倉庫存在的風險及管控措施精選(九篇)
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第1篇：倉庫存在的風險及管控措施范文
關鍵詞：制造企業；庫存管理；問題；對策
一、制造企業庫存管理的重要性
（一）加強企業庫存管理是提升企業經營管理能力的重要組成部分得益于國家30多年改革開放政策，中國制造企業近年來發展迅速，成為了世界制造大國。然而，隨著經濟全球化，國際貿易競爭和摩擦加劇，國家為優化產業結構，加快推進實施《中國制造2025》，促進制造大國向制造強國邁進，中國制造企業如何變挑戰為機遇，擴大企業的利潤空間，提升企業的市場競爭能力，避免被市場淘汰的命運。其中，如何加強庫存管理，如何通過加強庫存管理來提升公司的經營管理能力，對制造企業而言，是關乎企業生死命運的重要關鍵環節。
（二）加強企業庫存管理是企業產品成本核算準確的重要保證企業原材料庫存管理是否規范，存貨分類是否正確，賬、卡、物是否一致，存貨進、出統計是否準確并及時傳遞給財務核算，直接影響到財務數據的準確性，并對公司進行產品成本分析、生產作業流程分析產生直接的影響，最終會影響產品成本的準確性，影響企業產品的定價決策。
二、制造企業庫存管理存在的問題
制造企業發展之初，由于管理的側重點不同，企業庫存管理的重視程度不如生產、銷售等部門，僅僅是作為服務部門配合支持企業的日常生產運營，但隨著企業不斷的發展，倉庫存貨越來越大，占用大量資金；倉庫經營管理效率低下，存貨周轉時間拉長；由于管理不到位，到處存在有跑、冒、滴、漏的材料浪費現象，等等，庫存管理問題逐漸成為制約企業發展的一個瓶頸，嚴重的甚至影響企業的永續生存。
（一）庫存管理重視不足，庫存管理人員能力水平較低制造企業初期發展時，往往對倉庫管理重視不夠，倉庫管理的存在僅僅是為了協助生產做好物料供應服務工作，管理人員專業性低，有些甚至是一線生產線轉崗到倉庫的。由于年齡偏大、文化程度普遍低，學習和接受能力也低，從而給存貨管理帶來更多的困難，企業新的管理措施無法有效執行，嚴重影響企業的經營效率。
（二）庫存現場管理不到位制造企業為了滿足生產的正常需要，往往會儲存一定量的安全存貨。由于管理缺失，現場存貨分類碼放不到位，標識不清，沒有定期對現場存貨進行檢查，管理措施不到位，導致庫存現場管理混亂，現場落地料、浪費現象嚴重；另外，由于倉庫管理員責任缺失，物資入庫驗收不及時，委外維修工器件跟蹤不到位等情況時有發生；入庫產成品手續辦理不嚴謹導致發錯客戶等等。
（三）制造企業車間各生產線剩余材料、廢舊材料管理不到位制造企業特別是大型的制造企業，生產線多，生產工段分得較細，設備保障維修班組按生產工段分成若干個班組。隨著企業經營期限的增長，設備資產的老化，生產線技改、設備改造工作頻繁增加，各工段的二級倉庫越來越大，現場余料越來越多，報廢材料物資處置也不及時，成為了企業資金占用及浪費的又一個管理漏洞。
（四）庫存管理制度不健全，績效考核缺失大多數制造性企業都是重資產的單位，特別是高耗能企業，固定資產占比達到企業總資產的60%－70%，原燃材料存貨占總資產的6%－10%，甚至更高，制度不完善，未建立有效的績效考核，庫存管理效率不高，存貨管理成本居高不下，一方面，隨著企業的發展，生產工藝流程改進等原因，有些存貨備件無法及時領用消耗，導致這部分備件積壓、呆滯越來越多，占用大量資金；另一方面，因制度缺失，存貨管控效率低，存貨浪費現象越來越嚴重，從而造成公司經營成本的不斷上升。
（五）庫存管理信息化不到位近年來，信息化、智能化的快速發展，股東對企業的信息化建設有了一定的認識，但離發達國家的信息化管理程度遠遠不夠，還遠未落實到存貨管理的信息化建設上來。或者有些雖然引進如MISS存貨管理系統，但作用有限，管理比較單一，存貨管理與生產、銷售、采購等未建立有效的信息共享，成本管控難以有效開展，從而無法采用如作業成本法等對生產作業成本進行精細管理和控制。
三、改進制造企業庫存管理問題的對策
（一）提升庫存管理部門地位，發揮庫存管理職能作用制造企業管理層應以戰略性的方法，加快轉變提升企業運營管控能力，一方面在抓好生產的同時，提升庫存管理部門的管控職能作用。庫存管理涉及原燃材料、包裝材料、備品件、產成品等管理，業務流程包括存貨驗收、入庫、發貨出庫管理的各個管控環節，管理人員少則幾人，多則幾十、上百個，在管人、用人上要多下功夫，人員優化、引進專業性、執行力強的庫存管理人員，提升庫存管理部門的地位，發揮庫存管理部門的職能作用，如檢查生產過程的材料耗用是否符合工藝流程，是否符合耗用標準，生產需求計劃與使用是否一致，生產過程中是否有浪費情況。通過產品質量結果反饋，監督采購入庫材料的質量是否符合要求，是否有采購過度情況等等。
（二）加強制度建設，優化流程，提升庫存管理效率制造企業因其生產過程較復雜，存在很多的制度漏洞，企業應加速完善原材料的各項業務流程及制度建設。從原材料采購驗收流程，到入庫流程、再到生產需求使用流程，以及最后的剩余物料的管理及獎罰措施等，要從制度上來堵住存貨出入庫業務鏈條上的管理漏洞，減少管理隨意、混亂的局面，全面提升庫存管理效率。
（三）量化庫存管理績效考核目標，提升經營管理效率1.建立運營資產控制目標，減少資金占用此處營運資產單指存貨。制造企業根據生產訂單的需求，通常會提前儲備一定量的原材料，防止生產出現“斷料”風險。但是，企業為避免過度備貨導致資金被過度占用，增加存貨儲存成本，應采用科學方法建立合理的最低安全庫存及最高限額庫存，量化庫存管理目標，并與庫存管理人員績效考核掛鉤，確保在安全生產的前提下，減少營運資產（存貨）最大限度地減少資金占用，提升資金使用效率，提升庫存管理效率。2.建立存貨周轉率目標管理存貨周轉率是指企業在一定時期內營業成本與平均存貨的比率，是反映企業營運能力的重要指標。企業應根據實際生產需求，生產適銷對路的產品，通過科學合理的預測分析，制定存貨周轉率考核目標，把存貨規模與實際產品需求相適應，提升存貨周轉率，提升公司運營能力。3.建立備品件存貨目標控制為保證企業正常生產經營，防止發生生產事故，對機械設備的日常保養和維護顯得尤其重要，因此，企業會對生要的生產部件、配件保持一定庫存量，以滿足日常機械設備的維護、保養。在日常經營管理過程中，企業應對此部分的備品件設定嚴格的庫存目標，確保備品件庫存控制在合理、最低的庫存量，通過制度規范設備管理部門，按重要性對運行設備進行A、B、C分級管理，建立設備維護保養檔案記錄，保證設備的安全生產管理，推進備品件庫存符合預算經營控制目標。4.建立存貨呆滯考核管理控制存貨呆滯是指預期不會被使用或極少使用而形成長期儲存，但賬面仍有價值的物料。存貨呆滯會造成資金被占用，長期呆滯導致失去使用價值造成企業浪費。因此，存貨管理部門應聯合生產、采購等其他相關部門，共同推進對存貨呆滯及報廢的管理，制定存貨呆滯考核管理辦法，加強對存貨的預警機制，防止存貨呆滯。確實對因生產工藝改變等客觀原因形成的呆滯存貨，通過一定的獎勵辦法進行消化，防止存貨呆滯、浪費，造成企業利益損失。5.加強對車間二級倉庫、余料的管理制定車間各生產線、各工段的生產管理制度，加強車間耗料的過程管理，采取生產預算目標與績效考核管理掛鉤，全面清理、杜絕制造企業的二級倉庫，加強各生產工段剩余材料、報廢材料物資的統一存放和管理，按照制度流程進行有效的統一處置，盤活資金。6.加強生產工藝流程管理工藝流程管理是制造企業抓好生產流程、提升生產效率的有效手段。企業應每年投入一定的資金，對生產線進行改良，對生產工藝流程標準進行完善和創新，通過財務角度分析每一項作業流程、材料單耗及成本的控制結果，最大限度降低存貨單耗成本，提升資源利用效率，提升產品成本競爭優勢，提升企業利潤。
（四）加強存貨管理的信息化建設當前，制造企業存貨管理成本過高已越來越成為企業戰略轉型、影響企業提升營運能力的障礙，成為制造企業發展道路上的攔路虎。隨著企業的發展壯大，市場的不斷變化，存貨管理需要所有相關部門的配合，才能控制逐漸上升的庫存管理成本。因此，存貨管理信息化是幫助企業提升存貨管控的有效途徑，是提升企業經營管控能力水平的重要保證。管理層可以通過企業存貨管理信息化系統，了解物料的進、出信息，采購成本、供應商信息，生產計劃及材料消耗情況，并通過績效考核措施，全面提升庫存管理效率，降低企業經營成本，提升企業運營效益。
四、結語
在競爭日益激烈的市場環境下，制造企業需要不斷提升市場競爭能力，通過對企業經營成本進行有效分析和控制，切實加強對企業存貨的管理和控制。存貨管理涉及到公司的產、供、銷各個環節，需要綜合、系統地進行人、財、物的分析與研究管理。通過上述的庫存管理對策，運用預算目標并進行績效考核，切實提升企業庫存管理地位和作用，發揮存貨管控效率，控制不斷上升的存貨管理成本，降低企業經營成本，才能提升企業經營能力，提升產品的市場競爭力，最終提升企業的市場益利水平，推動制造企業的不斷發展壯大。
參考文獻
［1］賈改蘭.制造企業庫存管理存在的問題及對策探討［J］.中國市場，2019（10）.
第2篇：倉庫存在的風險及管控措施范文
姓名： 總部/大區：
中心/公司： 物流公司
部門： 倉管理部
崗位： 運營經理
職級：
總體要求：2019年工作總結，切忌簡單拼湊或者以流水賬的形式羅列全年工作，必須以數據為基礎，聚焦全年工作核心指標，針對工作中的問題、與計劃目標偏差較大的工作進行總結分析。2020年工作計劃，要基于工作總結中的不足和問題，圍繞2020年核心工作方向和思路進行系統性的梳理，明確提升、改進措施以及計劃目標的保障方案。
正文：
第一部分：2019年度工作總結
一、 年度重點工作、核心績效指標的羅列
（一）重點工作：
1、門店倉基礎工作；
2、微倉系統切換上工作；
3、門店倉庫存梳理、作業流程梳理以及作業規范培訓；
4、門店倉人員梳理優化；
5、每季度最美門店倉評比；
6、門店倉新開店，重裝店籌建工作；家樂福商超門店籌建工作；
7、門店耗材、設備盤點；
8、門店標準倉建設
（二）核心績效指標
1、門店倉尋源發貨及時率；
2、門店倉調撥收貨及時率；
3、門店倉調撥發貨及時率；
4、盤點完成率；
5、庫存差異率。
（二）2019年核心績效
2019年1-10月績效指標完成情況
指標
發貨及時率（100%)
入庫及時率（100%)
調撥發貨及時（100%）
盤點完成率（100%）
庫存差異率（0.03%
月份
及時單數
總單數
及時率
及時單數
總單數
及時率
及時單數
總單數
及時率
計劃盤點
實際盤點
完成率
差異庫存
總庫存
差異率
一月
361
361
100%
4264
4265
99.98%
1417
1417
100%
35
35
100%
38487
0.00%
二月
335
335
100%
3001
3003
99.93%
1604
1604
100%
35
35
100%
32221
0.00%
三月
225
225
100%
3706
3712
99.84%
1475
1475
100%
35
35
100%
28631
0.00%
四月
131
131
100%
4026
4026
100%
1250
1250
100%
36
36
100%
29380
0.00%
五月
137
137
100%
3878
3878
100%
1830
1830
100%
36
36
100%
28764
0.00%
六月
264
265
99.62%
3380
3383
99.91%
1315
1315
100%
36
36
100%
27855
0.00%
七月
110
110
100%
4034
4035
99.98%
1331
1331
100%
34
34
100%
25089
0.00%
八月
172
172
100%
3573
3573
100%
1016
1016
100%
34
34
100%
23780
0.00%
九月
141
141
100%
3419
3419
100%
1011
1011
100%
35
35
100%
21845
0.00%
十月
143
143
100%
3272
3273
99.97%
1538
1535
100%
35
35
100%
21645
0.00%
合計
2019
2020
99.95%
36553
36567
99.96%
13787
13787
100%
351
351
100%
277697
0.00%
以上截取2019年1-10月大區門店倉核心績效指標完成情況；
2019年1-10月片區管理作業情況匯總
指標
發貨及時率（100%）
入庫及時率（100）
調撥發貨及時率（100%）
盤點完成率（100%）
庫存差異率（0.03%）
月份
片
及
總
率
單數
數
及時率
及時單數
總單數
及時率
計劃盤點
實際盤點
完成率
差異庫存
總庫存
差異率
一月
246
246
100%
1961
1992
99.95%
638
638
100%
465
465
100%
16029
0.00%
91
91
100%
1584
1584
100%
548
548
100%
434
434
100%
16298
0.00%
24
24
100%
719
719
100%
232
232
100%
186
186
100%
6160
0.00%
二月
188
188
100%
1291
1292
99.92%
712
712
100%
420
420
100%
13386
0.00%
107
107
100%
1127
1127
100%
669
669
100%
392
392
100%
13765
0.00%
40
40
100%
583
584
99.83%
223
223
100%
168
168
100%
5069
0.00%
三月
157
157
100%
1765
1771
99.66%
648
648
100%
465
465
100%
11887
0.00%
31
31
100%
1316
1316
100%
611
611
100%
434
434
100%
12093
0.00%
37
37
100%
625
625
100%
216
216
100%
186
186
100%
4651
0.00%
四月
93
93
100%
1583
1583
100%
482
482
100%
450
450
100%
11799
0.00%
20
20
100%
1748
1748
100%
540
540
100%
450
450
100%
13061
0.00%
18
18
100%
695
695
100%
228
228
100%
180
180
100%
4520
0.00%
五月
92
92
100%
1575
1575
100%
667
667
100%
465
465
100%
11958
0.00%
34
34
100%
1636
1636
100%
733
733
100%
465
465
100%
12780
0.00%
11
11
100%
667
667
100%
430
430
100%
186
186
100%
4027
0.00%
六月
172
173
99.42%
1325
1328
99.77%
594
594
100%
450
450
100%
11706
0.00%
75
75
100%
1391
1391
100%
539
539
100%
450
450
100%
12562
0.00%
17
17
100%
664
664
100%
182
182
100%
180
180
100%
3587
0.00%
七月
59
59
100%
2009
2010
99.95%
636
636
100%
558
558
100%
12246
0.00%
51
51
100%
2025
225
100%
695
695
100%
496
496
100%
12843
0.00%
八月
104
104
100%
1720
1720
100%
540
540
100%
558
558
100%
11645
0.00%
68
68
100%
1853
1853
100%
476
476
100%
496
496
100%
12135
0.00%
九月
70
70
100%
1672
1672
100%
466
466
100%
570
570
100%
11069
0.00%
71
71
100%
1747
1747
100%
545
545
100%
480
480
100%
10776
0.00%
59
59
100%
1557
1558
99.94%
618
618
100%
496
496
100%
9024
0.00%
79
79
100%
1654
1654
100%
904
904
100%
589
589
100%
1261
0.00%
合計1-10月
1240
1240
100%
16458
16471
99.92%
6001
6001
100%
4929
4929
100%
120749
0.00%
627
627
100%
16081
16081
100%
6259
6259
100%
4724
4724
100%
128934
0.00%
147
147
100%
3953
3954
100%
1511
1511
100%
1086
1086
100%
28014
0.00%
總計
1867
1868
99.95%
32539
32552
99.96%
12260
12260
100%
10739
10739
100%
277697
0.00%
以上截取2019年1-10月大區門店倉片區管理核心績效指標完成情況；
二、年度重點工作、核心績效指標完成情況總結與存在問題分析
（一）重點工作任務完成情況總結與存在問題分析
1、門店倉基礎工作方面，主要對門店倉基礎硬件設施、報警設備，消防施，安全作業規范、人員管理這幾方面來開展；定期對耗材、辦公設備進行盤點，對辦公設備異常情況，及時跟進處理，關心員工異動情況，多了解員工動向，特殊情況及時與相關部門溝通。
2、微倉切換工作：
（1）年初與片區主管，對微倉作業各場景，各模塊，進行了PPT課件制作 ，并與3月，組織大區內所有倉管員，集中回大區進行微倉切換前培訓；并進行了考核，大區7281柳北店在18年11月升級集合店時，已切換成微倉系統，利用這一優勢，對兩批參加培訓的倉管員，都進行了實操作業，讓每一個倉管員都能實際進行系統的操作；
（2）上線前，對大區整體未清未達數據進行清理，對所有數據進行保存，以便在系統切換上線后，進行相關數據比對工作；對所有門店的倉位進行設置并系統導入，逐個門店進行庫區規劃調整；
（3）2019年6月初大區門店，整體已完成系統的切換工作，由于大規模的培訓，耗費人力、物力，時間成本、并且較果并不一定理想，結合大區所有門店倉的實際情況，視頻的培訓；通過作業中產生的問題，做為案例，進行分析，讓每位員，發現問題產生的原因，容易出錯的環節，并進行有針對性的培訓，并由此發現，員在掌握作業規范方面還是存在不同程度的問題；
（4）微倉切換后，商品主數據一直存在問題，8月進門店倉主數據進行收集，共收集2657個S數，上報總部；
（5）7月組織了電器入駐小店平臺B2C發貨、新門店間調撥作業的培訓；
3、大區的半數門店，均為開業時間多年的老店，門店倉在庫的商品，在多次調整后，仍存
在較多老、舊、不合作供應商下的長期滯銷商品，占用門店倉面積，減低了門店倉使用周轉率；結合總部、大區采銷的相關政策，資源，在2019年進行以下門店倉的庫存商品梳理處理；
（1）針對黑電滯銷下市DVD等120多臺商品，進行報損處理；
（2）對7281柳北店過期紙品進行報損處理；
（3）對9164配件商品在2016-2017年間采銷已報損，但物流系統未同步的部分商品，進行物流系統調賬；
（4）配合總部稽查部門，對前期沖銷不同步的蘋果手機，進行調賬；在11月已完成；
4、目前大區有傳統門店36家，其中專職倉管員14個，兼職倉管員55人，兼職人員較多
并且人員流動性大，尤其調撥入庫操作突顯，一直處于時好時壞的狀態，針對這種情況，采取線下一對一培訓，豆芽群定時通報未完成作業情況，要求操作入站后截圖反饋等方式，來進行提升；
三、年度內部管理工作總結與存在問題分析（注：部門副職此項可以省略）
1、 針對現在兩名片區主管工作特點，個人能力特點，在作業數據管理方面，其中一名片區主管李艷，業務能力較弱，整體數據在2019年一直處于時好進壞的狀態，整體大區數據因此無明顯提升；
2、 對新升職片區主管寧慧，有針對的進行培養，在歷史財務處理、異常業務處理，人員梳理，方面進行帶教，提升年青管理干部的綜合業務能力；
3、 結合微倉系統上線，因系統原因，啟用線下盤點，針對此情況大區內部為控制資產風險，做到賬實相符，保證不影響倉庫日常收發貨倉位準確性以及暫存倉位庫存清理率，梳理并驗證出一套有效、快速的線下動碰盤點流程。8月16日正式下發各門店倉推行。動碰盤點工作推行以來，大大提高了門店倉暫存庫存清理率與倉位準確性。
第二部分：2020年度工作計劃
一、2020年工作總體思路及目標
1、標準倉建設推廣二次整改：依托門店重裝時，進行貨架倉位、地堆倉位的調整，進一步提升作業效率；
2、滯銷機庫存清理：清理老、舊、不合作供應商的商品，釋放庫存面積，用于存放暢銷商品以及新業務拓展時使用；
3、門店倉作業安全規范培訓：結合作業規范、集團、物流總部案件發文，定期培訓，加強門店倉安全規范，杜絕違規；
4、重點績效指標：
（1）門店倉發貨及時率：目標全年100%
（2）店倉調撥收貨及時率：目標全年100%
（3）店倉調撥發貨及時率：目標全年100%
（4）盤點完成率：目標全年100%
（5）庫存差異率：目標0.00%無差異。
二、圍繞各具體業務單元的發展目標，重點梳理實現的策略、方法和具體的措施。
1、微倉系統已切換半年，期間優化更新多次，2020年重點對微倉APP操作，開展作業流程、作業規范的梳理、培訓，有針對性的對作業中容易出問題，以實際作業不規范產生的問題為例，進行案例講解、要點分析，；
2、門店倉標準倉推廣工作，雖然在2019年已告一段落，但結合半年來日常作業中存在的問題，2020年逐店進行二次整改，對物資配置、庫內布局、倉位配置標準、貨架、地堆倉位進行調整；
3、對與兼職倉管員較多，人員變動頻繁的情況，結合總部新規范、新流程的開展，并結合大區門店倉日常檢查中存在的問題，開展APP盤點操作規范、未清未達清理、調撥入庫規范、調撥發貨規范、在庫商品管理等，每月開展一次豆芽直播培訓；
(1)結合專職、兼職倉管員人員構成的的特點，分別就專職倉管多數為較年長在門店倉崗位上，雖然工作經驗豐富，但在應對倉庫管理異常問題的處理應對方面，存在有對應的處理措施、方案，存在惰性，思維方式老舊，做出不同的培訓方案；
（2）兼職倉管員多數年齡較小，學習能力強，接受力快，但更換頻繁，對倉庫管理經驗基本為無，需在倉庫管理方面，加強培訓與指導。
（3）合理調配專職、兼職倉管員，以老倉管員，日常對數據、倉位管管理、倉位準確性、單據規范，進行抽查，以此促進各門店倉之間、專職、兼倉管員相互學習，取長補短，從而達到整體部門穩定、有效的發展。
4、對目前微倉各模塊、各菜單操作使用規范，進行梳理，形成文字，下發各門店倉管員學習；
5、隨著公司的發展，安全規范越來越重要，結合門店倉作業規范，集團、物流總部，大區發文、案例，定期培訓；對新兼職的倉管員，做陽光公約的宣講，并簽訂陽光公約；大區36家門店，散落各地，結合現狀，通過日常作業流水，分析異常，有針對性的加強檢查、抽查；及時發現問題，杜絕違規違紀的發生；
6、對目前片區主管的工作，進行梳理，形成規范，做到按日、按周、按月工作有計劃，工作有總結、工作有結果；定期，按周、按月組織部門會議，總結近期工作，梳理重點項目進展情況，并對現有片區主管進行一對一培訓；了解日常工作的難點，提升績效的技巧；
7、大區內多數門店，均存在長期滯銷、不合作供應商的庫在商品；重點進行清理；釋放庫存面積：
（1）匯總2016-2017年度，已在R3中采銷提交過報損的明細，提交微倉報損流程；
（2）貨主為R26**下庫存梳理的持續梳理；
（3）廚衛滯銷商品的梳理
（4）整體不合作供應商、長期不動商品進行梳理；
8、標準倉建設初步完成后，在2019年下半年增加專職門店倉管員對大區門店倉位準確率互查，取得一定的效果，2020年持續進行抽查，互查，形成專職門店對兼職門店日常抽查，并對抽查中產生的問題，進行一對一講解，借此整體提升倉管員對倉位管理的意識。
9、耗材的管理管控：門店倉散落在各門店，日常作業需要用到的物資種類較多，在保證作業完成的前提下，對各門店倉耗材結合2019年的作業量，進行耗材使用的倒是管控；
三、內部管理工作（注：部門副職此項可以省略）
重點圍繞如何進一步加強績效、計劃的管理；如何加強年輕干部的培養任用；如何在日常工作中進一步加強數據科技的應用能力，提升創新能力與意識；如何加強體系風險和基礎管理等方面。
1、 針對現在片區主管，在2019年度，整體工作表現，績效達成情況，對片區主管工作，進行梳理，及專項工作提升計劃，一對一的對業務能力較弱的片區主管，進行作業流程、作業規范、人員管理的培訓；
2、 對新開店、重裝門店籌建工作涉及門店倉部分的項目、內容，進行梳理，明確時間節點，明確相關籌建內容；
3、 強化基礎管理，從最基礎的作業流程到資產安全，對倉管員進行強化培訓，定期檢查，抽查；在公司重點活動前后，關注出入庫量變化，拉取異常入庫、出庫商品，杜絕違規的發生；
4、 加強對片區主管寧慧的進一步培養，尤其是業務方面，對老、舊庫存，不同步庫存，異常庫存的處理能力。
署名
日期2019.11.29
評估意見：
評定等級：（優良中差）
第3篇：倉庫存在的風險及管控措施范文
[關鍵詞]延長油田；倉儲管理；策略
中圖分類號：TE33+1 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）30-0017-02
1、物資倉儲管理的一般程序與措施
（1）物資接運
眾所周知，倉儲活動的首要環節就是物資的接運工作，因此在物資的接運過程當中要避免問題的出現，必須要在確保物資質量的基礎上有序的組織回庫，并進一步做好對企業內部和對外部的聯系工作。首先要與供貨單位及時取得聯系，并細致地了解物資具體的裝卸、搬運、技術方法和措施，掌握物資的發貨數量、時間、尺寸重量等具體情況，從而為物資的回庫做好充分的接受準備。其次是要馬上與物資接運有關的物資管理部門和人員取得聯系，明確分工、各負其責、協調配合。同時組織相關人員準備足夠的物資裝卸運輸工具，不僅如此，還應該盡快確定存貨場地，準備好足夠的鋪墊與物資覆蓋材料等相關設施。再次，當物資運到現場之后，倉儲管理人員應該協同供應商、承運方一同進行現場貨物驗收工作，驗收工作應該嚴格依據憑證標準來進行，比如物資包裝是否完好、有無污漬，然后對品名、數量、質量進行仔細核對，一旦發現問題，要及時地告知供應商和承運商，從而明確各自責任，也為下一步的處理和交涉做好鋪墊。最后，在物資接收完畢確認無誤之后，要與供應商、承運方交接簽字。
（2）物資驗收
在企業物資倉儲管理工作當中，物資驗收工作必須要嚴格地依照相關手續和程序，細致檢查物資質量、數量和相關技術憑證與是否符合合同規定的一項重要工作。一般物資的驗收工作主要有以下幾個程序：物資驗收前準備工作，在物資驗收之前應該整理并熟悉地了解物資的相關資料和驗收憑證，從而能夠合理地準備驗收工具，確保物資計量準確。其次在物資的驗收過程中應該對供貨商所提供的證件、入庫通知單、合同、質量保證書、合格證、發貨明細、磅單等進行細致的核對，一旦發現證件不齊應該單獨地存放相關物資，并立即同相關部門取得聯系，補全相關資料與證件。
（3）入庫管理
一般來說，物資的入庫管理工作主要是做好入庫明細賬的建立、物資技術歸檔和保管卡這三個方面的工作。因此，首先要建立好入庫物資的收發存明細賬，這不僅能夠清晰準確地反應物資的手法和結存狀況，而且也是保證賬物相符合核對物資的重要參考依據。在入庫管理中，要做到賬目隨發隨登，從而確保物資數量的準確、及時更新，然后要及時地設立物資標識牌，清晰地反應物資名稱、數量、級別、型號、廠家、日期等具體指標，從而方便物資管理工作。其次在建立物資檔案時，應該要確保物資的質量證明書、驗收記錄、技術檢驗證件等材料沒有缺損，從而讓倉儲員準確地掌握物資質量變化情況，提高企業物資倉儲管理效率。
（4）物資的保管
物資倉儲管理工作當中加強物資的保管，必須要做好以下兩個方面的工作。第一是要對具體物資的類別和性能特點加以了解，并對物資分區分類，結合具體條件綜合考慮物資保管所需的條件，比如裝卸、搬運、保養所需的設備、運輸距離等，進行綜合性的分區分類保管。第二是定期地對庫存物資進行核查工作，這主要是因為物資每天進出庫工作都比較頻繁，而且在庫物資種類、規格本來就非常繁雜，因此要想做好物資的保管工作，確保物資數量、質量對上號必須要經常地對物資進行核查。物資核查只需要對庫存保管物資進行賬、物、卡這三個方面的核對工作即可，通過對物資的核查能夠讓倉儲管理人員掌握庫存物資的具體變化情況，不僅能夠有效避免物資的漏失和積存問題，而且對于某些有保存時間限制的物資能夠防止變質、報廢，從而最大限度地減少企業物資倉儲管理所造成的經濟損失。
（5）物資出庫
物資出庫實際上就是指根據具體的物資出庫憑證、將物資發放到需要單位的一種業務活動。在這一環節中加強企業物資的管理工作，加強出庫管理必須要實現管理的制度化，具體來講就是，物資的出庫必須要有符合規定的出庫憑證，非企業正式的憑證、白條等一律不予發放。嚴格來看，物資的出庫必須要嚴格依照以下程序開展工作：核查出庫憑證―備貨―復核查對―清點交接―銷賬。在這一工作流程當中，必須要做好復核查對這一工作，從而避免可能出現的差錯，確保物資出庫的品名、數量、質量、規格符合要求。
2、延長油田物資倉儲管理現狀及問題分析
2.1 倉庫布局不均衡。
一直以來，延長油田公司為了滿足企業生產的實際需要往往是依照就近原則來設立物資倉儲，從而也就導致公司物資倉儲的分布較為松散，甚至出現了某些部門物資倉儲容量不足和其他物資倉儲容量剩余的情況。不僅如此，由于基礎設施和技術沒有得到及時的更新完善，企業物資倉儲的管理中仍然采用人工操作的方式，也就導致了企業物資倉儲技術方面得不到全面和平衡的發展，嚴重地影響了企業倉儲的運作效率，阻礙了企業倉儲的發展。
2.2 物資搬運驗收不合理。
在延長油田公司物資倉儲運作過程當中，經常采用人工搬運的方式，這種方式不可避免地會在物資搬運過程當中對物資包裝或對物資造成損傷，調查統計發現，倉儲員在驗收物資過程中發現物資包裝破壞和物資提前損壞的現象非常多。不僅如此，由于在貨物的驗收過程經常出現漏失的現象，因此倉儲員一般在貨物驗收時都逐一對物資進行點驗，包括物資的外包裝、質量、數量和保質期等指標，但是畢竟是人工操作，因此不可能在驗收這一環節上做到盡善盡美，因此也十分容易產生沒有及時發現的問題。
2.3 物資管理不科學。
物資倉儲管理不科學主要體現在兩個方面，第一是倉儲員沒有及時地對產品加以處理，第二是貨物的堆放方式不科學。一般來說，物資過期的是倉庫中頻繁出現的問題，通常表現為提前變質或超過保質期，但是大多數情況下倉儲員往往是將這些過期產品堆放一旁，等到積累到一定量之后才進行處理。其次，由于不同的物資適應于不同的貯存條件，因此倉儲員堆放貨物時必須要根據不同貯存條件區分物資，從而保證物質的質量。但是實際情況中，經常會出現因堆放不科學而導致的損壞問題，而且庫存的物資也沒有按照先進先出的順序運作，嚴重地影響了倉儲的運作效率。
3、延長油田物資倉儲管理問題的原因
3.1 基礎設施落后
從某種程度上來說，延長油田公司物資倉儲基礎設施的落后也會影響到其信息溝通能力。正是因為設備落后等原因，在物資進出倉儲之后，倉儲員往往沒有足夠的條件及時地將明細信息反映到管理部門，尤其是在供應商供貨品種較多、采購訂單頻繁調整的情況下，企業難以將確認的采購計劃及時的傳達信息，以至于導致各種問題的出現。
3.2 管理人員專業素質不高
通常情況下，延長油田公司倉儲的管理人員往往只是依據傳統的管理技術對物資倉儲加以管理，并沒有較高的專業素質，這也就使得物資倉儲的管理效果難以得到提升，甚至導致倉庫無法及時發料，延誤公司生產的嚴重問題。比如本來需要及時的出貨的物資，因為沒有找到而延時發貨、公司生產和計劃部門對急需的物資材料信息掌握不明等。
3.3 責任分工不明確
在延長油田公司倉儲管理工作當中，由于倉儲員并不是專業的倉儲管理人員，加上公司物資倉儲管理制度的不完善，倉儲員并沒有一個明確的責任意識，正是由于對自身的職責不了解，也就非常容易造成物資倉儲的運作過程中出現各類問題。
3.4 貨物驗收不細致。
這一點在延長油田公司物資倉儲管理工作中體現的較為明顯，很多物資倉儲的驗收人員在驗收貨物時總是因人而異，比如對自己熟悉的人往往不太仔細。不僅如此，很多情況下在驗收貨物時只是依靠眼睛進行簡單的目測，不能及時地發現和排除不合標準的物資。
3.5 對市場預見性不夠
不僅延長油田公司，其他的油田企業，都普遍存在對市場預見性不夠的問題。由于市場預見性不夠，導致延長油田公司物資庫存量存在不合理現象。由于市場預見性包含多個方面難以把握，而延長油田公司的物資從開始采購到物資的倉庫儲存的過程中也需要經過多個環節，且每個環節的工作都十分的繁瑣，很難做到對市場的及時把握。延長油田公司的物資采購量是根據市場的預見性而得出的，而物資采購量的多少直接影響著物資倉庫儲存量與公司生產。如果公司在做市場預算時，沒有進行詳細而周密的計劃或者是單純從某一方面考慮，會造成以下兩種情況：一是物資庫存量大于生產物資消耗量，增加物資存儲成本；二是物資庫存量小于生產物資消耗量，這時導致生產物資缺少，增加了生產成本。無論是哪一種情況，都在不同程度上增加了生產成本。
4、延長油田物資倉儲管理的優化策略
4.1 科學規劃倉儲
（1）倉儲選址。
提高延長油田公司倉儲管理水平，降低成本，倉儲的選址必須要遵循以下四個原則：運輸便利、場地平整、距服務車間近、前瞻性。在離主干道近的區域建設倉儲，有利于延長油田公司物資的運輸，而場地的平整有利于物資的裝卸擺放。距離近可以輻射到倉儲周邊的車間部門，提高倉儲運作效率，而最后的前瞻性也就是倉儲的選址要能夠適應未來企業發展需要，避免未來出現問題。
（2）倉儲內規劃。
首先，要認真統計需要存儲的物資，并進一步對物資種類、數量、存儲條件等相關指標加以明確和區分，確定各類物資所占用倉儲空間大小。其次，為了提高物資的運輸的便利性，提高倉儲運作效率、降低成本，對于重量大、體積大的物資要盡量存放在出口進行區域。再次，科學設計倉儲內道路寬度，一般來說，倉儲內寬度過度狹小不利于物資的運輸、而過度寬闊會占用倉儲內空間。總之，倉儲內道路寬度的確定要根據企業自身條件、物資存儲條件加以合理的確定。
4.2 降低存貨資金風險
（1）建立企業存戶風險預警系統。
從某種程度來說，延長油田公司倉儲管理的一個重點就是對于存貨風險的管控，考慮到存貨資金風險主要來自于存貨的價格、存貨的規模風險所決定的，因此，延長油田公司倉儲管理活動中要合理地調整物資供銷經營計劃，降低存貨資金風險。在這一過程中，倉儲管理必須要做好存貨風險的預防準備，企業可以設立風險準備金的方式來增強抗存貨資金風險的能力。
（2）建立存貨跌價準備制度。
總體來看，不管延長油田公司采取如何的存貨資金風險對策，都是不可避免地會發生存貨跌價的現象。正因如此，公司要防患于未然，在遵循穩健性原則的基礎上積極做好彌補存貨跌價損失的準備制度，努力消化存貨資金風險，從而確保公司的正常運作。
4.3 提高相關員工的業務素質
在延長油田公司的現代煤炭倉儲管理過程中，對信息技術的應用，對物資進行信息的標準化、統一化管理已成為時展的必然趨勢。由于延長油田公司倉儲管理工作中，主要涉及一些復雜的數據與流程，采用現代化信息化倉儲管理，可以有效提高員工的工作效率，在一定程度上，也可以減輕員工的工作負擔。由于信息技術的應用，要求員工具有較強的計算機管理技術，不僅體現在軟件的應用方面，還體現在計算機的硬件方面，因此提高倉儲管理方面人員的業務素質與相關技能是十分必要的。首先應加強倉儲管理人員的培訓，提高倉儲管理人員的工作積極性與業務素質，讓倉儲管理人員熟練掌握與應用現代化倉儲管理流程與操作流程，從而提高倉儲管理人員的實踐應用能力。其次要明確倉儲管理工作中的崗位責任，合理分工。最后應建立相關的獎勵制度，充分調動員工的積極性，提高員工的工作效率，從而有效降低公司生產成本，提高公司的經濟效益。
4.4 提高倉儲計劃與生產計劃的準確性
想要確保延長油田公司倉儲計劃與生產計劃的準確性，就必須對物資倉儲中的各個環節與企業生產中的各個環節進行詳細而周密的計劃。在任何企業中，部門與部門之間都是相互關聯的。延長油田公司也是如此，在倉儲管理的過程中，需要公司的倉儲管理部門與相關聯的其他部門進行一定的溝通，例如生產部門與采購部門的相互溝通，可以了解物資的采購量，而倉儲管理部門則充當生產部門與采購部門的連接中樞，需要對兩個部門進行相互協調。計劃的準確性，可以有效提高物資采購效率，降低生產成本。因此，在進行物資采購前，倉儲管理部門需要對各個部門對物資的需求與使用情況進行匯總，制定出詳細而周密的計劃。
參考文獻
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第4篇：倉庫存在的風險及管控措施范文
一、現狀與問題
長期以來，糧食企業各級儲備糧占用資金由政策性銀行全額貸款，輪換按下達的計劃操作，既沒有最低價及臨儲糧油收購，也很少進行商品糧的貿易經營，企業所管控的資金量小，潛在的風險和效益也相對較小，因此，糧食企業普遍不重視營運資金管理。近年來，隨著政策性糧食收購的開展及購銷業務量的不斷攀升，企業營運資金大大增加，如何防控資金風險、提高資金使用效率，已成為企業管理者和財務人員共同面對的一道難題。目前存在的主要問題有：
（一）政策性糧食監管力度不夠，庫存糧權存在風險
為保護農民利益、調控市場、平抑物價，從2006年開始，國家出臺了最低價糧食收購政策及國家臨時儲備糧收儲政策。在國有糧食企業自有倉容不足的情況下，為充分解決農民賣糧問題，各地多采取外租倉收購的方式，大量的資金以政策性糧食庫存的形態長期占用。如監管不到位，極易發生“擅自出庫”、“數量短少、質量不符”等問題，最終將造成資金損失。
（二）盲目擴大購銷業務量，營運資金風險評估不足
糧食企業積極參與市場經營，擴大購銷業務經營量，使用高額的經營性貸款，同時，預付款和賒銷款的發生額也有所增加。在這種形勢下，營運資金出現了幾個風險點：一是應收款項壞賬風險；二是償債能力風險；三是商品糧存貨儲存風險。企業應在業務發生前，充分評估相關風險，謀定而后動。但在實際工作中，很多購銷業務未經過充分的論證，盲目操作導致預期利潤無法實現，到期無法償還貸款本息。有的企業對客戶信用未經過認真調查，輕易做出賒銷決定，或對往來款的管理不夠重視，導致應收款項催收不及時，影響營運資金的周轉。
（三）與預算脫節，未來資金需要量測算不準
營運資金高效運行的前提是資金籌集和使用的相互配合，只有準確的預計未來業務經營所需資金量，才能按需籌資，既保證資金供應又節約籌資成本。但目前企業的資金計劃普遍偏差較大，究其原因，主要是與業務預算相脫節，資金需求時點和數量均難以把握。業務人員在編報下年度預算時，沒有認真分析市場論證可行性，隨意性較大，導致實際業務與預算相差甚遠，對應的資金計劃也無法準確上報。尤其在集團對資金集中管理的方式下，成員單位的資金計劃偏差具有累加效應，最終造成資金管理中心調度困難，要么預留頭寸過大增加籌資成本，要么頭寸緊張無法滿足企業需求。
（四）忽視貨幣的時間價值，存貨周轉率有待提高
財務管理要求計算貨幣的時間價值，貨幣資金周轉期越長，企業對外融資需求就越大，資金成本就越高。目前，政策性糧食企業庫存周期較長，占用資金成本較高。所以，為加速資金周轉循環，應縮短存貨周轉期或減少存貨占用，加快應收賬款周轉速度，盡量展延應付賬款，企業變現能力將大大提高，風險降低，利潤增加。
二、對策和建議
（一）加強資金風險管控
1.加強業務管理，控制存貨風險。糧食企業資金流的特點是金額大、周轉慢，相當比例的資金占用在糧食的庫存環節，故實物的監管缺失極易形成資金風險。因此企業應建立完善的風險防控機制，從業務的源頭做起。（1）防范合同風險。糧食企業應充分重視合同風險，建立并執行規范的合同管理辦法。由業務部門建立客戶檔案，進行客戶資信調查并草擬合同，綜合部門對合同法律條款進行審查、財務部門對結算開票條款進行審查后交分管領導審核把關，最后由法人代表或其人簽訂合同。對于重大合同，還應由企業法律顧問把關，并經辦公會議集體討論決策。（2）規范審批流程。合同簽訂后，應嚴格執行相關條款，控制預付款的比例。在合同執行過程中，規范資金使用審批，由經辦人提供入庫單證、發票并簽字確認進度，部門負責人及分管領導審核，法人代表審批后，財務方可付款。大額資金使用、重大籌資還應經辦公會議集體決策，按規定程序報上級審批后實行。確保按收購或采購進度付款，資金與糧食庫存匹配。（3）加強庫存監管。糧食企業的資金通常轉化為庫存的形式，因庫存性質的不同，會有不同時間長度的實物形態占用。如最低收購價糧及國家臨儲糧按照政策要求，在糧食批發市場掛牌拍賣，儲存時間短則數月，長則數年。商品糧出入庫則由企業視市場情況而定，一般資金占用也在三個月以上。大量的存貨占用，尤其是外租倉儲糧，客觀上帶來了相應的資金風險。因此，無論是何種性質的糧食庫存，企業都應高度重視實物監管工作，確保糧權明晰，數量真實，質量合格。對于政策性糧食收購，應嚴格執行收購政策，由糧食局、農發行、貸款主體企業共同進行監管，落實保證金制度，實現市縣級聯合擔保。同時，收購期間派出監管員駐庫監管，負責上報收購進度及監督資金使用情況。收購結束轉為保管期間應成立監管巡查小組，至少每周到庫巡查一次。對于外租倉收購儲存商品糧，重點要明確糧權，無論是整批采購還是委托收購，要求單倉儲存，整倉簽訂糧權確認書，防止出現“一女二嫁”的現象。租賃民營企業倉庫進行收購的，要堅持“自收、自儲、自管”，派出保管人員駐庫全程監管。租賃合同中應簽訂保證金或抵押擔保條款，至出庫結束方可退還或取 2.加強往來款項管理，控制壞賬風險。（1）加強事前控制，嚴格資金審批。糧食企業應結合購銷業務，制訂并執行嚴格的資金管理細則。細則重點規范預付和賒銷行為，以提前控制高風險業務的發生和往來賬款的比例。例如，對于因經營和業務發展需要確需預付或賒銷的，應取得對方相應資產作為抵押，或經資信審查、風險評價、財務審核、集體研究、落實具體責任人等程序后方可開展業務。對賒銷和預付款的比例和金額上限應做出明確規定，如合同金額的20%-30%，200萬元以內。賒銷業務應限定賒銷批次和收賬期，前一批次未收回不得再次賒銷，規定期限內未回款的應采取措施并列入客戶黑名單。預付貨款應要求對方提供農發行賬戶，以便與發行進行聯合監督。（2）加強事中控制，實行風險資金分類管理。按照ABC分類法建立應收及預付資金風險記錄，根據賬齡、客戶類型、金額等劃分資金風險等級，并實施相應管理。重點關注風險等級最高的A類資金，由企業主要負責人直接管理，落實責任人，明確收賬期。B、C類風險資金可由財務部門管理，按月列明細表，由相關責任部門及責任人書面說明情況并簽字蓋章，所有材料報企業主要負責人審閱。（3）加強催收力度，減少壞賬損失。對于逾期的應收款項，要給予高度重視。責成該款項責任人專項催收，采取電話、發函、上門聯系等方式。一旦發現債務人有異常，應采取法律手段，申請司法保全，盡力減少企業損失。對于預付的收購款，在收購后期應密切關注進度，合理付款，逐步降低預付金額充作糧款，減少清算時應退款，預防壞賬風險。
（二）提高資金運營效益
1.精確計劃，合理籌資，降低籌資成本。（1）配合政策性糧油收購進度，分次貸款，勤貸勤撥。政策性糧食收購過程中，因委托收儲企業較多，故承貸企業應提前準備方案，確保各業務環節運轉順暢。除啟動收購所必須的鋪底資金外，按照收儲企業實際收購進度，預測2-3天的收購資金逐日下撥。因目前農發行無法保證節假日資金供應，遇節假日可放至4-5天的收購資金。按此收購進度排出資金計劃，以需定貸，少量多次，以減少貸款利息支出。因利息補貼是按每月底庫存值計算下撥，而收購工作可能會跨幾個月，如在收購前期大筆貸款，甚至會導致利息補貼無法彌補利息支出。操作方式不同在收購量大、資金量大的政策性收購業務中差別明顯。（2）結合購銷業務預算，準確測算資金流，降低成本。業務部門應密切關注市場形勢，及時與財務溝通，準確預測資金需求。財務部門應服務于業務經營的需要，做好籌資計劃并隨市場變化及時調整。要正確銜接購與銷的時點，充分利用自有資金，把握籌資的時間和金額。如有銷售回款應及時還貸降低資金成本；如因季節性原因自有資金出現閑臵，應轉存定期以提高資金收益。
2.加速周轉，合理配臵，提高資金運營效益。（1）提高營運資金效益。加強對往來款項和存貨的管理，加速資金的周轉。應收款項的管理目標很明確，越早收回越好。企業可以通過對賒銷客戶的信用等級進行評定、定期核對應收賬款、嚴格企業收款責任制，加快現金的回流，減少和控制壞賬的比例等辦法來達到管理的目的。同時盡可能利用商業信用，合理利用客戶的資金，在取得供貨方諒解的前提下可選擇將應付賬款展延，還可視企業具體情況選擇使用商業信用的另兩種方式——商業票據和預收賬款。（2）加強存貨的管理。重點是在存貨成本與存貨效益之間做出權衡，達到兩者的最佳結合。過多的存貨要占用較大的資金，并且會增加包括倉儲費、損耗、管理人員工資在內的各項開支。存貨占用資金是有成本的，占用過多會使利息支出增加并導致利潤的損失，各項開支的增加更使成本上升。因此，商品糧的經營要把握市場，避免長時間囤積導致資金成本增加，價格的上漲不夠彌補存貨成本的現象發生。
3.協調溝通，合理安排，確保政策性銷售資金運轉順暢。目前，政策性糧油的銷售是通過糧食批發市場掛牌拍賣，成交后客戶資金轉入批發市場賬戶，待出庫結束雙方確認后，批發市場按庫存成本將資金轉給銷售企業由其歸還貸款，盈虧價差則由財政包干。這一過程涉及的環節較多，包括客戶、批發市場、實際存儲企業、政策性銀行及承貸企業，企業應安排專人進行協調，確保銷售資金及時回款、及時還貸。對于該項業務，財政部于2013年出臺的財政財務管理辦法中規定，糧食出庫當月核減庫存，次月停撥補貼。相比原政策的自成交日起兩個半月的下賬期的規定，對企業的資金運轉要求更高。如果是月末出庫結束并確認，正常寄出確認單到回款還貸最少需要10天左右，此段時間利息補貼已經停撥，企業要自行負擔貸款利息進而形成虧損。
（三）加強集團內部交易集中管理，提高資金周轉速度
對于政策性糧食企業集團，其內部交易大量存在。將集團資金集中管理，實現企業集團成員企業內部交易的網上結算，對于提高集團資金周轉速度、節省結算手續費的效果明顯。交易達成后，成員企業間的資金劃轉在瞬間內就能達成，不產生在途資金，劃轉效率高，能夠有效提高集團資金周轉速度。同時，由于使用集團內部網上結算系統，不需要支付任何額外費用，能夠節約大量財務手續費。
第5篇：倉庫存在的風險及管控措施范文
關鍵詞：庫存管理；信息化；供應鏈管理
中圖分類號：F253.4 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01
引言
由于受水文、地質等開采條件的影響，能源企業在庫存管理方面相比制造企業存在更大的難度，故提前進行安全儲備是很有必要的。但過高的庫存不僅占用流動資金，同時會引發物資老化貶值、淘汰等一系列問題，最終影響企業的整體效益。因此，如何保持合理庫存是企業提高經濟效益的管理重點。
一、庫存管理存在的問題及原因
1.計劃準確性低，采購周期長，采購效率不高
多數能源企業對采購需求都是由計劃人員依據經驗判斷，這樣制訂的需求計劃往往準確性和及時性較差；能源企業專用設備多，采購和制造時間長；設備突發故障造成緊急計劃增多。上述環節處理不善都可能使采購周期過長，導致企業增加庫存以滿足生產需要。
2.脫離生產計劃，過量采購，加大庫存
物料需求大部分來自于生產計劃[1]。因缺乏對設備使用和維護的跟蹤管理，使庫存管理未能與設備維修計劃和設備更新報廢相結合，導致不能正確判斷訂購的合理性；能源企業對采掘設備年度大中修的備件需求計劃往往估多不估少，導致備件消耗不完進入庫存；使用單位大批集中領料，在實際維修工作結束后剩余的物料不按規定退庫，而是存入小倉庫，使備品備件無法在集中庫合理調劑，加大了重復采購量和庫存量。
3.儲備定額管理薄弱或缺失，缺乏有效的庫存考核管理手段
絕大多數能源企業的庫存管理與設備管理、成本管理、生產管理沒有充分結合，未制定合理的儲備定額；再者就是庫存考核機制不健全，或將物資管理部門列為了主要考核對象，導致生產單位管理人員僅考慮設備出動率和完好率，而忽略了庫存超儲對企業整體效益的影響。
4.庫存控制職能薄弱或缺失，導致閑置物資增加
庫存控制是在采購計劃審核過程中，結合儲備定額、現有庫存量、在途訂貨量、歷史平均消耗量以及采購周期等因素進行合理平衡利庫、最終確定訂貨批量的一種管控措施。缺乏有效的管理手段和科學的平衡利庫機制，造成重復采購和過量采購，是引發庫存量非正常攀升的主要原因。
5.物資調劑使用力度不足，不能有效處置閑置物資
能源企業的不同生產單位同處于某一個地域，但是相關配件均各自采購、分別儲備，導致重復庫存。物資調劑使用力度不足，對內部統一調劑、盤活復用和外部協調互用以及相關的結算、抵賬等方式方法研究不夠，沒有致力于深入挖掘各種有效的降庫途徑，是庫存升高的客觀原因。
6.信息化管理手段欠缺，人工效率和準確度低
企業的采購和出入庫僅靠手工臺賬和人工操作，根本無法實現庫存的綜合分析和及時高效管理。目前部分能源企業雖然建立了信息化管理系統，但是歷史數據記錄不完整，無法科學分析和掌握相關需求信息和需求規律。依靠人工手段預測并編制需求計劃，勢必使采購計劃的準確性大打折扣，造成庫存增長。
二、庫存管理的改進策略和措施
在集團化集中采購的基礎上，推進供應鏈由采購管理向庫存管理延伸，建立企業資源共享的儲備管理體系和信息化系統，實行“總量控制、限額采購、以耗定購”的庫存管理方針，以采購計劃管理為基礎，強化庫存控制職能，推行“兩定一限”庫存管理模式，實行“聯儲共備”，不斷提高寄售額度，合理開展庫存考核，實現庫存的科學管理。
1.加強采購計劃管理，實行計劃兌現率考核
打破傳統的“一單一簽、一事一批”計劃管理模式[2]，采取科學的分析手段，對歷史采購數據、成本數據結合未來生產建設趨勢進行分析研究，提高采購計劃的準確性和可操作性；通過維修工單發起需求計劃，經權衡當前庫存、在途量之后合理制訂采購計劃；加強對采購計劃的有效整合及落實分批到貨；實行計劃兌現率考核，促進合理采購和按期領用。
2.實施物資儲備定額管理，組織開展庫存額考核
推行儲備定額、消耗定額和采購資金限額“兩定一限”管理。根據企業產量、庫存額、成本指標、設備資產投入報廢等情況，確定年度消耗定額，據此組織制訂企業合理儲備定額，確定一定時期內的庫存周轉率指標。同時要分解儲備定額指標，將考核對象從物資管理部門轉移到物資使用部門。
3.強化庫存控制職能，改進庫存控制方法
設置庫存控制專門機構和崗位，對庫存控制與采購計劃職能集合管理，二者不應分開。始終堅持平衡利庫原則，嚴格需求計劃的審核。庫存控制方法根據情況可采用ABC物資分類法和經濟訂貨數量法（EOQ）。
4.統一倉庫管理，推行寄售和物資調劑
建設區域性物資“聯儲共備”倉庫，實現同地域不同單位物資共享；加強供應商關系管理，篩選優秀供應商，對容易造成積壓的物資開展現場寄售或VMI采購；建立物資調劑渠道，通過鼓勵使用單位減值計入成本使用、鼓勵供應商回購等方法對積壓物資進行有效調劑[3]。
5.加強周轉件管理，開展廢舊物資回收復用
對修復件以較低價值納入庫存加以統一管理，可有效降低庫存；同時，制定廢舊物資回收、修復、驗收、獎勵及再發放等政策和獎勵機制，開展并擴大修舊利廢范圍，減少新購件對庫存的占用。
6.建設庫存管理系統，提高信息化管理水平
庫存管理涉及到物料主數據、數量、倉位、收發存、分揀、盤點、補貨等許多方面，信息量非常大。利用信息化技術對庫存的相關環節和業務流程進行控制，是企業實現庫存管理的有效手段。
三、結束語
企業的高庫存不僅占用流動資金，而且影響采購策略能否順利實施。推進基于現代供應鏈管理與信息化管理系統相結合的庫存管理理論的實踐，將為能源企業抵御市場風險、提升經濟效益、增強核心競爭力提供有力保障。
參考文獻：
[1]徐杰，鞠頌東.采購管理[M].機械工業出版社，2009，1.
第6篇：倉庫存在的風險及管控措施范文
[關鍵詞]精益管理；企業協同；零庫存；供應鏈；制造業
[中圖分類號]F253.4 [獻標識碼]A [文章編號]1002-736X（2015）05-0083-09
一、零庫存問題的提出
供應鏈管理的過程活動為了達到效益最大化，客觀上要求制造商、供應商、承銷商聯盟企業追求零庫存的管理目標。由此，零庫存管理對各企業及其管理必然就提出了更高更嚴的一系列要求，包括：企業具備高效規范的運作管理水平；不斷加強和提升企業員工隊伍的能力素質；能夠獲得現代信息技術的共享資源支持；能夠充分發揮第三方物流系統的聯動協調作用；建立快速反應機制，對市場的產供需情況了如指掌，盡力做到以銷定產、以產定購，做到產得出、銷得了，產銷對路，發運及時，達到敏捷制造，實現敏捷物流；盡力排除不良信息干擾，減少及消除供應鏈中的需求放大效應；權衡對比分析企業實施零庫存策略的成本與收益（效益）增量，進而做出適合本企業發展方向的最佳決策方案與模式，最終尋求并決定企業適合實施零庫存策略與方案的最佳時點，以利于實現企業零庫存目標利益的最大化。
二、零庫存管理的主要認識誤區
我國企業在學習和借鑒零庫存管理技術方面，很大程度上只是流于形式上的簡單模仿、數據上的簡單追逐，而對零庫存管理根本理念和實質內涵還缺乏深入研究，甚至還存在很多誤區。
（一）零庫存并非是指企業庫存為零
目前，國內外學者對零庫存管理理論大體分為兩種。一種是持懷疑態度，認為零庫存只是一種理想的境界狀態，企業應保有適量的庫存。而另一種則持反向觀點，認為庫存是“工廠的”，適當的安全庫存具有不適當性，如果用不可靠的“適當安全庫存”來應對瞬息萬變的市場，結果是‘‘適當安全庫存”在不斷的市場變化中成為“過剩庫存”，從而給企業帶來巨大的浪費。
其實，零庫存是一種特殊的庫存概念，并不是指以倉庫儲存形式的某種或某類物品的儲存數量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，尋求生產過程中各環節及其各規格、品種、數量的物料之間與生產各要素環境的一種最優匹配的庫存狀態，實現庫存量的最小化。指的是物料（包括原材料、半成品和產成品等）在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而是處于體系周轉的狀態。因此，對零庫存問題可以從兩個層面來進行深刻準確的理解：一個是物理（實物）層面的零庫存，這是人們普遍意義上所理解的零庫存，是指庫存盡可能地“空”，也就是庫存的物理量盡可能地趨近于零；一個是從法律（財務）層面來講，庫存擁有權不屬于本企業就是實現了零庫存，即使自身倉庫堆滿了存貨，只要所有權不屬于自己，也可以稱之為零庫存。
（二）零庫存管理并非就是庫存為零的管理
很多企業認為，實行零庫存管理就是不進行倉庫建設，或者把倉庫全部變成車間，沒有了倉庫和庫存物品，也就沒有了庫存成本。其實，零庫存并不是庫存數量上真正為零，而是庫存數量的最小化、最優化，它并不是單純以降低庫存為目標，實質仍然是以追求企業整體效益最大化為目標。為了實現生產的同步化，生產企業不單獨設立倉庫和不庫存物資，并不等于取消其他形式的庫存。實際上，企業（主要指生產企業和供應鏈企業）為了應付各種意外情況，必須要儲備一定數量的原材料、半成品和成品，只不過這種儲備不是采取庫存或自行庫存的形式罷了。例如，時下流行的供應商管理庫存相對于需求方來說，就是實現了零庫存，但實際上利用買方市場的有利條件，只是庫存轉嫁給了供應方而已。根據供應商管理庫存的定義，它是指供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。換句話說，VMI庫存管理系統就是供貨方代替用戶方、需求方管理庫存，庫存的管理職能轉由供應商負責。如果一概地將實施零庫存管理的成本向供應商轉移，一是會增加自身頻繁臨時采購的成本。如果臨時采購大幅度增加，則頻繁的臨時采購會打亂供應商的訂貨計劃和配送計劃，這同樣增加了供應商的成本。同時，采購供應部門也需要處理訂單系列的相應工作，影響了采購效率，增加了企業成本。二是必然會轉移上游供應商庫存的成本。采購供應部門為了保證及時供應，要求供應商在廠區附近設立專用倉庫，從表面上看保證了本企業零庫存，但實際上大幅增加了供應商的成本。因為這樣做不僅增加了倒運、裝卸和倉儲環節，而且多家供應商分散存儲會導致供應鏈總庫存的增加。一概地將實施零庫存管理的成本向供應商轉移的做法，不僅違背了供應鏈管理思想，導致了供應鏈系統成本升高，而且還容易忽略供應商總體成本轉移問題。
（三）誤將流通領域的零庫存與生產領域的零庫存混為一談
依據上述，我們不難理解：（1）零庫存并不等于沒有庫存，零庫存往往是關鍵的鏈主企業將庫存風險實施了轉移；（2）零庫存的管理誤區，不是管好一個節點的庫存，而是整條供應鏈的庫存效益協同問題；（3）零庫存的管理不僅僅是靜態的時點庫存，同時包括產供銷及其運輸過程中動態的趨勢庫存；（4）盲目追求零庫存可能會帶來更大的浪費。通常所謂的“零庫存”只是節點企業的零庫存，而從整個供應鏈的角度來說，產品從供貨商到制造商最終到達銷售商，庫存并沒有消失，而是在企業間各環節相互轉移。作為生產企業的零庫存，是在保證企業正常生產的情況下，庫存量最小、占用資金最少的一種理想時點狀態。因此，如何保證某一個企業以及某一條供應鏈體系的零庫存問題，需要分門別類地進行深入研究。
豐田、戴爾公司的精益生產方式是在生產領域，如果動態運輸時刻都在優化進行，那么生產領域的零庫存理論上是可以實現的，因為運輸和庫存之間存在背反關系，按照極限理論，當運輸數量和頻率無限增加時，可以取代庫存而實現趨于零庫存。其實，流通領域的零庫存無論是理論上還是實踐上，都是永遠無法實現的。人們借鑒豐田JIT思想的時候，往往沒有將生產領域的零庫存和流通領域的零庫存加以區別。
（四）并非每種產品都適用于零庫存管理
零庫存概念是一個針對具體行業及企業的理想目標概念，因此零庫存理論并非適合于所有產品。通常情況下，每種產品的特性決定了其支持因素的特性，同一產品由于市場對其的不同應用也決定了其外同支持因素的特征不盡相同。因此，只有符合零庫存實施環境應用要求的產品，只有相同產品在不同流動過程中具體的支持因素符合零庫存應用要求的產品，才有可能成功應用零庫存管理理論。
（五）并非每個企業都適用零庫存管理模式
零庫存理論并非適用于供應鏈上的所有節點企業，同樣零庫存管理也并非是每個節點企業最理想的管理模式。為了保證整個供應鏈的通暢以及整體最優，在很多情況下，一部分節點企業選擇保持一定量的庫存是必需的。目前，我國的供應鏈及其管理發展并不十分完善，很多企業還不具備較高的、精準的管理水平和現代管理理念，沒有快捷準確的信息協同共享支持系統。這種情況下，假如每個企業都一概地、不切實際地追求零庫存管理模式，必然引起整個供應鏈效率的下降，甚至可能導致此消彼長的負面不良影響，導致整個鏈條的斷裂或解體。所以，不要以為豐田、戴爾、沃爾瑪能實現零庫存，所有企業就都能舉一反三地達到零庫存。
（六）并非所有企業都具備實施零庫存管理的條件
零庫存管理作為先進的管理技術，其成功實行離不開滿足企業精準運行苛刻的內部條件和良好的外部環境支持。包括企業內部的文化環境、技術支持和管理水平，企業外部的市場競爭趨勢、地理位置優劣等都是決定零庫存管理是否能成功實施的基本條件。目前，我國大多數制造企業由于實力弱、規模小、效率低、核心技術少、專業化程度不高、管理還比較落后，在國際化全球化競爭中尚未處于主導地位，還不完全具備實行零庫存管理的基本條件。此外，企業在生產經營過程中，還往往會受到許多產供需等方面不確定因素的制約，況且各個行業所受到的外界制約因素也不盡相同。要想實現零庫存就應該對來自市場的各方信息作出準確的分析和預測，然而，對于不同的行業，要想對市場信息作出準確預測，其難度大小也會因企業不同而不盡相同。對于大規模制造業，因為壁壘高，市場的需求相對穩定，所以對市場信息的預測可能會相對容易和準確些。但是，對于一些個性化需求很高且很敏感的行業，就可能很難對其市場作出準確的預測，即使企業采用現代信息系統縮短了某些渠道，也是難以應對零庫存帶來的風險變化的。
（七）并非簡單模仿就可輕易實現零庫存管理
敏捷制造依靠敏捷物流。敏捷物流就是要求保持供應鏈下各節點的最佳庫存狀態，從而達到降低成本和規避風險的目的。基于供應鏈的物流優化系統，主要是運用現代信息化技術，確定供應鏈上各節點的最佳庫存匹配和解決配送的及時性問題，包括原材料、在制品和成品。現代的生產面臨個性化、定制化、多品種、小批量和短周期要求的嚴峻挑戰。一些制造企業曾把實行零庫存管理看成就是簡單地模仿傳遞看板、去庫存化，所以很難見效。隨著對零庫存管理研究的深入，我們就會發現這不僅僅是一種生產管理技術，更是一種企業文化、一種管理哲學，是準時生產、精益生產的極致管理境界。實踐表明，如果沒有生產經營觀念的徹底變革和管理意識的徹底提升，沒有對零庫存生產方式進行系統性分析研究，而僅僅是模仿某個單項技法，零庫存是不可能達成的。
（八）在零庫存管理能力欠缺的情況下盲目追求零庫存
目前，我國許多企業發展規模相對較小，管理者更加重視企業當前的經營狀況，而對管理的水平及其發展趨勢重視不夠、把握不透。一些企業管理者缺乏系統的管理知識，對于企業的經營管理多憑經驗進行，由于不具備成本管理和企業戰略管理等相關知識，所以有些企業在看到豐田、戴爾實現了零庫存而獲得巨大收益的時候，就盲目地把零庫存作為企業管理的靈丹妙藥，作為企業追求的唯一手段和直接目標。其實，零庫存對企業的系統管理水平要求甚高，管理者不僅要有良好的生產管理水平，能夠做好各環節的生產計劃及過程設備的科學管理，還要同時具備企業成本管理和戰略管理等諸多內外要素與環境條件。
（九）零庫存管理并非能夠輕易地一步到位
零庫存管理很大程度表現為一種完美管理的漸進追逐過程。不少企業在實施零庫存管理策略時，希望一步到位而一勞永逸；有些企業試圖通過聘請專家在短期內把庫存快速降下來，但專家一走庫存又會很快反彈，明顯回升，究其原因，主要是生產組織方式沒有形成系統的優化、固化所致。這都忽視了企業發展和事物發展的客觀規律。豐田汽車公司經過長達幾十年的探索才總結出適合自身的、比較成熟的零庫存管理技術，很多知名的歐美企業也都是在歷經了較長時間的實踐和推行之后，才真正從零庫存管理中受益的。
（十）零庫存管理模式并非十全十美
零庫存管理將成為庫存管理領域中最為理想的模式，其策略實施將使理想的零庫存趨于現實，理論上將大大節約整個供應鏈上的成本支出，在很大程度上將提高供應鏈上的價值增值。但是，零庫存策略的實施要求企業的各項管理必須非常精準，任何一點微小的偏差都可能導致生產的停滯；并且對供應商的供貨要求非常嚴格，要求供應商必須在可保障的距離范圍之內，保證庫存共享供貨及時準確，達到招之即來、來之能用的零距離、零配送，真正實現庫存在路上的“喂哺服務”。事實上，零庫存的實質是在相對穩定的時點和相對穩定的區域，向相對穩定的對象提供相對穩定的產品。零庫存的成功實施是建立在穩定和理想的許多客觀環境條件基礎之上的。因此，在實際操作中，零庫存也暴露出相當的隱患：當周圍某些與之相關的因素突然發生變化時，面對短期內突然生變的市場環境，零庫存策略往往會顯得非常脆弱，甚至是束手無策、無所適從。
（十一）零庫存管理并非是企業追求的唯一目標
客戶滿意度或者客戶服務水平的提高，才是企業生存和發展的根本。零庫存只是企業逐利的一種手段，是在通過標準作業、看板管理、拉式生產、動態平衡等一系列方法的綜合運用后獲得的一種理想結果，是在收益大于成本狀態下的一種合理的庫存管理方法。節約資金是企業管理的一個重要方面，但僅從減少資金占用的角度提出零庫存目標則有失偏頗，沒有統籌兼顧企業的各項管理目標體系，難免顧此失彼，有時可能還會偏離企業的整體戰略。就一般企業如何管理存貨而言，既要從滿足經營所需的角度確定保有量，又要從減少采購費用的角度來確定最佳訂貨點，還要從減少儲備資金及生產準備金的角度來確定最佳經濟訂貨批次與數量和最優生產批量。只有這樣，才能和企業管理總體的目標相一致，這也才是存貨管理的真正目標。相反，如果由于企業考核指標只是賬面庫存資金，片面追求賬面零庫存，則很可能導致一些管理部門對車間基層數量可觀的、不在賬面的物資采取視而不見的“鴕鳥政策”，很可能造成賬實不符、物資管理混亂的局面。有些企業把零庫存作為企業追求的唯一目標，甚至是不掌控每天進出庫的品種與數量、時間與次數等實況影響情況，就盲目地進行降低庫存操作，這種現象就變成了舍本逐末，其結果都違背了系統管理的思想原理。
三、零庫存的適用問題
（一）零庫存管理的條件與環境要求
首先，企業必須有高素質的人才團隊，擁有組織嚴密的供應商網絡，建立科學完備的供應商選擇、評估、激勵、淘汰和利益機制。其次，要具有非常強的品牌效應和市場影響力，在供應鏈聯盟中具有強勢的話語權。再次，企業擁有行業、產品及市場強大的龍頭實力，在供應鏈體系中居于核心地位，有能夠推行供應商零庫存管理目標的基礎。最后，企業應擁有并能夠運用先進的物流管理技術與方法，擁有能夠準確及時反映市場需求的信息系統，并根據市場綜合信息進行快速反應和調節的柔性采購和生產指揮系統。若不具備這些條件，其結果只能是將自身的庫存壓力及內部物流問題轉嫁給供應鏈上的其他各環節企業來承擔而已，由此引起的負面效應會惡化同供應鏈各環節企業的關系，反而可能會破壞企業協同關系而使今后的企業成本上升，從而削弱了企業自身整體競爭實力。一個企業到底能否采用零庫存策略？在什么樣的時間和環節去實施零庫存？企業要堅持綜合平衡的原則，即企業必須根據自身所處的行業現狀、商業環境、技術支持、物流現代化水平及自身經營的產品市場等實際來綜合加以判斷并作出決策。
（二）制造業和供應鏈企業比較適用零庫存管理策略
企業管理的最終目標是企業效益的最大化，由于零庫存目標的實現過程，企業要相應付出必要的甚至是較高的成本及代價，而實施零庫存策略也并不能保證任何類型的企業都能夠實現企業效益達到最大值。況且，企業還分不同的行業企業以及各企業不同的企業文化、不同的發展階段、不同的生命周期、不同的經營策略、不同的管理風格等等因素，這些都會在相當程度上影響及制約零庫存策略、方案及其過程的實施。因此，企業應該在全面、科學地進行可行性研究之后，才能決定什么時候、什么環節實施零庫存，哪些材料、哪些產品適合進行零庫存管理，以何種方式渠道實施零庫存運行，是否需要加入零庫存聯盟。例如：有些電子企業90%以上的物料都是體積非常小、價格非常低的貼片元件，其庫存成本遠遠小于單次采購的運輸費用，那么對這些小元件實行零庫存管理就沒有多大的意義。一般情況下，零庫存管理通常適合于大型生產形態的標準化、規模化、現代化制造企業及其相關的供應鏈企業。例如，大規模的汽車、家電、電器設備制造企業等標準化生產程度較高、管理水平較好的企業。
對某一企業來說，供應鏈無外乎就是包括了采購、制造、配送和服務等在內的一系列商務活動，而這些都是由計劃來統一協調的。顯然，企業的上下游分別是該企業的供應商和客戶，而供應商又有其自身的上游供應商，客戶也有其自身的下游客戶。這一模型隨著企業所生產的產品的復雜程度，還可以上下延伸拉得很長，而所有置身其中的上下端企業，都僅僅只是這條供應鏈體系中眾多環節里的一環。供應鏈聯盟的實質就是解決其利益分配問題。因此，企業要做到效益最大化，最理想的辦法就是讓這條供應鏈上的所有參與者一起來降低成本，形成供應鏈聯盟，從而促進利益鏈的最大化，使各供應鏈中的聯盟成員企業分享最大化的效益與效應成果。
（三）并非所有的產品都適用零庫存管理
根據產品生命周期、需求穩定程度等特性，產品可以分為功能型產品與創新型產品。功能型產品一般用于滿足用戶的基本需求，具有穩定的、可預測的需求和較長的生命周期，其產品的生產和銷售是批量與連續的，但邊際利潤較低，片面追求零庫存反而可能會增加相應的單位商品生產、交換和消費的成本費用，例如：以生產大眾型食品為主的企業若采用零庫存管理，一方面由于消費者的需求基數大，將帶來過大的銷售管理成本；另一方面，由于運輸成本和“加急費”等問題還將會提高企業物流總成本。相反，創新型產品需求的不確定性往往很高，其需求一般是難以預測的，生命周期也較短，但價格彈性大、邊際利潤高，例如：流行時裝、新興電子、奢侈品、紀念品等價值高或生命周期短的求新、求異、求快、求好的產品，這些更適合小批量定制，因而更適合零庫存管理。
（四）零庫存的癥結在于庫存應維持在一個怎樣的水平才是最優的
原材料的準備與配送是完成生產的基本要求，問題是如何準備、何時準備、南誰準備、準備多少。一種原始的做法是生產企業將生產所需要的各種原材料準備好，存放在原料倉庫之中，生產時隨時配送到生產工位；另一種極端的方式是所有生產所需的原材料由供應商按照生產要求直接配送到車間工位。在后一種情形下，供應商為了不影響生產，一般在生產廠周邊設置倉庫儲存原材料，然后按照生產要求進行配送。其實我們通常看到的卻是另一種綜合的情景：部分原材料采用第一種模式，部分原材料采用第二種模式，當然還有第三方配送模式等。不管采用哪種模式，其本質就是庫存控制。事實上，無論自建倉庫還是采用第三方物流，倉庫和庫存本身是客觀存在的。探索零庫存的實質意義就是：本企業的庫存應維持在一個怎樣的水平才是最優的。過高的庫存不僅沒有必要，造成過度浪費，直接提升了生產成本；而過低的庫存又將會直接威脅生產的正常進行，也會間接提升生產成本。
（五）零庫存管理要遵循物流的效益背反原理
企業的管理活動之間、管理活動內部、管理活動與外部系統等往往存在效益背反現象。由于物流的效益背反原理體現了物流的系統化原理，因此，庫存管理要以企業整體目標為出發點來實施庫存最優化。零庫存的實施首先需要服從企業的發展戰略目標，需要考慮整個企業戰略目標下的各部門各業務工作的子目標，需要考慮每個物流子系統包括采購、生產、銷售、需求的匹配問題。避免出現木桶短板現象。而在供應鏈管理環境下，企業的戰略目標要服從于本企業所處的供應鏈管理目標。企業零庫存實施就要以供應鏈系統視角去優化庫存，要平衡好上下游企業所有的業務工作及各個企業的能力及利益。企業的零庫存管理同樣需要上下游企業的合作才能不致斷鏈，企業之間的合作與正常經營才能持續有效進行，這樣，零庫存策略的實施才具有可能，也才有其現實意義和推廣價值。
（六）零庫存管理要建立供應商合作伙伴關系
企業要想實現零庫存，除了要加強企業自身的管理和提升以外，還要加強上下游企業之間的合作。供應商和制造商之間建立合作伙伴關系可以實現相互之間的利益共享。豐田、戴爾零庫存管理就是在與供應商建立了牢固而又長期信任的合作伙伴關系下實現的。企業之間相互控股、利益關聯，制造商可以向供應商投資，提高供應商的配送能力和產品質量，從而保證供應商能夠及時準確地配送合格的產品，降低制造商的庫存成本。如果制造商只是從自身的利益出發，把他的庫存成本轉嫁給上游企業，那么上游企業為了自身的發展，勢必會以降低原材料及產成品質量等其他隱藏的形式將這部分庫存成本彌補回來，那么企業即使實現了零庫存，可能總的生產成本卻沒能得到下降，整體效益有可能沒有得到提升。對于供應商，這些因轉嫁彌補而增加的商品要大量的資金，庫存環節又要新增大量的人力、物力和財力，形成了二次物流重復的巨大的浪費。
（七）零庫存管理必須有益于系統整體業績的提升
約束瓶頸原理講的是局部改善不等于整體改善，所以局部優化必須有益于系統整體業績的提升。庫存的最優化不等于企業整個經營管理體系的最優化，實現企業整個系統的最優化才是企業管理系統的總目標。要達成企業最優化，提高系統效率，持續改進流程的關鍵就是不斷尋找瓶頸環節，進而挖掘瓶頸潛能，減少瓶頸制約，實現各環節的順暢通達。實施庫存的最優化管理，有賴于其他環節的相輔相成，不能把目光僅放在庫存上面，而應該不斷地尋找與打破系統中的靜態和動態變化著的瓶頸因素（包括研發、采購、生產、運輸、配送、銷售、信息、財務系統），讓庫存與其他作業和運營系統達成動態同步的優化。突破了庫存自身瓶頸或其他作業與運營系統瓶頸的約束控制，企業整個系統功能才能加速提升，供應鏈競爭力才能不斷提高，企業的產銷率才能提升，庫存最優化才可能最終達成實現。
（八）零庫存管理是高效企業堅持不懈追求的理想境界
我國企業對豐田與戴爾零庫存管理的理解大體上可以分為兩種：一種是肯定，認為零庫存是企業應該追尋的法則；另一種觀點則認為，零庫存只適合豐田、戴爾這樣特定的寡頭企業，不適合中國的企業土壤。我國的許多企業雖然學習精益生產方式的熱情很高，但是對于零庫存能否在我國現有的條件下實現卻持有懷疑的態度，認為只有像豐田、戴爾這樣規模的企業才能夠有足夠多的訂單，保證讓眾多的星級供應商依附其工廠的周圍，從而能夠做到及時供貨。而我國大多數企業規模較小，如果采用豐田、戴爾式小批量、多批次進貨，雖然可能會實現零庫存，但由此帶來的運輸費用可能不足以抵消零庫存所節省的費用。鑒于此，國內的一些企業認為零庫存只是一種理想的境界狀態，應該保有一定量的適當庫存。一個企業是否需要追求零庫存，應該取決于產品特性、產品市場的生產成本、運輸成本和存儲成本等客觀條件。如果產品的生產成本和運輸成本遠遠大于存儲成本，那么保有一定量的庫存就是合理和必需的。不容忽視的是，零庫存的實現有其時點性和局限性，我們僅僅通過認識和學習豐田、戴爾零庫存的實現條件和方法是不夠的，關鍵是要結合企業自身的特點來決定是否應該采用并且該如何來積極實現。
總之，零庫存管理目標能否真正實現，取決于包括供應商、技術、產品、客戶和企業自身以及決策層等各方的具體條件和支持狀況。企業實施零庫存應該以既不影響本企業的正常經營活動，又不影響其物流成本和經營利潤以及供應鏈企業相互的利益為前提，從而達到成本最低的目的。在現實的管理實踐中，零庫存或許是制造業和供應鏈企業追求的一種管理目標境界，一個可能預見卻永遠難以達到的終點，一個只能無限接近但是永遠也不可終及的目標。但是，通過堅持不懈地零庫存目標管理，企業必將逐步實現最低的采購成本、最低的人力成本、最低的資金成本、最低的庫存成本、最低的運營（制造）成本、最低的不確定性、最小的經營風險、最穩健的合作伙伴、最穩定的產品質量和最好的企業整體效益，從而供應鏈、產業鏈各方和產供需多方，都將享受到零庫存策略實施帶來的直接或間接的最大受益。
四、實施零庫存的風險要點
零庫存在美國、日本和歐洲等許多國家里已經被普遍推廣，當前我國很多企業都在打造零庫存模式，它充滿了誘惑但也充滿了風險。
（一）買方蘊藏著缺貨風險
零庫存概念產生于信息化不發達和產品相對單一的年代，風險首先來自于前述的一些誤區。零庫存管理本身理念是節約整個供應鏈上的成本支出，提高供應鏈上的價值增值，但在實際運作中，零庫存在很大程度上是以犧牲原材料供應商和產品銷售商的利益為前提的，沒有從根本上降低整個供應鏈環節上的庫存量，買方將持有成本、風險轉嫁給賣方來實現自身的零庫存，這樣買方必然依舊存在著缺貨風險。
（二）單一供應源的風險
一些實施零庫存策略的企業為了能與供應商保持良好的合作伙伴關系，往往只與一家供應商建立長期穩定的合作關系，這一方面有利于彼此間的合作，另一方面也有利于對供應商進行有效的控制。但很多事實證明，單一供應源的選擇也使企業實施零庫存存在一定的風險。首先，增加了缺貨的可能性，機會成本也隨之增加。為了保證能按合同約定的小批量多頻率的配送，供應商有時可能要求加價，企業因此喪失了從其他供應商那里獲得更低價格的機會收益。比如，我國近年來隨著房地產業的迅猛發展，推高了鋼鐵產業對國際鐵礦石供應越來越依賴的風險。其次，供應商反控制能力增強會制約企業發展。由于選擇單一供應源，為了追求零庫存與供應商保持穩定的長期合作關系，導致企業對供應商的依賴性增強，供應商往往會反過來對原料的價格、質量、每次供應的數量提出一些不合理的要求，更有甚者會影響或左右企業新產品的研發，使得企業運營成本增加。
（三）供應鏈可能斷裂的風險
如果所有供應鏈成員都實現零庫存，庫存成本固然減少，但某個供應鏈環節一旦出現斷裂，就會殃及整條供應鏈。當某個供應鏈環節出現問題或被破壞而“斷裂”，該企業又不能在很短的時間內根據客戶需求調整生產，企業生產經營的不穩定性就會快速殃及整條供應鏈，使鏈條上的節點企業都受到影響或損失，甚至導致整個供應鏈癱瘓，造成一系列經營風險加大。
（四）產生連鎖放大的效應風險
基于零庫存管理思想的供應鏈，如果某一個環節發生了阻塞就會對經濟產生很大的沖擊，比如當一個依賴緊密、高效協作的產業鏈條其中一個環節出問題時，將引起一系列的連鎖反應，無形中當初那個環節的失誤就極可能被放大許多倍，最終都會以價格的形式表現出來。而且隨著經濟全球化的不斷發展，國際經濟任何一個鏈條上的脫節，都可能對眾多國家或地區的經濟運營體系造成前所未有的打擊。例如，曾經的愛立信手機因其供應商美國飛利浦生產芯片的廠家意外失火而造成供應源中斷，最終不得已退出了手機市場。
（五）零庫存不合理轉嫁運作的風險
由于零庫存物資是在實際使用后才結算，未使用的均屬于供應商資產，計劃員為保障機械設備維修需要，防止缺貨責任風險，而通知供應商補充較多的物資，造成短期內供大于求，給供應商資金帶來較大壓力。這種人為不合理地轉嫁庫存積壓風險，會造成年末供應商面臨未用完物資的重新調撥或者被迫退回的實際問題。由于通常供應鏈企業之間實現零庫存是以供應商準時供應，或者把庫存交給供應商保管等方式來實現下游企業市場環節的零庫存的，這無疑等于把供應鏈上的庫存壓力轉移給了自己的上游供應商。同時，小批量供應造成較高的運輸或配送物流成本、投資較大的柔性生產系統以及較高成本的一體化信息系統平臺等也是造成不合理成本轉嫁的原因。
（六）供應鏈配送成本增加的風險
一是零庫存運作體系下仍存在較多急用物資需求風險。在企業實施零庫存的情況下，為了更好地滿足客戶需求，往往是根據客戶的要求進行即時配送或準時配送。由于客戶的需求不穩定、對客戶的需求預測不準確、產品質量問題以及原材料供應不及時等問題，往往導致配送成本的大幅度增加，這對企業的盈利和信譽都會帶來一定的影響。例如，原本按正常可以通過水路運輸或者公路運輸的貨物，由于上述原因，企業為了能按期履行合同或滿足合同上的要求而改為動車、航空或快遞，導致配送成本的增加。由于零庫存管理的成功實施需要一定的內外部環境與之匹配，當這些環境條件無法實現時，零庫存也就無法順利實施，這也將給企業帶來巨大損失。公司采購部門雖然擴大了常用配件物資零庫存供應范圍，而在實際當中因供應不及時，以及零庫存合同供應品種有限，采購部門被迫啟動臨時應急采購程序。這一方面可能計劃品種不全，補貨信息下達不及時；另一方面，合作供應商對需求信息掌握不準確，自身庫存量有限，無法滿足需要。二是物流成本增加的風險。在實施零庫存的情況下，企業一般采用“多批次、少批量”的配送方式。這將導致運輸次數、運輸費用、管理費用和訂貨費用大幅上升，而較高的物流成本也會導致企業喪失市場的競爭力優勢。尤其在城市運輸受限和道路收費過高的情況下，這種運輸批量的減少、運輸次數的增多造成了物流成本居高不下，同時管理費用和訂貨費用也會相應地大幅上升。三是供應鏈上下游企業合作矛盾的風險。零庫存對企業供應鏈上合作伙伴的默契配合支持要求較高。而在現實中，一些意外情況的發生常常導致供應鏈上的合作伙伴難以滿足要求，從而造成供需矛盾的增加。四是企業配送成本的增加和違約風險的增加。零庫存模式是建立在一定的合同和協議之上的合作，自由度較少。但是，零庫存模式需要配送的次數多，每次配送都需要付出一定的費用，自然會增加其配送成本，一旦出現違約則需要付出較大的違約成本。
（七）要求供應商將物資直送至使用現場的做法存在的風險
對于品種單一、數量較大、卸車點少的物資而言，由供應商將物資直送使用現場，可以達到在不增加供應商成本的情況下減少采購方勞務費用支出的目的。但是對于品種規格多、批量小、卸車點多的物資則不適宜由供應商直送，因為卸車點多時人力成本高，大幅增加了供應商的物流成本，而這些成本必然轉移給買方。此外，由供應商將物資直送使用現場，難免會把部分驗收職責轉移給現場人員，如果現場人員由于缺乏有關必要的檢測工具，缺乏相關原材料和產成品的驗收標準、規范和技能，可能出現驗收把關不嚴的現象，甚至可能導致物資質量和數量失控的現象發生。
（八）產品交貨期過長的風險
企業要實施零庫存必須根據客戶的訂單來組織生產，一般情況下，該類企業事先沒有或只有少量的成品庫存。實施零庫存的企業首先要獲得訂單，然后根據訂單進行原料或半成品采購來組織生產，進而滿足客戶需求，這常常導致客戶訂貨周期過長。這與傳統的擁有大量產成品庫存的企業相比，對市場做出反應的速度較慢，使實施零庫存的企業很難快速對市場需求做出反應，使競爭對手有機可乘，降低了客戶滿意度。
（九）供應鏈上下游企業合作的風險
企業實施零庫存導致對供應鏈上合作伙伴的要求較高。實施零庫存的企業要求供應商必須按時、按質、按量將所需原料送到指定地點；對于客戶也要求其有穩定的需求和及時的溝通。而在現實合作中，一些意外情況的發生常常導致供應鏈上的合作伙伴難以滿足要求，從而造成供需矛盾的增加。例如，供應商不能及時供貨，這有可能是供應商的問題（沒有足夠的存貨），也可能是企業的問題（沒有及時訂貨）；供應商為減少物流成本，一次送貨量大于企業的一次訂貨量而造成企業的庫存管理費用增加；客戶訂單臨時發生變化，導致無法組織有效的生產等等。如果處理不好上述這些問題，就會導致合作關系惡化，當合作伙伴中有一方決定不再合作時，原先的合作伙伴關系即被打破，供應鏈出現斷裂，鏈中資金、信息、物流的綜合平衡就變為失衡，鏈上各節點企業都將蒙受影響及損失。此外，零庫存模式需求方一般會給供應商頒發免檢證書，這也可能會把有問題的物料帶到生產車間，生產出質量有問題的產品，這同樣也會給企業帶來質量控制風險。
（十）零庫存管理信息泄露風險
信息共享及利用現代化信息平臺和通信工具可能存在或者帶來的安全漏洞、商業泄密，信息化、電子商務、網絡經濟、網絡市場的快速興起以及零庫存實施中可能產生的供應鏈斷裂，這些都增大了企業運營的信息風險。在網絡經濟如火如荼發展的今天，零庫存成為許多新興公司作為戰略轉型和戰勝傳統企業的法寶，宣稱通過網上的在線訂單、即時配送等手段做到庫存降低和庫存成本的節約，從而取得戰勝其他企業的優勢，這就要求雙方及多方共享信息，包括制造商要向供應商提供生產計劃和作業數據，如果企業因為信息的漏洞使得EDI的傳輸出現了問題，那么企業就會蒙受很大的意外損失。只有信息無風險才可能把數據運用到真正的分析預測上來，才能使零庫存變為可能，所以在實施零庫存管理中不能忽視信息的風險管控問題。
（十一）產品渠道、市場策略、市場制度失靈的風險
零庫存由于庫存量少，大批量、少批次的訂貨不一定能夠保證不缺貨，一旦市場上的需求信息發生變化，公司就無法及時滿足市場上對產品的需要，無法針對不同的市場環境制定合適的市場策略。相反，通過加快訂貨頻率提高供應的靈活性反而有助于降低缺貨風險。對于一些供應鏈聯系不是那么緊密，尤其是一些進出口物品更容易在實施過程中存在缺貨甚至脫銷、斷貨的風險，比如日本的核泄漏造成全球一些企業生產臨時停止就是很明顯的例證。因此，想要合理地實施零庫存就必須考慮其所隱藏的各種可能風險，并考慮好規避風險的防范措施和應對策略。同時，充分發展和加強供應鏈企業間的相互合作與信任互助關系。
（十二）零庫存策略實施過程中其他不確定性因素的影響風險
競爭加劇、市場波動、環境變化、合作信任、客戶增減等等，任何天災人禍等不確定因素都可能會導致鏈環中斷。零庫存或庫存太少都將會產生缺貨風險，缺貨導致供應、生產、運輸、交貨、銷售、服務等環節的中斷，而無法按期履行合同以滿足生產與客戶的需求，甚至丟失訂單，喪失客戶，這些都將給企業和整個供應鏈帶來嚴重的損失。由于企業零庫存的實施，一旦單一供應商不能及時供貨，通常會導致企業無法有效地組織生產，無法快速準確地為客戶供貨。一旦供應鏈被一些自然災害和不確定性因素危害，或因為庫存影響企業不能在很短的時間內根據客戶需求調整生產，企業生產經營的穩定性將會受挫。企業所作的可行性分析一般多以經驗判斷為主，因此，制造企業實施零庫存管理的不可控性難以預見。當市場影響的相關因素發生變化時，制造企業很難及時控制這些變化情況，可能導致零庫存在短時間內中斷或失敗。例如，當遭遇地震這種突發事件時，日系車企指定的供應商生產中斷，不容易臨時更換其他供應商，整車生產遭受難以估量的影響。
總之，零庫存是存在相當風險的，適當保持一定的安全庫存是有必要并且對企業是有益的。只有在供應鏈網絡中通過各個環節實現信息共享及良好的合作，才能有效降低整條供應鏈上的庫存。所以，在倡導零庫存的同時應該考慮實際是否會增大社會庫存，而不僅僅是考慮企業自身，這樣才能對供應鏈實現更加有效的控制及管理。總體來說，庫存在供應鏈各節點的分配應保持一種動態平衡，過于強調零庫存可能會對供應商、分銷商等合作伙伴產生不利，對于自身的發展也可能會帶來影響。一方面，對于原材料供應商來說，零庫存意味著供應商應為制造商準備更大的庫存，以應對生產的需要。由于供應商有時并不了解制造商的真實需求，所以信息的不對稱性和利益的排他性使得庫存的有效性本身就存在了風險，而最大的風險則來自于訂單的取消或者臨時變更。另一方面，對于廣大的分銷商而言，零庫存的負擔會讓他們為未來的無效庫存耗費資源，大量退貨表面上損失最大的是制造企業，但分銷商形成的成本也是驚人的。市場機會方面，一方面，相對于自身管理庫存，第三方庫存管理勢必帶來準備工作的遲緩，可能導致市場機會的丟失；另一方面，產品被分銷商分割，會造成表面的庫存短缺假象。此外，上下游均可能會產生庫存積壓問題。因為沒有庫存壓力，采購商將更加傾向于采購比預計的產品要多，而分銷商也樂意囤積更多的產品以應付市場需求。這一現象在供不應求時是好事，但一旦市場逆轉，庫存積壓將使企業面臨巨大的危機。目前，我國服裝行業的情況就充分說明了這一點。
五、結論與啟示
我國企業已逐步認識到零庫存管理思想的重要性。降低庫存水平不僅可以降低庫存對流動資金的占用，而且還可以從各個層次減少浪費，提高管理水平和經濟效益，從而增強企業的競爭力。如果我國企業能真正重視其實現零庫存的影響因素，正視零庫存可能給企業帶來的收益和風險，從正反兩方面對其可行性多加研究，做到趨利避害，對企業的經營理念、業務流程、企業運營重新客觀審視，從而逐漸使企業庫存減少到盡可能低的合理的可控的水平，那么，企業零庫存管理目標將會夢想成真。
（一）零庫存是當代庫存管理的理想狀態，而不是企業管理的終極目標
零庫存會降低成本，但是目前的情況下，這部分成本不會憑空消失，而是會隱藏并轉嫁到其他方面或其他鏈條企業，所以零庫存只是控制手段而不是管理目標。實現零庫存并不是某個企業一廂情愿的事，需要供應鏈上的上下游體系企業協同配合。在實現零庫存的過程中，尚存在著一定的障礙，零庫存給企業帶來的風險不可忽略，需要合適的內外環境和國情企情，并不是所有的企業和所有的產品都適合零庫存管理。
（二）零庫存管理是一個綜合而復雜的系統管理模式
其核心是利用嚴格的數量管理來掌控生產銷售需求的變動，保持最小的庫存數量，通過少量、多次的貨物流動來代替庫房存放。零庫存本身也存在一些致命的弱點，要求從原材料采購到產成品銷售，每個環節必須實現無差錯的無縫銜接。否則，將會導致缺貨、停產、成本轉嫁、供應鏈斷裂、無法進行生產等風險與危機。
（三）零庫存狀態是一個動態的平衡時點，零庫存管理是一種庫存管理的目標理念
由于企業、企業之間和社會市場自身及其相互間隨時莫測的變化，庫存很難保持靜態平衡，也就是說零庫存戰略目標其實是很難實現的。因此，零庫存狀態是一種理想追求的時點狀態，并不是企業常態，而是一種非常態。在這個非常態下，每次零庫存的條件都不可能是一樣的，因此，還需要積極借助市場這一無形之手進行各項有效調控。所以，企業在常態運營下，應結合行業企業、企業體系和市場體系等等實際情況進行系統優化分析，力求自身的企業庫存盡可能趨于零庫存。
（四）零庫存是企業綜合管理實力的體現
零庫存是一種管理手段，而不是最終管理目標。企業要有盈利才能夠生存和發展，因此在選擇任何一種管理手段和技術時，都應盡力做到投入小而產出大。企業庫存是否切合實際，是否具有合理性，取決于企業內部（部門、環節、流程）和企業外部（供應鏈及其市場）的協同研究，從而制定出庫存有效數量的控制策略，以嚴密精確的用料計劃、科學充分的采購時機、供貨商適時適量的及時供給等各個環節的最佳銜接，把庫存量控制到最佳數值，使資金高效正態運轉。
（五）實施零庫存策略須三思而行，不可盲目實踐
第7篇：倉庫存在的風險及管控措施范文
關鍵詞：應收賬款管理；信用；風險；內部控制
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.31.045
在我國企業應收賬款管理的案例中，就有不少財務報表因為大量應收賬款而粉飾了企業的經營業績，但實際卻造成了后期大量的壞賬無法收回，運營的資金鏈斷裂的惡果。其中四川長虹應收款款壞賬案的例子就是因為應收賬款管理不善才導致企業遭受巨額損失。作為一個具有市場競爭力的企業，需要把控好為了追求企業利潤最大化所能提供的賒銷規模尺度。應收賬款的管理好比一張多米諾骨牌，直接影響到企業營運資金的周轉和經濟效益，因此應收賬款的管理對企業的資金鏈能否正常運作起到舉足輕重的作用。
1 L公司應收賬款管理的現狀
L公司是一家于2014年底在新三板上市的國有控股企業，此公司的主營業務是廣告服務、網絡技術增值服務和銷售電視機，其中廣告服務業是于2014年已經全部實行營改增的業務，原先的營業稅率是5%，而營改增后的一般納稅人增值稅率為6%，因此它更加注重對合同銷售額和現金流量回收的程度。L公司沒在新三板上市之前，公司對財務部極其不重視，只有國資委委派過來的一名總賬會計和一名出納來負責財務的所有工作。為了達到新三板上市的財務要求，L公司才于上市之前成立一個小型的財務部門。
以2015年12月31日的數據為基礎，其中應收賬款余額在100萬元以上的有7個，余額所占比重為58%；在50-100萬元的有25個，余額所占比重為17%；在10-50萬元的有64個，余額所占比重為15%；在1-10萬元的有75個，余額所占比重為6%；1萬元以下的有147個，余額所占比重為4%。
從表1看出L公司的中小客戶雖然產生的經濟收益相對大客戶來說較少，但是數量眾多，交易很頻繁，這就導致L公司的經濟業務量交易筆數較多，較易產生人為的差錯，再加上中小企業的財務規章制度不是很規范，比較容易產生壞賬，故而對這類客戶的應收賬款管理務必需要很好的風險管控機制。
2 L公司應收賬款管理具體案例的分析
由于L公司2014年底在新三板上市，十分看重公司經濟效益的增長目標。L公司的應收賬款規模在逐年增長，中小客戶數量在逐年較多，再加上L公司的財務部目前并沒有獨立的信用審核部門，這些因素交織在一起將會給L公司的應收賬款管理帶來不小的挑戰。下面從兩個具體案例出發，來揭示L公司應收賬款的管理所存在的問題。
案例一：在應收賬款管理的事前階段，L公司沒有設置獨立的信用評審機構，沒有專職的信用合規人員對客戶的資信做詳細的盡職調查，更缺少科學的信用銷售的審批流程，光憑經營管理人員現有的主觀經驗來對客戶的信用等級進行評定。譬如L公司能對某廣告公司幕后的客戶做詳細的資質調查，就會發現這其實是一家“P2P+微商平臺”的江蘇互聯網公司。2015年9月曾發生12家私募公司集體失聯的事件已經將P2P公司的經營狀況亮起了紅燈，那么L公司就會十分慎重地對待此份廣告服務合同了。由此可見，因為事前缺乏詳細的客戶資信審批流程，導致與其進行交易的部分中小型客戶的信用資質備受質疑，所以增加了企業應收賬款的壞賬損失風險。這類小客戶通常在沒有收到銷售發票時不做應付賬款的掛賬處理，而是要等到收到票據后再做業務處理，如果L公司的業務經辦人員沒有及時與這類客戶取得聯系，則會導致銷售發票不能按時傳遞給客戶，時間一長便會發生票據的遺失，導致雙方對賬出現差異，更有賴賬的小公司謊稱通過現金支付了貨款。另外，L公司的重點客戶群體是一些政府、學校等機關事業單位，由于這些客戶的審批支付流程較為復雜，致使支付貨款的時間上跨度很長，甚至有些需要國庫集中支付但因為政府財政預算比較緊張等緣故，導致一直遲遲不肯支付貨款。
案例二：L公司內部控制流程不到位，缺少專職的倉庫管理人員，而將電視機的進貨和銷售全部交予銷售業務人員去管理。由于銷售人員在日常管理的過程中并沒有詳細登記每臺電視機的入庫和出庫信息，引發后期與供應商結算代銷貨款時沒有充分的對賬原始憑據，只能憑借供應商申報的銷售數量作為L公司實際的出庫數量，若中途發生銷貨折讓或退回的特殊業務，L公司的銷售人員自己也是一筆糊涂賬，牽連到財務部門也無法正確將電視機的收入與成本相配比。由此可見，L公司的收賬款內部控制管理流程存在一定的缺陷。
3 L公司應收賬款管理具體案例的改進建議
針對案例一的情形，應當發揮出經營管理、銷售管理和財務管理部門的協同效應。經營管理部門根據客戶的銷售額、付款情況、淡旺季需求等參考指標來制定客戶的信用政策，一般說來信用期限不超過60天，每周追蹤客戶的資信情況，并及時將客戶的資信情況反饋給銷售業務部門和財務管理部門。對于經常超過信用期限支付貨款的客戶按照ABC客戶劃分原則來進行客戶信用等級的歸類，對其中欠款情節嚴重的客戶應采取停止信用政策的授予措施。L公司應當創建良好的賒銷申報審核制度，設計一式四聯的賒銷申請單，該賒銷申請單應當寫明賒銷的客戶單位名稱、法人代表、開戶行名稱和賬號、客戶業務代表、經營地址、聯系電話、送貨日期、商品名稱、規格、數量、單價、總金額、公司業務經辦人員和其直屬主管、授予客戶的賒銷金額、信用期限和擔保抵押物，這四聯分別交予客戶、公司業務直屬主管、公司業務經辦人和經營管理部門留存。經營管理部門應當按照信用政策來履行審查監督的職責，在對客戶信用資質做了盡職調查之后，授予客戶合理的賒銷金額和信用期限，并在賒銷申請單上簽署意見，并報企業法定代表人簽字后方可生效。填寫賒銷申請單的業務經辦人員及其直接主管應當對此筆應收賬款進行動態的跟蹤管理，并在經營管理部門的監督條件下，按照合同的預定時間和信用期限收回貨款。財務管理部門在開具發票后，應當對信譽度不高的公司開具收到發票的收條，或者在發票背面注明“給付發票時款項未支付”并由客戶簽字確認后拍照留檔備查。對于政府事業單位客觀存在的支付審批程序，L公司的銷售經辦人員應與此類客戶提前溝通好收取貨款的時間節點，以便在合同中約定時間節點收取貨款。
對于案例二的情況，L公司自主研發了OA系統、CRM系統、進銷出入庫系統和開票系統相聯通的控制平臺軟件。采購和銷售人員可以在CRM系統中分別錄入購買和銷售合同的詳細信息，L公司應當配備不接觸銷售業務的人員對倉庫進行定期庫存盤點的管理，倉管人員能在庫存系統中錄入出入庫貨物的數量。財務管理部門在做電視機采購入庫之時就得要求倉庫管理員提供入庫單，采購人員提供采購電視機的付款合同和對應進貨的增值稅專用發票后，財務才能據此付款做賬。銷售人員若需要提前開票則可以在OA系統中提出申請，每套系統中都設置了審批工作流。財務人員可以實時察看庫存系統來了解庫存貨物的入庫和出庫的數量，并在開票的時候系統會自動校驗是否滿足開票的條件，另外財務還需要倉庫人員提供出庫單，銷售人員需要遞交雙方已蓋過章的紙質銷售合同后，才能開具銷售電視機的發票，并在財務管理軟件中確認已實現的主營業務收入，并根據當時的入庫單、采購合同和進貨發票結轉相應的營業成本。若發生退貨時，財務管理部門要求銷售業務人員必須提供客戶的退貨說明以及倉庫管理人員的再次入庫單后做出相應業務的處理。如果發生銷售折讓時，財務管理部依據對方客戶開具的銷售折讓情況說明表來開具紅字發票沖回部分的銷售收入。因為人民法院保護民事權利的訴訟時效期間一般為兩年，所以L公司的財務軟件里會對賒銷逾期賬齡即將超過兩年的應收賬款進行系統預警提示。通常賒銷逾期賬齡超過一年以上的應收賬款，L公司會通過書面催收函進行催收，讓對方客戶簽字確認蓋章，這樣應收賬款的訴訟時效就不會受到兩年期限的限制。
參考文獻
[1]簡建輝，何平林，許翡.基于A公司的應收賬款管理案例研究[J].中國總會計師，2008，（1）：7677.
第8篇：倉庫存在的風險及管控措施范文
【關鍵詞】 公立醫院 內部會計控制 問題 改進措施
一、公立醫院內部會計控制的重要性
公立醫院內部會計控制是醫院管理的重要組成部分，建立健全醫院內部會計控制制度，可確保國家有關財經法律法規和各項制度的落實執行，保護國有資產的安全與完整，合理保證各項經濟業務的有序開展，堵塞管理漏洞，提高醫院財務管理水平和會計信息質量，提高人員整體素質，有利于規范醫院經濟管理和提高醫院財務管理水平，從源頭上預防行為，同時防范醫院的經營風險和財務風險，從而實現醫院經營管理目標。
二、公立醫院內部會計控制存在的主要問題
1、公立醫院管理層對內部會計控制的意識較為薄弱
公立醫院在管理上涉及的部門多、環節多，管理層會更加注重醫療過程中的安全性，往往忽視內部會計控制，通常認為內部會計控制并不能直接產生經濟效益。由于存在這種觀念，使得公立醫院常常是以粗放的管理模式，憑借以往的經驗和舊的制度進行管理。因內部會計控制的意識較為薄弱，缺乏科學、有效、可行的管理手段和方法來實現內部會計控制，從而加大公立醫院內部會計控制的管理難度。
2、公立醫院的內部會計控制制度不完善
公立醫院內部組織結構復雜，相比醫院內外部環境的變化和經濟發展的速度，醫院管理層的管理手段相對滯后，不能對預見可能發生的問題制定相應的控制制度。為了迎合相關監管部門的檢查，許多醫院建立一些缺乏科學、嚴謹性的內部會計控制制度，僅僅只是流于形式，從而導致醫院整體內部會計控制存在管理混亂的現象。
3、公立醫院的內部會計控制執行有待提高
在管理學中，執行力是最重要的因素之一。即使建立了內部會計控制制度，也需要強有力地執行才能保證內部會計控制制度充分地發揮作用。目前許多醫院并未嚴格、科學、有效地將內部會計控制落實到實處，使得醫院上上下下并未達成共識，致使執行力不高，使得內部會計控制制度形同虛設，在工作中隨意性較大。
4、公立醫院會計人員的綜合素質不高
隨著醫院的經濟發展和新醫院財務制度、會計制度的推進，醫院內部會計控制面臨的新形勢發生了重大變化。按現實情況來看，許多醫療行業的會計隊伍整體素質相對較低，已遠遠不能適應醫院的發展需求。
5、公立醫院的內部會計控制監督需加強
公立醫院因缺少科學、有效的內部審計部門，使得公立醫院處于比較被動的地位。同時，審計人員的整體素質相對偏低，造成內部會計控制監督難以在醫院管理中發揮有效的作用。因此，醫院的內部會計控制監督需要加強。
三、完善公立醫院內部會計控制的改進措施
1、加強公立醫院管理層對內部會計控制的認識
隨著公立醫院的改革，現階段內部會計控制已成為醫院經營管理的一大熱點話題，加強醫院內部會計控制是醫院發展的必要舉措。目前，大多數公立醫院的管理層來自于臨床專家，仍處于“重醫療、輕管理”的觀念，通常認為，內部會計控制只是財務部門的事情，因此，造成管理中存在漏洞。財務部門可以通過開展內部會計控制理論知識培訓，利用近幾年一些醫院在內部會計控制失效中所導致的教訓等等反面案例對醫院管理層進行講述，也可邀請一些內控專家對管理層進行培訓。通過學習，不斷地增強醫院管理層對內部會計控制的認識，這樣可以減少醫院經營風險和財務風險。
2、完善公立醫院的內部會計控制制度
一個有效的內部會計控制制度對醫院的發展有著重要的作用。要實現醫院價值最大化的基本目標，就必須建立一整套完善的內部控制制度。結合我院自身業務特點和實際情況，筆者認為可從以下幾個方面進行完善。
（1）加強收入控制
第一，建立健全醫院收入、價格、預繳款、票據、退費的管理制度和嚴禁各部門私設“賬外賬”、“小金庫”的管理制度及相關崗位職責;第二，加強醫院收入業務流程管理;第三，醫院所有收入的取得必須符合有關規定，使用統一印制的票據，由財務部門統一核算，統一管理;第四，醫院所有票據的購買、印制、保管、領用、核銷等均由財務部門統一辦理;第五，嚴格按照規定的時間進行結算，及時、準確地做好收入核算工作;第六，加強醫院退費的管理。
（2）加強支出控制
第一，建立健全醫院支出管理制度，嚴格按照不相容職務相互分離的原則，建立醫院支出崗位職責;第二，醫院所有支出必須符合醫院財務規章制度和相關法律法規的要求;第三，加強醫院支出的申請、審批、審核、支付環節的管理;第四，加強醫院支出核算和成本核算的管理。
（3）加強貨幣資金控制
第一，建立健全醫院貨幣資金管理制度，嚴格按照不相容職務相互分離的原則，建立相關崗位職責;第二，嚴格按照《現金管理暫行條例》和《支付結算辦法》的規定辦理現金、銀行收支業務;第三，嚴格按照《支付結算辦法》等有關規定加強銀行存款賬戶的管理;第四，嚴格依據《票據法》的規定加強銀行票據的管理;第五，加強醫院貨幣資金印鑒的管理;第六，定期或不定期對現金和銀行存款進行盤點核查。
（4）加強藥品及庫存物資控制
第一，建立健全醫院藥品及庫存物資管理制度和崗位職責;第二，結合醫院實際情況，制定科學規范的藥品及庫存物資管理流程;第三，醫院實行歸口管理部門相應請購權，明確職責權限及相應的請購審批流程;對于重大或重要的采購，須由專業管理委員會或院長辦公會集體討論決議;第四，建立健全醫院藥品及庫存物資采購管理制度，醫院統一對藥品及庫存物資進行采購，嚴格按照有關規定程序執行;第五，加強藥品及庫存物資的庫存量管理，根據業務需求做好采購計劃;第六，倉庫嚴格按照相關驗收管理程序辦理驗收入庫手續;第七，嚴禁未經授權的人員接觸藥品及庫存物資;第八，定期或不定期對藥品及庫存物資進行盤點。
（5）加強固定資產控制
第一，建立健全醫院固定資產管理制度和崗位職責;第二，制定科學規范的固定資產管理流程;第三，加強醫院固定資產購建論證及購建控制的管理;第四，設備管理部門、財務部門、內審部門及使用部門嚴格按照醫院固定資產管理要求做好驗收、入賬及付款工作;第五，設備管理部門和使用部門定期組織相關人員做好固定資產維護保養工作;第六，加強醫院固定資產使用變動處置的管理，嚴格按照有關規定及時辦理轉移處置手續;第七，定期或不定期對固定資產進行全面實地清查盤點。
（6）加強工程項目控制
第一，建立健全醫院工程項目管理制度和崗位職責;第二，加強醫院工程項目相關業務授權批準的管理;第三，加強醫院工程項目決策、概預算、質量、價款支付、竣工決算的管理。
（7）加強財務電子信息化控制
第一，建立健全醫院財務電子信息化管理制度和崗位職責;第二，醫院財務電子信息系統的建設必須符合《醫療機構信息系統基本功能規范》、《會計核算軟件基本功能規范》、《會計法》和《醫院內控》等有關規定的要求;第三，加強醫院會計電算化信息系統的應用控制與流程控制;第四，根據相關規定，結合醫院實際情況，加強對財務電子信息系統的程序、數據和網絡安全的管理;第五，加強對財務文件、會計憑證、會計賬簿和財務報表等資料的儲存與保管。
3、強化公立醫院內部會計控制的執行力度
為了更好地執行公立醫院內部會計控制，可以在內部會計控制中逐步引進現代化信息技術手段，利用現代化網絡信息平臺的功能來加強醫院各部門之間資源和信息的共享，使得內部會計控制制度能夠在各部門之間得到統一的執行，便于管理者及時地發現問題，及時地采取有效的控制措施，這樣才能保證內部會計控制的連續性和完整性，并發揮其應有的作用，從而避免因執行不到位而造成的經營風險和財務風險。
4、提高公立醫院會計人員的綜合素質
一支高素質、高效率的會計隊伍是醫院內部會計控制的必要條件;會計人員在內部會計控制中發揮著主導作用，直接影響著內部會計控制有效實施的效果;從源頭上，首先應加強會計人員的職業道德教育和法律意識，讓他們樹立起自我約束的能力;其次，結合醫院自身的業務特點和發展規劃，定期對會計人員進行專業理論知識的培訓;最后，還可以鼓勵會計人員通過“走出去，請進來”的方式，積極地參加各種相關專業技術培訓，或到其他先進兄弟單位進行實地考察與經驗交流;通過多方面的培訓來增強會計人員的主動性和責任感，提高會計人員的綜合素質，從而為醫院內部會計控制打下堅固的基石。
5、加強公立醫院內部會計控制的監督力度
為了使內部會計控制在公立醫院管理當中持續不斷地體現其管理職能，就應當加強對醫院內部會計控制的監督力度，充分發揮醫院內部審計的作用;根據醫院的業務特點和內部會計控制制度等實際情況，建立內部會計控制監督評價體系，并定期或不定期對其進行評價;對于內部會計控制在實際管控過程中出現的偏差和存在的問題，應當及時找出原因，及時提出相應的改進措施;在實現醫院內部審計的同時，也可以外聘審計機構對醫院內部會計控制進行評價，彌補內部審計在內部會計控制專業技術操作中的缺陷;通過內部審計和外部審計相結合的形式，運用科學、有效的內部會計控制管理方法和手段，做好事前、事中和事后的全過程監控，以降低風險發生的可能性，從而保證醫院內部會計控制有效地運行。
四、結語
隨著目前醫療體制改革的不斷深入，公立醫院內部會計控制工作顯得尤為更加重要;實施有效的內部會計控制，有利于保護醫院資產的安全、完整，提高會計信息質量，確保相關法律法規和醫院規章制度及經營管理方針政策的貫徹執行，避免或降低風險，提高醫院經營管理效率，為保障公立醫院健康、可持續的發展打下堅實的基礎，從而實現經營管理目標。
【參考文獻】
[1] 中華人民共和國衛生部規劃財務司：醫療機構財務會計內部控制規定講座[M].北京：企業管理出版社，2007.
第9篇：倉庫存在的風險及管控措施范文
對白酒企業來說，有幾種趨勢在促使各個企業的分化越來越明顯。傳統的強勢名酒企業主銷產品主要定位于中、高檔，生產上的成本上漲所構成的影響微乎其微，就算不通過漲價的方式予以消化，只要在營銷、政策上稍做調整，上漲的成本就會被消解掉，更何況傳統的強勢名酒企業往往是漲價的發起者。在一輪輪的成本上漲所帶來的市場斗爭中，與其他企業拉開差距，加快自身發展。
對地方傳統強勢名酒來說存在兩種走向:一是主銷產品定位于中、高檔的，譬如湖北的白云邊、湖南的開口笑等，這種成本上漲所帶來的生產和市場壓力都不是很大，而且就算提價10至20元/瓶，也不能從根本上阻止消費者的消費熱情；二是主銷產品定位于中、低檔的白酒企業，譬如東北的很多酒廠，主銷價位集中在30元/瓶以下。這些廠家面對的就是雙重壓力，開源節流不能消化成本上漲的空間，為了生存就只有向市場要效益，而市場基礎的不牢靠又令消費者不接受或者減少消費，市場的銷售減少反過來又增加生產成本，惡性循環之下，許多企業的生存就受到了嚴重威脅。還有一種趨勢，就是那些制造中、低檔假酒的分子在這輪通脹大潮下會失去市場，因為成本上漲所獲得的利潤也變得非常有限，而風險卻隨著消費者的覺醒和社會法制的完善越來越大；制假分子的黑手會更多地伸向傳統名酒及地方高端名酒。
對中低檔白酒的生產企業來說如何應對成本上漲所帶來的壓力和挑戰呢？
（一）開源節流，減少生產浪費
效益好的時候，許多企業的習慣就是大手大腳，許多可開支可不開支的項目都列為了開支項目，員工的頭腦里根本沒有節約這個概念。看到過暴發戶花錢就知道什么叫浪費了。
生產環節上的開源節流要先喚醒員工自身的意識，從思想上重視了，體現在行動上就會自覺，這種開源節流才能落到實處。
（二）加強庫管，減少資金占壓
效益好時，為了體現政績或者對市場的盲目樂觀，生產企業最喜歡做的一件事就是加班加點生產，直到所有的倉庫都不能擱置產品時還是不會停止生產。接下來就是給出政策把經銷商的倉庫也占得滿滿的。他們的理由很質樸，市場形式好，不抓住機會多賣點，一旦缺貨，就讓競品鉆了空子了。實際上，這是愚蠢的做法，講一個事實大家就會明白了，五糧液、茅臺好不好銷，什么時候聽說茅臺、五糧液可以大量地拿貨？如果說茅臺因為工藝原因在生產的總產量上確實有上限的話，那么五糧液的生產能力是大家有目共睹的，它為什么不加班加點生產以滿足市場所需呢？
生活中有一個基本的小常識，就是“飯吃七分飽”，凡事不能太過。生產企業同樣如此，效益好的時候不能過于擠占自身和經銷商的倉庫，以免價格下滑，人為多投入一些不必要的政策。效益不好的時候，更應該嚴格控制倉庫庫存，最好實行定單式管理，做到零庫存。個別非常暢銷的產品確實需要有適量的庫存以備市場急需，也要像國家戰備儲備一樣不輕易拋向市場，而是掌控在企業的最高指揮官手上的。
（三）凈化品類，突出主銷產品
現在的白酒企業都有數十個、上百個品種，而真正能夠帶來銷售和利益的就是幾個，絕大多數的產品都是一上市就意味著退市，甚至有些產品一開發出來連上市的機會都沒有。還有更多的雞肋產品，丟掉覺得可惜，不丟確實沒什么貢獻。
對企業業績有貢獻的主銷產品要培育、保護起來，延長其生命周期，能夠做到長盛不衰當然更好。對于一上市就退市的產品拿出政策給經銷商和市場，消化完庫存后堅決予以淘汰。連上市機會都沒有的產品通過研發部重新研發，配合市場需求重新調整轉為主銷產品的儲備產品；對雞肋產品要分析其分攤成本的作用和大小，保留一些確實能夠分攤企業生產成本的產品，其它的一律淘汰。
品種凈化后，一般的企業只需要保留十個左右的品種即可。沒有主銷產品或者主銷產品不突出的企業，其生存發展的速度及抗風險能力都不會很強。而主銷產品一旦確定下來就要想盡辦法保護好，不被市場和消費者拋棄。穩妥的辦法就是每年或每兩、三年要確保一款新產品成為主銷市場的主流產品或暢銷產品，形成不同價格階梯的暢銷產品集群。這樣，企業的生存才能真正得到保障，后續發展才沒有陰影。
（四）專注主業，減少盲目開發
企業的多元化經營就像《圍城》里說的那樣，城里的人想出去，城外的人想進來。行業之間、企業之間的相互滲透已經是一種流行病，尤其是“涉外”嘗到一些甜頭的企業更是樂此不疲。通脹下的白酒企業就要小心了，主業的不力依靠非主業輸血到目前還沒看到過成功的案例。把主業的血液輸送到非主業導致企業倒閉的案例倒是見過不少，最典型的就是巨人集團了。越是非常時期越要凸顯主業的張力，強化對主業的投入。因此，白酒企業就要果斷砍掉一些拖累自己發展的非主業項目，凈化企業血液，降低風險。
（五）合理把控，增加經銷商投入
效益好的時候讓經銷商出錢都被拒絕，現在行業的通脹時代到來了，經銷商自身也會受到許多影響，這個時候增加市場投入費用，勢必會引起經銷商的反感，導致合作失利？企業的這種擔心不無道理，但你們想過沒有，經銷商發展是伴隨企業的發展的，如果企業沒有了，他賺取的這些利潤又到哪里去要呢？在這種問題的取舍下，任何稍微有點頭腦的人都會想得明明白白。“皮之不存，毛將焉附？”
效益好的時候他不出市場費用是因為你不堅決，再加上企業能夠承受這點費用，讓經銷商多賺一點也是好事。但需要共同渡難關的時候，經銷商如果不能好好配合，則要堅決予以取締，引進新的血液。企業要清楚，減少對他的投入不代表他就沒有錢賺，只不過從以前的賺10個點變成賺5個點了，他不做還有很多到處尋找優勢新產品的經銷商等著做呢。
案例：有難需要同當
筆者接手某新項目操作時，為了規范市場，改變以前對經銷商大包大攬的市場支持手法，減少不必要的市場投入，就降低了對經銷商的支持力度，并要求經銷商拿出更多的費用來共同運做市場。
措施一出臺就引來反對聲一片，其中一個經銷商自恃業績好，銷售規模大，更是以停止經銷為要挾。我數次與他溝通都沒有得到他的理解，當機立斷給其發函一封，停止發貨三個月，三個月后如果他覺得沒有必要合作，就終止合作。依照筆者的性格，這樣的經銷商我會立即取消，考慮是企業多年合作的老伙伴了，沒有功勞也有苦勞，就給他一次機會。結果，對方收到函不到一個星期就主動找到我，要求給他一次機會，并保證按照企業的要求積極配合。
后來他跟我講，以為我會像其他負責人一樣只是嚇嚇他，不會動真的。做為生意人，他想多爭取點費用支持也是情理之中的事，當后來他看到我真的是想取消他，特別是從別的渠道了解到我這個人的做事風格后，他覺得再不找我，真的丟掉了經銷權，那一年幾十萬、上百萬的利潤就沒看到了。生意人誰會跟自己的利潤過不去呢？他希望我理解他。我當然理解他，也希望他能夠理解企業。通過這件事，我們的政策推行得非常順利，員工也覺得揚眉吐氣。因為他在經銷商面前更能夠講得起話了。
所以，讓經銷商在這個時候多投入一些費用是完全可以做到的。
（六）主動出擊，擠占競品份額
大家都在緊縮銀根的時候，你就要主動出擊了。1998年的白酒行業因為秦池酒業的夭折而視廣告為畏途的時候，有一個企業看到了機會，那就是金六福。在大家都不發聲的情況下，金六福的突然發力顯得格外引人注目，成就了白酒行業新的神話。
成本上漲的壓力固然要消化，但市場的推進更是不容阻擋。我們選準的目標市場如果僅僅是因為減少費用投入止步不前的話，就要立即糾正這種想法，把費用集中起來打幾場更漂亮的攻堅戰。其它企業不是不投了嗎？這樣的機會千萬不要錯過，當然，目標市場的攻堅戰需要前期有周密的市場調研，不能盲目。
（七）確定目標，堅決實行提價
高端產品漲價目標消費群的壓力不會很大，也不敏感，因為都是公款買單，或者喝的人不買單，買單的不會喝；但低檔產品的消費者對價格十分在意，上下5毛錢的差價就有可能改變購買意向，因此低檔產品的提價可以遵循“溫水煮青蛙”的方式進行。就是一點點逐步提高銷售價格，不要一下子拔得太高，最好讓消費者不知不覺就漲了價。
如果產品還沒有得到主流消費者的認可，你的措施就要更慎重了，尤其是根基不牢的產品，更要注意方式方法。但不主動去應對漲價，害怕漲價就會被其它的企業遠遠拋在身后。因為消費趨勢的上移是大勢所趨，不能被社會拋棄和淘汰。
（八）做好預算，嚴格執行政策
許多企業的預算從一開始就沒打算認真執行，做預算是為了應付檢查，更有許多企業做預算是閉門造車，完全不按照市場的正常規律來做。預算做得好，在接下來的經營中才不會有大的漏子出現，尤其是一些走上正規的企業。
