付款、銷售業務之收款等方面有相對豐富的相關規定，但偏于零散，并沒有成為明晰、整體而嚴密的體系，使得實務層面的具體企業在構建內部會計控制的時候缺乏良好的參考，是眾多企業之內部會計控制重視程度較低并且存在制度規定零星化的重要原因。
(三)人力資源方面的因素
部分公司只是根據《企業內部控制應用指引》等文件規定對一線財會人員進行了籠統要求，在財會人員聘用及績效管理等環節也滲入少量內容。不過，并沒有給予充分強調，而對于中層管理人員之上的系列角色人員的人力資源管理政策基本上沒有變動。這種情況，制約了內部會計控制在實務層面落實的情況。
(四)監管分析方面的因素
對于食品行業企業中的國企來說，雖然在制度層面存在諸如發改委等監管機構，也有會計委派及財務總監等監督措施，不過在具體監督落實力度方面偏弱；對于對于食品行業企業中的上市公司來說，雖然有資本市場的要求及社會審計的介入，不過社會審計從未出具真實的否定性意見，其效果往往也不容樂觀，九發集團的財務黑洞等層出不窮的會計舞弊、造假、信息失真等現象便是其結果導向中的明證。對于數量龐大中小民營企業來說，在會計內控方面，除了有融資貸款等方面需求的情況外，基本上沒有外部相關方涉入監督的可能，內審部門雖然在諸如報表賬目審查事項上能起到一定作用，但相對于會計內控機制自我客觀評價等事項的評價方面，很難發揮應有的作用。
三、完善食品行業企業會計內控機制的主要要點
(一)推動理念成熟優化頂層設計
應該在《內部會計控制規范》及其指引等系列既有文件的基礎上，系統整合內部會計控制的相關內容，并結合實務層面的最新進展，修正豐富《內部會計控制規范》等相關文件，形成內部會計控制的專章或專節說明，或者形成獨立的專屬文件。應該根據企業所在行業、規模、屬性等各方面的細分類情況，分別就內部會計控制機制體系方面進行有針對性的規范說明，避免大一統的籠統思維。在會計制度、準則、細則及相關文件解讀方面，也應該據此進行適當轉化，在盡量確保全覆蓋規范到位的情況下，留出適當的靈活處理空間。
(二)推動治理結構的健全及完善
首先應該認同及尊重特定食品行業企業發展的過去歷程及現實情況，對于其背后的家族痕跡及“一股獨大”情況不應該急于否定及揚棄，而應該思考在尊重正視這種情況的基礎上思考優化路徑。對此，可以考慮適當增加外部董事成員的占比，以對“一股獨大”這種情況的消極性進行適當糾偏。應該堅持董事長和總經理在人員選擇方面分離的原則，避免出現董事長兼總經理或總裁現象的出現。應該構建并嚴格踐行董事問責制度，以倒逼形成其盡責履職的壓力及動力。應該強化提升監事會的權威性，給予充分的資源保障及權限定位，設置嚴密科學的履職程序，增加獨董占比。
(三)提升制度建設的系統性及整體化
應該參照《內部會計控制規范》及其指引等系列既有文件及未來可能的修訂文件，尋找企業自身內部會計控制內容的殘缺點，籍此系統性彌補過往的缺失，確保公司內部會計控制機制在組織結構、審批權限、會計系統、財產安全、內部報告、風險管控、信息系統等方面的控制流程、規范說明及預備措施均細密、到位，確保全覆蓋意義上的整體性。在這個過程中，應該審視過往內部會計控制制度之間的內在邏輯，糾偏、整改其中包含的拼湊及硬性剪貼的痕跡，確保內部會計控制制度體系的系統性，或者說內在邏輯的嚴密性。
(四)強化落實全面預算管理
在重塑、整合、完善內部會計控制制度體系的過程中，應該強化對預算管理的關注度，確保在制度層面上構建形式上健全完善的全面預算體系，形成全面預算管理的基本構架。應該重視全面預算管理在實務層面的落實，從編制到審查，從方案到執行，從分析到決算，等環節均確保落地實施，在編制審查、執行差異分析、調整審查、結果考核等多個方面均切實推進全面預算分析，在采購、銷售、付款、收款等事項方面均實現有效控制。
(五)整改人力資源管理政策
對于既有在崗人員，應該靈活地開展各種教育培訓活動，將內部會計控制的理念、業內典型案例、素質要求、注意事項等滲透到員工內在素質機構中，并且轉化為其實務工作推進的良好習慣。對于新招錄員工，在選聘環節，應該將相關要求納入職位要求說明中，在入職培訓中強化對相關事項的強調。對于治理層及高級管理層，財務總監等相關崗位人員，應該設法引導他們強化對內部會計控制的關注度及重視程度，在盡可能的情況下提升他們在這方面的具體而到位的認知。
參考文獻：
[1]伊軍紅.我國工業企業會計內控體系構建分析[J].清遠職業技術學院學報,2012(04).
[2]張峰.企業內部會計控制體系的構建和完善[A]，2013年中國航空學會管理科學分會學術會議論文集[C],2013.
第4篇：集團財務總監履職報告范文
關鍵詞：基層機構；內部審計；籌建問題
審計質量是內部審計的“生命線”，而審計獨立性和客觀性又是決定審計質量和效果的重要因素，在許多基層審計部成立之初，由于是在本層企業最高管理者的領導下開展內部審計工作，一是內審部門與被審計對象處于平行地位，彼此存在著不可回避的利害關系，當內部審計出具的審計報告的內容對被審對象不利時，平級單位的被審對象會以各種方式干預內部審計部門的工作，使內審的獨立性就遭到嚴重的打擊，同時也不利于內部審計與平級部門之間長期合作關系；二是內部審計人員的工資由本層最高管理者或者財務總監決定，往往要在他們的限制之下工作 ，這就使得內部審計人員與省級企業最高管理者之間形成了一道難以逾越的障礙。內部審計人員不能及時、有效地向省級企業的最高管理者提供審計結果，內部審計結果的真實性也不為省內最高管理者所信任，無法作為全省整體戰略調整或決策的依據。
受到來自多方面的影響，審計人員意見和觀點受到干擾和限制，難以有效、全面、客觀地對審計業務進行監督和評價，一定程度上影響了審計質量。因此，在基層審計機構籌建成立之初，就應提前考慮和改善以上問題。
一、明確成立基層企業內部審計部的目的
內部審計是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，旨在增加價值和改善組織的運營，它通過應用系統、規范的方法，評價并改善風險管理、控制和治理過程的效果，幫助組織實現其目標。簡而言之，成立基層審計部的目的就是在基本單元履行內部審計職責，為企業本身實現價值戰略、持續穩定健康發展提供保障的。
基層企業現代企業管理的經驗不足，對審計的認識不夠，往往將內部風險防范的第一、第二、第三道防線混淆，要求審計部參與企業的經營業務、制定規則、并能夠控制企業風險。以某省級通信公司所轄的市分公司為例，該市分公司在成立審計部的請示中提到：審計部審查經濟活動全過程，核算營業廳單廳產能，對比分析基站效益，揭示差異，分析差異因素，評價經營業績，總結經濟活動的規律，提出改進措施，促進經濟效益的提高；再如：審計部加強對公司各部門的管理與監督，規范成本費用管理等。
從字里行間可以看出，市分公司主觀上是希望審計部承擔更多的經營管理職能，這無疑會形成審計部和業務管理部門在職能上的諸多交叉重疊，違背了對內部審計獨立性和客觀性要求。審計部既不能對各部門進行管理，也不能規范某一個業務運轉過程，只能對一些不遵循規范化管理的風險點提出控制建議，要實現規范的管理，還需要業務部門根據風險點進行流程改進、制度完善、管理加強等。
省公司最高管理層受總公司董事會的委托，一方面要從戰略角度對市分公司的經營狀況進行了解，從而對整體的投資方向、經營策略進行適時、合理地調整；另一方面，對各業務實施、戰略落地情況和結果進行評價，以便將領導者的意志和具體實施者的行動相結合，助力于經營管理目標的達成。因此在市分公司成立審計部，是要求內部審計可以近距離履行監督、鑒證、評價職能，針對市分公司業務發展中存在的問題，給予真實、公正、客觀的建議，為企業提高市場競爭力、健康持續發展出一份力。
省、市兩級公司成立審計部的出發點和目的不盡相同，必然會為新成立的審計部在今后開展內部審計業務時設下難以解決的障礙，為此，籌建市分審計部、并使其未來能夠順利開展各項工作，必須首先明確成立基層審計部的目的，并達成共識。
在最初階段，這個差異還需要省公司的高層管理者通過自上而下灌的方式對市分管理者的審計概念進行重塑，逐漸達到內化的作用。新成立的審計部也要在工作中與各部門之間形成人際互動，通過討論、爭辯、協商的方式，縮小或消除彼此對審計職能、審計權限、范圍、方式、手段等方面的認識差異，尤其是審計履職的獨立性、客觀性和報告關系，是在審計部成立之初就需要講清楚的，這可以使具體實施工作的審計經理減少顧慮，放手做事，從而順利開展審計業務。
二、確立地市分公司審計部在組織中的位置
確立審計部在組織中的位置十分關鍵，明確市分公司審計部在組織中的位置及報告關系，決定了其是否能夠充分發揮獨立、客觀的鑒證和評價的職能。
如果審計部的組織關系和報告關系歸屬于市分公司，那么，其客觀性、獨立性勢必受損，審計工作難免會受到市分公司管理決策者和平行各部門負責人以及利益相關者的制約，在遭受來自審計部門內部或外部的壓力下，內審部門和業務部門、風險管理部門的職能將會混淆，內部審計甚至有可能成為違規操作的合伙人、舞弊者，審計的獨立性和客觀性受到弱化，審計質量將得不到有效的保障，審計有效監督檢查企業的經營行為和管理行為、正確評價、鑒證企業經營指標和財務信息的目標將難以實現，審計結果也無從作為準確信息的來源為省公司戰略決策提供依據，審計作用盡失無遺。
因此，不論從組織地位，還是管理層次來講，審計部隸屬于市分公司管理的模式都無法保證審計的獨立性和客觀性，為了解決這一問題，必須從改變組織管理模式著手，根據西方國家經驗以及國內審計制度改革的趨勢，建立分層派出制的內部審計模式，將不失為一種好的解決方式，市分公司成立的審計部在組織結構上應定位為省級分公司派駐的內部審計結構，審計人員的人事組織關系上收一級，分層派駐式審計模式能夠增強內部審計的獨立性，明確內部審計部門在組織中的地位，減少審計人員在履行監督職責和評價職能的顧慮，保障內部審計工作的權威性，真正發揮內部審計作為一種組織治理機制的職能作用。
結合某通信企業的內部實際情況，建議新成立的市分公司審計部只作為省公司的派駐機構，組織關系和報告關系應隸屬于省公司，業務關系受省公司審計部的管理和指導。當然，為使成立的審計部與現實環境發展變化相適應，在日常的工作紀律、行政管理方面能蠐興監督和管理，同時又盡可能地與市分公司實現利益解綁，目前較為合理的方式 ，就是在行政管理KPI指標方面賦予分公司合理比例的考核權重或考核建議權。
三、組建與企業發展相適應的審計隊伍
與企業發展相適應，一方面是不斷跟進現代企業發展的步伐，為提供有效的審計業務奠定基礎；另一方面要考慮審計工作的延續性和繼承性，也為未來審計師的資歷和專業水平提供合理保證。
目前，一些企業內部的一部分管理者一定程度還存在著“審計部是養老的地方”的刻板思想，難免欲將一些對行業知識缺乏了解、沒有學習能力的人、沒有任何計算機應用基礎、坐享其成混工資的人塞到審計部，審計部要想切實發揮作用，并通過專業的、系統的、規范的方法，客觀評價和改善企業的風險管理、控制和治理，幫助企業實現經營或戰略目標，就一定要在選人用人上把好關。內部審計師應具備與審計業務相適應的知識、技能、專業水平及職業道德標準等勝任能力。
一是創造公平的競爭環境，選拔人才。審計部的人員組成及架構，應充分考慮成員的意愿、工作范圍、責任層次、教育程度、工作經驗、行業知識、企業內部流程、個人學習能力、職業忠誠度等。因此，審計部的隊伍組建，應建立公平競爭的環境，讓更多優秀人才參與公平競爭，高級管理層應該充分賦予審計部負責人選拔成員的權利，并在人員到位方面給予支撐并提供絕對保證。同時這類竟聘應面向更廣的范圍，如：通信行業經驗者、社會相關人士、第三方審計機構等。
二是建立學習型、合作型的團隊。審計部成立后，期望每個成員都成為復合型人才，需要一個培養和學習的過程，但是面對日益復雜的審計任務，團隊成員需要精誠合作的精神，統一的審計價值情感和高標準的職業道德素養，在為企業創造價值的過程中，實現長短板塊互補。同時團隊成員應具備持續的學習能力，加強繼續教育，同時鼓勵內部審計師在一定時限內取得適當的專業資格證書和認證。通過加大培訓力度和實踐操作，逐漸培養既熟練掌握審計專業技能，又懂公司生產及經營管理，作風過硬的復合型人才，保證審計工作的有序性和長遠性。
三是為通信企業配備IT審計人才。現今社會已經進入了互聯網時代，通信行業更是進入了互聯網+時代，各通信企業的集團總部對IT審計人才也越來越重視，但是受到人才緊缺的因素限制和審計就是搞搞財務的舊觀念影響，IT審計人員難以到位，面對千萬級以上的信息和通信行業龐大的數據庫，現有的審計人員常常束手無策，甚至導致審計活動的失敗。
本文作者所在的企業，在其他的前臺、后臺部門進行“橫向人才復用”試點，從而解決各人力資源緊缺的問題。那么IT審計人才，是否可以在省、市兩個層面實現“縱向人才復用”，配備一名IT審計人員，通過現場支撐和遠程支撐的方式，解決一直缺乏IT審計人員的現實問題。從而適應企業發展對IT審計日益迫切的要求。
四、建立內部審計章程
建立內部審計章程是順利實施審計工作的關鍵。在實際操作過程中，各級審計機構也是按照審計專業實務標準在執行、實踐的，但針對不同的行業、企業，審計業務面對不同的人、事、機構或組織，審計目標、組織定位、審計標準、審計活動范圍以及應承擔的責任千差萬別、不盡相同，因此密切結合企業實際情況和內部審計工作需要，建立符合本企業內部審計的章程是必要的。
內部審計章程不僅僅是內部審計活動的宗旨、權利和職責的權威性指導依據，也是企業架構中其他組織認識、了解審計職能，支持配合審計工作，監督審計履職的過程的媒介，它可以準確定位內部審計為誰服務、向誰報告，有效解決審計與業務部門、風險管理部門之間三道防線的職能界定，明確審計目標，規范審計部的授權和報告關系，確立審計人員履職時，應規避的各種利害關系，確認內部審計活動所需要的資源配備，界定內部審計的活動范圍、對審計人員的職業道德、審計程序、審計質量、應承擔的責任等，也都進行明確規定，對被審單位的信息提供、人財物的接觸配合、責任追究等也都一一規范。明文建立內部審計章程，有助于審計人員挺直脊梁開展審計活動、極大地解決了與被審對象的分歧和矛盾，有效地實現了組織之間各部門的溝通了解，最大限度地加強了組織的獨立性，是順利實施審計工作的關鍵所在。
通信企業在基層審計部籌建之初，就能前瞻性地擬訂好內部審計章程并提交省公司高級管理層審批，必將對市級基層審計部快速投入并順利開展工作，有效解決審計過程中的各種困難，建立溝通平臺。為基層審計部獨立、客觀地履行職能，提高審計質量和效率起到積極的作用。
除以上提到的成立審計需考慮的問題和制度外，還需要考慮與企業最高管理者之間的溝通渠道、與被審單位的保密承諾簽訂、必備的隔音工作環境和高效的審計工具等，這些在通信行業都是比較容易解決的問題，因此不一一贅述，但希望其他企業借鑒時，納入考慮范圍。
只有將該考慮的因素預先加以解決，才能更好地落實基層審計縱深覆蓋的要求，提高審計質量和效率，更好地促進基層企業提升經營管理能力，適應新常態下現代企業的發展要求。
參考文獻：
[1]徐日，楊國有.內部審計獨立性的制約因素問題研究[J].市場營銷，2016.2.
[2]董春詩，王鶴.我國企業內部審計獨立性探析[J].中國市場，2016.21.
[3]高培英.影響基層央行內部審計質量的因素及對策[J].財會學習，2016.17.
第5篇：集團財務總監履職報告范文
一如平安公共關系主管肖萍所說,她對橙色已經變得非常敏感,隨便在街上看見一幅橙色的海報,她都覺得有一種根深蒂固的親切感。的確,橙色作為平安logo的主色調,在很多地方鋪展并且充斥著人們的眼球。在深圳寶安機場,下飛機后,需要經過的那個通道全部是平安的橙色,甚至包括中央電視臺的整點報時。如今的平安,與昔日相比,已經不可同日而語了。
伴隨著改革開放的腳步,平安甫一出世就攜帶著爆發的因子。蛇口給了它血液,馬明哲給了它DNA,袁庚則在它新鮮的血液里注入了一種非凡的制劑,這種制劑就是他在香港耳濡目染多少年的先進理念和管理經驗。與香港為鄰,身處蛇口的創業者得以把眼光放得更遠,所以,一旦天時、地利、人和,平安從開始偏華南一隅的小保險公司一躍成為一家世界500強金融集團。
平安的目標是成為以保險、銀行、資產管理為核心,國際領先的綜合金融服務集團之一,持續地獲得穩定的利潤增長,向股東提供穩定的回報。在一個高速增長的轉型經濟體中,獲得快速成長和利潤爆發也許相對容易,而按照市場規則行事,始終以創造股東價值為目標,則需要更大的智慧和責任意識,尤其是成為在香港和內地兩地上市的公眾公司之后,還要兼顧廣大中小投資者的利益。
平安選擇橙色作為企業形象色調,也許暗合了其追求的股東文化:溫暖、健康和活力。這種文化體現在平安的分紅策略和投資者關系管理中,有理性,也有溫情。
分紅:規定性動作
每個公司都有各自不同的分紅文化。無論是在1992年以前的國有股東時期,還是1992年以后引進了外資戰略投資者,平安一直非常注重對股東的回報。
1992年以前,在資本金還比較缺乏的初始時期,平安管理層還是希望把股利留在公司,以支持公司進一步發展。如果說當時有什么爭議,主要來自于是為了公司的長遠利益還是為了部分股東或者單個股東的利益。從投資方來說,有的股東覺得,我投資的目的就是為了回報,就是為了分紅,如果總是不分紅,那么投資就沒意義。這就是他的利益所在。但是從公司的長遠發展來說,在沒有辦法進一步擴大資本金的情況下,公司極力想把一些盈利留存下來,為了公司未來更好的長遠發展,這也是所有股東的利益。單一股東的利益與所有股東的利益和公司利益不能保持一致,可能是平安管理層在早期對股東的回報方面所要面對的一個矛盾。
用平安董事會辦公室主任金紹
的話說,當單個股東或者部分股東的利益與公司長遠利益不一致的時候,這些股東開始選擇退出,而外資股東如摩根・士丹利、高盛入股的同時,由于其相對完善的治理機制的注入,在給平安帶來公司治理的完善的同時,也對股東分紅的影響起到了至關重要的作用,外資股東所注重的公司長遠利益與所有股東利益一致的原則使得平安不得不重新調整自身的分紅政策。例如,在一次討論分紅的時候,關于分還是不分以及分多少都是有爭議的,當時看來,國有股東考慮比較現實一點,希望分得越多越好,外資觀察員則提議不分紅,并給出了充分的理由。這一點對國有股東來說有很大的觸動。
觀察員在促進平安規范高效運作上很執著:他們所提的意見,如沒被采納,會進一步提出。金紹表示 :“在這方面來說,我覺得當時像摩根、高盛還是比較有全球的觀念,從國際上的金融企業發展壯大的經驗來看,他們還是非常支持公司這種長遠利益的發展,也做了很多努力,幫著我們一起向相關的股東做一些溝通解釋,有時候僅僅是公司單獨的解釋溝通,有的股東可能還不太理解,認為是公司的一面之詞,但是從其他股東這方面做工作,這個還是很重要的,更容易接受。”金紹 表示,“2002年以前,平安還沒有像現在這樣形成一種比較規范的分紅制度。早期的股東的原始投資早就通過分紅收回去了,但是他們還是希望能夠有更多的分紅。當然,后來有些股東在我們上市之前就離開了。”
作為一家公眾公司,“我們的分紅理念很簡單,其實一直也沒有什么變化,就是市場慣例怎么做,我們也就跟著市場慣例走,就歷次的分紅情況看,最重要的還是要符合公司的長遠發展利益”。在談到平安的股東從開始到現在的回報率時,金紹 說:“沒有算過,但我們算過中間的股東,就是摩根、高盛,從1994年入股到2005年退出,11年的時間,這兩個股東的回報率應該在13到14倍之間,平均下來,一年有一倍。”
匯豐在2002年入股平安,給平安的分紅文化帶來了一些不一樣的變化。金紹 承認,匯豐作為一家百年公司,在很多方面是平安學習的標桿。就分紅來說,2004年,平安在H股上市的時候,一年才分一次。隨著資本金越來越寬松,后來也是順應市場潮流,一年分兩次。金紹 說,對于A股分紅收取的昂貴的手續費,一直為國內上市公司所詬病。同樣是分紅手續費,H股分紅一次的手續費大概是十幾萬港幣,A股差不多最高要收300萬。不過,金紹 說,“高昂的分紅手續費目前還沒有影響到董事會對股東分紅問題的一貫原則。”在董事會運作機制規范的前提下,分紅似乎也變得越來越簡單,只要是符合公司利益和所有股東利益就可以分。當證監會發文要求上市公司必須強制分紅的時候,平安還覺得事情挺嚴重,然后對比自己的分紅策略檢查了一下,發現自身做的比所要強制的好得多,完全符合證監會的要求,不需要做任何改變。
“平安就是按照市場的慣例,進行市場化運作,我們還參考歷次的分紅政策,基本上沒什么變化,現在我們大概歷次的分紅保持在百分之三十幾,這個政策一直沒有變過,而且是不斷根據公司發展的前景以及市場要求參照最好的標準來做,其實我們沒有刻意追求是30%。”金紹解釋道。
“平安的分紅對管理層沒有壓力,管理層每年都要交業績報告,一年四次都要交成績單,每一次交成績單的時候大家都會評論。作為上市公司,報告一出來,馬上48小時內評論文章就出來啦,專業人士會給出業績符合預期或者業績超過預期之類的評論。直白地講,股東投資你的企業就要掙錢,就要有回報,當然,回報可以分為短期的和長期的。”
在談到股權結構的演變對分紅的影響時,董秘姚軍說:“這可能跟那些股東愿意投資平安有關系,每年都有分紅,每年都有效益,但是我們當時在這么做的時候,也不能說完全沒考慮股東回報這方面,既然是考慮到市場慣例的話,肯定是要有一個平衡的。”
從2007年到現在,平安的分紅策略還是采取兼顧各方利益的原則。分紅方案也需要平衡考慮不同股東的要求和預期,在公司快速發展的過程中,大部分機構和個人股東都希望分紅,這樣做也基本符合大部分股東的想法。針對目前上市公司中“鐵公雞”的情況出現得越來越頻繁,平安對此有怎樣的看法的問題,金紹 肯定地說:“作為投資者來說,我們有很多保險資金,如果投資的話,對于這種不分紅的企業,平安肯定不會做這方面的財務投資。”
股東權益保護:小股東也有小股東的幸福
蘇珊・F・舒爾茨在《董事會白皮書》中指出:“如果我們的財務總監抵押他的房產來買公司的股票,太好了,他應該呆在董事會里。因為他告訴我們公司對他很重要。沒有比成為投資者更重要的了。誰會比股東帶給公司的更多呢?”在一次上市公司的董事會上,Nu West公司的前任首席執行官史蒂夫・麥康奈爾提道,“我所做的一切都代表股東的利益。我沒有邀請2 000多個股東來參加董事會會議的唯一原因就是我們的后勤做不了。在那些小型的公司,我不需要任何人來代表股票持有者或股東,那就是董事會的實質――他們是真實所有者的代表。”
對于股東權益的切實保護,是全球公司治理中都注重的最重要的內容之一。在一個規范、高效運作的戰略董事會中,如果想要在更大程度上切實保護股東利益,那么董事會成員就必須做到在公司治理中是誠實守信的。當誠信度越高時,其法人治理結構才會更加完善。而保護中小股東利益則是誠信正直的一個延伸。
作為中小股東利益代言人的獨立董事必然要發揮其關鍵的獨董作用,而不能僅僅作為一個花瓶出現在董事會。就這點來說,平安的獨董作為中小股東利益的代表起到了非常重要的作用。用金紹 的話說,平安的獨董尤其是外籍獨董每年交的稅比平安給的薪水要多好幾倍,獨董不是為了錢才來的,他們在履職上的勤勉盡責令人尊重,有時甚至讓人感到驚訝。
如何才能使獨立董事更好地代表及維護中小股東的利益?金紹 說:“我們有 7名獨立董事,從某種程度上說,小股東的利益比大股東的利益更有保障,如果獨董沒有代表小股東利益,那出了什么問題都是有案可查的。在保護中小股東利益方面來說,關鍵是中小股東的知情權,這方面我們盡了最大努力,通過網站、媒體公告,不定期地進行網上交流,給他們提供相關的信息,另外我們這邊也開投資者關系服務熱線,有需要解決的問題可以打電話進來,24小時開通,另外也有郵箱,專門的投資者郵箱,中小股東可以在郵箱里留下他們的言論、建議、批評,有時候半夜接到小股東電話,被吵醒了也要回答,在平安的投資者關系網頁中,一口氣公布三個人的手機號碼,保證有一個人可以找得到,應對比如其他兩人由于坐飛機等關機問題的出現。”金紹說。
肖萍則形容道,有一個老太太投資平安,打來電話談心,一談就是幾個小時。金紹 也說,“虧損了,其實我打電話找你也沒什么事,就是發泄一下情緒,聊一聊,我也知道,都是我自己做的投資決定。但是小股東這樣的電話,我們接到很多。主要就是傾聽,當然,也有小股東要求加大分紅比重,恨不得越多越好。”
對股東利益的保護跟公司利益保持一致,公司利益就是所有股東的利益,但是單一股東的利益不一定是公司利益,否則的話,平安可以把所有的存款都存到匯豐,貸款都到匯豐貸,大股東的利益就是要回避。金紹 覺得,在平安,其實小股東比大股東要更幸福,大股東還有著制度的制約。
律師出身的姚軍就保護股東利益這一點表示:“作為管理層,就是要盡力地工作,為公司利益做好,只有這樣,公司才能為股東帶來最大利益。只有這樣,股東對我們的壓力才會相對小一些,換句話說,如果你沒有做好,時時刻刻都會有壓力。我們為股東創造利益,我想股東對我會滿意的,如果工作沒做好,再怎么跟股東交代都交代不清楚。目前,我沒有看到大股東對我們有什么意見。因為我們每年交出的答卷都比較好,所以,到目前為止,來自股東的壓力是沒有的。”
加勒特在《董事會績效》中指出:“公司治理第二個廣為人知的神話是認為董事主要對股東負責。按照法律規定,情況并非如此。具有成熟的商業法體系的國家(包括美國、英國和英聯邦)大部分都規定:從董事被任命的那一刻起,他的主要職責就從向股東負責轉為向公司負責――公司擁有獨立的法律人格 (separate legal personality)。我們的觀點是,只要董事能夠行使其職責,保障公司的安全和長期繁榮,那么股東的利益也就得到了保障。董事以及董事會必須行使好自己的職責,審慎行事,把公司保管好,確保公司的未來發展,不要為了滿足股東的短期要求而損害公司的長遠發展。”這其實也跟平安管理層的理念有異曲同工之妙,姚軍認為,董事會的分紅策略對管理層沒有壓力,主要是利潤對管理層有壓力,沒有利潤就談不上分紅。平安的管理層所要做的就是提升公司價值,使公司利益最大化,而使公司利益最大化也就是使股東利益最大化,這個是完全一致的。“持續地獲得穩定的利潤增長,向股東提供穩定回報。”這也是平安對股東的一個承諾。
