公益活動的商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：公益活動的商業(yè)模式范文

關鍵詞：文化企業(yè)；報業(yè)集團；創(chuàng)新能力；盈利模式

文化對于提高國家競爭力、提升國民素質起著至關重要的作用。近幾年，我國推行了一系列文化改革政策對文化產(chǎn)業(yè)進行改革。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，新媒體對傳統(tǒng)報業(yè)集團產(chǎn)生了巨大的沖擊。報業(yè)作為文化產(chǎn)業(yè)的一大支柱，改革也迫在眉睫。報業(yè)集團不得不擺脫單一的紙質發(fā)行模式，走向媒體融合、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的道路。在新的傳媒格局下，如何創(chuàng)新盈利模式，對于報業(yè)生存與發(fā)展是至關重要的。

一、報業(yè)集團商業(yè)模式概述

受互聯(lián)網(wǎng)免費經(jīng)濟和思維邏輯的雙重影響，企業(yè)商業(yè)模式日益成為理論界和實務界關注的熱點。學者們分別從企業(yè)運營、盈利來源、多維整合等不同角度，對商業(yè)模式的內涵及構成要素、商業(yè)模式的結構模型等方面進行了探討。盡管由于學者們關注重點和研究領域的不同尚未達成共識，但基本上都認同價值是商業(yè)模式的邏輯主線，商業(yè)模式的核心范疇包括價值主張、價值創(chuàng)造、價值傳遞、價值分享與獲取四個要素。

（一）價值主張。價值主張是企業(yè)的商品或服務能夠為顧客帶來的價值體驗，是客戶從中可獲得的利益總和。經(jīng)濟價值主張不清楚或者不適合，就會導致報業(yè)集團與其他企業(yè)的合作出現(xiàn)混亂，甚至失敗。只有不斷捕捉顧客的需要，進行深層的分析和研究，才能提出適合顧客的、有價值的企業(yè)價值主張。

（二）價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造是指企業(yè)生產(chǎn)、供應滿足目標客戶需要的產(chǎn)品或服務的一系列業(yè)務活動及其成本結構。價值創(chuàng)造最主要的是企業(yè)投入，顧客獲得所需利益，這需要構造實現(xiàn)顧客價值的活動流程：價值鏈。報業(yè)集團定位好價值鏈，便可以掌握價值創(chuàng)造中最有力的資源和業(yè)務流程，從而創(chuàng)造更多的價值。

（三）價值傳遞。價值傳遞就是將自己的產(chǎn)品和服務傳遞給客戶的過程，便于客戶購買自己的產(chǎn)品和服務。價值傳遞是評價企業(yè)價值輸出的能力。

（四）價值分享與獲取。在開放的經(jīng)濟環(huán)境下，市場競爭由企業(yè)間的直接對抗轉向價值網(wǎng)絡的整體抗衡。任何一個網(wǎng)絡成員的競爭力會最終影響到這一整體競爭力。

通過價值主張、價值創(chuàng)造以及價值傳遞，報業(yè)集團已經(jīng)形成了一個有效的價值網(wǎng)絡，價值鏈中各個利益相關者的相互合作，通過價值網(wǎng)絡的連接，各自取得相應的利潤。報業(yè)企業(yè)只有明確自己所處價值鏈中的位置，并在相應位置上發(fā)揮優(yōu)勢，才能創(chuàng)造價值。

二、報業(yè)集團盈利模式現(xiàn)狀

盈利模式是由產(chǎn)品、服務和信息這三個要素有機結合起來的系統(tǒng)框架。這體現(xiàn)了盈利模式分析框架中的基本要素―產(chǎn)品、服務、信息、商業(yè)參與者、價值以及收入來源等。

傳統(tǒng)報業(yè)的盈利模式是“二次售賣”模式，即發(fā)行收入和廣告收入兩條腿走路。我國報業(yè)市場長期采取低價發(fā)行來獲取大范圍受眾注意力，繼而獲取廣告收入。這使得報業(yè)發(fā)展過度依賴廣告收入，基本屬于“一條腿”盈利的經(jīng)營模式。

基于網(wǎng)絡技術的新媒體加入改變了傳媒格局，同時也沖擊著傳統(tǒng)報業(yè)的盈利模式。主要依賴廣告收入的報業(yè)商業(yè)模式抗風險能力差，并且在新媒體沖擊下難以再憑借低價來獲取高額廣告收入，這亟需尋找新的盈利模式。

三、報業(yè)集團盈利模式創(chuàng)新設計

（一）價值主張創(chuàng)新報業(yè)集團的盈利模式。報業(yè)集團一旦提出價值主張，就會集中精力在商品或服務上使其能夠滿足顧客的價值需求，能夠為企業(yè)的發(fā)展提供一個明確的方向或戰(zhàn)略部署。報業(yè)集團結合自身競爭優(yōu)勢制定運營策略，并將企業(yè)文化和企業(yè)價值傳遞給顧客，在滿足顧客價值的基礎上創(chuàng)造更長遠的企業(yè)價值。

1、經(jīng)濟價值主張。報業(yè)集團并不是一個單獨的個體，其生存發(fā)展依賴于與利益相關者的相互作用，因此，經(jīng)濟價值主張對于報業(yè)集團的發(fā)展至關重要。報業(yè)集團在商業(yè)運營中為其利益相關者提供直接或間接利益總結為以下幾點：

2、服務價值主張。無論是傳統(tǒng)經(jīng)營模式還是數(shù)字化時代，報業(yè)集團依賴于為廣大讀者服務過程中獲取利潤。因此，報業(yè)集團的服務價值主張必須讓讀者獲得相關的價值，以培養(yǎng)讀者對報業(yè)集團的忠誠度，才能使報業(yè)集團在競爭中獲得優(yōu)勢，得以長足發(fā)展。通過分析客戶的需求，分類如下：

（二）價值創(chuàng)造創(chuàng)新報業(yè)集團的盈利模式。報業(yè)集團要結合價值主張在生產(chǎn)、營銷、物流方面為顧客設計一個與眾不同的價值鏈，進而從價值鏈整合中獲取利潤，主要包含全媒體鏈的整合和全業(yè)務鏈的整合。鏈上所有的業(yè)務都相互配合、相互促進，價值鏈的差異化、核心化、匹配化才能夠實現(xiàn)。

1、全媒體鏈整合。全媒體是把報業(yè)集團作為一個價值鏈條，依靠傳播介質和傳播途徑將多種媒體復合起來，打造一個統(tǒng)一的全媒體信息平臺。報業(yè)集團需借助互聯(lián)網(wǎng)背景下的渠道、介質、技術來改革經(jīng)營、生產(chǎn)和盈利模式，以進入全媒體時代。

2、全業(yè)務鏈整合。報業(yè)集團按照業(yè)務鏈條上的組成部分來設立部門結構：采編部、印刷部、發(fā)行部、廣告部等。每一部門整合自己部門自身業(yè)務鏈條，獲取新的盈利點，同時部門之間相互合作打造集團全業(yè)務鏈。

（三）價值傳遞創(chuàng)新報業(yè)集團的盈利模式

1、細分市場，建造數(shù)據(jù)庫。利用報業(yè)平臺優(yōu)勢，將服務和產(chǎn)品傳遞給讀者。報業(yè)集團走數(shù)字化道路，必須走一條以滿足讀者需求為主，數(shù)字化技術和媒介介質為輔的發(fā)展之路。

2、各地設報紙專賣店。專賣店所在地區(qū)有相應報紙印刷點，確保用戶在第一時間閱讀所訂報紙，實行線上、線下同步訂閱。

3、組織公益活動。報業(yè)集團可在線上組織公益活動，線下發(fā)行免費報紙，搶占優(yōu)質渠道，在此過程中與廣告商合作，獲取盈利。

（四）價值網(wǎng)絡創(chuàng)新報業(yè)集團的盈利模式。報業(yè)集團在整個價值網(wǎng)絡與其他利益相關者合作，發(fā)揮1+1>2的經(jīng)濟效應，從而創(chuàng)造更多的商業(yè)價值。

1、整合平臺資源，吸引外部投資。報業(yè)集團作為國有控股的事業(yè)單位不能上市，但其所屬的從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和相關業(yè)務的企業(yè)公司可以上市。報業(yè)集團可將各個業(yè)務部門分離，成立單獨的子公司。利用子公司允許上市的機會，與其他行業(yè)合作，廣泛吸收社會資本，從而獲得大量民間資本。

2、整合平臺資源，實現(xiàn)內容盈利。內容資源一直是報業(yè)集團的核心競爭力，這是報業(yè)集團擺脫門戶網(wǎng)站沖擊的最有力武器。報業(yè)集團出售的并不是報紙，而是以無線電波、直播衛(wèi)星、互聯(lián)網(wǎng)絡為媒介多渠道地銷售高水平的信息增值服務。

參考文獻：

[1] 原磊.商業(yè)模式體系重構[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2007，6.

[2] 孫永波.商業(yè)模式創(chuàng)新與競爭優(yōu)勢[J].管理世界.2011，7.

第2篇：公益活動的商業(yè)模式范文

團購之魅力

“低價格，低成本”是團購網(wǎng)站立足的最大法寶。團購網(wǎng)站以“團體購買”的形式與商家達成共識。團購網(wǎng)推出的產(chǎn)品大多數(shù)是餐飲、娛樂、服飾、休閑等方面的，價位都相對較低，店鋪幾乎都是大家耳熟能詳并適合大宗團購的。一般也沒有服務質量和售后問題出現(xiàn)，節(jié)省了大量的時間和精力，風險較小。消費者買得放心，用得舒心；商家賣得痛快，賺得開心。團購就這樣成為一種實實在在惠及消費者的生活模式。

團購網(wǎng)商業(yè)模式清晰，運行方式精簡，運行極速，使其如魚得水。從選購到付款，消費者只需在網(wǎng)上進行。無需出門，無需砍價還價，一切都由團購網(wǎng)來為您服務。團購實行先付費、后消費，團友在團購成功后，即通過第三方支付平臺將款項打入團購網(wǎng)站賬戶。團購網(wǎng)站每次開團都可以得到充裕的現(xiàn)金基礎，給商家運作奠定了雄厚的資金基礎。

團購網(wǎng)立足消費者需求，不斷推出精品團購項目。電影票優(yōu)惠券、KTV歡唱券、自助餐優(yōu)惠券等琳瑯滿目，應有盡有。團購網(wǎng)還通過一系列公益活動增加其誠信度，例如手拉手團購網(wǎng)（省略）推出的“精彩瞬間”攝影比賽，以“請您用敏銳的感觸、獨特的視角去捕捉身邊精彩的瞬間、挖掘生活中深刻”為主題，啟發(fā)大家分享身邊的溫馨與感動，產(chǎn)生了良好社會公益作用。這是全國第一場以團購網(wǎng)站為平臺的全民攝影比賽，快速占領團購公益活動的至高點。

團購商品折扣低、消費者數(shù)量多，商家的產(chǎn)品質量與服務水平卻不能有絲毫“折扣”。誠信是服務行業(yè)立足之本，任何時候都不可或缺。 “千團大戰(zhàn)”實質也在于誠信之戰(zhàn)，誰能打好誠信牌，誰才能獲得消費者信賴，取得最后的勝利。

團購之理性

21世紀，是個“高速社會”，“速度”一詞愈來愈成為人們的關注焦點和追求目標，儼然成為信息社會大環(huán)境的主題詞之一。團購網(wǎng)站能迅捷集散商業(yè)信息，及時有效地反饋給消費者，迎合了時代的需求。

網(wǎng)絡團購并不是十全十美，很多相關投訴反映出團購存在諸多問題，虛假宣傳、服務嚴重縮水、隱性消費等問題日益顯露出來。您必須擦亮眼睛，不要被表面的“便宜”沖昏頭腦，下單前仔細閱讀消費規(guī)則，確認重要信息，提高自己的判斷能力。大家“團”的不僅是“優(yōu)惠”，更重要的還有“理性”。

第3篇：公益活動的商業(yè)模式范文

鄭耀南始終懷揣一個夢想——“讓中國身影閃亮世界舞臺”。從懷揣500元獨闖深圳到2013年統(tǒng)帥中國最具規(guī)模的快時尚內衣領軍品牌，他致力于打響“中國制造”甚至是中國“智”造的名氣，讓民族品牌與世界品牌比肩站立。

為社會的發(fā)展貢獻力量，為人民的幸福而付諸努力，這是都市麗人所肩負的“中國夢”。

作為“都市麗人服飾股份有限公司”的董事長兼總裁，鄭耀南始終懷揣一個夢想——“讓中國身影閃亮世界內衣舞臺”。多年來，他致力于在貼身衣物行業(yè)中，希望打響“中國制造”甚至是中國“智”造的名氣，讓國內外的消費者例數(shù)信任度高、忠誠度高的內衣品牌時，對展現(xiàn)國際時尚風潮、適應中國本土消費習慣的中國品牌如數(shù)家珍，更讓中國自己的民族品牌與世界知名品牌比肩站立。

在夢想的助推下，從小保安到大總裁，從懷揣500元獨闖深圳到統(tǒng)帥中國最具規(guī)模的快時尚內衣領軍品牌，鄭耀南的成功軌跡再次見證“天道酬勤”。憑借對青年勵志創(chuàng)業(yè)的正能量引導作用以及對社會公益事業(yè)的突出貢獻，2013年，鄭耀南榮獲第十屆“福建青年五四獎章”。

1995年，剛剛20歲的鄭耀南懷揣僅有的500元錢只身來到深圳打拼，心中涌動著超越人生、突圍現(xiàn)實的夢想，鄭耀南開始了第一份工作——大超市的小保安。在這個崗位上，他邊學邊干，怎樣防損減少浪費消耗？如何進貨、補貨？怎樣陳列更能拉動銷售？他身邊始終帶著一個小本子，將賣場銷售前輩教授的經(jīng)驗和自己的思考都記錄下來。憑借這些經(jīng)驗，鄭耀南連續(xù)開辦了8家化妝品店。盡管生意做得順風順水，但他還是看到了這個市場的天花板，選擇了獨立創(chuàng)業(yè)之路。

在仔細研究了中國內衣市場的現(xiàn)狀后，鄭耀南于1998年創(chuàng)辦“都市麗人”品牌，憑借“質量高+價格低”的獨特定位，借助“平價、個性及尊貴”品牌定位以及“貼身衣物一站式采購”的全新商業(yè)模式在市場中開辟一片藍海。

當全球金融風暴侵襲中國市場時，憑借對國際內衣市場的發(fā)展趨勢的考量以及對中國經(jīng)濟整體向好的判斷，鄭耀南毅然大舉出擊，逆勢而為。在這一年里，他坐著火車一個城市、一條商業(yè)街、一門店地完成簽約，使都市麗人迅速實現(xiàn)低成本擴張，銷售門店從以往偏居長江以南拓展到基本覆蓋全國主要城鎮(zhèn)。其間，他幾次面臨破產(chǎn)的壓力，但長久的合作信譽和發(fā)展共識讓經(jīng)銷商和供貨商給了他信任和支持，最終在度過金融風暴冬天的時候，“都市麗人”獲得了涅槃重生。

10年間，鄭耀南帶領都市麗人迅速成長為集研發(fā)、制造、銷售、營運的現(xiàn)代化大型快時尚內衣品牌運營集團。2012年，在企業(yè)營銷收入不斷創(chuàng)新高之時，都市麗人卻毅然開啟了全新的轉型之路。從之前的“生產(chǎn)+銷售”向“品牌+服務”的現(xiàn)代化企業(yè)機制轉型。

第4篇：公益活動的商業(yè)模式范文

說起民營企業(yè)三胞集團，很多人的印象就是“買買買”――其多年來一直堅持在海外并購的戰(zhàn)略，且大手筆不少。

近幾年，三胞集團搭乘國家“一帶一路”政策快車走出國門，在進行一系列海外并購，向國內引入了優(yōu)質高效的產(chǎn)品與服務。在與眾多國家加強商務交流的過程中，三胞集團不僅構建了自己的“一帶一路”朋友圈，也探索出中國民營企業(yè)參與“一帶一路”建設的方法論和新實踐。 三胞集團董事長袁亞非

積極推動企業(yè)國際化和“走出去”，三胞集團“買買買”背后動因、理念是什么？取得了哪些具體成效？積累了哪些經(jīng)驗？日前，《中國經(jīng)濟周刊》記者就此專訪了三胞集團董事長袁亞非和高級副總裁岳雷。

“一帶一路”上文化先行

三胞集團董事長袁亞非對《中國經(jīng)濟周刊》記者表示，三胞集團在國際并購中引入相關國家的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，與國內產(chǎn)業(yè)進行協(xié)同和互補發(fā)展，不僅把海外好的品牌、先進的技術和服務帶進國內，也讓“中國智造”和“中國品牌”走向世界多了一條通道。

三胞集團旗下上市公司南京新百收購英國老牌百貨House of Fraser（下稱HOF）后，HOF攜帶近20個自有品牌以及眾多獨特的買手制品牌進入中國，HOF在英國的商店也出現(xiàn)了更多的絲綢、云錦、瓷器等中國產(chǎn)品。

袁亞非向《中國經(jīng)濟周刊》記者介紹，三胞集團將繼續(xù)堅持跨國發(fā)展的戰(zhàn)略，并且規(guī)劃兩條戰(zhàn)線：一條以歐美發(fā)達國家為主，主要是進行產(chǎn)業(yè)并購;另外一條則是在一些發(fā)展中國家進行業(yè)務布局，加強產(chǎn)能合作，主要是以投資方式進行。

三胞集團高級副總裁岳雷介紹，除HOF外，集團在全球范圍內還并購了美國新奇特企業(yè)Brookstone 和IDT、以色列最大的家政護理公司A.S. Nursing Company和養(yǎng)老服務企業(yè)Natali，以及在紐交所上市的中國臍帶血庫公司（China Cord）等國際知名企業(yè)。

岳雷稱，引進并購公司先進的運營模式和方法論后，集團旗下的宏圖高科、樂語通訊成功轉型，家政公司也建立了一套中國的家政服務標準。

在發(fā)起一系列海外并購的同時，三胞集團也不斷擴大“一帶一路”朋友圈。目前，已經(jīng)與新加坡、印度、捷克、斯洛文尼亞、埃及等近40個國家建立了友好交流。

“三胞集團非常注重與‘一帶一路’國家的文化交流，甚至是文化先行，這有利于在投資國建立民意基礎，也更有利于推動業(yè)務合作與發(fā)展。”袁亞非說。

三胞集團在旗下南京新百收購了英國HOF之后，逐步建立了與英國的文化、公益等交流。2015年，三胞集團董事長袁亞非與英國劍橋公爵威廉王子共同發(fā)起設立野生動物保護基金項目，這是英國皇室首次與中國企業(yè)聯(lián)手在野生動物保護事業(yè)上的國際合作。岳雷告訴《中國經(jīng)濟周刊》記者，該基金的設立以及在非洲地區(qū)所取得的早期收獲，讓三胞集團引起了英國社會和國際環(huán)保組織的關注。

袁亞非認為，以公益活動融入當?shù)匚幕屓瘓F在海外獲得了更多的認同。 “一帶一路”倡議提出后，越來越多的中國企業(yè)“走出去”參與全球化競爭，通過文化交流、國際公益活動方式等“軟實力”，融入當?shù)厣鐣⑻嵘髽I(yè)品牌形象，正在成為中國“走出去”的新生代民營企業(yè)的新做法。

98%的世界500強企業(yè)通過并購形成

《中國經(jīng)濟周刊》：三胞集團一直積極參與國家“一帶一路”倡議、堅持“走出去”、不嗤卣構際化業(yè)務的背后動因是什么？

三胞集團董事長袁亞非：三胞集團參與國家“一帶一路”建設、推動企業(yè)走出去，背后有三點考慮。

一是推動企業(yè)轉型發(fā)展。國家提出的“一帶一路”倡議，為三胞集團走出去提供了巨大的發(fā)展機會和信心，三胞集團于2014年正式開啟“走出去”元年，通過實施跨國并購，推動企業(yè)轉型發(fā)展。

二是為了儲備競爭優(yōu)勢。歐美國家很多產(chǎn)業(yè)和行業(yè)都比三胞集團發(fā)展得早，也比三胞做得好，三胞集團要想實現(xiàn)彎道超車，就要“走出去”和“引進來”，借助國外先進技術、品牌資源和軟硬件產(chǎn)品，通過一系列海外并購，把先進技術和模式帶回國內，然后嫁接到國內的產(chǎn)業(yè)平臺上來推動轉型。

三是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標需要。三胞集團在2014年確立下一個5年發(fā)展規(guī)劃，提出要在2018年進入世界500強，到2020年實現(xiàn)“三胞夢”，即到2020年，要實現(xiàn)5000億總資產(chǎn)規(guī)模、5000億年銷售額，培養(yǎng)出50個億萬富豪、500個千萬富豪、5000個數(shù)百萬級富豪。98%的世界500強都是通過中途接力、資本運作和并購發(fā)展來快速形成自己的規(guī)模，我們這個戰(zhàn)略目標和愿景也必須通過并購來實現(xiàn)。

《中國經(jīng)濟周刊》：三胞集團“走出去”堅持國際化發(fā)展的戰(zhàn)略理念是什么？也就是說，三胞集團海外并購“買買買”的背后邏輯是什么？

三胞集團董事長袁亞非：海外并購的關鍵詞和行動邏輯是“并購為主、投資為輔、關聯(lián)主業(yè)、相互協(xié)同”。

第5篇：公益活動的商業(yè)模式范文

一、 經(jīng)營目標與商業(yè)模式

經(jīng)營目標：將“安心早餐”建設成為襄樊乃市民放心早餐工程。

商業(yè)模式：努力降低運營成本，為顧客提供卓越的用餐價值。盡可能吸納社會各階層消費者，依靠高客流獲取合理利潤。

二、 項目建設內容與規(guī)模

前期建設規(guī)模：建立一個中央廚房(采購加工配送中心)，在xx城區(qū)內開設兩家門店。

三、 項目財務預測：

前期中央廚房及三家門店預計基建投資在30萬元人民幣左右。

四、 融資要求：

1. 具備50萬元人民幣(含)以上投資能力的獨立法人、國營/私營企業(yè)、 政府機構等。

2. 謝絕三種投資人：小富即安的暴發(fā)戶、渴望高收益的投機者及 缺乏社會公德心的生意人。

第一章企業(yè)產(chǎn)品與服務

一、企業(yè)經(jīng)營模式

集中采購加工配送原物料，在各門店采用流水線作業(yè)出品，為顧客提供自助式服務。

借鑒知名中西連鎖餐飲品牌(如麥當勞、肯德基、真功夫等)的經(jīng)營模式并根據(jù)地域特點加以改進。

二、企業(yè)主要產(chǎn)品結構：

前期產(chǎn)品共設三大塊：A、xx牛肉面/湯粉系列配黃酒和豆?jié){;B、江浙湯包系列配各式粥品{玉米粥、紅豆粥、清粥等};C、西式糕點系列配牛奶和咖啡等。

三、中心餐飲與直營餐飲

粉面系列和湯包系列由公司直屬運營。

四、加盟餐飲

西式糕點系列邀請知名西餅品牌加盟。

五、增值服務

后期規(guī)模允許的情況下，可設立與一卡通/公交卡一體的早餐卡，并對學生、老人、社會弱勢群體適當折扣。在各門店增設一些便民服務項目(如寄存、郵寄、干洗等)，實現(xiàn)真正的民生化。

六、服務質量控制

將顧客滿意度與各管理層績效掛鉤，公司采取定期督導巡視、神秘顧客意見調查、消費者意見反饋等方法來監(jiān)督服務質量并加以改善。

第二章行業(yè)和市場分析

一、行業(yè)與發(fā)展前景

目前xx地區(qū)早餐市場仍處在就餐環(huán)境差、品質衛(wèi)生差、服務意識差的“三差”階段。沒有一家專業(yè)正規(guī)的早餐品牌。由于早餐的低利潤和連鎖經(jīng)營管理方法的欠缺，本地餐飲界無人愿意投資發(fā)展連鎖早餐。與傳統(tǒng)正餐、特色餐飲及夜市餐飲的白熱化競爭場面形成了鮮明對比。

然而隨著現(xiàn)代都市人消費觀念的轉變，越來越多的人愿意外出食用早餐來節(jié)約寶貴的時間，也越發(fā)在意早餐的質量。市場的格局正在改變，品牌早餐呼之欲出。

二、客源市場分析

xx城市規(guī)模位居全省第二，城區(qū)常住人口110多萬，是名副其實的大中型二線城市，是國家產(chǎn)業(yè)向中西部轉移的重點開發(fā)區(qū)域。目前地區(qū)產(chǎn)值、人均收入正在快速增長。

xx人一直有在外過早的習慣，每天早上大概有60%的人選擇在外就餐。以目前人均4元的標準計算，這將是一個日均260多萬的大市場(110萬*60%*4元)。

三、市場競爭與對策

最大的競爭來自于無處不在且價格低廉的路邊攤、面館等。

“安心早餐”立志于做平民早餐工程，我們通過集中采購降低食品成本、流水線標準操作降低人工成本、科學選擇店址降低鋪租成本等一系列手段將運營成本壓縮到最低，從而提供真正物美價廉、物有所值的早餐。

四、政府產(chǎn)業(yè)政策

市民放心早餐已被列為國家重點民生工程之一，各地政府都有相應的扶持政策，在許多一二線城市已有經(jīng)營發(fā)展良好的放心早餐品牌(如蘇州一百放心早餐工程)。

“安心早餐”計劃在人力資源方面也盡量吸納下崗職工、外來勞工等社會弱勢群體。努力成為地區(qū)下崗再就業(yè)示范企業(yè)。

第三章營銷戰(zhàn)略與CIS計劃

一、 營銷目標

讓“安心早餐”品牌深入xx市民心中，成為人們早上外出就餐的不二選擇。

二、 營銷策略

1、 贊助公益事業(yè)。

2、 幫扶弱勢群體。

3、 積極參與社區(qū)活動。

4、 適當回饋社會。

5、 永遠不做高投入的廣告宣傳。

三、 營銷隊伍建設計劃

在各門店運營穩(wěn)定的情況下，公司成立推廣部，設立推廣經(jīng)理一名，各店設推廣代表一名大學生投資創(chuàng)業(yè)。

推廣人員主要職責：收集顧客意見、推動顧客關懷文化、組織推廣活動、商圈調查等(參照麥當勞、肯德基推廣組工作模式)。

四、 CIS計劃

MI(思想識別系統(tǒng))：在公司內部大力推行企業(yè)經(jīng)營宗旨“永遠致力于為顧客提供卓越的用餐價值”，使之融入所有人思想行為中去

BI(行為識別系統(tǒng))：帶動公司積極參與社會公益活動，以實際行動實踐一個企業(yè)的社會責任;日常工作中嚴格執(zhí)行操作標準，追求高水平的QSC(品質、服務、清潔)，讓顧客感受到真正的價值。

VI(視覺識別系統(tǒng))：統(tǒng)一制服、招牌、餐具、標識等。注冊“安心早餐”商標，經(jīng)營及對外活動中，使用統(tǒng)一LOGO。

五、 餐飲文化活動營銷策略

第6篇：公益活動的商業(yè)模式范文

【關鍵詞】 英國 公共廣播電視 體系

1927年，英國確立了以英國廣播公司（BBC）為主體的世界上最早的公共廣播體制。隨著社會和科技的發(fā)展，英國公共廣播不斷革新，當前英國的公共廣播電視體系大致可分為三個層面：一是面向全體公民服務的公共廣播機構英國廣播公司（BBC）；二是實行商業(yè)運營模式的公共廣播機構，如第四頻道（C4）；三是具有公共服務義務的商業(yè)廣播機構，如獨立電視網(wǎng)（ITV）、第五頻道（C5）。

面向全體公民服務的公共廣播機構

BBC是英國公共廣播電視的主營機構，也是英國公共廣播體系的核心。它始創(chuàng)于1922年，由倫敦六家大型無線電制造商聯(lián)合成立，最初是旨在獲取商業(yè)利潤的私營商業(yè)機構，后被政府收購，于1927年改組成為公共事業(yè)運營主體，以最大限度地為所有公民提供信息、教育和娛樂服務為宗旨。作為公共服務的主體，BBC主要面向全英公民提供具有普適性、多樣性和獨創(chuàng)性的節(jié)目和服務。BBC的產(chǎn)權屬于全體英國公民，經(jīng)營權歸BBC公司所有，實行以電視執(zhí)照費收入為主體、多種資金來源為補充的公共資金保障機制，主要由英國公民按照戶頭向政府繳納一定數(shù)量的廣播電視收視費用，由政府轉撥給BBC用于節(jié)目制作、技術推廣等公共服務。法律禁止BBC在提供公共廣播電視服務時播放廣告。但是，BBC可以利用其自身的有形和無形資產(chǎn)，銷售節(jié)目、音像制品，開展合作與公益活動，提供技術服務等，所獲收益主要用于BBC的公共服務。隨著BBC財源制度改革的推進，其商業(yè)收益總體上呈逐步增加的趨勢，近年來BBC的年商業(yè)收益最高時占總收入的將近五分之一。作為公營廣播電視機構，BBC既對議會也對政府負責，但保持政治獨立性，政府和議會相關機構不得干涉BBC理事會的決策。BBC的最高決策機構是BBC信托委員會（BBC trust），該委員會專門負責監(jiān)督BBC，并組建負責日常管理的執(zhí)行委員會，以進一步將日常管理與監(jiān)督分開，使BBC變得更加公開透明。BBC信托是公民的人，代表公民定期對BBC所體現(xiàn)的公共價值進行審核，并與執(zhí)行委員會簽定服務執(zhí)照，以保證BBC的產(chǎn)品與服務達到最高標準。在規(guī)制方面，BBC信托委員會與英國通信辦公室（Ofcom）一起規(guī)制BBC的競爭和商業(yè)行為，確保BBC符合公平競爭和新的事先規(guī)制條例，并促使其商業(yè)運作符合公共服務的宗旨、提高效率、保護品牌和避免扭曲市場。

實行商業(yè)模式的公共廣播機構

為促進英國廣播電視業(yè)的多元化，打破公共廣播電視BBC和商業(yè)廣播電視ITV寡頭格局。1982年，一個實行商業(yè)化運營的公共服務電視頻道――第四頻道（C4）應運而生，該頻道定位為“為那些沒有從現(xiàn)有頻道中獲得滿足的群體提供選擇機會的公共服務電視媒體”。其使命是滿足多元文化社會中公民的多樣化文化需求，同時還要提供個性鮮明的教育類節(jié)目。與BBC這樣的公共廣播機構所不同，C4主要服務于小眾和邊緣化的群體，它本身基本不制作節(jié)目，主要播放由英國獨立節(jié)目制作公司生產(chǎn)的節(jié)目，其財源保障主要依靠廣告收入，是實行商業(yè)模式的非贏利的公共廣播機構。C4由第四頻道電視公司負責經(jīng)營，該公司的最高決策和管理機構是董事會，董事會成員和主席由英國通訊辦公室任命，由文化、媒介與體育部批準。與BBC實行自我規(guī)制和外部規(guī)制相結合的治理結構所不同的是，對C4的規(guī)制主要由英國通訊辦公室負責。

具有公共服務義務的商業(yè)廣播機構

除BBC這樣的公營廣播電視機構之外，英國的商業(yè)廣播電視媒體也承擔公共服務的義務。英國奉行廣播電視服務公眾的理念，其所有廣播電視機構，除衛(wèi)星和有線電視外，均須承擔公共服務義務。根據(jù)英國政府對公共廣播電視性質的界定和對社會責任的要求，商業(yè)廣播電視媒體在承擔公共服務和承擔社會責任方面，原則上與BBC沒有太大區(qū)別，只是在廣播電視媒體的經(jīng)營方面，允許以廣告收入作為財源，并允許其依法取得利潤。1955年成立的獨立電視網(wǎng)（ITV）是英國成立最早、規(guī)模最大的地面商業(yè)電視網(wǎng)，其成立初衷是為了改變BBC以公共廣播公司的身份一直壟斷英國廣播電視業(yè)的格局。總體來說，作為具有公共廣播傳統(tǒng)的代表性國家，英國本土的廣播電視機構都肩負著公共服務的職能。

參考文獻：

[1]金冠軍，鄭涵.當代西方公共廣播電視體制的基本類型[J].國際新聞界,2002(2).

[2]陸地，高寶霖.中國是否需要建立公共廣播電視[J].聲屏世界2005(8).

第7篇：公益活動的商業(yè)模式范文

北魏――應用化學0802班,有程冉(題圖左二)、高亮、劉忠磊、孟凡琦,我們擁有最強的火力裝備:三臺電腦、六部手機、三個MP4、兩個MP3;

西蜀――應用化學0801班,只有形單影只的常之晗同學,火力也只有手機、MP4各一部;

東吳――環(huán)境工程0801班的曾磊同學裝備和西蜀相同,嘿嘿。好戲開始上演了!

早起的鳥兒有菜偷

都說早起的鳥兒有蟲吃,這話在現(xiàn)在應當改為“早起的鳥兒有菜偷”。東吳常之晗同學很好發(fā)揮出了這句話的精神,每天總是第一個起床去給自己的博客耕地,把我們所有人的菜都偷了個精光,更郁悶的是,他是用我們北魏的土地(電腦)種出來的啊!嗚嗚!

游戲穿越火線

每逢周末,如果沒有實驗的話是我們休息的好時候,我們北魏里面有三位游戲大仙,最喜歡的就是穿越火線,這個時候寢室里充滿的就是僵尸的一場場吼叫。還好我不玩游戲,大家都知道我游戲智商為零。

封路由沒商量

由于摳門的學校網(wǎng)費吃人地貴,而且只有一個接口,我們只好再添加路由器了。但是為了防止有下載狂人每天掛著BT下載,我去選修了網(wǎng)絡技術課,學會了怎么從路由器里限制流量,嘿嘿!今天就是第一次,想那么早偷拿我們北魏的土地偷菜?!哈哈,你已經(jīng)被封掉啦!這才叫新時代的殺人不見血。

電影也瘋狂

還是東吳的常之晗,他經(jīng)常被人稱為常導,為什么呢?就是因為他對拍攝電影非常癡迷,經(jīng)常剪輯一些小的電影。我們三國各大將領最喜歡晚上一起拿出MP4,一邊感受著英文電影的魅力,一邊練習英語聽力,熱烈討論,這就是MP4為什么在三國如此盛行的原因了。

電腦、手機、MP3、MP4,在每一個大學生手里已經(jīng)不再稀奇,在我們三國寢室,雖然IT寶貝斗智斗勇,但是沒有讓我們迷失在誘惑里,而是讓兄弟們互動關心,更加快樂!

第8篇：公益活動的商業(yè)模式范文

【關鍵詞】電子商務；產(chǎn)業(yè)鏈；服務模式

中國中車是全球規(guī)模最大、品種最全、技術領先的軌道交通裝備供應商，產(chǎn)品出口全球六大洲一百多個國家和地區(qū)，并逐步走向技術輸出、資本輸出和全球化經(jīng)營。如何整合內部的金融、物流、貿(mào)易、信息和租賃等服務和資源，拓展現(xiàn)有的現(xiàn)代服務業(yè)和戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)板塊，成為戰(zhàn)略性課題。作為轉型升級的一項重要戰(zhàn)略舉措，深入推進“互聯(lián)網(wǎng)+”應用，探索新的商業(yè)模式，中國中車決定構建面向全球軌道交通領域的電子商務平臺。通過平臺整合資源，提升建立全球化運作能力和品牌經(jīng)營能力，打造以高效供應鏈為核心競爭力、以客戶增值服務為價值載體的新型服務模式。

1平臺定位及建設目標

軌道交通行業(yè)屬于長壽命期、安全攸關的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品復雜度高，信息量巨大，整個產(chǎn)業(yè)呈高度碎片化狀態(tài)。只有通過資金流聚合物流、通過物流聚合信息流，利用信息聚合為產(chǎn)業(yè)服務，才能逐步形成通過信息服務控制產(chǎn)業(yè)鏈的目的。中國中車產(chǎn)值已經(jīng)排在全球軌道交通行業(yè)的首位，因此具備利用自身最大買家的實力，實現(xiàn)行業(yè)信息流的聚合。中車售：針對中車的各種客戶，提品信息、在線溝通、商機撮合、中車企業(yè)自營店等服務，同時為中車的企業(yè)提供電商模式下的整車及備件線上展示與銷售服務、商機管理服務等，是中車統(tǒng)一面向客戶服務的產(chǎn)品窗口。

2平臺架構及主要功能

2.1平臺架構設計

電子商務平臺基礎架構如圖1。

2.2平臺主要功能

（1）會員管理會員注冊：平臺僅接受企業(yè)會員用戶注冊，不接受個人用戶注冊，并且已經(jīng)在采購平臺中有賬號的企業(yè)可以通過采購平臺賬號直接登錄不需再在平臺進行注冊，方便企業(yè)登錄。SRM中沒有賬號的企業(yè)需要在平臺進行注冊，才能登錄。注冊時需提供企業(yè)全稱，企業(yè)三證等企業(yè)信息，并經(jīng)過平臺管理員的審核，注冊才算最終成功。此賬戶才能在網(wǎng)站上成功登錄。（2）供應商開店供應商通過登陸電子商務平臺，能夠在平臺的支持與管理下提交資料、申請，由平臺方審核后完成賬號開通，經(jīng)過必要資質審核后供應商可以進行店鋪管理。（3）供應商店面展示供應商店面的產(chǎn)品展示形態(tài)分為列表和詳情兩種。列表需要包含有供應商品牌縮略圖、其主要經(jīng)營的行業(yè)、主要供應的產(chǎn)品，客戶通過列表可以進入詳情頁，查看供應商和產(chǎn)品詳細的信息以及供應商的宣傳內容等。（4）采購需求和采購結果公示中國各成員企業(yè)將現(xiàn)有采購平臺的采購需求（不定向、社會公開性），可以通過集成方式到電子商務平臺，擴大尋源范圍，優(yōu)化集團采購成本，供應商可以查看采購需求信息。有意愿的情況下，獲取中車的準入，進入中車的采購平臺參與相關的招投標活動，并查看投標結果。（5）信息信息管理包括前內容管理、內容編輯、后信息審核、查詢等功能。編輯和：對信息進行管理（逐條或者批量刪除）、編輯、，后在前臺web頁面進行瀏覽。信息編輯功能為通用的圖文編輯界面。除對內容進行編輯外，前需要選擇該資訊類別，以便于該條信息到正確的欄目。可以設置該信息是否置頂，如果有多條信息置頂時，按時間最新原則排列，置頂時間至第二天凌晨自動失效，以保證每天可能不同的置頂內容。審核：后的信息需進行審核，審核時可以直接刪除、不通過或者重新編輯，編輯后。刪除和不通過的信息不能出現(xiàn)在相關頁面。查詢：操作人員可以對已內容、未內容按照標題關鍵字、內容關鍵字、時間范圍進行查詢。可以在查詢結果列表中進行刪除、編輯、。（6）數(shù)據(jù)統(tǒng)計平臺提供提供基于平臺的信息點擊量統(tǒng)計、資訊信息點擊量統(tǒng)計、廣告信息點擊量統(tǒng)計；以及基于店鋪產(chǎn)品點擊量統(tǒng)計等。（7）系統(tǒng)集成門戶集成：電子商務平臺與采購平臺實現(xiàn)單點登陸的形式，將供應商引入電子商務平臺，將中車供應商逐步發(fā)展為電子商務平臺的會員。采購信息：通過集成方式將采購平臺的采購信息至電子商務平臺，形成電子商務平臺供應商入圍中車采購的競爭機制，為中車選擇更好更優(yōu)質的供應商。交易監(jiān)督：通過對供應商對中車采購需求詢盤和供應商之間的相互詢盤，進行交易撮合，監(jiān)控通過電商平臺為企業(yè)會員帶來的價值。通過對供應商的監(jiān)督、對供應商的詢盤情況的分析，發(fā)掘電子商務平臺對供應商的價值，進行平臺增值創(chuàng)收。通過對供應商詢盤數(shù)、最終中標供應商信息掌控，分辨出就中車采購來說，哪些是通過電子商務平臺達成的交易。

3實施策略

中車電子商務平臺按照互聯(lián)網(wǎng)平臺化建設的總體思路進行推進，其發(fā)展路徑分為三個階段：（1）第一階段：實現(xiàn)供應鏈電商企業(yè)級平臺依據(jù)中車產(chǎn)品和供應鏈的特征，打通上下游的信息流，實現(xiàn)供應鏈的線上、線下相結合的電商服務模式，構建中車售、中車采、中車E商城、中車公益商城、中車信、中車金、中車運7大平臺功能板塊，分別實現(xiàn)生產(chǎn)物資、非生產(chǎn)物資、公益活動、誠信企業(yè)檔案、供應鏈金融和工業(yè)品物流7大業(yè)務功能。（2）第二階段：實現(xiàn)軌道交通行業(yè)供應鏈商業(yè)級應用平臺從核心產(chǎn)品出發(fā)，先延伸到中車相關多元化產(chǎn)業(yè)，包括軌道交通裝備產(chǎn)品、軌道交通工程建設、智慧城鎮(zhèn)建設等板塊；再推廣到整個軌道交通產(chǎn)品領域，為領域內的買家提供供應鏈服務，同時推廣其供應商入住平臺，成為第三方軌道交通行業(yè)供應鏈商業(yè)級電商服務平臺。（3）第三階段：實現(xiàn)軌道交通智能供應鏈服務平臺通過前兩個階段企業(yè)、產(chǎn)品、標準、交易、價格、故障等方面數(shù)據(jù)的積累，構建軌道交通供應鏈大數(shù)據(jù)服務中心，引入智能物流、智慧倉儲等方面的應用，面向軌道交通企業(yè)供應鏈上計劃、包裝、運輸、庫存、價格等方面的數(shù)據(jù)需求為軌道交通行業(yè)中的企業(yè)甚至個人提供數(shù)據(jù)服務，從而推動軌道交通供應鏈的整體效率，形成軌道交通互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境，形成以智能化為核心的增值服務。

4價值分析

第9篇：公益活動的商業(yè)模式范文

【關鍵詞】內部創(chuàng)業(yè) 廣播節(jié)目 團隊化

【中圖分類號】G222 【文獻標識碼】A

大約從三年前起，多家傳統(tǒng)媒體為應對縮版、停刊、離職潮等一系列危機推出了內部創(chuàng)業(yè)的機制，例如浙江日報報業(yè)集團的傳媒夢工場、南都報系的ND蜂巢等，而為業(yè)內熟知的“澎湃”“界面”其實正是上海報業(yè)集團內部創(chuàng)業(yè)的新媒體項目。

傳播格局迅速演變，2014年全國廣播出現(xiàn)近10年來的首次負增長，廣告經(jīng)營額下降6%；2015年再次出現(xiàn)6.29%的下滑。為應對這一局面，北京人民廣播電臺從2014年7月起開始醞釀節(jié)目團隊化運作模式的改革設計，將電臺相關資源與市場創(chuàng)新環(huán)境進行對接，大力扶持各頻率的節(jié)目制作人員進行內部創(chuàng)業(yè)，將舉辦活動、新媒體拓展、增加營收等目標進行有機結合，探索廣播節(jié)目全新的運營模式和廣播電臺的轉型發(fā)展之路。

從2015年2月簽約第一批節(jié)目團隊至今，北京電臺的團隊化運營模式已走過了兩年時光，在品牌塑造、商業(yè)模式、新媒體發(fā)展、產(chǎn)業(yè)鏈延伸等方面收獲了前所未有的經(jīng)驗，不僅提升了臺的經(jīng)濟效益和社會影響力，在盤活存量資源、激發(fā)員工活力、重塑生產(chǎn)流程等多方面產(chǎn)生了積極的意義，在一定程度上推動了媒體機制體制的變革與創(chuàng)新。

一、團隊化運營機制的建立與迭代

1.初創(chuàng)期：契約與激勵并重

北京電臺于2014年7月4日啟動了節(jié)目團隊的建設工作。成立團隊的初衷，是在依托線上廣播節(jié)目的資源和影響力的基礎上，發(fā)展線下的多元化產(chǎn)業(yè)，力爭通過市場化運作，使每一檔節(jié)目背后都能衍生出一批成熟的產(chǎn)業(yè)項目。全臺近30名員工報名參加了節(jié)目團隊建設改革方案設計小組，積極為這項工作出謀劃策。四個月后，《北京電臺節(jié)目團隊建設方案（試行）》向全臺公布，同時啟動了節(jié)目團隊的報名工作。短短兩周時間內，全臺員工積極響應，共有21個小組報名申請成立節(jié)目團隊。經(jīng)過兩輪評審和多輪商議、談判后，第一批5個創(chuàng)收型節(jié)目團隊在2015年2月簽約，同年5月第一個品牌型團隊簽約（2016年轉為創(chuàng)收型），2016年4月新簽約兩個創(chuàng)收型團隊，同年朱紅工作室獲得北京合音投資中心的投資，轉為公司化運作。

在第一批節(jié)目團隊簽約之初，北京電臺即成立“節(jié)目團隊協(xié)調辦公室”，負責團隊的管理、服務和監(jiān)督等具體工作。兩年來，節(jié)目團隊協(xié)調辦公室召集電臺人事部、銀龍公司計財部、廣播公司、廣告經(jīng)營中心等多部門定期召開溝通會，在維護廣告行業(yè)制、電臺人事財務審批制度的前提下，積極尋找團隊與各運營機構、職能部門之間的利益平衡點，充分協(xié)商、合力破解節(jié)目團隊在運營發(fā)展中遇到的難點問題，在創(chuàng)新團隊管理模式、人員聘任機制、人才培養(yǎng)模式、考核評價機制、廣告經(jīng)營機制等方面實現(xiàn)有效突破，給予團隊負責人更多的人權與財權，極大地給予團隊政策支持，允許團隊與社會上的新媒體公司、品牌宣傳公司、營銷推廣公司進行廣泛合作，大大拓展節(jié)目在新媒體平臺的影響力，推動節(jié)目與經(jīng)營的深度融合。

除設立新的管理機構，北京電臺還在制度上進行了創(chuàng)新設計，主要體現(xiàn)在契約關系和獎金激勵兩方面。每年年初，節(jié)目團隊需制訂年度預算，與臺內簽約并交納預算的10%作為抵押金，其余項目資金由電臺提供，節(jié)目團隊可將資金用于人力勞務、活動營銷、新媒體運營等方面的支出，同時接受電臺的監(jiān)督和考核。考核以年度為單位進行，考核指標包含收聽率、存量創(chuàng)收（線上廣告）、營業(yè)總收入、利潤率（2016年新增）等，只有在完成收聽率指標、創(chuàng)收實現(xiàn)增量的情況下，電臺退還抵押金并發(fā)放增量創(chuàng)收的一定比例作為獎金，獎金的分配由各團隊自行決定。這一機制的建立，是按照“分增量不分存量”的原則，鼓勵節(jié)目團隊在傳統(tǒng)廣播廣告的大盤之外，開拓新的盈利點和增長點。契約關系的建立和獎金激勵的實現(xiàn)，極大地激發(fā)了團隊全體成員的熱情和活力，在理順生產(chǎn)流程、開拓新型業(yè)務、大力發(fā)展新媒體等多方面積攢了大量經(jīng)驗，團隊化運作的潛能開始全面釋放。

2.迭代期：看重可持續(xù)發(fā)展

如果將北京電臺的節(jié)目團隊模式比作創(chuàng)業(yè)，那么在以下兩個層面都不斷進行著優(yōu)化和迭代，一是團隊內部的運作模式，二是電臺對團隊的考核機制。2016年，針對上一年團隊遇到的問題和困惑，電臺在收聽率和增量創(chuàng)收兩個指標上進行了改革，一是將收聽率不達標的一票否決制（扣除抵押金、取消獎金激勵），改設為達標線和及格線兩道關卡，不及達標線獎金“打折”發(fā)放，不滿及格線才被一票否決，收聽率的指標也從絕對值改為了頻率排名，從而排除數(shù)據(jù)的不可控因素的影響；二是將獎金激勵的考察指標從增量絕對值改為了純利潤，無論增量創(chuàng)收多少，獎金都不能超過純利潤的40%，這意味著考察創(chuàng)收的同時也考察成本，避免了高投入低產(chǎn)出的“增量假象”，從而真正實現(xiàn)廣播產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、團隊化運營的創(chuàng)新與成績

節(jié)目是團隊化運作的依托，這些節(jié)目大多在某一垂直領域積累了豐富的社會資源，自帶品牌和流量效應。成立團隊后，從線上節(jié)目、線下活動、新媒體推廣、整合營銷等方面全方位強化媒體品牌，線上節(jié)目創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)，線下活動順勢而為，經(jīng)濟效益大幅提升，社會影響力顯著提高。2015年，北京電臺首批6個節(jié)目團隊共實現(xiàn)創(chuàng)收3257.77萬元，線上增量收入超額完成，線下增量從無到有實現(xiàn)百萬元收入，5個創(chuàng)收型團隊共實現(xiàn)利潤683.13萬元，4個團隊達到獎勵標準；2016上半年，7個節(jié)目團隊已完成線上存量考核指標的93%，4個團隊已超額完成存量考核指標。

1.新媒體延伸傳播平臺

新媒體拓寬了廣播媒介的屬性，讓廣播不僅能聽還能看、能讀、能互動。7個節(jié)目團隊的新媒體嘗試早已不局限于“兩微一端”的基本運營，而是延伸至更多更廣的平臺，變聽眾為用戶。

多平臺多媒介分發(fā)。“問醫(yī)生”團隊依托北京市醫(yī)院管理局的政府資源和800多名北京三甲醫(yī)院名醫(yī)資源，不斷擴大節(jié)目的影響力已實現(xiàn)跨媒介、跨平臺的多層次分發(fā)。其中，在微信公眾號、搜狐健康、網(wǎng)易新聞、今日頭條、企鵝自媒體、一點資訊、健康界等平臺分發(fā)圖文內容，在蜻蜓.fm、聽聽FM、阿基米德FM等平臺分發(fā)節(jié)目音頻，在騰訊視頻、網(wǎng)易視頻、北京時間、新浪一直播、鳳凰新聞等平臺分發(fā)節(jié)目視頻，并經(jīng)常“生產(chǎn)”點擊量上百萬的“爆款”產(chǎn)品。例如：在搜狐健康的《當心，耳后脹痛可能是面癱來了！》單篇點擊量180萬，在今日頭條的《六爺，您的“不行”不是“分神”這么簡單》推薦量170萬，在騰訊視頻的《“多囊”女性如何孕育新生命》直播觀看量30多萬人次，目前作為內容提供方已在騰訊和今日頭條等平臺實現(xiàn)了“創(chuàng)收”。“問醫(yī)生”團隊還發(fā)現(xiàn)，當內容足夠優(yōu)質時，媒體將擁有跨平臺的議價權，可幫助廣告客戶打破平臺之間的互斥競爭，實現(xiàn)多平臺的大眾化傳播，是一條“名利”雙收的可持續(xù)發(fā)展之路。

建立消費生態(tài)閉環(huán)。吃喝團隊的新媒體拓展則深深植根于微信。在微信公眾號上，不僅通過“搖一搖”“砸金蛋”“搶紅包”等方式完成了節(jié)目互動，還通過圖文提供了從信息內容到“解決方案”的媒體服務（如“吃貨雷達”系列），創(chuàng)立了符合互聯(lián)網(wǎng)文化的獨立IP（網(wǎng)絡之間互連的協(xié)議）《吃喝實驗室》，還建立“微服務平臺”打通了“OTOTO”（廣播-線上-線下）的消費閉環(huán)，在微信后臺收集聽眾數(shù)據(jù)、組織落地活動、開設微店，讓線上的消費信息真正轉化成線下的實體消費行為，充分利用新媒體手段嵌入用戶的生活中，重構商業(yè)廣告的投放模式。吃喝團隊深入挖掘美食行業(yè)的“黃金”資源，與老字號餐飲品牌定制有文化、有故事、有溫度的商品，如大董“五人”月餅、烹飪大師牛金生獨家醬料等，在微店售賣多次出現(xiàn)“秒空”的盛況。截至目前，“吃喝玩樂大搜索”微信粉絲達已逾10萬人，用戶的忠誠度和轉化率極高，具有較大的商業(yè)價值。

2.新活動拓寬盈利空間

節(jié)目團隊在保證不影響其廣播節(jié)目質量的大前提下，開展主題鮮明的特色活動，積極拓展線下渠道，探索行業(yè)發(fā)展方向，提升品牌影響力。

以《教育面對面》為例，節(jié)目從開辦之初就確立了舉辦線下公益活動服務受眾的理念，成立團隊后更是將開展不同主題、不同規(guī)模的公益活動和商業(yè)項目作為延續(xù)節(jié)目品牌的有效手段。其中包括，每年10余場千人參與的中高招講座、留學咨詢會等大型公益活動，解答家長為孩子進行教育選擇的基本困惑。每年10余場“名嘴帶你探名校”活動，解決個性化咨詢高校的需求；“全程高考一路有你”愛心送考的特別活動，解決上百個特殊家庭的送考難題；每年出版15萬字的招生公益手冊，依托物流營銷模式送貨到家，將節(jié)目的權威信息和深入解讀轉換為衍生品盈利。此外，《教育面對面》為滿足中高端用戶的需求，陸續(xù)推出了境外游學、小主持人培訓等商業(yè)項目，引導用戶進行線下場景消費，從此實現(xiàn)線上宣傳推廣、線下報名運營的“O2O閉環(huán)”，不斷強化自身品牌的行業(yè)地位。以上每年近30場的地面活動，其創(chuàng)收在團隊總收入的占比高達73.12%，“創(chuàng)”出了一條活動創(chuàng)收的發(fā)展新路。

和具有10年品牌積累的《教育面對面》不同，運動體驗團隊幾乎是從零開始，逐步打造了“超級體驗訓練營”“超體真人秀”“帶著跑鞋去旅行”“馬拉松年鑒”等地面活動，扎根體育市場，探索品牌營銷新方式。這其中，大型賽事媒體服務、企業(yè)小型賽事定制等產(chǎn)品頗受歡迎，例如：為壹基金策劃了《為愛同行》公益徒步活動，獨立完成活動執(zhí)行和現(xiàn)場直播；為北京燃氣集團策劃執(zhí)行了半程馬拉松；為2016北京馬拉松提供了從抽簽直播、現(xiàn)場轉播、視頻制作等一系列媒w服務，其中為出發(fā)點天安門廣場和終點鳥巢制作的VR（虛擬現(xiàn)實）視頻反響巨大，實現(xiàn)發(fā)槍視頻共播放339，314人次，回顧視頻共播放442，090人次。作為地面活動，運動體育團隊以內容服務方、活動執(zhí)行方的身份順利切入了體育市場這塊大蛋糕，同時以“運動體驗+”創(chuàng)新了節(jié)目播出形式，實現(xiàn)了一石二鳥的雙重效益。

愛車團隊的地面互動，則是打造了“你好”系列露營大會品牌，在國內開創(chuàng)了大規(guī)模汽車露營大會的先河，以“露營”為主題，附加自駕、燒烤、煙火、夜拍星空、帳篷露營、房車露營等多種休閑體驗，每場活動的參與人數(shù)上萬。露營大會的高人氣也吸引到了奧迪、中國人保、因特爾、360、農(nóng)夫山泉等20多家優(yōu)質品牌積極洽談合作，人民日報、新華社、中國日報網(wǎng)等多家權威媒體主動宣傳，“你好”系列“露營大會”作為愛車團隊重磅打造的全新概念，商業(yè)潛力與市場價值已逐漸顯現(xiàn)。

3.新項目挖掘媒體潛力

“問醫(yī)生”團隊的《健康加油站》是北京媒體中唯一一檔與醫(yī)療衛(wèi)生主管部門合作的全年直播類健康科普節(jié)目，被納入醫(yī)院宣傳工作考核體系，22家市屬醫(yī)院（三甲醫(yī)院19家）院長常年做客，并與中華醫(yī)學會、中國營養(yǎng)學會等多家協(xié)會合作。2016年，一方面“問醫(yī)生”團隊將宣傳工作納入各市屬醫(yī)院的考核指標，由團隊對各院院長、專家名醫(yī)來節(jié)目訪談的次數(shù)和質量進行打分，作為政府裁核各醫(yī)院年終獎金的指標之一；另一方面各醫(yī)院的宣傳稿件還成為“我愛問醫(yī)生”微信公眾號的主打內容。這一合作的達成，大大提升了專家名醫(yī)參與節(jié)目的積極性，同時也為各家醫(yī)院的公益宣傳開拓了新的渠道，實現(xiàn)了雙贏的目的。2016年是“問醫(yī)生”團隊成立的第一年，年終共完成總體創(chuàng)收的113%，其中政府相關部門的直投項目就高達80多萬，其余如收聽率、利潤率等指標均如期完成，可謂“叫好又叫座”。

2016年，《教育面對面》在中國足球改革發(fā)展總體方案的精神指引下，在北京市青少年足球領導小組辦公室的支持下，聯(lián)合北京校園足球運動協(xié)會共同承辦“‘夢想杯’北京校園足球公開賽”，并通過政府招標的方式確定了協(xié)辦方――星體文化發(fā)展（北京）有限公司。比賽采用“零門檻”模式，全體中小學生可自由組隊并通過網(wǎng)絡報名參賽。目前已有1200余名中小學生自愿組成236支球隊參賽，在全市三個賽區(qū)先行試點，舉辦了275場次比賽。為探索校園足球可持續(xù)發(fā)展模式，該賽事將通過政府支持、社會參與、企業(yè)贊助的“合力”方式展開，《教育面對面》憑借在教育行業(yè)根植多年的資源積累，成為該活動的獨家戰(zhàn)略合作媒體，獨家負責賽事活動的傳播推廣和賽事運作的贊助招商等工作，希望通過這一活動，整合原有的校園渠道資源、媒體宣傳資源、教育客戶資源等，開辟新的市場，創(chuàng)造新的經(jīng)濟增長點。

三、團隊化運營的未來和啟示

北京電臺進行節(jié)目團隊化運營的嘗試，是為了在全新的媒體競爭中，探索一條符合媒介發(fā)展規(guī)律、適應社會經(jīng)濟變化、堅守時代領航責任的求新求變之路。在這一過程中，受眾和市場的積極反饋促使團隊和政策制定者不斷思考媒體價值，調整發(fā)展方向，在成功與挫敗中迂回前行。團隊化運營的經(jīng)驗能在多大程度上反哺電臺整體，取決于在何種層面上理解這些經(jīng)驗。短暫的兩年時間中，7個節(jié)目團隊進行了各種各樣的嘗試和突圍，所釋放出的潛能早已超越傳統(tǒng)的媒體內容制作，而廣播媒體能否打破思維慣性，不僅從機制體制的構建，更從媒體發(fā)展方向、媒介社會價值的角度看待這些可能性，進而實踐這些可能性，才是此番以團隊化推動改革的意義所在。

1.從“內容為王”到產(chǎn)品思維

目前的團隊化運營以節(jié)目為依托，以頻率為平臺，面對特定市場，發(fā)揮內容制作優(yōu)勢，打造優(yōu)質品牌，以此輻射新媒體、衍生品、地面活動等其他產(chǎn)業(yè)。但對于一家地方性廣播媒體來說，難免存在“內容優(yōu)勢、平臺弱勢”的問題，而其他產(chǎn)業(yè)鏈條往往處于跨地域、跨媒介、跨人群的競爭環(huán)境中，拼的是產(chǎn)能、效率和投入產(chǎn)出比，媒體變得更像企業(yè)，節(jié)目變得更像產(chǎn)品，單純的指望“內容為王”已經(jīng)不符合時代的發(fā)展潮流。對目前的節(jié)目團隊來說，也應盡快脫離原有平臺的影響，既不以平臺的資源優(yōu)勢沾沾自喜，也不因平臺的局限性怨天尤人，畢竟競爭大環(huán)境都已發(fā)生改變，各個媒體的產(chǎn)品終將來到同一跑道賽跑，誰能在當下壯士斷腕，就能在未來的比拼中拔得頭籌。

2.從信息傳遞到綜合服務