分包工程項(xiàng)目如何管理精選(九篇)
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第1篇：分包工程項(xiàng)目如何管理范文
一、 合同簡(jiǎn)介及分包工程的背景
業(yè)主：孟加拉國(guó)公路局總工承包商：中鐵大橋局集團(tuán)公司
工程師：PD 工程師代表：（咨詢工程師）：PB等
開工日期： 2000年8月17日工期：1095天
違約罰金： 1百萬塔卡/天（約20000美元/天）違約罰金的最高限額： 合同價(jià)的10%
缺陷責(zé)任期： 365天
帕克西橋工程項(xiàng)目是中鐵大橋局集團(tuán)公司參與國(guó)際工程投標(biāo)中標(biāo)的第一個(gè)海外工程項(xiàng)目。由于做標(biāo)期短，難以進(jìn)行全面的招標(biāo)文件分析和詳細(xì)的環(huán)境調(diào)查，也由于開拓孟加拉國(guó)市場(chǎng)的需要，導(dǎo)致標(biāo)價(jià)嚴(yán)重低于正常價(jià)格。而且帕克西橋工程項(xiàng)目規(guī)模龐大，涉及的專業(yè)很多，技術(shù)非常復(fù)雜。中鐵大橋局集團(tuán)卻是一家以橋梁設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理為主業(yè)的公司，不具備自行施工帕克西橋工程項(xiàng)目范圍內(nèi)某些專業(yè)工程的能力。出于上述原因，為保證工程的順利實(shí)施，為了將帕克西橋工程項(xiàng)目的總承包合同風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給更多的公司共同承擔(dān)，彌補(bǔ)自身人力資源的不足，中鐵大橋局集團(tuán)決定對(duì)帕克西橋工程項(xiàng)目的部分工程進(jìn)行分包。根據(jù)竣工數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，整個(gè)項(xiàng)目分包工程總造價(jià)達(dá)到了整個(gè)工程造價(jià)的36%，對(duì)整個(gè)工程起著舉足輕重的地位。但工程分包也存在風(fēng)險(xiǎn)，最主要是承包商和分包商延期罰款的不對(duì)等帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此正確進(jìn)行分包工程管理，在國(guó)際工程實(shí)施過程中是十分重要的。
二、慎重選擇分包商
項(xiàng)目總經(jīng)理是對(duì)外分包工程的領(lǐng)導(dǎo)，需要對(duì)外分包的工程項(xiàng)目由項(xiàng)目經(jīng)理組織合同部、技術(shù)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部等部室共同討論后確定，然后由上述相關(guān)部室組織實(shí)施。
一般而言，對(duì)總價(jià)50萬元以上的分包工程項(xiàng)目由合同部組織聯(lián)系分包商，原則上進(jìn)行公開招標(biāo)，技術(shù)部參與分包商的資格審查和施工組織設(shè)計(jì)的評(píng)審，合同部組織進(jìn)行其它評(píng)審，由合同部將綜合評(píng)選結(jié)果呈報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理確定最終的分包商。對(duì)總價(jià)50萬元以下的零星工程項(xiàng)目，由合同部尋找熟悉的有信譽(yù)的分包商，經(jīng)項(xiàng)目總經(jīng)理批準(zhǔn)后直接分包。分包工程合同由項(xiàng)目經(jīng)理或其委托人簽署。
根據(jù)分包工程的特點(diǎn)，可選擇的分包形式各式各樣。但無論采用何種方式分包，作為總承包商的中鐵大橋局集團(tuán)公司都必須十分慎重地選擇合適的分包商。因?yàn)橐坏┻x擇失誤，將可能被分包商拖進(jìn)困境。而且由于整個(gè)工程的各分項(xiàng)工程是相互聯(lián)系的一個(gè)整體，一家分包商拖延工期或因質(zhì)量不合格而返工，可能會(huì)引起連鎖反應(yīng)，影響其他分項(xiàng)工程，甚至影響全部工程的工期和質(zhì)量。如果發(fā)生分包商違約，盡管可以根據(jù)相應(yīng)的分包合同條款對(duì)分包商實(shí)施懲罰，甚至解除分包合同，但其造成的經(jīng)濟(jì)損失和工期損失將是巨大的。另外，分包商的失誤對(duì)第一次踏入國(guó)際市場(chǎng)的中鐵大橋局集團(tuán)公司信譽(yù)將造成不良影響，不利于公司進(jìn)一步開拓國(guó)際市場(chǎng)。
從上表可以看出，除河道整治工程分包給中國(guó)公司以外，其它相關(guān)工作大部分均分包給了當(dāng)?shù)毓尽Ｒ驗(yàn)楫?dāng)?shù)毓臼煜っ霞永袌?chǎng)，處理各方面關(guān)系的能力強(qiáng)，且省去了龐大的人員、機(jī)械進(jìn)出場(chǎng)費(fèi)用，因此當(dāng)?shù)毓緦?duì)分包工程更有競(jìng)爭(zhēng)力。但由于孟加拉當(dāng)?shù)毓救狈κ┕ず拥勒喂こ獭⑹召M(fèi)站設(shè)備工程、樁O-Cell實(shí)驗(yàn)的能力，因此挑選了孟加拉國(guó)以外的公司分包河道整治工程。
帕克西橋項(xiàng)目經(jīng)理部在選擇分包商時(shí)，主要從以下幾個(gè)方面考察分包商：
（1） 具備足夠的實(shí)力，包括財(cái)力和物力（施工機(jī)械和設(shè)備）。在分包談判過程中，必要時(shí)要求分包商提交近幾年的財(cái)務(wù)狀況表，研究其資金來源和籌資能力，負(fù)債狀況和經(jīng)營(yíng)能力，以判斷其實(shí)力能否承擔(dān)將分包給他的那部分工程。另外在需要分包商自備施工機(jī)具設(shè)備時(shí)，還派專人去現(xiàn)場(chǎng)考察其設(shè)備情況；
（2） 具備施工經(jīng)驗(yàn)：要求分包商具備所分包工程的類似施工經(jīng)驗(yàn)。決不允許分包商將帕克西橋作為其獲得新資質(zhì)的場(chǎng)所。通過各種渠道收集資料，了解該分包商承擔(dān)過的類似工程的業(yè)績(jī)、施工質(zhì)量及合同履行情況；
（3） 具有與業(yè)主及工程師溝通的能力：因?yàn)榕量宋鳂蚬こ添?xiàng)目經(jīng)過了兩次招標(biāo)，招標(biāo)文件編制歷時(shí)7年，曾多次審查修改，合同條件相當(dāng)嚴(yán)密，對(duì)業(yè)主極其有利。而且分包出去的工程都是承包商所不熟悉的業(yè)務(wù)。因此，在施工過程中往往要求分包商以承包商的名義直接與業(yè)主及工程師溝通，處理相關(guān)事宜；
（4） 報(bào)價(jià)合理：特別要求分包商的報(bào)價(jià)與承包商的對(duì)外報(bào)價(jià)條件相一致。
根據(jù)上述原則，帕克西橋項(xiàng)目經(jīng)理部最終選擇了合適的分包商。選擇分包商時(shí)主要面臨三種情況：
1、 合適的分包商只有一家。河道整治工程的分包屬于這種情況。原本在投標(biāo)前，承包商已經(jīng)與國(guó)內(nèi)某公司商談了與河道整治工程有關(guān)的分包條件和分包價(jià)格。但在中標(biāo)后，通過更加詳細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)考察發(fā)現(xiàn)，開工時(shí)孟加拉的內(nèi)河水位正急劇下降，無法滿足從國(guó)內(nèi)調(diào)遣疏浚船（投標(biāo)文件中分包商一覽表和機(jī)械設(shè)備來源中明確）的內(nèi)河運(yùn)輸水位條件，而且該公司再無其它更有效的途徑調(diào)遣疏浚船。先期考察人員迅速向該承包商總部匯報(bào)了這一情況，在取得該公司的同意和諒解后，終止了分包協(xié)議。承包商立即將眼光投向了孟加拉市場(chǎng)，經(jīng)過充分調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)有兩家公司在孟加拉國(guó)實(shí)施河道整治工程， 一家為荷蘭公司，一家即為最終的分包商某中國(guó)公司。承包商組織人員考察了這兩家公司在孟加拉的施工工地，主要考察了他們的疏浚船，發(fā)現(xiàn)他們均有能力實(shí)施帕克西橋的河道整治工程。于是邀請(qǐng)他們?yōu)榉职こ叹幹坪?jiǎn)單的方案并報(bào)價(jià)。經(jīng)過審查，兩家公司方案均可行，但荷蘭公司的報(bào)價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過想象，根本無從談起。因此，承包商最終將目光鎖定在這家中國(guó)公司上，此時(shí)承包商已經(jīng)與業(yè)主簽訂了帕克西橋工程項(xiàng)目的施工合同，而且已經(jīng)開工，此時(shí)選擇分包商，無疑于“臨渴掘井”。更為嚴(yán)重的是，內(nèi)河水位急劇下降，若不立刻簽訂合同，即使是該公司的疏浚船也無法運(yùn)至帕克西工地。但該公司也是急于拿下這一工程。因?yàn)椋麄兊臋C(jī)械設(shè)備進(jìn)出口保函已經(jīng)到期。若不拿下該工程，它們的疏浚船將必須轉(zhuǎn)場(chǎng)，運(yùn)出孟加拉，這是一筆不菲的費(fèi)用。而且疏浚船也將閑置。承包商抓住他們這一心理，經(jīng)過艱苦談判，終于簽訂了雙方均較為滿意的分包合同，實(shí)現(xiàn)了雙贏。
2、 有多家公司可供選擇，采用詢價(jià)的方式。上述的地質(zhì)鉆探、工程師房建、引道及雜項(xiàng)工程都屬于這種情況。
3、 公開招標(biāo)方式。收費(fèi)站的分包屬于這種情況。
三、簽訂縝密的分包合同條款
確定分包商之后，隨之就是與分包商開展合同談判，簽訂分包合同。在海外項(xiàng)目中分包商的違約現(xiàn)象屢見不鮮。因此要達(dá)到上述轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的目的，分包合同條款必須嚴(yán)明、縝密。
在帕克西橋的工程分包過程中，承包商完全參照FIDIC合同的標(biāo)準(zhǔn)分包格式來準(zhǔn)備分包合同。并結(jié)合分包工程的特點(diǎn)，擬訂特殊條款：在特殊條款中加入主合同中業(yè)主限制承包商的相應(yīng)條款，如現(xiàn)場(chǎng)安全責(zé)任、環(huán)境保護(hù)、《維護(hù)手冊(cè)》與竣工圖紙；變更某些約束性條款，如將質(zhì)保金加大，預(yù)付款少給或者不給，要求遞交履約保函，要求其自己負(fù)責(zé)稅金，將工程進(jìn)度款付款時(shí)間延長(zhǎng)，將違約罰金加大等；對(duì)于變更或者額外工程，要求分包商必須服從承包商的要求，對(duì)業(yè)主計(jì)價(jià)時(shí)，承包商得一定比例的管理費(fèi)，分包商得剩余款項(xiàng)，將完工期限定得較短等。為了減少和解決實(shí)施過程可能出現(xiàn)的矛盾和爭(zhēng)端，承包商準(zhǔn)備的分包合同條款，除了做到系統(tǒng)、完整、準(zhǔn)確、明了以及在文件中各方職責(zé)分明、程序嚴(yán)謹(jǐn)外，最主要的是做到風(fēng)險(xiǎn)合理分擔(dān)，也就是將分包商能管理和控制的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給分包商。在擬訂條款的過程別杜絕條款含混不清，特別是有關(guān)職責(zé)，義務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的條款盡可能明確、具體，以便實(shí)際操作。
除分包合同條款盡量具體、明確、嚴(yán)明、縝密外，承包商還盡量將分包合同的責(zé)權(quán)利條款與總承包合同掛鉤。而且通常在分包合同中寫明：“承包商擁有總承包合同中業(yè)主對(duì)待承包商同樣的權(quán)利對(duì)待分包商”。以達(dá)到相應(yīng)權(quán)利、義務(wù)、制約關(guān)系的實(shí)際轉(zhuǎn)移。
四、嚴(yán)格按分包合同施工
簽訂了縝密的分包合同條款后，剩下的就是確保按照分包合同來執(zhí)行分包工程了。在分包工程實(shí)施前，技術(shù)部必須提供分包商必要的技術(shù)圖紙、工藝、技術(shù)規(guī)范，必要時(shí)應(yīng)組織技術(shù)交底。在分包商的管理時(shí)，要特別加強(qiáng)對(duì)分包工程的計(jì)劃管理、資金管理及風(fēng)險(xiǎn)管理。
1.加強(qiáng)分包工程的計(jì)劃管理：計(jì)劃管理是分包工程管理的重要部分，是保證分包工程能按期完成的關(guān)鍵。計(jì)劃包括工期計(jì)劃和資源計(jì)劃。計(jì)劃是承包商衡量分包商工程進(jìn)度的標(biāo)準(zhǔn)，失去了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)分包商工程進(jìn)度的判斷就是一個(gè)主觀標(biāo)準(zhǔn)而不是一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)。在分包合同簽訂時(shí)就將分包商擬用于該工程的設(shè)備種類和數(shù)量及主要工作人員名單以及施工計(jì)劃寫入分包合同中。在分包工程施工開始后應(yīng)要求分包商提供詳細(xì)的施工計(jì)劃，并依據(jù)工期的長(zhǎng)短每隔一段時(shí)間開分包商的進(jìn)度會(huì)議，對(duì)工期滯后的項(xiàng)目一起分析滯后的原因及制訂下一步趕工的措施并依據(jù)制訂的措施對(duì)施工計(jì)劃作調(diào)整。只有每一階段目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，整體目標(biāo)才會(huì)有保證。特別針對(duì)孟加拉國(guó)分包商沒有時(shí)間觀點(diǎn)的弱點(diǎn)，督促分包商采取措施，投入更多的人力物力，確保工程的按期完成。
2.以加強(qiáng)資金控制作為控制分包商的主要手段。分包商是為了錢才來為你干活，承包商是為了要分包商為你完成任務(wù)才請(qǐng)分包商，分包商與承包商是通過錢聯(lián)系在一起的。作為承包商心里時(shí)刻都應(yīng)該明確，分包商按標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)我就給你付錢而不是分包商聽話我就給你付錢。承包商不應(yīng)干預(yù)分包商具體施工過程太多，否則在發(fā)生延誤或損失時(shí)很難區(qū)分是分包商的責(zé)任還是承包商指令不當(dāng)或工作失誤的責(zé)任。具體的做法是指令一名分包商的高級(jí)人員為承包商負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的代表，由分包商人員直接去面對(duì)監(jiān)理的監(jiān)督，承包商只有在分包商要求幫助的時(shí)候提供適當(dāng)?shù)膸椭Ｖ挥袡?quán)責(zé)明確了，對(duì)分包商約束性的那些懲罰條款才能在必要的時(shí)候用得上。
第2篇：分包工程項(xiàng)目如何管理范文
（江蘇天晟建設(shè)有限公司，江蘇 泰州 225500）
【摘要】隨著新技術(shù)、新材料、新工藝、新裝備的日益發(fā)展，建筑工程規(guī)模越來越大，總包企業(yè)大都無法獨(dú)立完成全部工程。選擇合適的分包企業(yè)，建立和完善分包體系，對(duì)建筑市場(chǎng)的健康發(fā)展具有重大意義。針對(duì)我國(guó)建筑專業(yè)工程分包現(xiàn)狀及存在的缺陷原因進(jìn)行分析，對(duì)如何加強(qiáng)分包的選擇與管理進(jìn)行了闡述。
關(guān)鍵詞 建筑工程；分包選擇；管理
0概述
建筑專業(yè)工程分包是指施工總承包企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱承包人）將其所承包工程中的一部分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱分包人）完成的活動(dòng)。
隨著建筑市場(chǎng)的迅速發(fā)展，工程項(xiàng)目施工日益系統(tǒng)化、專業(yè)化，專業(yè)工程分包無處不在，單個(gè)承包人依靠自己的實(shí)力難以獨(dú)立完成整個(gè)工程，常將專業(yè)性強(qiáng)、自身不具備優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目分包出去，讓有專長(zhǎng)的分包人加入到工程建設(shè)中來，加強(qiáng)自身履約能力，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。由國(guó)際工程咨詢業(yè)權(quán)威性組織FIDIC制訂的《土木工程施工合同條件》（以下簡(jiǎn)稱FIDIC合同條件）對(duì)專業(yè)工程分包作了明確規(guī)定：承包人不得將整個(gè)工程分包出去，除合同另有規(guī)定外，未獲工程師的事先同意，承包人不得將工程的任何部分分包出去，這類同意不應(yīng)解除承包人按合同規(guī)定應(yīng)承擔(dān)的任何責(zé)任和義務(wù)，承包人應(yīng)將分包人、分包人的人、雇員或工人的行為、違約或疏忽，視同承包人自己有其人、雇員或工人的行為、違約或疏忽，并為之負(fù)安全責(zé)任；分包人應(yīng)承擔(dān)并履行與分包工程有關(guān)的主合同規(guī)定的承包人的所有義務(wù)和責(zé)任等。國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家建筑業(yè)依據(jù)FIDIC合同條件對(duì)分包管理的先進(jìn)理念，對(duì)專業(yè)工程分包的管理已形成了一套先進(jìn)、完善的體系。
近年來我國(guó)工程項(xiàng)目施工初步形成以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。隨著《建筑法》、《招投標(biāo)法》等，特別是2003年《建筑工程施工專業(yè)分包合同（示范文本）》、《建筑工程施工勞務(wù)分包合同（示范文本）》的出臺(tái)，對(duì)規(guī)范工程分包管理起到了積極的指導(dǎo)作用。但很多企業(yè)由于分包管理的重視不夠，造成違法分包，而因管理不善產(chǎn)生的分包連帶責(zé)任給企業(yè)造成不必要經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失。因此，企業(yè)除自身綜合實(shí)力需持續(xù)提升，應(yīng)該重視對(duì)分包單位的選擇。
1建筑專業(yè)工程分包的意義
由于建筑施工生產(chǎn)社會(huì)化、專業(yè)化的不斷發(fā)展，各種專業(yè)化的施工隊(duì)伍越來越多，分工越來越細(xì)，搞好項(xiàng)目的分包是總承包合同順利履行的關(guān)鍵。我國(guó)《合同法》、《建筑法》及《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等相關(guān)法律法規(guī)都對(duì)專業(yè)工程分包作了詳細(xì)規(guī)定，對(duì)推動(dòng)專業(yè)工程分包的發(fā)展，起到了積極的作用。承包人將專業(yè)性較強(qiáng)的施工任務(wù)分包給施工企業(yè)完成，如安裝工程、機(jī)械化施工工程（大型土石方、結(jié)構(gòu)吊裝等）、基礎(chǔ)和打樁工程、高級(jí)裝飾工程等，促進(jìn)了市場(chǎng)資源的合理配置。承包人通過專業(yè)工程分包的方式，承擔(dān)自己不能獨(dú)立完成的工程，擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)范圍；同時(shí)借助于專業(yè)分包人的投入，彌補(bǔ)自身人力、技術(shù)、設(shè)備等方面的不足，從而有利于降低工程的成本，保證工程質(zhì)量和安全，提高工程項(xiàng)目建設(shè)的效率。因此，加強(qiáng)專業(yè)工程分包管理，完善工程分包體系，規(guī)范專業(yè)工程分包行為，對(duì)我國(guó)建筑市場(chǎng)的健康發(fā)展具有極其重要的意義。
2我國(guó)建筑專業(yè)工程分包的現(xiàn)狀
早在世紀(jì)之交，中國(guó)政府建設(shè)主管部門就經(jīng)過反復(fù)醞釀、修改和征求意見，推出了建筑施工企業(yè)“金字塔”結(jié)構(gòu)的方案：組建一批少而精的特級(jí)資質(zhì)總承包企業(yè)，發(fā)展一批專業(yè)承包企業(yè)，培育量大面廣的勞務(wù)分包企業(yè)。
《建筑法》中第29條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。”這說明在法律上對(duì)工程合法分包是承認(rèn)和支持的，但分包單位需要得到總包單位和建設(shè)單位的認(rèn)可。
我國(guó)的建筑施工企業(yè)進(jìn)入國(guó)際建筑市場(chǎng)較晚，工程分包體系尚不完善，與國(guó)外先進(jìn)的管理體系相比尚有一定差距，在實(shí)際運(yùn)行中，也暴露出一些問題，違章掛靠、非法轉(zhuǎn)包及違法分包等現(xiàn)象依然普遍存在，嚴(yán)重?cái)_亂了建筑市場(chǎng)秩序，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1）有形建筑市場(chǎng)的分包工程交易功能尚不完善，分包活動(dòng)大多游離市場(chǎng)監(jiān)管之外，弄虛作假，規(guī)避招標(biāo)，或分包人不具備相應(yīng)資質(zhì)，借用其他施工單位名義，承接或分包工程；
2）專業(yè)工程分包合同尚不完善，合同條款苛刻，總承包人利用分包合同向分包人轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，分包人的合法權(quán)益受到侵害；
3）對(duì)分包的管理不嚴(yán)，缺乏有效監(jiān)管，形成“以包代管”的局面。
上述不規(guī)范的分包行為不可避免地會(huì)給工程的質(zhì)量和安全帶來隱患，嚴(yán)重阻礙了建筑市場(chǎng)的健康發(fā)展。
3分包生存的環(huán)境
3.1總包無力獨(dú)立完成整個(gè)工程
在日益擴(kuò)大的建筑市場(chǎng)中，建筑工程的投資及規(guī)模越來越大，為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，很多企業(yè)四處投標(biāo)，造成某段時(shí)間可能同時(shí)在建幾個(gè)工地，造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質(zhì)量、進(jìn)度以及成本要求，中標(biāo)企業(yè)只能通過選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗(yàn)的分包隊(duì)伍分擔(dān)部分施工任務(wù)來緩解施工強(qiáng)度。
3.2高科技含量的項(xiàng)目逐步增多
隨著自動(dòng)化水平日益提高，工程中會(huì)出現(xiàn)部分科技含量較高、需采用新技術(shù)新工藝的項(xiàng)目，以中標(biāo)企業(yè)目前的技術(shù)水平不足以完成該項(xiàng)目。此刻選擇合適的專業(yè)隊(duì)伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，而且能保證工程質(zhì)量和各項(xiàng)指標(biāo)符合合同相關(guān)要求。
3.3主流市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的出局者
在建筑市場(chǎng)中存在大量的施工企業(yè)，為了生存進(jìn)行著殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。許多資質(zhì)較低、資源缺乏、競(jìng)爭(zhēng)力較差的施工企業(yè)逐步被主流市場(chǎng)淘汰，難以在市場(chǎng)中獨(dú)立承攬工程，只能依附大型企業(yè)承接部分專業(yè)分包工程謀求生存。
4專業(yè)工程分包存在缺陷的原因
1）當(dāng)前工程建設(shè)行政主管部門已制定了相應(yīng)的施工分包管理辦法，對(duì)工程專業(yè)如何進(jìn)行實(shí)施管理都作了明確規(guī)定，但現(xiàn)行的某些政策文件忽略了專業(yè)工程分包客觀存在的價(jià)值，在中小型項(xiàng)目合同文件中對(duì)工程分包的限制性條款過于苛刻，加上目前監(jiān)管機(jī)制尚不完善，給違章掛靠、不法分包以可乘之機(jī)。
2）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場(chǎng)已成為賣方市場(chǎng)，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小，承包商受利益驅(qū)動(dòng)，往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目壓價(jià)，向分包人轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)、拖延支付等手段來獲取自己的利益，分包人處于被動(dòng)地位，分包工程質(zhì)量得不到保證。
3）工程總承包及專業(yè)分包沒有得到很好地發(fā)展，目前的建筑企業(yè)為降低成本，除部分專業(yè)程度較高的分項(xiàng)工程由專業(yè)分包人完成外，其他施工任務(wù)由企業(yè)投入自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍負(fù)責(zé)施工，企業(yè)為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，同時(shí)需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而當(dāng)前的一些專業(yè)分包隊(duì)伍，由于技術(shù)水平不高，機(jī)械化程度低，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。
5分包隊(duì)伍選擇
分包單位管理是項(xiàng)目管理中一個(gè)重要組成部分，在施工過程中，分包單位施工質(zhì)量直接影響了總體工程的評(píng)定。沒有一定的施工經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)是做不好的。所以我們?cè)趯?duì)分包單位的選擇時(shí)使用以下幾個(gè)步驟：
5.1對(duì)有意向的分包單位實(shí)行資格審查
對(duì)分包單位的資格審查是合理分配勞動(dòng)力資源，工程順利高效實(shí)施的關(guān)鍵步驟。一個(gè)合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實(shí)施，更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯(lián)系在一起。
嚴(yán)格審查分包方的專業(yè)承包管理體系、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關(guān)工種人員上崗證等證件，確定分包方可分包工程的類別；嚴(yán)格審查分包方的組織機(jī)構(gòu)、技術(shù)水平、施工能力、人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況等。通過這些審查，了解分包方施工實(shí)力，判斷分包方是否具有履約能力；調(diào)查分包方以前的業(yè)績(jī)，現(xiàn)場(chǎng)考察分包方從事過的類似工程，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況，以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。
通過以上的調(diào)查收集到資料后，應(yīng)由管理人員整理好，交由分包工程專項(xiàng)管理評(píng)審。將那些評(píng)審合格的分包單位，列入合格分包方名單內(nèi)，供以后選擇使用。
5.2實(shí)行招標(biāo)制度，優(yōu)中擇優(yōu)
為了更好地為工程管理服務(wù)，總包單位可以參照市場(chǎng)上的招投標(biāo)辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項(xiàng)目策劃內(nèi)容確定，根據(jù)總包合同、企業(yè)及工程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況編寫分包項(xiàng)目招標(biāo)書；每個(gè)分包單元通知3家以上的分包購(gòu)買項(xiàng)目招標(biāo)書，分包方按招標(biāo)書的要求編寫包括工程價(jià)款、施工組織、現(xiàn)場(chǎng)布置、擬投入的人員、施工設(shè)備以及質(zhì)量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內(nèi)容的合格投標(biāo)書；按招投標(biāo)工作的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行評(píng)標(biāo)，按性價(jià)比選擇該工程的分包單位。整個(gè)招投標(biāo)過程要透明，要公開、公平、公正。
5.3制定事后考核機(jī)制
在分包工程實(shí)施過程中，要實(shí)行過程跟蹤，事后總結(jié)評(píng)價(jià)機(jī)制。對(duì)分包單位主要從施工質(zhì)量、工程進(jìn)度、成本控制、安全生產(chǎn)、文明施工、工作協(xié)調(diào)、農(nóng)民工工資支付等方面進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。根據(jù)其表現(xiàn)分出四個(gè)等級(jí)，即優(yōu)、良、合格、不合格。將考核結(jié)果及評(píng)價(jià)等級(jí)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公示，對(duì)那些不合格的分包單位堅(jiān)決予以淘汰。而那些長(zhǎng)期保持優(yōu)良等級(jí)的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作，讓其可以更深入的參與到工程建設(shè)中來，在某些特殊工程分包單位選擇中進(jìn)行優(yōu)先選用，簡(jiǎn)化選拔程序，并在以后的工程量計(jì)算、價(jià)格談判、工程款支付、工程結(jié)算等方面優(yōu)先優(yōu)惠對(duì)待。
6完善專業(yè)工程分包體系的幾點(diǎn)建議
6.1完善有形建筑市場(chǎng)，加強(qiáng)分包招投標(biāo)管理
完善有形建筑市場(chǎng)的分包工程交易功能，發(fā)揮有形建筑市場(chǎng)的作用，引導(dǎo)專業(yè)工程實(shí)施招投標(biāo)，選擇資源資質(zhì)滿足要求的分包單位。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)分包招投標(biāo)活動(dòng)的監(jiān)管，充分運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)交易的公開、公平、公平，保證專業(yè)工程招標(biāo)活動(dòng)規(guī)范、有序地進(jìn)行，真正做到讓信譽(yù)良好、報(bào)價(jià)合理、專業(yè)和技術(shù)力量雄厚的施工隊(duì)伍承擔(dān)分包工程。
6.2加強(qiáng)合同管理，規(guī)范分包行為
在分包合同訂立過程中，依據(jù)專業(yè)分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，簽訂規(guī)范合理的分包合同，保護(hù)承包人和分包人的合法利益；在合同執(zhí)行過程中加強(qiáng)合同管理，規(guī)范承包人和分包人的行為，充分發(fā)揮承包人對(duì)分包人的管理功能，借鑒FIDIC合同條件的成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)工程分包合同管理與國(guó)際接軌，保證工程分包合同目標(biāo)的順利。
6.3完善分包備案制度，加大治理力度
對(duì)分包實(shí)行專項(xiàng)治理，完善專業(yè)工程分包備案制度，對(duì)承包人所分包的工程，除接受業(yè)主和監(jiān)理的監(jiān)督外，還應(yīng)及時(shí)上報(bào)工程建設(shè)主管部門備案。工程建設(shè)主管部門根據(jù)掌握分包市場(chǎng)的情況，引導(dǎo)市場(chǎng)規(guī)范運(yùn)作，有效地進(jìn)行市場(chǎng)日常監(jiān)督，防止各類不法分包行為的發(fā)生。對(duì)不法分包不能以罰代管，對(duì)違法違規(guī)的企業(yè)及相關(guān)人員，應(yīng)加大治理力度，從嚴(yán)懲處。
6.4建立責(zé)任機(jī)制，加強(qiáng)分包監(jiān)督管理
加強(qiáng)業(yè)主對(duì)分包的監(jiān)督、批準(zhǔn)和管理，建立相應(yīng)的責(zé)任機(jī)制，并承擔(dān)相應(yīng)的過錯(cuò)責(zé)任，以防止低水平、虛資質(zhì)的分包人進(jìn)場(chǎng)施工。
完善承包人對(duì)分包人的管理機(jī)制，杜絕“以包代管”現(xiàn)象。在施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，并派駐相應(yīng)監(jiān)督管理人員，按分包合同的要求，對(duì)分包工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全和成本等進(jìn)行控制，做好項(xiàng)目生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場(chǎng)管理的協(xié)作關(guān)系，保證分包合同的履行，確保分包工程的質(zhì)量和安全。對(duì)分包人的管理應(yīng)貫穿施工項(xiàng)目管理的全過程，分包人的任何違約或疏忽，均視為承包人的違約或疏忽。
6.5學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)工程總承包及專業(yè)分包的發(fā)展
借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)高層次的企業(yè)向管理型的建筑總承包商發(fā)展，低層次的企業(yè)向?qū)I(yè)的分承包企業(yè)發(fā)展，總承包企業(yè)與分承包企業(yè)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的使用關(guān)系。大型建筑企業(yè)逐步甩掉低端生產(chǎn)資源，由“大而全”向“精而強(qiáng)”轉(zhuǎn)型，專注于項(xiàng)目管理、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，在承擔(dān)工程項(xiàng)目時(shí)，更多地采用分包形式完成工程項(xiàng)目施工，同時(shí)加強(qiáng)分包的管理工作，提高工程項(xiàng)目的建設(shè)效率。政府應(yīng)制訂配套法規(guī)，對(duì)小型企業(yè)以政策性扶持，推動(dòng)專業(yè)分包。專業(yè)分包企業(yè)必須提高管理能力，培育高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)化施工能力，走專業(yè)化道路，加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
7結(jié)束語
隨著建筑業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，而建筑工程業(yè)主更加專業(yè)，對(duì)工程的質(zhì)量和服務(wù)水平要求逐步提高。這就要求建筑企業(yè)們必須不斷加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本損耗，努力提高利潤(rùn)。此時(shí)對(duì)分包單位的使用成為了一個(gè)重要環(huán)節(jié)。如何使分包單位融入企業(yè)管理文化中，服從總包管理，成為企業(yè)長(zhǎng)期的可靠的合作伙伴，將是各企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)之一。
同時(shí)，可借鑒FIDIC合同條件和國(guó)外建筑市場(chǎng)對(duì)分包管理的成功經(jīng)驗(yàn)，在我國(guó)的招投標(biāo)市場(chǎng)建立和完善專業(yè)工程分包管理體系，規(guī)范專業(yè)工程分包行為，使專業(yè)工程分包合法化、普及化，從而能夠充分利用市場(chǎng)資源，使總包和分包單位各自發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，最大限度地獲取各自的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而保證我國(guó)建筑市場(chǎng)的健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
［1］張智鈞,李慧民,等.工程項(xiàng)目管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社,2004.
第3篇：分包工程項(xiàng)目如何管理范文
關(guān)鍵詞:工程分包 ； 質(zhì)量；項(xiàng)目管理
中圖分類號(hào)：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.
Key words: engineering subcontracting; quality; project management
一 引言
盡管目前建筑企業(yè)在推行以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，但除少部分專業(yè)化程度較高的工作由專業(yè)工程承包商完成外，如水利水電行業(yè)的圍堰合龍、水下爆破作業(yè)、預(yù)應(yīng)力混凝土施工及閘門的制作安裝等工程，絕大多數(shù)一般性的施工作業(yè)還是由施工總承包企業(yè)來組織分包隊(duì)伍來完成。這樣，分包企業(yè)的施工能力和分包過程中的質(zhì)量控制就成為制約工程項(xiàng)目整體質(zhì)量的重要因素。
項(xiàng)目分包是指工程總承包企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)條件和資源狀況，從實(shí)現(xiàn)自身效益最大化的目的出發(fā)，將部分工程交由其他承包商完成的過程。
工程分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包就是指工程的總承包企業(yè)與具有符合資質(zhì)的分包承包商，以完成工程建設(shè)某一部分或幾部分的分包。勞務(wù)分包是指工程總承包企業(yè)與勞務(wù)企業(yè)就提供人員勞務(wù)以滿足工程建設(shè)的需要，完成建筑施工的分包。
建筑工程的施工項(xiàng)目管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜的、系統(tǒng)的工程，尤其是對(duì)于大型工程。由于存在不同的組織形式，而每個(gè)建設(shè)項(xiàng)目又不相同，而且位于不同的區(qū)域，所以采取的管理模式和管理措施應(yīng)相應(yīng)的有所不同，作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路，通過加強(qiáng)施工的現(xiàn)場(chǎng)管理來控制好項(xiàng)目分包質(zhì)量，從而確保工程整體質(zhì)量、進(jìn)度和投資達(dá)到預(yù)期效果。
二 目前分包存在的問題
就目前的分包承包商的總體素質(zhì)來看，主要存在如下問題：
1、管理意識(shí)較薄弱。管理過程相對(duì)比較混亂，效率較低，難以形成系統(tǒng)化等問題。如承包商在施工過程中使用不具備相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)或個(gè)人，這種情況較為普遍。分包流于形式，勞務(wù)企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書、以收取管理費(fèi)名義允許他人以本單位名義承包施工作業(yè)，幫助總承包企業(yè)逃避政府監(jiān)督的情況較嚴(yán)重。
2、施工質(zhì)量參差不齊。分包商經(jīng)常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不嚴(yán)格把關(guān)，自檢草草了事，結(jié)果導(dǎo)致施工質(zhì)量不滿足技術(shù)規(guī)程規(guī)范和設(shè)計(jì)文件要求。
3、分包商的管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。施工隊(duì)伍素質(zhì)偏低，在分包承包商隊(duì)伍中，農(nóng)民工占了絕大多數(shù)，其中沒有經(jīng)過職業(yè)技能培訓(xùn)的農(nóng)民工又占了將近六七成，關(guān)鍵工種的持證上崗人數(shù)達(dá)不到規(guī)定比例。技工的人數(shù)比例不合理，初級(jí)技工多，高級(jí)技工少。
4、總承包商自身逃避義務(wù)。總承包方應(yīng)與分包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到總承包商的信譽(yù)和利益，為確保工程質(zhì)量，總承包商應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)分包工程的質(zhì)量管理，不能完全以包代管。
三 分包管理的對(duì)策
建設(shè)工程分包管理是整體項(xiàng)目管理的重要組成部分。工程分包存在企業(yè)多、合同多、關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)，在施工過程中容易引起各種風(fēng)險(xiǎn)，從而影響整個(gè)工程的質(zhì)量及進(jìn)度。因此，必須不斷加強(qiáng)管理，使工程能夠順利進(jìn)行。建議做好以下幾點(diǎn)工作。
1 分包承包商的選擇
分包承包商的好壞，對(duì)分包工程施工進(jìn)度和質(zhì)量有重要影響，因此，在選擇分包承包商時(shí)，應(yīng)嚴(yán)審分包承包商的資質(zhì)。《建筑法》對(duì)分包方的資格有明確的規(guī)定，必須嚴(yán)格遵守法律規(guī)定，對(duì)首次分包工程的隊(duì)伍，應(yīng)做好以下資格審查：①嚴(yán)格審查分包承包商的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證等，如有必要，還可審核管理體系認(rèn)證證書等，并注意證書的有效性，確定分包方可分包工程的業(yè)務(wù)種類。②嚴(yán)格審查分包承包商的人員資質(zhì)、機(jī)器設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債等情況。通過這些可判斷分包承包商的總體實(shí)力，判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調(diào)查分包承包商以往的業(yè)績(jī)，了解分包承包商所參加工程的總類、質(zhì)量、履約信譽(yù)等，以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項(xiàng)目，以及能夠分包哪些項(xiàng)目。
2 分包合同的簽訂
在分包承包商選好后，應(yīng)加強(qiáng)分包合同的管理，以確保簽訂規(guī)范有效分包合同，避免分包承包商的反索賠現(xiàn)象發(fā)生，減少責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)分包工程的實(shí)際情況，制定企業(yè)的分包合同文本，供管理部門在簽訂分包合同時(shí)使用。建議合同條款特別關(guān)注以下幾點(diǎn)。①明確項(xiàng)目的施工和服務(wù)范圍，雙方的權(quán)利和義務(wù)，質(zhì)量職責(zé)和違約責(zé)任等細(xì)節(jié)。②明確分包工程或服務(wù)的工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所使用的規(guī)程規(guī)范。③明確對(duì)分包承包商的施工方案、施工過程、機(jī)器設(shè)備的認(rèn)定審批要求。明確分包承包商從業(yè)人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責(zé)任也可單獨(dú)簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議書。明示分包承包商的履約要求，如質(zhì)量保證金或履約保證金價(jià)額等，結(jié)算方式與付款辦法。
3 分包承包商的質(zhì)量管理
要對(duì)分包商的施工進(jìn)行全程的監(jiān)督，防止偷工減料，施工要嚴(yán)格按照施工程序進(jìn)行，防止施工質(zhì)量不滿足設(shè)計(jì)文件的要求。而且要對(duì)機(jī)器設(shè)備定期檢查，以防安全事故的發(fā)生。分包承包商的現(xiàn)場(chǎng)管理能力也會(huì)制約著其分包過程的質(zhì)量和進(jìn)度，因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態(tài)，包括人員的中間變化，如關(guān)鍵崗位、持證人員、技術(shù)工種以及設(shè)備的調(diào)配情況等，這些都是影響分包質(zhì)量的重要因素。
4 建立獎(jiǎng)懲機(jī)制
總承包商應(yīng)建立和完善監(jiān)督檢查和獎(jiǎng)懲制度，以控制好分包隊(duì)伍的施工質(zhì)量，明確相關(guān)部門和人員定期對(duì)分包隊(duì)伍的施工過程和產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)施監(jiān)督檢查，確定檢查內(nèi)容、方式及檢查結(jié)果的出具形式等，針對(duì)檢查發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。這樣會(huì)大大促進(jìn)項(xiàng)目施工整體質(zhì)量的控制。
5 分包結(jié)算過程的控制
關(guān)于分包過程結(jié)算，項(xiàng)目部要建立一個(gè)詳細(xì)的可操作性強(qiáng)的分包結(jié)算管理辦法，明確結(jié)算的程序和參與部門，明晰責(zé)任，界定審核和批準(zhǔn)權(quán)限，并注意合同管理部門與財(cái)務(wù)結(jié)算部門的職能接口，分包合同及相關(guān)附件、經(jīng)過審批完整的結(jié)算單作為分包結(jié)算的最終憑證。這樣，在分包結(jié)算控制環(huán)節(jié)就會(huì)避免和杜絕少數(shù)人參與或直接結(jié)算的薄弱管理漏洞，從而提高項(xiàng)目的管理效益。
四 結(jié)語
分包工程管理是工程建設(shè)分包過程中必須重視的問題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問題并提出相應(yīng)的對(duì)策，但是在實(shí)際中存在的問題遠(yuǎn)多于這些，我們還需不斷的探索。
參考文獻(xiàn)：
［1］淺析施工單位如何抓好建設(shè)工程分包管理梁新剛工程建設(shè)與設(shè)計(jì)2011(z1)
第4篇：分包工程項(xiàng)目如何管理范文
【關(guān)鍵詞】建筑工程；項(xiàng)目管理；成本控制
中圖分類號(hào)：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
前言：隨著我國(guó)建筑市場(chǎng)的改革與發(fā)展，行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，建筑施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，除了樹立質(zhì)量意識(shí)和精品意識(shí)外，重點(diǎn)應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，以提高企業(yè)綜合實(shí)力。而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力很大程度具體表現(xiàn)在項(xiàng)目管理能力上。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，建筑企業(yè)賴以生存發(fā)展的空間即工程項(xiàng)目的贏利能力。在工程施工過程中，項(xiàng)目部要以最少的物化消耗和勞動(dòng)力消耗，把各項(xiàng)成本支出控制在計(jì)劃成本范圍內(nèi)，為企業(yè)取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算，減支增效，將成為大多數(shù)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
一、 加強(qiáng)項(xiàng)目管理，控制工程間接成本
工程間接成本主要發(fā)生在項(xiàng)目管理開支、質(zhì)量效益流失、工期效益流失、分包商反索賠損失。控制工程間接成本的唯一辦法是從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)管理：
1.臨時(shí)設(shè)施費(fèi)
臨時(shí)設(shè)施以滿足使用為目標(biāo)，盡可能地使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復(fù)使用的材料。
2.項(xiàng)目管理費(fèi)用
根據(jù)工程的規(guī)模及工期的長(zhǎng)短，從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項(xiàng)目管理人員。一支高效、精干的項(xiàng)目管理隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目成本目標(biāo)的組織保證。
3.分包工程
有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質(zhì)有限和充分利用市場(chǎng)配置資源的需要，會(huì)將諸如樁基礎(chǔ)、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應(yīng)專業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費(fèi)用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)和分包單位簽訂協(xié)議，由分包單位報(bào)價(jià)，中標(biāo)后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費(fèi)用，或企業(yè)中標(biāo)后再通過招標(biāo)選定分包單位。
4.質(zhì)量
質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的根本保證。在建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，如何提高施工質(zhì)量管理水平是每一位企業(yè)管理者必須思考的問題。工程質(zhì)量與項(xiàng)目成本息息相關(guān)，分項(xiàng)工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩?zhàn)拥姆椒ㄒ粯幽苓_(dá)到使用要求，還能加大使用空間，節(jié)省費(fèi)用。又如外墻的垂直度是在結(jié)構(gòu)施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費(fèi)材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質(zhì)量難以保證。分項(xiàng)工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費(fèi)用就越低。因此，施工質(zhì)量控制是項(xiàng)目成本管理的一個(gè)重點(diǎn)。
5.工期
項(xiàng)目施工中。如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機(jī)械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費(fèi)及項(xiàng)目的管理費(fèi)，從而降低成本。因此，項(xiàng)目成本管理一定要圍繞著減少資源費(fèi)用來進(jìn)行工期的優(yōu)化。
6.施工技術(shù)
技術(shù)與經(jīng)濟(jì)是相互依存的，技術(shù)的提高或新技術(shù)的采用，必然大幅度提高勞動(dòng)效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。在項(xiàng)目成本管理中，要十分注重和發(fā)揮技術(shù)對(duì)于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節(jié)省材料、提高工效的具體方法。另一項(xiàng)有利于降低項(xiàng)目成本的技術(shù)經(jīng)濟(jì)的方法就是通過優(yōu)化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項(xiàng)目常采用的。
7，索賠的管理
項(xiàng)目從合同履約之初，根據(jù)合同，就要加強(qiáng)對(duì)業(yè)主的索賠，注重索賠證據(jù)的收集及確認(rèn)工作，勤辦理簽證，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時(shí)催促確認(rèn)。通過索賠來維護(hù)企業(yè)權(quán)益，提高項(xiàng)目的收入。在高度重視對(duì)業(yè)主的索賠的同時(shí)，要增強(qiáng)自身履行合同的意識(shí)，防止業(yè)主反索賠。
二、成本控制的意義
施工項(xiàng)目的成本控制，通常是指在項(xiàng)目成本的形成過程中，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
施工項(xiàng)目的成本目標(biāo)，有企業(yè)下達(dá)或內(nèi)部承包合同規(guī)定的，也有項(xiàng)目自行制定的。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)以成本目標(biāo)為依據(jù)，結(jié)合施工項(xiàng)目的具體情況，制訂明細(xì)而又具體的成本計(jì)劃，使之成為看得見、摸得著、能操作的實(shí)施性文件。這種成本計(jì)劃，應(yīng)該包括每一個(gè)分部分項(xiàng)工程的資源消耗水平，以及每一項(xiàng)技術(shù)組織措施的具體內(nèi)容和節(jié)約數(shù)量金額，既可指導(dǎo)項(xiàng)目管理人員有效地進(jìn)行成本控制，又可作為企業(yè)對(duì)項(xiàng)目成本檢查考核的依據(jù)。
由于項(xiàng)目管理是一次，它的管理對(duì)象只有一個(gè)工程項(xiàng)目，且將隨著項(xiàng)目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。因此，為了確保項(xiàng)目成本必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。
從上述觀點(diǎn)來看，施工項(xiàng)目成本控制的目的，在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而項(xiàng)目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因?yàn)椋挥性谠黾邮杖氲耐瑫r(shí)節(jié)約支出，才能提高施工項(xiàng)目成本的降低水平。
三、成本管理問題
一旦項(xiàng)目目標(biāo)確定，如何控制成本、節(jié)約支出，讓每一項(xiàng)支出均控制在測(cè)算目標(biāo)范圍之內(nèi)就成為項(xiàng)目成本管理者的首要任務(wù)。項(xiàng)目成本控制貫穿于項(xiàng)目施工的始終，項(xiàng)目從實(shí)施的開始，就須制定降低成本的具體目標(biāo)和方法，從而有計(jì)劃有措施地控制支出。經(jīng)驗(yàn)表明，影響項(xiàng)目成本的因素很多，對(duì)項(xiàng)目成本控制的具體方法可從以下幾個(gè)方面人手：（1）人工費(fèi)；（2）材料費(fèi)；（3）機(jī)械使用費(fèi)；（4）臨時(shí)設(shè)施費(fèi)；（5）項(xiàng)目管理費(fèi)用；（6）分包工程；（7）質(zhì)量（施工質(zhì)量控制是項(xiàng)目成本管理的一個(gè)重點(diǎn)）；（8）工期；（9）施工技術(shù)等。
四、施工成本控制原則
施工項(xiàng)目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部在對(duì)項(xiàng)目施工過程進(jìn)行成本控制時(shí)，必須遵循以下基本原則。
1、節(jié)約的原則 節(jié)約人力、物力、財(cái)力的消耗，是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心，也是成本控制的一項(xiàng)最主要的基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財(cái)務(wù)制度，對(duì)施工過程中各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出進(jìn)行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項(xiàng)目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費(fèi)。
2、動(dòng)態(tài)控制原則 施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制。因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發(fā)生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的高低具有關(guān)鍵的作用。
3、目標(biāo)管理原則 目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項(xiàng)管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標(biāo)設(shè)定、分解目標(biāo)的責(zé)任到位和成本執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)和修正目標(biāo)，從而形成目標(biāo)管理的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實(shí)際，要落實(shí)到各部門、班組甚至個(gè)人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。
4、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則 這是成本控制得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項(xiàng)目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個(gè)責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實(shí)，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項(xiàng)費(fèi)用能否開支、如何開支，行使對(duì)項(xiàng)目成本的實(shí)質(zhì)控制。如物資采購(gòu)人員在采購(gòu)材料時(shí)，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對(duì)最低。最后，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各部門在成本控制中的業(yè)績(jī)要進(jìn)行定期檢查和考評(píng)，要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，做到獎(jiǎng)罰分明。實(shí)踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，才能使成本控制真正落到實(shí)處。
五、降低成本的措施
實(shí)施工程項(xiàng)目的目的就在于"快、好、省"的完成項(xiàng)目目標(biāo)，因此降低成本是一項(xiàng)重要工作，成本降低措施主要有：（1）尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術(shù)方案；（2）應(yīng)考慮項(xiàng)目施工期內(nèi)的最低采購(gòu)成本，良好的采購(gòu)將直接增加公司利潤(rùn)和價(jià)值；（3）重新選擇供應(yīng)商，但選擇需要時(shí)間，會(huì)產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)；（4）改變實(shí)施過程，刪去工作包，這會(huì)提高風(fēng)險(xiǎn)，降低質(zhì)量；（5）向業(yè)主、分包商、供應(yīng)商索賠以彌補(bǔ)超支費(fèi)用。以上措施必須在工程項(xiàng)目合同規(guī)定的范疇之內(nèi)進(jìn)行且不改變工程項(xiàng)目性質(zhì)
六、結(jié)語
成本控制關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所有的項(xiàng)目都要進(jìn)行成本控制。成本控制的關(guān)鍵是要把成本控制貫穿于施工項(xiàng)目的全員和全過程，只有這樣，企業(yè)才能有獲取最大利潤(rùn)的保證，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)：
第5篇：分包工程項(xiàng)目如何管理范文
由于建筑施工生產(chǎn)社會(huì)化、專業(yè)化的不斷發(fā)展，各種專業(yè)化的施工隊(duì)伍越來越多，分工越來越細(xì)，搞好項(xiàng)目的分包是總承包合同順利履行的關(guān)鍵。我國(guó)《合同法》、《建筑法》及《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》等相關(guān)法律法規(guī)都對(duì)專業(yè)工程分包作了詳細(xì)規(guī)定，對(duì)推動(dòng)專業(yè)工程分包的發(fā)展，起到了積極的作用。承包人將專業(yè)性較強(qiáng)的施工任務(wù)分包給施工企業(yè)完成，如安裝工程、機(jī)械化施工工程（大型土石方、結(jié)構(gòu)吊裝等）、基礎(chǔ)和打樁工程、高級(jí)裝飾工程等，促進(jìn)了市場(chǎng)資源的合理配置。承包人通過專業(yè)工程分包的方式，承擔(dān)自己不能獨(dú)立完成的工程，擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)范圍；同時(shí)借助于專業(yè)分包人的投入，彌補(bǔ)自身人力、技術(shù)、設(shè)備等方面的不足，從而有利于降低工程的成本，保證工程質(zhì)量和安全，提高工程項(xiàng)目建設(shè)的效率。因此，加強(qiáng)專業(yè)工程分包管理，完善工程分包體系，規(guī)范專業(yè)工程分包行為，對(duì)我國(guó)建筑市場(chǎng)的健康發(fā)展具有極其重要的意義。
2我國(guó)建筑專業(yè)工程分包的現(xiàn)狀
早在世紀(jì)之交，中國(guó)政府建設(shè)主管部門就經(jīng)過反復(fù)醞釀、修改和征求意見，推出了建筑施工企業(yè)“金字塔”結(jié)構(gòu)的方案：組建一批少而精的特級(jí)資質(zhì)總承包企業(yè)，發(fā)展一批專業(yè)承包企業(yè)，培育量大面廣的勞務(wù)分包企業(yè)。《建筑法》中第29條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。”這說明在法律上對(duì)工程合法分包是承認(rèn)和支持的，但分包單位需要得到總包單位和建設(shè)單位的認(rèn)可。我國(guó)的建筑施工企業(yè)進(jìn)入國(guó)際建筑市場(chǎng)較晚，工程分包體系尚不完善，與國(guó)外先進(jìn)的管理體系相比尚有一定差距，在實(shí)際運(yùn)行中，也暴露出一些問題，違章掛靠、非法轉(zhuǎn)包及違法分包等現(xiàn)象依然普遍存在，嚴(yán)重?cái)_亂了建筑市場(chǎng)秩序，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1）有形建筑市場(chǎng)的分包工程交易功能尚不完善，分包活動(dòng)大多游離市場(chǎng)監(jiān)管之外，弄虛作假，規(guī)避招標(biāo)，或分包人不具備相應(yīng)資質(zhì)，借用其他施工單位名義，承接或分包工程；2）專業(yè)工程分包合同尚不完善，合同條款苛刻，總承包人利用分包合同向分包人轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，分包人的合法權(quán)益受到侵害；3）對(duì)分包的管理不嚴(yán)，缺乏有效監(jiān)管，形成“以包代管”的局面。上述不規(guī)范的分包行為不可避免地會(huì)給工程的質(zhì)量和安全帶來隱患，嚴(yán)重阻礙了建筑市場(chǎng)的健康發(fā)展。
3分包生存的環(huán)境
3.1總包無力獨(dú)立完成整個(gè)工程在日益擴(kuò)大的建筑市場(chǎng)中，建筑工程的投資及規(guī)模越來越大，為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，很多企業(yè)四處投標(biāo)，造成某段時(shí)間可能同時(shí)在建幾個(gè)工地，造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質(zhì)量、進(jìn)度以及成本要求，中標(biāo)企業(yè)只能通過選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗(yàn)的分包隊(duì)伍分擔(dān)部分施工任務(wù)來緩解施工強(qiáng)度。
3.2高科技含量的項(xiàng)目逐步增多隨著自動(dòng)化水平日益提高，工程中會(huì)出現(xiàn)部分科技含量較高、需采用新技術(shù)新工藝的項(xiàng)目，以中標(biāo)企業(yè)目前的技術(shù)水平不足以完成該項(xiàng)目。此刻選擇合適的專業(yè)隊(duì)伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，而且能保證工程質(zhì)量和各項(xiàng)指標(biāo)符合合同相關(guān)要求。
3.3主流市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的出局者在建筑市場(chǎng)中存在大量的施工企業(yè)，為了生存進(jìn)行著殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。許多資質(zhì)較低、資源缺乏、競(jìng)爭(zhēng)力較差的施工企業(yè)逐步被主流市場(chǎng)淘汰，難以在市場(chǎng)中獨(dú)立承攬工程，只能依附大型企業(yè)承接部分專業(yè)分包工程謀求生存。
4專業(yè)工程分包存在缺陷的原因
1）當(dāng)前工程建設(shè)行政主管部門已制定了相應(yīng)的施工分包管理辦法，對(duì)工程專業(yè)如何進(jìn)行實(shí)施管理都作了明確規(guī)定，但現(xiàn)行的某些政策文件忽略了專業(yè)工程分包客觀存在的價(jià)值，在中小型項(xiàng)目合同文件中對(duì)工程分包的限制性條款過于苛刻，加上目前監(jiān)管機(jī)制尚不完善，給違章掛靠、不法分包以可乘之機(jī)。2）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場(chǎng)已成為賣方市場(chǎng)，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小，承包商受利益驅(qū)動(dòng)，往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目壓價(jià)，向分包人轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)、拖延支付等手段來獲取自己的利益，分包人處于被動(dòng)地位，分包工程質(zhì)量得不到保證。3）工程總承包及專業(yè)分包沒有得到很好地發(fā)展，目前的建筑企業(yè)為降低成本，除部分專業(yè)程度較高的分項(xiàng)工程由專業(yè)分包人完成外，其他施工任務(wù)由企業(yè)投入自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍負(fù)責(zé)施工，企業(yè)為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，同時(shí)需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而當(dāng)前的一些專業(yè)分包隊(duì)伍，由于技術(shù)水平不高，機(jī)械化程度低，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。
5分包隊(duì)伍選擇
分包單位管理是項(xiàng)目管理中一個(gè)重要組成部分，在施工過程中，分包單位施工質(zhì)量直接影響了總體工程的評(píng)定。沒有一定的施工經(jīng)驗(yàn)和基礎(chǔ)是做不好的。所以我們?cè)趯?duì)分包單位的選擇時(shí)使用以下幾個(gè)步驟：
5.1對(duì)有意向的分包單位實(shí)行資格審查對(duì)分包單位的資格審查是合理分配勞動(dòng)力資源，工程順利高效實(shí)施的關(guān)鍵步驟。一個(gè)合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實(shí)施，更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯(lián)系在一起。嚴(yán)格審查分包方的專業(yè)承包管理體系、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關(guān)工種人員上崗證等證件，確定分包方可分包工程的類別；嚴(yán)格審查分包方的組織機(jī)構(gòu)、技術(shù)水平、施工能力、人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況等。通過這些審查，了解分包方施工實(shí)力，判斷分包方是否具有履約能力；調(diào)查分包方以前的業(yè)績(jī)，現(xiàn)場(chǎng)考察分包方從事過的類似工程，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況，以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。通過以上的調(diào)查收集到資料后，應(yīng)由管理人員整理好，交由分包工程專項(xiàng)管理評(píng)審。將那些評(píng)審合格的分包單位，列入合格分包方名單內(nèi)，供以后選擇使用。
5.2實(shí)行招標(biāo)制度，優(yōu)中擇優(yōu)為了更好地為工程管理服務(wù)，總包單位可以參照市場(chǎng)上的招投標(biāo)辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項(xiàng)目策劃內(nèi)容確定，根據(jù)總包合同、企業(yè)及工程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況編寫分包項(xiàng)目招標(biāo)書；每個(gè)分包單元通知3家以上的分包購(gòu)買項(xiàng)目招標(biāo)書，分包方按招標(biāo)書的要求編寫包括工程價(jià)款、施工組織、現(xiàn)場(chǎng)布置、擬投入的人員、施工設(shè)備以及質(zhì)量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內(nèi)容的合格投標(biāo)書；按招投標(biāo)工作的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行評(píng)標(biāo)，按性價(jià)比選擇該工程的分包單位。整個(gè)招投標(biāo)過程要透明，要公開、公平、公正。
5.3制定事后考核機(jī)制在分包工程實(shí)施過程中，要實(shí)行過程跟蹤，事后總結(jié)評(píng)價(jià)機(jī)制。對(duì)分包單位主要從施工質(zhì)量、工程進(jìn)度、成本控制、安全生產(chǎn)、文明施工、工作協(xié)調(diào)、農(nóng)民工工資支付等方面進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。根據(jù)其表現(xiàn)分出四個(gè)等級(jí)，即優(yōu)、良、合格、不合格。將考核結(jié)果及評(píng)價(jià)等級(jí)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公示，對(duì)那些不合格的分包單位堅(jiān)決予以淘汰。而那些長(zhǎng)期保持優(yōu)良等級(jí)的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作，讓其可以更深入的參與到工程建設(shè)中來，在某些特殊工程分包單位選擇中進(jìn)行優(yōu)先選用，簡(jiǎn)化選拔程序，并在以后的工程量計(jì)算、價(jià)格談判、工程款支付、工程結(jié)算等方面優(yōu)先優(yōu)惠對(duì)待。
6完善專業(yè)工程分包體系的幾點(diǎn)建議
6.1完善有形建筑市場(chǎng)，加強(qiáng)分包招投標(biāo)管理完善有形建筑市場(chǎng)的分包工程交易功能，發(fā)揮有形建筑市場(chǎng)的作用，引導(dǎo)專業(yè)工程實(shí)施招投標(biāo)，選擇資源資質(zhì)滿足要求的分包單位。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)分包招投標(biāo)活動(dòng)的監(jiān)管，充分運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)交易的公開、公平、公平，保證專業(yè)工程招標(biāo)活動(dòng)規(guī)范、有序地進(jìn)行，真正做到讓信譽(yù)良好、報(bào)價(jià)合理、專業(yè)和技術(shù)力量雄厚的施工隊(duì)伍承擔(dān)分包工程。
6.2加強(qiáng)合同管理，規(guī)范分包行為在分包合同訂立過程中，依據(jù)專業(yè)分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，簽訂規(guī)范合理的分包合同，保護(hù)承包人和分包人的合法利益；在合同執(zhí)行過程中加強(qiáng)合同管理，規(guī)范承包人和分包人的行為，充分發(fā)揮承包人對(duì)分包人的管理功能，借鑒FIDIC合同條件的成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)工程分包合同管理與國(guó)際接軌，保證工程分包合同目標(biāo)的順利。
6.3完善分包備案制度，加大治理力度對(duì)分包實(shí)行專項(xiàng)治理，完善專業(yè)工程分包備案制度，對(duì)承包人所分包的工程，除接受業(yè)主和監(jiān)理的監(jiān)督外，還應(yīng)及時(shí)上報(bào)工程建設(shè)主管部門備案。工程建設(shè)主管部門根據(jù)掌握分包市場(chǎng)的情況，引導(dǎo)市場(chǎng)規(guī)范運(yùn)作，有效地進(jìn)行市場(chǎng)日常監(jiān)督，防止各類不法分包行為的發(fā)生。對(duì)不法分包不能以罰代管，對(duì)違法違規(guī)的企業(yè)及相關(guān)人員，應(yīng)加大治理力度，從嚴(yán)懲處。
6.4建立責(zé)任機(jī)制，加強(qiáng)分包監(jiān)督管理加強(qiáng)業(yè)主對(duì)分包的監(jiān)督、批準(zhǔn)和管理，建立相應(yīng)的責(zé)任機(jī)制，并承擔(dān)相應(yīng)的過錯(cuò)責(zé)任，以防止低水平、虛資質(zhì)的分包人進(jìn)場(chǎng)施工。完善承包人對(duì)分包人的管理機(jī)制，杜絕“以包代管”現(xiàn)象。在施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，并派駐相應(yīng)監(jiān)督管理人員，按分包合同的要求，對(duì)分包工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全和成本等進(jìn)行控制，做好項(xiàng)目生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場(chǎng)管理的協(xié)作關(guān)系，保證分包合同的履行，確保分包工程的質(zhì)量和安全。對(duì)分包人的管理應(yīng)貫穿施工項(xiàng)目管理的全過程，分包人的任何違約或疏忽，均視為承包人的違約或疏忽。
6.5學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)工程總承包及專業(yè)分包的發(fā)展借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)高層次的企業(yè)向管理型的建筑總承包商發(fā)展，低層次的企業(yè)向?qū)I(yè)的分承包企業(yè)發(fā)展，總承包企業(yè)與分承包企業(yè)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的使用關(guān)系。大型建筑企業(yè)逐步甩掉低端生產(chǎn)資源，由“大而全”向“精而強(qiáng)”轉(zhuǎn)型，專注于項(xiàng)目管理、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，在承擔(dān)工程項(xiàng)目時(shí)，更多地采用分包形式完成工程項(xiàng)目施工，同時(shí)加強(qiáng)分包的管理工作，提高工程項(xiàng)目的建設(shè)效率。政府應(yīng)制訂配套法規(guī)，對(duì)小型企業(yè)以政策性扶持，推動(dòng)專業(yè)分包。專業(yè)分包企業(yè)必須提高管理能力，培育高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)化施工能力，走專業(yè)化道路，加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
7結(jié)束語
第6篇：分包工程項(xiàng)目如何管理范文
關(guān)鍵詞：公路工程項(xiàng)目；分包合同管理；分析
引 言：近年來，隨著勞動(dòng)社會(huì)分工的發(fā)展和勞動(dòng)生產(chǎn)率的逐漸提高，發(fā)展公路建設(shè)項(xiàng)目分包市場(chǎng)是公路行業(yè)的必然產(chǎn)物，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)有序競(jìng)爭(zhēng)，人們追求市場(chǎng)效率的迫切需求。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在某種意義上說是法制經(jīng)濟(jì)，更進(jìn)一步說，是合同經(jīng)濟(jì)、契約經(jīng)濟(jì)。現(xiàn)代社會(huì)是講合同的社會(huì)，合同及合同管理與一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成敗有密切關(guān)系。因此，必須把合同拿出來專門管理，要十分重視合同及合同管理。合同管理必須是動(dòng)態(tài)性的、全過程的、系統(tǒng)性的。不僅要重視合同簽訂前的管理工作，更要重視合同簽訂后的管理。切不可以為簽了合同把合同束之高閣，就萬事大吉了，還要防止由于合同管理問題而遇到的問題。
1 工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包合同管理的必要性
1.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設(shè)市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)
工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤(rùn)空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場(chǎng)需求和國(guó)家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實(shí)力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強(qiáng)的、勞務(wù)輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。
1.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要
大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)占有力。
2 工程分包合同簽訂應(yīng)注意的幾個(gè)問題
2.1 對(duì)分包方的資格審查
合同簽訂前，要對(duì)分包方的要進(jìn)行資質(zhì)、資信審查。分包方必須提供營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書，法人代碼證、安全證書、法人證明書（有委托人的須提供委托書原件）。營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書，法人代碼證、安全證書必須經(jīng)過當(dāng)年年檢，且資信資料須加蓋其公司紅章，分包方資質(zhì)證書所列承包范圍必須滿足工程項(xiàng)目要求。分包方的要具有一定的施工經(jīng)驗(yàn)：要求近三年內(nèi)至少有二項(xiàng)相同工程施工經(jīng)驗(yàn)，且優(yōu)質(zhì)、按期完成，有無合同訴訟經(jīng)歷，有無重大傷亡事
故，有無發(fā)生重大質(zhì)量事故及由于分包方原因嚴(yán)重拖延工期。
2.2 簽訂合同條款應(yīng)注意的事項(xiàng)
（1） 工程條款應(yīng)明確工程范圍。對(duì)工程項(xiàng)目要描述界定準(zhǔn)確。
（2）合同價(jià)款單價(jià)所包含的工作項(xiàng)目要做明確的解釋說明，特別是對(duì)稅金要準(zhǔn)確界定。
（3） 明確分包方完成合同數(shù)量的確認(rèn)方式。
（4） 對(duì)甲、乙雙方的責(zé)任和義務(wù)要描述清晰。
（5） 為保證分包方履約，應(yīng)要求分包方交納一定比例的履約保證金。
3 分包合同管理執(zhí)行中的跟蹤管理
3.1 分包進(jìn)度的管理
（1） 在工作前審查合同計(jì)劃。合同簽訂以后，首先將合同履行的整個(gè)期間細(xì)化分解，整理出雙方履行合同義務(wù)的一些關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，并將這些時(shí)間點(diǎn)列成表格，監(jiān)督履行部門按照這些時(shí)間點(diǎn)，認(rèn)真履行職責(zé)。該分包合同的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)如發(fā)包方批準(zhǔn)程序文件、分包方提供預(yù)付款保函、分包方提交程序文件、分包方提交報(bào)告、發(fā)包方提供資料數(shù)據(jù)、發(fā)包方審查上報(bào)業(yè)主、發(fā)包方支付預(yù)付款、最終付款的最晚時(shí)間點(diǎn)以及發(fā)包方支付進(jìn)度款。按照這些時(shí)間點(diǎn)將合同的執(zhí)行期間分成幾個(gè)關(guān)鍵階段，明確每個(gè)階段雙方的主要義務(wù)。
（2） 工作中不斷完善計(jì)劃。隨著分包工作的進(jìn)展，及時(shí)檢查分包工作與計(jì)劃的符合情況，查找分包工作提前或延誤的原因，修改計(jì)劃。
（3） 現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督跟蹤計(jì)劃。為了準(zhǔn)確掌握分包商的工作進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)處理設(shè)計(jì)工作中出現(xiàn)的問題，發(fā)包方派專人到分包商的工作現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)與分包方協(xié)調(diào)解決，并隨時(shí)將有關(guān)情況反饋給總部。
3.2 分包質(zhì)量的管理
質(zhì)量管理包括質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證。合同規(guī)定分包商的質(zhì)量體系應(yīng)該符合 ISO9001： 2000 標(biāo)準(zhǔn)的要求，分包商應(yīng)該在分包協(xié)議生效后規(guī)定期限內(nèi)向發(fā)包商提交分包質(zhì)量計(jì)劃和相關(guān)程序，經(jīng)審查批準(zhǔn)后，作為分包工作質(zhì)量保證。
3.3 分包費(fèi)用的管理
合同費(fèi)用的控制，是合同管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。為了使支付既符合合同規(guī)定，又符合財(cái)務(wù)制度的要求，專門制訂了設(shè)計(jì)分包支付的管理制度，在收到分包商的月報(bào)后，首先對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行初步確認(rèn)，然后報(bào)控制部按照進(jìn)度測(cè)量程序進(jìn)一步確認(rèn)，并組織各部門完成進(jìn)度確認(rèn)的會(huì)簽后，將確認(rèn)結(jié)果傳給分包商，分包商根據(jù)確認(rèn)的結(jié)果開出請(qǐng)款發(fā)票，承包方收到發(fā)票后由合同部填制付款會(huì)簽單，經(jīng)各相關(guān)部門和項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)簽字后，附上發(fā)票和進(jìn)度會(huì)簽單交現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)部按合同付款，并將復(fù)印件報(bào)后方財(cái)務(wù)部備案。
4 分包合同管理存在的問題及解決措施探討
4.1分包合同管理中存在的問題
分包合同管理如此重要，但在實(shí)踐項(xiàng)目管理中卻沒有得到應(yīng)有的重視，主要有以下問題。
（1）忽視分包合同履行階段的管理。
簽訂一份有效、嚴(yán)密的合同并不能保證嚴(yán)格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實(shí)際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認(rèn)為降低成本才是提高利潤(rùn)的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場(chǎng)有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責(zé)任、義務(wù)由誰來負(fù)，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。
（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。
一般的施工企業(yè)沒有設(shè)立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預(yù)算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時(shí)抽調(diào)人員以便應(yīng)付，這也是合同糾紛較多的原因所在。
4.2解決分包合同管理中存在問題的措施
（1）有針對(duì)性地開展事前、事中、事后審計(jì)，加強(qiáng)分包合同管理。
事前審計(jì)，主要是對(duì)分包商選用和合同的合法性、嚴(yán)密性及合同的經(jīng)濟(jì)性等方面進(jìn)行審查。事中審計(jì)，主要是對(duì)分包合同的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤審計(jì)。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同單價(jià)對(duì)分包商計(jì)價(jià)，是否按合同約定為分包隊(duì)辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計(jì)，主要就是考核、檢查、評(píng)價(jià)分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實(shí)是否有違約行為，以便維護(hù)合同雙方的合法權(quán)益。
（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。
提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當(dāng)前的迫切需要。組織合同管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對(duì)其實(shí)行崗位責(zé)任制，明確他們的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。
（3）建立以計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。
在現(xiàn)代社會(huì)中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎(chǔ)。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時(shí)掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動(dòng)態(tài)管理。
5 結(jié)束語
總之，分包合同管理作為工程項(xiàng)目管理的一個(gè)重要的組成部分，它必須融合于整個(gè)工程項(xiàng)目管理中。要實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的目標(biāo)，必須對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全過程和各個(gè)環(huán)節(jié)、項(xiàng)目的所有涉及分包工程的活動(dòng)實(shí)施有效的合同管理。
參考文獻(xiàn)：
[1]李小亮. 如何做好施工企業(yè)分包合同管理[J]. 廣東科技， 2007（9）.
第7篇：分包工程項(xiàng)目如何管理范文
我國(guó)政府援建某國(guó)一座大型體育館項(xiàng)目，項(xiàng)目總工期二年，全部造價(jià)約1億元人民幣。主要施工項(xiàng)目有土建部分的鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)、安裝部分的屋頂鋼結(jié)構(gòu)（含彩鋼瓦）、場(chǎng)地高桿燈照明系統(tǒng)、電子顯示屏系統(tǒng)、安監(jiān)防控系統(tǒng)、場(chǎng)地?cái)U(kuò)聲系統(tǒng)、閉路電視系統(tǒng)、大型發(fā)電機(jī)組、電梯、看臺(tái)座椅等專項(xiàng)工程。總承包商承擔(dān)了鋼筋混凝土框架和后期室外的土建工程，而其他的各專項(xiàng)工程由專業(yè)分包商完成。
本文通過剖析這個(gè)項(xiàng)目工程分包過程中的一些教訓(xùn)，從總承包商的角度闡述國(guó)際承包工程在專業(yè)分包中如何識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)、如何轉(zhuǎn)移和控制風(fēng)險(xiǎn)，使分包商發(fā)揮最大優(yōu)勢(shì)，與總承包商一起完成綜合工程項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目利益最大化。
一、分包商二次設(shè)計(jì)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)
一般來說，分包項(xiàng)目多選用成熟、穩(wěn)定的國(guó)內(nèi)技術(shù)設(shè)備，不存在技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，但是要充分重視分包項(xiàng)目與當(dāng)?shù)嘏涮自O(shè)施的銜接問題。
大型體育館項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工采用中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)單位對(duì)主體結(jié)構(gòu)和建筑部分進(jìn)行了詳細(xì)設(shè)計(jì)，而對(duì)專業(yè)分包工程只給概念設(shè)計(jì)，專業(yè)分包商負(fù)責(zé)二次設(shè)計(jì)、供貨、安裝、調(diào)試、試運(yùn)行的服務(wù)全過程。
這個(gè)項(xiàng)目的電子顯示屏系統(tǒng)是分包工程。因?yàn)槭軛l件限制，分包的二次設(shè)計(jì)不可能到現(xiàn)場(chǎng)踏勘，只由總承包商提供相關(guān)圖紙，在國(guó)內(nèi)完成。當(dāng)安裝人員抵達(dá)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)巡視場(chǎng)地環(huán)境，準(zhǔn)備安裝顯示屏的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)原來設(shè)計(jì)上未考慮電子顯示屏背面的防雨要求，也沒有準(zhǔn)備相應(yīng)的防雨材料。受施工工期制約，不得已只能空運(yùn)大批鋁塑板和配套材料，給項(xiàng)目工期和后續(xù)工程施工帶來很大影響，經(jīng)濟(jì)上也蒙受了損失。
因此，在分包的二次深化設(shè)計(jì)階段，總承包商要與分包商設(shè)計(jì)技術(shù)人員充分交流場(chǎng)地自然環(huán)境和其他情況，使國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)人員做到心中有數(shù)，有的放矢。把二次設(shè)計(jì)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)減到最低。
二、分包技術(shù)人員、物資設(shè)備入場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)
分包技術(shù)人員、物資設(shè)備入場(chǎng)時(shí)間，是這個(gè)項(xiàng)目碰到最多的問題，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的施工工期影響很大。
例1：在總的施工安排中，主體結(jié)構(gòu)施工結(jié)束后，只留給體育場(chǎng)鋼結(jié)構(gòu)和屋面瓦工程45天的施工時(shí)間，然后工程就轉(zhuǎn)入室內(nèi)裝飾裝修階段。當(dāng)?shù)厥嵌嘤陯u國(guó)，體育場(chǎng)屋面不封頂，是不能轉(zhuǎn)入室內(nèi)施工的。但在國(guó)內(nèi)發(fā)貨的時(shí)候考慮不周，造成鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件運(yùn)送順序顛倒，后安裝部分先到，先安裝部分后到，影響了整體施工進(jìn)度。
例2：安裝在高大體育場(chǎng)屋頂?shù)膱?chǎng)地音箱，應(yīng)該在屋頂鋼結(jié)構(gòu)和屋面瓦施工完成后進(jìn)行安裝，然后拆除配合的腳手架，但是場(chǎng)地音箱卻未按照合同及時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，不能拆除配合的腳手架，給屋頂下面看臺(tái)面層施工帶來被動(dòng)。
例3：2006年夏，英國(guó)因?yàn)閲?guó)內(nèi)發(fā)生恐怖事件，對(duì)過往旅客的簽證延長(zhǎng)審核時(shí)間，使得原計(jì)劃過往倫敦到項(xiàng)目的施工人員不能如期到現(xiàn)場(chǎng)安裝。項(xiàng)目組不得不重新調(diào)整施工計(jì)劃，推后施工。
為盡量避免類似的風(fēng)險(xiǎn)，總承包商應(yīng)在分包開始就將分包商納入整個(gè)施工管理的一部分，并派專人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)并督促相關(guān)各方，及時(shí)通報(bào)信息；另外，要多選擇幾條人員出行路線，使得各分包項(xiàng)目的人員、物資設(shè)備如期抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，與總的施工計(jì)劃安排順利銜接。
三、分包工程現(xiàn)場(chǎng)施工所隱含的風(fēng)險(xiǎn)
因?yàn)樵O(shè)計(jì)、生產(chǎn)、供貨都是在國(guó)內(nèi)完成的，由于對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況考慮不充分，當(dāng)分包商人員和分包材料設(shè)備抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，圍繞安裝和施工的風(fēng)險(xiǎn)才暴露出來。
例1：施工安裝方案的風(fēng)險(xiǎn)。
體育場(chǎng)項(xiàng)目，將場(chǎng)地高桿燈室外照明項(xiàng)目分包。如何將高50米的高桿燈豎立，原來在國(guó)內(nèi)做的施工方案是通過傳統(tǒng)拔桿的辦法，但是到現(xiàn)場(chǎng)以后，發(fā)現(xiàn)體育場(chǎng)處在鬧市區(qū)，人口密集，場(chǎng)地狹小，拔桿的鋼絲纜索沒有地方定位，無法展開施工。最后只能從附近島嶼國(guó)家租來大噸位的吊車起吊燈桿，小噸位吊車配合定位，才順利將高桿燈豎立。原來采用拔桿辦法準(zhǔn)備的器械、機(jī)具只好閑置一邊，造成很大的浪費(fèi)，經(jīng)濟(jì)上受到很大的損失。
例2：材料備件不足的風(fēng)險(xiǎn)
鋼結(jié)構(gòu)分包工程，當(dāng)鋼結(jié)構(gòu)件抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)連接結(jié)構(gòu)件的左右連接板缺少一塊。這是高強(qiáng)度的鋼結(jié)構(gòu)件，并預(yù)先鉆孔，穿錨栓固定連接鋼結(jié)構(gòu)件。由于在當(dāng)?shù)刭I不到，最后不得不從國(guó)內(nèi)緊急空運(yùn)這塊只有幾公斤重的連接板。
在分包項(xiàng)目安裝開始前，分包商的技術(shù)人員應(yīng)先清點(diǎn)到場(chǎng)的物資設(shè)備，復(fù)核技術(shù)數(shù)據(jù)，細(xì)化施工安裝方案。對(duì)暴露出的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取補(bǔ)救措施。暴露越早對(duì)施工安排越有利。
四、內(nèi)業(yè)技術(shù)資料及現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)中的風(fēng)險(xiǎn)
總承包商應(yīng)認(rèn)真檢查驗(yàn)收分包商的物資設(shè)備、過程記錄等，以便確定分包的物資設(shè)備是否合格。同時(shí)，項(xiàng)目作為一個(gè)整體，總包商要受項(xiàng)目監(jiān)理方和設(shè)計(jì)方監(jiān)督和管理。所以檢查內(nèi)業(yè)資料成為除了工程實(shí)體之外的另一重點(diǎn)。大型體育館分包項(xiàng)目工程中，總承包商在如下幾個(gè)內(nèi)業(yè)資料方面控制了風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生：
一是與分包方的物資設(shè)備所配套的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)規(guī)范、驗(yàn)收檢查規(guī)范、物資設(shè)備合格證書、出廠合格證等。
二是設(shè)備開箱記錄、技術(shù)交底記錄、隱蔽工程記錄，安裝試壓、試運(yùn)行檢測(cè)記錄，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的局部變更設(shè)計(jì)、往來郵件、確認(rèn)函等。
分包工程結(jié)束時(shí)，因其專業(yè)性較強(qiáng)，要對(duì)接收方的技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，以便以后能夠準(zhǔn)確操作，維護(hù)管理。這個(gè)環(huán)節(jié)處理不好，也對(duì)總承包商構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)。曾經(jīng)有過這樣的教訓(xùn)：在南美某國(guó)會(huì)議廳中央空調(diào)安裝項(xiàng)目中，總承包商在安裝培訓(xùn)階段只是對(duì)所在國(guó)技術(shù)人員進(jìn)行了簡(jiǎn)單培訓(xùn)，結(jié)果在維修階段，由于當(dāng)?shù)丶夹g(shù)人員違規(guī)操作，將儀器電路板燒壞，項(xiàng)目組不得不重新從國(guó)內(nèi)派人修復(fù)。
體育場(chǎng)電梯項(xiàng)目是分包給專業(yè)公司的。但是因?yàn)轫?xiàng)目所在國(guó)對(duì)電梯的運(yùn)營(yíng)和維修十分陌生，所以在電梯安裝階段要求所在國(guó)技術(shù)人員參與進(jìn)來，一邊講解原理，一邊安裝，培訓(xùn)效果很好。分包商人員離開時(shí)，所在國(guó)技術(shù)人員已經(jīng)能夠獨(dú)立操作和維護(hù)電梯了。
總承包商對(duì)在分包過程四個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)都應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格控制，督促并約束分包商按照合同完成分包工程，使工程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)減少到最低，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益的最大化。如果總承包商不能識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、不能有效控制化解風(fēng)險(xiǎn)，那么將給項(xiàng)目的進(jìn)程及后續(xù)階段帶來巨大損害，影響總承包商的市場(chǎng)信譽(yù)。
第8篇：分包工程項(xiàng)目如何管理范文
關(guān)鍵詞：建筑工程管理；工程項(xiàng)目管理
0前言:
工程項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主戰(zhàn)場(chǎng)，以工程項(xiàng)目管理為中心，提高項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)管理存在的諸多問題，最集中的表現(xiàn)都在工程項(xiàng)目上。關(guān)于如何加強(qiáng)和改進(jìn)工程項(xiàng)目管理，以下幾方面尤需關(guān)注和思考。
1以選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理。
項(xiàng)目管理說到底是人的管理與協(xié)調(diào)。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目有關(guān)各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，在項(xiàng)目管理中處于核心地位，作為項(xiàng)目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著工程項(xiàng)目的成敗。選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理、建好項(xiàng)目班子，是工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任用，要注意三點(diǎn)。(1)要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競(jìng)聘上崗。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平，還要有較高的政治素質(zhì)，強(qiáng)烈的責(zé)任感和敬業(yè)精神。要善于學(xué)習(xí)和借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大視野，取長(zhǎng)補(bǔ)短。(2)要實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化管理。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)從接受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項(xiàng)目經(jīng)理從業(yè)資格的人員中選拔，并建立健全項(xiàng)目經(jīng)理任用制度，明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，遏制不良現(xiàn)象。同時(shí)還要加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理部后備人選隊(duì)伍建設(shè)，提高其職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。(3)要堅(jiān)持精干高效、結(jié)構(gòu)合理、一崗多責(zé)、一專多能的原則，在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)上實(shí)行推選與聘用相結(jié)合的機(jī)制，同時(shí)要考慮項(xiàng)目大小和成員性格、特長(zhǎng)、管理技能等因素組合班子。防止項(xiàng)目經(jīng)理自由組閣，形成獨(dú)立“王國(guó)”，以保證班子整體合力的有效發(fā)揮。
以加強(qiáng)外部勞務(wù)管理為重點(diǎn)
外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑，加強(qiáng)勞務(wù)使用與管理是項(xiàng)目管理的又一重大課題，具體應(yīng)做好四點(diǎn)。(1)規(guī)范使用制度，嚴(yán)把勞務(wù)隊(duì)伍選擇關(guān)。落實(shí)“三堅(jiān)持、兩必須、一提倡”，即：堅(jiān)持項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，嚴(yán)禁搞個(gè)人說了算；堅(jiān)持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績(jī)，注重實(shí)力，總量控制”的方針(可與勞務(wù)公司建立長(zhǎng)期合作關(guān)系)；堅(jiān)持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度；必須符合國(guó)家相關(guān)法規(guī)和地方條例規(guī)定；必須考察施工技術(shù)素質(zhì)，主要是專業(yè)技術(shù)人員，技術(shù)工種能不能滿足施工技術(shù)要求；同時(shí)，在保證自有隊(duì)伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)‘架子隊(duì)，形式為主”，“使用建制隊(duì)伍‘清包工’方式為輔”，“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。(2)勞務(wù)隊(duì)伍選擇后不能以包代管。勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)后，項(xiàng)目相關(guān)人員要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)，認(rèn)為達(dá)到開工條件的，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)開工；開工前項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人和技術(shù)員要向外部勞務(wù)隊(duì)伍作詳細(xì)的技術(shù)交底；項(xiàng)目檢驗(yàn)測(cè)試人員必須對(duì)外包工程項(xiàng)目，按相應(yīng)的試驗(yàn)規(guī)程現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試，以保證達(dá)到施工驗(yàn)收規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。(3)加強(qiáng)分包工程的質(zhì)量、安全管理。開工前項(xiàng)目部幫助其制定出質(zhì)量目標(biāo)，明確工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；嚴(yán)格按施工規(guī)范，操作規(guī)程組織施工，行使質(zhì)量否決權(quán)；進(jìn)場(chǎng)材料，應(yīng)由項(xiàng)目測(cè)試人員復(fù)檢；對(duì)關(guān)鍵工序和部位要派技術(shù)員跟班檢查，實(shí)行旁站監(jiān)理；做好質(zhì)量資料記錄；實(shí)施獎(jiǎng)罰制度，工程質(zhì)量好壞與經(jīng)濟(jì)掛鉤；將外部勞務(wù)納入企業(yè)全員安全管理范疇，認(rèn)真執(zhí)行國(guó)家安全生產(chǎn)有關(guān)規(guī)定；項(xiàng)目部必須與外部勞務(wù)隊(duì)伍簽訂安全生產(chǎn)承保責(zé)任書，規(guī)范施工現(xiàn)場(chǎng)安全標(biāo)準(zhǔn)管理。(4)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。突出“兩個(gè)原則”、抓好“三個(gè)重點(diǎn)”，即：堅(jiān)持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則；抓好企業(yè)代表、技術(shù)監(jiān)理人員選派工作，實(shí)行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效，抓好分包工程物資采供和驗(yàn)收計(jì)價(jià)等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，加強(qiáng)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)和形象。
以項(xiàng)目評(píng)估、法人授托為基礎(chǔ)
實(shí)行項(xiàng)目評(píng)估、法人授托責(zé)任制的目的是要明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，以法律形式規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理的行為，并通過科學(xué)評(píng)估，明確項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，解決好項(xiàng)目盈利和盈利多少的問題。這是堵塞項(xiàng)目效益流失的第一道關(guān)口。在一些建筑施工企業(yè)中。有的對(duì)項(xiàng)目評(píng)估、法人授托的地位作用認(rèn)識(shí)不足，工作開展不普遍或流于形式；有的評(píng)估授托責(zé)任、權(quán)限不明確，測(cè)算方法不科學(xué)；有的激勵(lì)約束不到位，缺少動(dòng)態(tài)跟蹤考核，項(xiàng)目盈虧到竣工時(shí)算總帳。評(píng)估授托仍然滯后，項(xiàng)目管理失控的問題始終沒有得到遏止。為此必須抓好四方面工作：一要提高認(rèn)識(shí)，在思想上切實(shí)把項(xiàng)目評(píng)估法人授托作為加強(qiáng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)、堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識(shí)，自覺地搞好評(píng)估和授托；二要建立評(píng)估授托機(jī)制，做到有組織領(lǐng)導(dǎo)，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)評(píng)估指標(biāo)體系和缺席；三要依法簽訂好經(jīng)營(yíng)合同和“企業(yè)法人委托書”、“受托法人責(zé)任書”；四要認(rèn)真進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，幫助項(xiàng)目部糾正經(jīng)營(yíng)管理偏差，確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
以激勵(lì)約束調(diào)控機(jī)制保證
建筑施工企業(yè)要想保證項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)最佳綜合效益，就必須發(fā)揮好調(diào)控和服務(wù)兩大職能，建立健全有效的激勵(lì)約束調(diào)控機(jī)制。(1)要嚴(yán)格實(shí)行項(xiàng)目審計(jì)監(jiān)督，在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，突出抓好在建、竣工、外包項(xiàng)目審計(jì)，規(guī)模大、工期長(zhǎng)的項(xiàng)目年度和終結(jié)審計(jì)，項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)離和項(xiàng)目部解體審計(jì)，并將工作重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)責(zé)任與效果、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合法性和財(cái)經(jīng)紀(jì)律等重大問題的審計(jì)。(2)全面推行項(xiàng)目考核制度，根據(jù)項(xiàng)目評(píng)估授托經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，進(jìn)行項(xiàng)目年度和終結(jié)考核，開展“優(yōu)秀項(xiàng)目部”、“優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”評(píng)比評(píng)活，并按企業(yè)分配辦法兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，最大限度地調(diào)動(dòng)積極性。(3)搞好項(xiàng)目監(jiān)督，一方面堅(jiān)持民主集中制原則，落實(shí)“重大問題集體討論、重要工作情況通報(bào)和重大問題請(qǐng)示報(bào)告”三項(xiàng)制度，不搞個(gè)人說了算，同時(shí)堅(jiān)持依靠職工群眾管理企業(yè)的方針，實(shí)行民主管理，增強(qiáng)項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)管理的透明度，切實(shí)發(fā)揮職工民主監(jiān)督作用。
以深化責(zé)任成本管理，降本增效為核心
項(xiàng)目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)，它主要通過技術(shù)(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(jì)(如核算)和管理(如施工組織管理、各項(xiàng)規(guī)章制度等)活動(dòng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利目的。建筑施工企業(yè)必須深化項(xiàng)目責(zé)任成本管理核算，呵護(hù)好企業(yè)效益的源頭活水，重點(diǎn)做好以下幾方面工作。
(1) 切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本效益意識(shí)。樹立“企業(yè)管理以項(xiàng)目管理為中心，項(xiàng)目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營(yíng)理念；樹立集約經(jīng)營(yíng)、精耕細(xì)作和挖潛增效觀念；樹立責(zé)任、成本、效益意識(shí)，營(yíng)造全企業(yè)重視、項(xiàng)目全員參與、施工全過程控制成本費(fèi)用的良好氛圍。只有這樣看待成本管理，才能有效地控制投入風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)真正的成本效益觀念。
(2) 建立健全項(xiàng)目責(zé)任成本集約化管理體系。主要包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評(píng)價(jià)五方面內(nèi)容：①明確成本費(fèi)用發(fā)生的項(xiàng)目部門、工程隊(duì)、班組和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)緊密掛鉤；②分時(shí)段對(duì)成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、預(yù)算等方面的策劃，形成成本費(fèi)用管控標(biāo)準(zhǔn)；③綜合運(yùn)用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決偏離管控標(biāo)準(zhǔn)的問題；④認(rèn)真加工和處理成本會(huì)計(jì)信息，以期改善管理、降本增效；⑤按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評(píng)價(jià)，嚴(yán)格業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。
(3) 抓好工程成本的核算與管理。我國(guó)的會(huì)計(jì)規(guī)范明確，施工企業(yè)的工程成本由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、其它直接費(fèi)和間接費(fèi)用組成。其中間接費(fèi)用在建筑安裝工程成本中是指企業(yè)內(nèi)部分工司、工程處和項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)杉?jí)管理人員為組織和管理工程工所發(fā)生的全部支出，而不單純是工程處或項(xiàng)目經(jīng)理部為組織和管理工程工所發(fā)生的支出。過去分公司發(fā)生的間接費(fèi)用按施工產(chǎn)值分?jǐn)偅焕陧?xiàng)目成本核算，還會(huì)削弱項(xiàng)目凝集力。因此應(yīng)該將工程項(xiàng)目中的間接費(fèi)用收入按一定比例劃分為分公司間接費(fèi)用和項(xiàng)目經(jīng)理部間接費(fèi)用，以明確責(zé)任，加強(qiáng)費(fèi)用控制，為項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)的考核提供科學(xué)依據(jù)。
(4) 建立完善企業(yè)內(nèi)部成本管理的激勵(lì)與制約機(jī)制。建立完善內(nèi)部成本管理的控制機(jī)制，實(shí)施對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)成本管理的過程控制。對(duì)工程項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)成本費(fèi)用的支出。建立完善的內(nèi)部控制制度。重點(diǎn)控制人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)的支出。建立完善分包工程項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)與監(jiān)管機(jī)制，降低分包工程成本。建立成本考核的預(yù)警機(jī)制，特別是在是實(shí)行內(nèi)部承包責(zé)任制的企業(yè)，要對(duì)項(xiàng)目成本實(shí)施全過程的跟中考核，在考核過程中做到盡量提前發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生偏離成本管理目標(biāo)的潛在因素，及時(shí)予以施救，并幫助制定相應(yīng)的對(duì)策措施，使內(nèi)部承包責(zé)任制落到實(shí)處。
第9篇：分包工程項(xiàng)目如何管理范文
經(jīng)過近幾年的蓬勃發(fā)展，海洋石油行業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。在新形勢(shì)下，隨著業(yè)務(wù)量的大幅增加以及自有人員的規(guī)模限制，分包占總體完成業(yè)務(wù)量的比例逐年提升，如何促進(jìn)海洋石油工程分包管理走向科學(xué)化、規(guī)范化、高效化，已經(jīng)成為一個(gè)非常重要的課題。
關(guān)鍵詞：
海洋石油工程；陸地建造；分包管理
一、工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的必要性
前幾年以往工程項(xiàng)目中，大部分具體的施工任務(wù)還是由以總承包企業(yè)為主體利用自有人力和機(jī)械設(shè)備，自行采購(gòu)材料來完成的。而近幾年分包業(yè)務(wù)所占比例的不斷增大，給總承包商的分包管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，迫切需要建立一個(gè)合理有效的分包管理體系。分包管理體系的建立，一方面幫助企業(yè)控制規(guī)模，甩掉低端生產(chǎn)資料，有效地降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提高了工作效率；另一方面可以突出項(xiàng)目總包管理，集中精力采用更科學(xué)更市場(chǎng)化的手段進(jìn)行項(xiàng)目管理，降低由于管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，幫助企業(yè)從生產(chǎn)型向經(jīng)營(yíng)管理型的管理方式轉(zhuǎn)型。
二、分包管理模式
就分包模式而言，可分為多專業(yè)整體分包和單專業(yè)分包兩種模式。
1.多專業(yè)整體分包模式。
由于海洋石油工程涉及結(jié)構(gòu)、機(jī)械、配管、電氣、儀表、通風(fēng)、舾裝、保溫、腳手架、噴涂等多個(gè)施工專業(yè)，有些專業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，如機(jī)械和配管專業(yè)、電氣和儀表專業(yè)、通風(fēng)和舾裝專業(yè)等等，一個(gè)專業(yè)的施工進(jìn)度和質(zhì)量直接影響到與之相關(guān)的其他專業(yè)的施工。采取多專業(yè)整體分包這種模式，有利于資源的重組與整合，減少專業(yè)之間不同分包商的管理界面，降低承包商的管理成本，有效規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)專業(yè)之間內(nèi)部互通互聯(lián)，避免不同分包商間的相互推諉扯皮，提高效率，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。缺點(diǎn)是，具備多專業(yè)整體實(shí)力的分包資源相比具體單專業(yè)能力的資源較少，從資源獲取能力和渠道上受限，從招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)性上略顯不足，但從近幾年資源的整合和分包資源自身能力的發(fā)展情況來看，這個(gè)問題已經(jīng)得到很大改觀。
2.單專業(yè)分包模式。
是指結(jié)合一定時(shí)期一個(gè)或幾個(gè)單專業(yè)人力缺口的實(shí)際情況，就單個(gè)專業(yè)進(jìn)行分包的管理模式。這種模式分包商的可選擇空間較大，資源的獲取渠道較多，有利于建立有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，降低專業(yè)分包成本，同時(shí)有利于發(fā)揮專業(yè)分包商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，提高專業(yè)施工質(zhì)量。缺點(diǎn)是，由于各專業(yè)之間的管理界面較多，推諉扯皮的現(xiàn)象嚴(yán)重，專業(yè)間的相互影響和制約較大，管理成本較高，宏觀上對(duì)成本控制不利。目前的海洋石油工程發(fā)包方式采用以多專業(yè)分包和單專業(yè)分包相結(jié)合的方式。
三、分包計(jì)劃管理
近幾年來，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增加，海油工程公司已滿負(fù)荷或超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，需要分包的工作也日漸增多。然而，以往那種在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，直到施工階段再報(bào)批分包的做法，已不能滿足生產(chǎn)的實(shí)際需求，容易形成分包工作的積壓，影響工作效率，沒有充裕的時(shí)間進(jìn)行招評(píng)標(biāo)，不利于建立有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在資源獲取方面也會(huì)造成捉襟見肘，應(yīng)對(duì)不暇，不利于分包成本的有效管控。因此在項(xiàng)目前期對(duì)工程項(xiàng)目制定合理的分包計(jì)劃就尤為重要。制定分包計(jì)劃的好處：
1.可將項(xiàng)目的工作進(jìn)行細(xì)化管理，更為合理地安排人員、設(shè)備。
2.提前對(duì)分包資源信息的有效收集，提前鎖定資源，簡(jiǎn)化后期工作。
3.根據(jù)進(jìn)度適時(shí)分包，使工程的整體施工更加流暢，對(duì)保證工程按期完工有很大幫助。分包計(jì)劃是與項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任分工矩陣緊密結(jié)合的。生產(chǎn)部門可以在下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃后，就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計(jì)劃，對(duì)那些沒有制造能力的分部分項(xiàng)工程，初步確定工作內(nèi)容、數(shù)量、開竣工時(shí)間等。經(jīng)營(yíng)部門按生產(chǎn)部門提供的分包計(jì)劃提前做好分包的前期準(zhǔn)備工作。并在生產(chǎn)單位的配合下，依據(jù)完善后的工程詳細(xì)計(jì)劃對(duì)分包計(jì)劃進(jìn)行修正、補(bǔ)充和細(xì)化。
四、分包商的選擇
一項(xiàng)工程的分包，很重要的一步就是選擇分包商，選擇分包商參與招投標(biāo)的前提條件是分包商必須是海工分包商網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)的企業(yè)。目前海油工程已建立了一套相對(duì)完整和穩(wěn)定的分包商網(wǎng)絡(luò)體系。分包商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的企業(yè)，與海油工程均有著長(zhǎng)期、良好的合作關(guān)系，分包價(jià)格也相對(duì)合理。對(duì)于他們的選擇主要是通過招評(píng)標(biāo)，從技術(shù)、商務(wù)和價(jià)格等方面綜合評(píng)價(jià)，折優(yōu)選取。但是隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展和業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大，需要不斷補(bǔ)充新鮮血液，海油工程在過程中也建立了新的分包資源的引進(jìn)和擴(kuò)充機(jī)制。對(duì)于需要引進(jìn)的新的分包資源，需要組織由經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目管理、技術(shù)和生產(chǎn)等相關(guān)單位人員構(gòu)成的考評(píng)小組，從技術(shù)、裝備、人員、施工能力、業(yè)績(jī)、管理、制度、體系等方面進(jìn)行綜合、細(xì)致、客觀的評(píng)估，并按制度流程進(jìn)行報(bào)批后方可進(jìn)入合格分包商網(wǎng)絡(luò)。
五、分包合同方式的管理
在海油工程陸地建造分包合同的常用類型按計(jì)價(jià)方式劃分主要包括總價(jià)合同和單價(jià)合同兩種。總價(jià)合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。總價(jià)合同分以下幾種：一是總價(jià)固定合同：這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價(jià)發(fā)包的方式，適用于工期不長(zhǎng)，工程施工內(nèi)容明確的項(xiàng)目，固定總價(jià)合同對(duì)于甲方的風(fēng)險(xiǎn)最小，分包商需要承擔(dān)工作量以及價(jià)格變動(dòng)等的風(fēng)險(xiǎn)。二是總價(jià)調(diào)價(jià)合同：這是雙方約定在項(xiàng)目過程中，允許因通貨膨脹、材料價(jià)格變動(dòng)等因素，對(duì)合同價(jià)格進(jìn)行調(diào)整的合同方式。單價(jià)合同，一是固定單價(jià)合同：以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。項(xiàng)目結(jié)束后，單價(jià)固定不變，按實(shí)際量結(jié)算。二是變動(dòng)單價(jià)合同：是雙方約定在項(xiàng)目過程中，允許因通貨膨脹、材料價(jià)格等因素變動(dòng)，對(duì)合同單價(jià)進(jìn)行調(diào)整的合同方式。單價(jià)合同是一種在項(xiàng)目前期工作量不確定的情況下鎖定分包資源比較有效可行的合同方式。
六、分包合同執(zhí)行過程中的管理
合同的執(zhí)行階段是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，其實(shí)質(zhì)主要是監(jiān)督分包生產(chǎn)的過程，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。
1.質(zhì)量管理。
海洋石油工程陸地建造項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠的重復(fù)性作業(yè)。針對(duì)分包工作的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹全過程的質(zhì)量控制管理，將目標(biāo)融入過程，以過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
（1）明確質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)不同專業(yè)分包工作有的放矢地制定合理的質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是分包工作的質(zhì)量管理的一項(xiàng)非常重要的工作，這是分包商執(zhí)行分包合同以及總包方質(zhì)量管理和控制的基準(zhǔn)。如果基準(zhǔn)制定不好，可能有些分包商就會(huì)為獲取最大利潤(rùn)，以次充好，選擇性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)的材料，或者在施工過程中大打折扣，因此質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)充分考慮分包工程的質(zhì)量影響因素，考慮業(yè)主需求和資源條件清晰合理地制定，以便雙方的質(zhì)量管理有章可循、有據(jù)可依。
（2）質(zhì)量的過程控制。分包工作實(shí)施過程中，分包商不按施工流程和技術(shù)規(guī)范等質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)施工，將為工程埋下隱患。這就要求總包商在分包商施工準(zhǔn)備、施工過程、施工驗(yàn)收過程中，加強(qiáng)質(zhì)量控制動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷和問題、分析原因，制定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施并敦促承包商實(shí)施改進(jìn)。
2.進(jìn)度管理。
分包進(jìn)度管理是復(fù)雜的系統(tǒng)性管理工作，管理的目標(biāo)是確保進(jìn)度計(jì)劃要求的實(shí)現(xiàn)，因此結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況制定一個(gè)合理的目標(biāo)計(jì)劃并在執(zhí)行過程中進(jìn)行有效的管控尤為重要。
（1）制定目標(biāo)計(jì)劃。分包商只承擔(dān)了工程的某一個(gè)部分的工作，受很多因素的影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對(duì)分包設(shè)置的工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃也應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整。
（2）整體協(xié)調(diào)。總包商在制定計(jì)劃時(shí)，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項(xiàng)，在時(shí)間上、空間上與其他施工單位系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。
（3）動(dòng)態(tài)檢查管控。進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查、糾偏。“加快進(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔。”項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)地檢查進(jìn)度、找出偏差原因并及時(shí)糾偏，才能控制進(jìn)度。分包進(jìn)度檢查不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。因?yàn)榉职坦て谕涎拥脑蚝芏啵话銇碚f，雙方都有原因：總包方可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及時(shí)，管理不善。針對(duì)有可能拖延的工程，總包應(yīng)了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取各方的理解支持。
3.安全文明施工管理。
海洋石油分包工程的特點(diǎn)是規(guī)模較大、工藝復(fù)雜、工序多、高空以及危險(xiǎn)作業(yè)多，作業(yè)位置多變，安全以及文明施工管理涉及范圍面廣，管理風(fēng)險(xiǎn)和難度較大，由于分包商素質(zhì)參差不齊，有的對(duì)文明施工、安全生產(chǎn)、環(huán)境健康等方面重視不夠，推卸逃避責(zé)任；有的對(duì)工具、材料和工作面獨(dú)占使用等等給項(xiàng)目的全局管理造成很大的困難。因此在安全文明施工管理中要注意以下幾點(diǎn)。
（1）明確責(zé)任和目標(biāo)：在分包合同中明確分包商安全、文明施工、環(huán)境健康等方面的責(zé)任、要求和標(biāo)準(zhǔn)。
（2）注意過程檢查和控制：對(duì)分包商的施工生產(chǎn)安全、文明施工、環(huán)境健康等，總包方應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)專人負(fù)責(zé)勤檢查、勤督促，并要求分包商按規(guī)模要求建立組織機(jī)構(gòu)并配備相應(yīng)的管理人員。采用獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰等激勵(lì)及監(jiān)督手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。
（3）作好系統(tǒng)綜合管理：對(duì)有多個(gè)分包商的項(xiàng)目，多分包商同時(shí)施工，容易交叉影響。因此必須清楚地明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問題及時(shí)處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性。
七、分包商的考核管理
在對(duì)分包商的考評(píng)上，海油工程公司也建立了一套完善的分包商考評(píng)體系，從安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明施工、綜合治理等幾個(gè)大類進(jìn)行綜合的績(jī)效評(píng)估，每一大類分別設(shè)置不同的個(gè)性化考核指標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，最后加權(quán)得出分?jǐn)?shù)。每月考核按不同的專業(yè)進(jìn)行當(dāng)月以及累計(jì)分值排名，并將考核結(jié)果向分包商進(jìn)行通報(bào)。考核的結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制掛鉤，在后續(xù)分包商的選擇上給予激勵(lì)。進(jìn)度及相關(guān)報(bào)表、文明施工、投訴由生產(chǎn)項(xiàng)目管理中心結(jié)合分包責(zé)任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報(bào)。安全、質(zhì)量、綜合治理由QHSE部門結(jié)合分包責(zé)任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報(bào)。根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)連續(xù)6個(gè)月分值大于等于90分的分包商增加后續(xù)分包招標(biāo)工作的機(jī)會(huì)。對(duì)連續(xù)12個(gè)月分值大于等于90分的分包商頒發(fā)《優(yōu)質(zhì)分包商證書》。對(duì)連續(xù)3個(gè)月分值小于70分的分包商，將其納入黑名單。
八、結(jié)束語
總之，海洋石油工程國(guó)際化、專業(yè)化的不斷發(fā)展，離不開分包外取資源的支持與支撐，由此加強(qiáng)分包管理也是大勢(shì)所趨、勢(shì)在必行。
作者：赫寶春 單位：海洋石油工程股份有限公司