醫藥行業績效考核精選(九篇)

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第1篇：醫藥行業績效考核范文

1當前醫藥行業的人力資源管理

1.1人力資源管理部門的人員構成

相關資料顯示，在醫藥行業的人力資源部門中，本科及本科以上學歷人員在整個從業人員中占60%，參加過相關培訓的人員占將近20%。但有一個普遍情況是，大部分從事人力資源管理的人員都是從基層提拔上來的，他們在工作中往往依靠的是自身累積的工作經驗，在人力資源管理方面缺乏專業的理論基礎和經驗。

1.2招聘方式

（1）校園招聘。校園招聘成本低，且可以直接、大量、便捷的招到所需人才，所以校園招聘是各醫藥企業員工招聘的主要方式。（2）網絡招聘。網絡招聘是隨著互聯網的興起而發展起來的，其可以面向社會廣泛進行招聘，且可以定向、定時進行招聘，不受招聘專業的限制。（3）招聘會。招聘會是比較傳統的招聘方式，其優點是可以與面試者面對面交流，從而快速對面試者作出評估并了解其信息。（4）中介機構招聘。通過中介機構招聘的員工基本上都已經過篩選，其招聘成功率較高，上崗的效果較其他方式也顯著。（5）媒體廣告招聘。媒體廣告招聘是在報紙、雜志、電視、廣播等傳媒工具上進行相關信息的，其優點是覆蓋率較廣，短時間內可以獲得相關信息，可以有更多的選擇，還可以提高企業知名度，在招聘員工的同時又可為企業做宣傳。

1.3員工培訓

醫藥行業在培訓方面有三個特點。一是崗前培訓，時間為10~30天，大多是企業歷史、目標、宗旨以及所在崗位職責任務等的介紹。二多為自我培訓，大多都是由本崗位的領導者或者本企業的培訓機構進行培訓。三是對員工缺乏長遠的培訓計劃，不利于員工的長期發展。

1.4業績考核與評估

相關資料顯示，有60%左右的醫藥企業會對員工進行定期的業績考核，考核的辦法主要有民主測驗、觀察法以及標準參照法，還有一些企業采取考試法、要素評定法、情景模擬法等。可以肯定的是，醫藥企業在對員工的評估考核方面較以往跨出了一大步，不僅對生產等崗位進行了量化考核，而且對科研、管理等崗位的量化考核方法也進行了探討。但不得不提的是，醫藥企業內工作崗位的評價系統多以經驗性為主，考核標準缺乏科學性。

1.5薪資管理

我國醫藥行業的員工薪資結構較為簡單，與其他行業相比，底薪高、福利低，相關薪酬獎勵制度少。在這其中，人力資源部門員工收入往往達不到企業50%的分位，人力資源部門的收入水平也有待提高。另外，醫藥行業對銷售部門較為重視。企業銷售部門員工的收入也會隨著其等級的提高而提高。同時，國內醫藥企業的薪資水平同外國制藥企業相比，也存在著較大的差異。

2普遍存在于醫藥行業人力資源管理中的問題

2.1對員工培訓不夠重視大部分醫藥企業在人事管理方面會忽視員工的培訓。首先，培訓投資大幅度減少，近幾年參加培訓的人數占從業人員的比例正逐漸呈現出下降的趨勢。其次，對管理人員重使用，輕培養。2.2管理缺乏制度化管理缺乏制度化是當前我國醫藥企業普遍存在的一個問題。很多醫藥企業的崗位都不是按實際需求設置的，也不能做到按實際能力進行人員安排，有些部門領導也不完全按章辦事，對違規違章的現象沒有制定出一套合理的一對一懲戒制度，即使有也極其模糊。2.3人力資源的構成不合理，缺乏高層次研究人員國有醫藥企業普遍缺乏科技人員，大多數本科生畢業后都選擇銷售一類的工作，選擇讀研深造的也并非全是為了從事科研工作，而科研人員中從事新藥研究工作的人員少之又少。

3針對醫藥企業存在問題的建議

3.1建立嚴格的規章制度醫藥企業應建立一套完整的規章制度，嚴格做到用制度管人，不能以人情關系選人任職，要重視員工的能力，選賢任能，各項工作都要做到公平、公正、公開。3.2加強員工培訓各醫藥企業要加強員工的培訓，不僅要對員工進行能力訓練，還要加強員工的人格培養，培養其正確的價值觀，同時要提高員工的心理素質，良好的心理素質有助于員工工作能力及效率的提高。3.3抓緊人才培養人才培養不僅僅在于前期的培訓，更重要的是長期培養。各企業要統籌兼顧，前期培訓時做好崗位適應培訓，強化員工的素質。后期可以安排定期培訓、成果交流、外出學習等，根據員工的能力、興趣制定相應的政策，努力打造一個人盡其才、才盡其用的工作環境。

4醫藥行業人力資源管理的信息化建設

當今時代，信息化愈加重要，而人力資源管理中，信息化建設更是非常關鍵的一步。

4.1信息化人力資源管理模式構建的必要性

信息化人力資源管理模式可以縮短各級員工的反饋時間，開辟更加豐富的溝通渠道，員工可以通過信息化和各部門溝通交流，有利于整合資源，提高管理效率，降低管理成本。此外，隨著互聯網的發展，傳統的人事管理已經不能適應市場經濟的高速發展，所以信息化人力資源管理模式的構建勢在必行。

4.2構建人力資源管理信息化模式的途徑

4.2.1完善人力資源管理制度

醫藥企業各部門首先要協調運作，部門彼此之間的信息要做到及時傳達、及時核對，減少因各部門信息不對稱帶來的損失，其次要建立一套內部控制系統，對企業各項支出、資金等進行一定程度的控制，減少不必要的支出。同時，要完善加強預算制度，避免出現預算可有可無的情況。

4.2.2人力資源管理信息系統的全面性構建

盡管醫藥行業有其特殊的管理運營模式，但在人力資源管理信息系統的建設中，其應結合國內外各企業的運營模式，取長補短，構建一套屬于自己的人力資源管理信息系統。各醫藥企業可以借助互聯網平臺，構建一套全面覆蓋的信息化管理平臺，以平臺標準化的管理流程，對人力資源進行管理，改善當前醫藥行業人力資源管理中的一些不足之處。同時，通過這一信息化平臺，能實現醫藥行業流程、咨詢實施一體化、財務運作一體化、管理流程運作一體化。此外，結合醫藥機構的實際情況，運用企業管理模式，還能構建統一的信息集成管理平臺，并以此形成準確、高效的管理模式。人力資源管理信息系統全面性的構建對醫藥企業的發展具有以下的好處。（1）更好地管理組織機構。人力資源管理信息系統可以自動生成組織機構圖，更簡便、快捷地幫助醫藥企業進行組織管理。（2）更好地進行績效管理。績效管理與激勵體系相結合可以更高效地督促各部門及員工進行自我提升，使其發揮主觀能動性，從而提高工作效率。在醫藥行業總體戰略的指導下，人力資源管理信息系統可構建出一套基于平衡計分卡為主導的多維度績效考核體系，在績效管理、獎金管理等方面起到一定的作用。（3）員工人事信息的管理。人力資源管理信息系統對員工的人事信息有維護功能，在國家人事檔案信息標準的基礎上，可自行對員工資料進行修改及補充，可對其他人事管理機構提供員工任職全過程的人事事務處理。在員工進行入職、調動、辭職、辭退、檔案維護等業務處理時，人力資源管理信息系統可對大批量職員進行集中、快速的處理，保證企業人事管理的有序運行。（4）符合我國國情的不在職、離職、離退休職員管理。人力資源管理信息系統對員工離職、離退休、不在職等情況，具有數據維護、信息分類查詢管理等功能，這不僅可以對離職面談記錄進行管理，還對離職人員的生日、信息維護、重新入職黑名單定義等均有預警，高效、便捷地幫助醫藥企業分類處理和記錄不在職、離職、離退休人員的各種事務。

5結語

人力資源是醫藥企業發展的前提和基礎，它是積累和創造物質資本，促進和發展國民經濟的重要力量。所以，相關人員要盡快建立起一套完整的人力資源管理信息系統，只有采用“適合國情，突出特色”的現代人力資源管理模式，醫藥企業才能更好地生存和發展，才能在激烈的市場競爭中站穩腳跟。

作者:陳瑜娜 單位:中國醫學科學院醫學生物學研究所

參考文獻

［1］孫明海.醫藥企業創業導向、組織學習與企業績效關系研究［D］.長春:吉林大學,2011.

第2篇：醫藥行業績效考核范文

韜 略

案例：某集團公司是一家西部地區的綜合性企業集團，公司擁有大大小小的具有獨立法人的子公司、孫公司就達數十多家，公司業務涉及飲料生產、采礦、餐飲、物資貿易等領域，同時也在積極進入生物醫藥和其他高新科技產業。由于集團業務面廣，下屬公司多，基本上每一項業務都沒有在市場形成較強的競爭能力。除了采礦業稍有贏利外，其余業務都處于虧損或略有盈余，這不僅給集團的收益產生壓力，同時也影響了集團新興業務的發展。為了提升各個下屬公司的業績，激發各下屬公司經理人員的責任心，集團建立了述職報告、利潤指標等的業績考核體系，然而在實際操作中，由于各個企業規模差異明顯，涉及業務沒有可比性，所處市場環境又不一樣，下屬機構對業績不佳總有借口，對考核也認為不是很公平，比如說，采礦由于金礦擁有國家專營，取得業績是非常自然。生物醫藥項目剛開發，沒有業績也可以理解，集團很難與下屬經理人員建立承諾，因此考核也基本上成了形式，沒有起到激勵經理人員的作用。如何建立一套科學有效地的業績考核體系成為集團領導最關心的問題。解析：建立有效的業績管理體系是促進企業成功最重要的活動。對于該集團如何建立業績管理體系，應該遵循以下思路：

1． 業務層面的有效區分。如果對所有的業務層面都按照一個模式去考核，很顯然是不公平的。也曾有不少專家向集團老板建議，主張將沒有盈利的業務實現剝離，集中精力，發展生物醫藥行業等新興行業，提高核心競爭能力。鑒于公司的情況，我們覺得現在還不是剝離的時候，新興業務需要利潤支持，這些利潤來源，必須依靠傳統業務來支撐。如果這些傳統業務不能發展，很顯然集團就失去了成長的權利。這些傳統業務的失敗，問題應是管理機制存在問題。集團需要采取分層面管理的思路，把振興現有業務和培育發展新興業務結合起來。應采用以下基于層面的業績考核政策。

2． 對現有傳統業務這一層面，采用經濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）評價。在衡量業績中，不是僅注重利潤指標，而是衡量資產創造價值的效率。也就是說，不僅要衡量他們創造的實際收益的大小，還要衡量他們所應用的資產量的大小以及使用該資本的成本大小。這樣，下屬企業經理們的激勵指標就與集團的動機（即使其財產增值）聯系起來了。如果資產收益小于資產的使用成本（假設單位資產使用成本按銀行同期貸款利率計算，實際凈資產收益率小于同期貸款利率），即使公司的利潤大于零或有很大的利潤數額，公司的財產也可能是貶值的。因此業績也是失敗的。

經濟增加值指標能綜合的反映企業投入資本的規模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實反映了企業資本運營的增值情況。同時也解決了對不同規模企業考核中的公平問題。

此外，對這一層面的考核提倡高收益，高回報，將利潤的相當比例作為獎勵，同時堅持高淘汰，每年淘汰5%的管理人員，樹立“沒有業績沒有借口”。尤其對于象餐飲這類無成長性未來考慮剝離的業務將短期收益放在第一位。

3．對第二層面，由于生物醫藥是新興行業，還處于培育階段，不僅產生利潤可能還相當困難，同時還需要進行反哺，考慮到這一行業的高成長性，公司必須要將寶押在上面，集團領導必須高度重視，把這個業務變成未來的核心業務。為了推動業務快速成長，不是不考慮利潤，而重要的是應該將市場份額、新獲得客戶的數量放在重要位置，定出每年市場成長的具體目標，實現不了目標，一定要認真分析，找出對策。只有占領了市場的有效份額，才有可能獲得快速成長。由于在這一層面需要冒險和創新，如果固執地按第一層面的方式考核處理對待可能會使得其反。

4．采用更全面的績效考核指標體系。單純的財務指標（主要是利潤、收入、成本等）不能作為唯一考核標準，這樣的結果會造成下屬公司的短期化效應。在業績考核中堅持：一方面考核企業的產出（上期的結果），另一方面考核企業未來成長的潛力（下期的預測）；再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數，充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把集團遠景目標轉化為一套系統的業績考核指標。

第3篇：醫藥行業績效考核范文

關鍵詞：醫藥流通企業 內部控制體系 構建措施

目前我國醫藥流通行業總體仍呈現出的散亂現象，使加強行業管理特別是加強企業內部管理顯得尤其為重要，而內部控制又是企業內部管理重要組成部份。

1.加強醫藥流通企業內部控制體系建設的重要性

隨著我國經濟持續快速發展，龐大的人口基數以及老齡化趨勢、人民生活水平提高和健康意識的不斷增強，均對醫藥流通行業構成長期利好，行業發展將迎來歷史性機遇。因應醫藥流通行業“十二五”規劃，不少醫藥流通企業加強了對企業內、外部環境分析和研究，制定相應的政策和措施，提高了企業競爭力。但目前醫藥流通行業總體仍呈現出的散亂現象，使加強行業管理特別是加強企業內部管理顯得尤其為重要，而內部控制又是企業內部管理重要組成部份。特別是當前網絡信息環境由于受到人為以及其他不可抗力等因素的影響，往往會存在一定的風險性與不穩定性，給企業財務控制以及正常運營帶來威脅。基于這一現狀可以看到，加強醫藥流通企業內部控制體系建設是非常重要的。

2.構建醫藥流通企業內部控制體系的對策措施

近來，我國醫藥流通企業對于內部控制體系的構建進行了積極的探索，且已取得了長足的進步。但仍然存在一定不足之處，筆者結合自身的實踐經驗就我國醫藥流通企業內部控制體系的構建提出以下幾個方面的對策措施：

2.1開展有針對性的全面內部控制

我國醫藥流通企業原有的內控體系不夠健全，難以為藥品流通提供有效的安全保障。由于醫藥行業是關系到人民群眾生命安全和健康的特殊行業，國家在十二五規劃中強調加強行業監管，規范藥品流通秩序，提高行業入門門檻，因此首先應加強社會責任等方面控制。其次開展內部控制的目標應當立足于真實性、客觀性、合法性以及及時性等方面。在空間上，不僅需要加強企業組織結構內部的控制，而且還應當進行適度的外部化，使藥品流通的各個環節都能夠納入到內部控制體系中來；在人員管理方面，應當在全員范圍內樹立起內部控制的科學理念，使每一位員工都能夠為企業的內部控制貢獻力量；在控制方法方面，應當積極開展內部控制信息系統建設，使企業的內部控制由人為控制為主轉變為自動化控制為主，由事中、事后控制轉變為事前預防；在風險規避方面，應當制定完善的風險評估以及預警機制，最大限度的降低藥品流通過程中的所面臨的風險。除此之外，醫藥流通行業除與其他流通行業一樣在內控管理方面應重點關注采購和銷售環節以及存貨管理方面外，還應當充分關注在供、銷環節大量的返利現象的控制。

2.2積極開展職業道德培訓，不斷提升企業員工的綜合素質

開展內部控制的主要參與者就是企業員工，企業員工素質的高低直接關系到企業內部控制體系構建的成敗。企業應當積極開展針對全體員工的教育培訓，不僅需要重視員工的專業素養，而且還應當重視員工的職業道德素質建設。對此，應當制定相應的職業道德規范對企業員工進行約束，并實行制定相應的獎懲措施。

2.3建立健全完善的內部監督機制

一個企業是否具有完善的內部監督機制對于開展有效內部控制具有極為重要的意義。建立健全完善的內部監督機制應當包括以下幾個方面：首先，開展內部稽核。相關人員應當切實履行自身的監督職能，在業務下賬之前應當進行嚴格審核，入賬之后認真進行賬證、賬賬、賬實核對。其次，進行內部審計。審計部門應當對銷售及采購環節的效率、效果以及效益開展客觀、公正的審查與監督，為企業財務控制效果的實現提供有效保證。再次，進行部門之間的相互監督。企業內部控制工作的有效開展，并不是企業財務會計一個部門的工作，而是應當在企業內部各個部門之間開展相互監督、相互制約來提升企業內部控制能力。

2.4加強績效考核體系建設

當前不少醫藥流通企業對業績考核仍采用重經營輕管理、重財務指標輕非財務指標、重過去成果輕未來價值創造、重投資者利益輕顧客價值和社會貢獻等傳統的業績評價體系。為此應首先開展自我評價控制。主動、定期對企業的內部控制狀況進行自我評價，分析和發現內部控制存在的優勢和劣勢。一方面繼續保持內部控制的優勢，另一方面，及時采取有效措施扭轉內部控制的劣勢。其次加強業績指標控制，通過對有關的經營和財務活動的管理與控制，提高企業的經營業績。此外除落實上述現代業績指標體系和措施外，還應建立健全以人力資源為主其他相關部門參與的業績評價組織，業績評價過程中應充分運用現代化管理工具，避免人為因素并做到公平、公正和透明，確保各項激勵和懲罰措施與員工的績效掛鉤，從而實現人人有責任，處處有控制的良好發展局面。

3.結束語

通過以上幾部分的論述，可以看出，加強醫藥流通企業內部控制體系的建設在當前網絡信息環境下具有極為重要的現實意義。我們應當充分意識到這一重要性，在日常工作過程中積極探索，勇于創新，不斷實踐加強藥品流通企業內部控制的新方法與新手段，只有這樣，才能夠推動我國醫藥流通企業的持續健康發展。

參考文獻：

[1]趙可.淺析我國藥品流通的現狀及發展[J].中國商貿，2011，（06）.

第4篇：醫藥行業績效考核范文

【關鍵詞】中小型企業人才流失GMP人力資源管理

在我國國民經濟的組成中，醫藥行業始終占有很重要的份額，特別是改革開放以來，我國已經形成了比較完備的醫藥工業體系和醫藥流通網絡，逐步邁入世界制藥大國的行列。據統計，我國現有醫藥工業企業3600家左右，可以生產化學原料藥近1500種，總產量43萬t，位居世界第二；能生產化學藥品制劑34個劑型，4000余個品種。2000年，我國片劑、水針、粉針、膠囊、輸液5大制劑的產量分別達到2778億片、264億支、93億支、486億粒和23億瓶。中小型醫藥企業作為我國醫藥行業中的一支主要力量，在我國醫藥市場逐步完善的過程當中，起著不可替代的作用。而隨著我國加入WTO后，以及我國實行醫療制度改革的進一步深化，國家對醫藥企業進行了GMP認證的逐步推進，無論從技術、管理、經營決策、資金等因素來說，無一不是中小型企業面臨的難題。

一、中小型制藥企業人才缺失現狀

美國鋼鐵大王安德魯·卡耐基曾經說過：“帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿野草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有座更好的工廠。”這句話深刻地闡釋了人才對于企業的生存和發展所具有的決定性作用。據不完全統計，近年來我國中小企業的人才流動率接近50％，甚至有一些企業達到了70％。人員流動性最強的群體是具有高學歷和專業技能的企業核心員工，由于他們掌握了管理知識、企業核心機密、銷售渠道或行業內較為先進的技術，導致了企業運營陷入短期困境。概括起來，中小型制藥企業人才缺乏主要表現在四個方面。

1、優秀的經營管理人才缺乏。管理人員如同企業的舵手，在GMP認證后，管理者和經營者沒有一定的策劃和經營能力，沒有先進的管理思想和觀念，哪怕有再多的資金支持，企業也難有所作為。目前，能從宏觀上駕馭市場、領導業務，具有前瞻性戰略眼光的管理型人才在整個制藥行業奇缺，這就從根本上制約著中小型制藥企業整體經營管理觀念、技巧、理論水平的發展和提高，已成為影響企業發展的最大障礙。

2、營銷人才缺乏。后GMP時代，在各個企業的硬件都沒有什么區別、產品差異化不大的情況下，市場開發和產品營銷工作倍顯重要。因此，在GPM認證后需要綜合營銷人才，他們應掌握著營銷戰略的制定、營銷模式的優化、產品結構的調整、營銷隊伍的管理、營銷資金的投向等知識與能力。

3、產品研發人才缺乏。近年來，伴隨著跨國研發中心向中國集聚，伴隨著“中國制造”向“中國研發”的嬗變，國內研發人才的短缺已經成為研發中心、研究機構、技術中心發展的一塊“短板”，業內研發人才的競爭日趨激烈。很多中小型企業，壓根沒有新品開發部門；有些企業推出的新產品，其實也都是一些仿制和復制品種，這必然導致企業產品競爭力和盈利能力的低下。

4、一線綜合人才嚴重缺乏。目前多數中小型藥企存在人員學歷結構偏低、年齡結構老化的現象，一線員工要么是沒有藥理知識，要么是不懂生產技術。雖然我國已在GMP中對從業人員資質做了必要的規定，但由于GMP檢查的執行力度不夠，使得許多制藥企業的員工培訓工作不合格，培訓的質量參差不齊，多數員工對專業技能的掌握達不到要求，難以保證所生產藥品的質量。企業的發展壯大要求大量的既有專業知識又能解決實際問題的技能型人才來從事藥品的生產、質量控制、工藝管理、制藥設備維護等工作。

二、中小制藥企業人才流失原因分析

1、落后的人才管理模式。中小制藥企業大多未形成一套完整的人才管理機制，缺乏科學的考核標準與晉升機制，對人才的配置與選拔存在隨意性，關鍵部門的主管往往由老總親戚擔任，沒有達到人才的優化組合。企業內部缺乏先進的人才觀念，沒有明確的職責分工，在員工中造成了不公平的工作環境；工作中不尊重人才的工作成果，在管理中不注重公平原則的應用，極易挫傷人才的積極性，在這種情況下，優秀的人才難以形成對企業的歸屬感，流失就在所難免了。

2、缺乏公平、合理的薪酬制度。大型企業及三資企業，一般設有專門的人力資源部門，對關鍵崗位人才給予高薪待遇，企業也制定了比較嚴謹的工資分配制度及績效考核機制。而中小制藥企業長期以來缺乏公平、合理的薪酬制度，待遇水平普遍偏低，沒有行之有效的員工分配、激勵制度，沒有一個科學的績效考核評估機制，不能把員工對企業的貢獻與待遇公平合理的聯系起來。因此，當員工覺得其收入不能夠體現自己勞動付出的價值時，他必然會趨向于更高的、更能體現其勞動價值的工資待遇，離開就成了必然選擇。

3、缺乏完善的工作環境。中小制藥企業在規模、人員、資產擁有量及其影響力等各方面，都要小于大型股份制企業及三資企業。而且，由于中小企業在生產規模和資本積累方面的劣勢，難以承擔基礎研究和科研創新的任務，人才進行工作和開發的能力受到限制，缺乏施展才能的場所、機會和條件；另一方面，中小企業無法建立科學的人才培訓與培養機制，員工缺少必要的成長機會和發展空間，難以提高其個人職業水平。這些都促使員工去尋找可以施展自己才華的天空和舞臺，以實現自己的價值和人生抱負。

三、解決中小制藥企業人才匱乏問題的對策

1、建立科學的人力資源管理制度。近年來，隨著企業重組與技術升級進程的加快，國內大部分制藥企業都開始重視人力資源的儲備與開發。企業應該結合自身的發展規劃，并在充分考慮現有人力資源結構狀況的基礎上，制定出企業的人力資源需求規劃。在此基礎上，再根據人才需求規劃建立具體的人才引進政策和篩選機制，對于企業所急需的高層次人才應該加大引進力度，而對于中遠期規劃需求的人才可通過企業內部培養或人才儲備的方式來解決。引進人才不能局限于高學歷的管理型人才，有著企業急需技術、能解決生產中實際問題的技能型人才，同樣要下大力氣挖掘。在針對高層次人才和特別緊缺人才的引進問題上，多數企業制定了一定的優待措施，包括高薪、分房、委以要職、解決家屬問題、提供優質的工作環境和啟動經費等。因此，針對目前高層次人才匱乏的局面，企業應該從自身發展規劃出發，一方面加大人才引進力度，另一方面通過選拔企業內部有潛質的員工進行培養以緩解需求矛盾。

2、建立公平、合理的薪酬與激勵機制。高技能人才是一個企業立足市場競爭不敗的基石，隨著市場經濟的不斷深化，企業對人才的需求更加強烈。面對人才流失的困境，不少企業的領導發出這樣的感嘆：培育人才難，留住人才更難。以前企業靠行政手段留住人才的辦法已經不奏效了，為留住人才許多企業都在研究新的對策，使用新的方法，以增強企業吸引力，減少人才流失。首先，中小型制藥企業要完善薪酬福利制度，按照員工對企業發展的貢獻程度提供有競爭力的薪酬和福利，并且員工所享受的薪酬和福利待遇要隨著企業經營業績的發展而同步提高，以實現每一位員工都能夠分享到企業發展的成果。對于有特殊貢獻的技術人才，除提供正常的工資和福利外，可給予一次性重獎或根據其工作創造的直接經濟效益參與利潤分成。其次，中小型制藥企業應建立靈活的人才激勵機制，為人才自身價值的實現創造前提。如幫助員工確立職業發展規劃，提供培訓、晉升機會，經常給予語言獎勵等。采用精神鼓勵和物質獎勵相結合的方式來調動員工的積極性，使員工的個人發展目標能與企業的發展規劃趨于一致，這樣才能實現員工個人發展與企業發展雙贏。

第5篇：醫藥行業績效考核范文

企業面臨新挑戰

根據2011年我公司在一線、二線城市進行的一份調查對象為人力資源經理級別以上和涉及250家客戶(其中外資企業占70％、國營和民營企業占30％)的統計調研結果來看，目前各行業在人力資源管理方面面臨著三大挑戰：

獲取人才的挑戰：即企業在搜尋企業需要的人才或者職員時，往往會發現缺乏符合企業要求的人才。這一點折射出企業外部人才供給不足的現狀。

雇傭策略的挑戰：可以劃分為建立企業內外部人才庫與管理、制定具有競爭力的招聘戰略與計劃，以及制定具有競爭力的薪酬策略三個要素，其核心問題是如何保持企業對人才的吸引力來保證企業可持續的核心競爭能力。

人才管理的挑戰：涉及到了企業在招聘管理時的五個要素：面試與篩選工作量、招聘團隊管理、與用人部門的內部溝通、現有招聘流程和入職管理，這些內容都是保證企業高速有效運轉的關鍵環節。

靈活用工化解企業難題

近年來，由于人才管理市場向雇員市場轉變，并且勞動法律法規的影響力也日益深刻，加之人才管理被動地適應員工的高流動率，甚至是企業已經明顯能感受到的傳統管理工具方法日漸乏力等因素的交織影響，也就自然而然地導致企業產生了新的用工管理模式的變革——靈活用工。

鑒于《勞動合同法》實施帶來的企業風險控制、跨國公司的年度招聘計劃與企業緊急用工之間的矛盾等這些全新的市場環境因素，迫使企業必須關注核心團隊的可持續發展，對不同職位采用不同的管理方式、控制企業招聘和管理員工的時間成本，也正因如此，企業更應該懂得如何使用靈活用工這種方式來解決企業面對的切實問題。

關于國內企業靈活雇傭方式實施現狀及趨勢，根據從側面了解到的一些數據和統計信息來看：多達82％的企業了解派遣及臨時性、項目制用工等靈活方式，而且數據還顯示出71％的企業正在使用派遣及臨時性、項目制用工等靈活雇傭方式，并且有49％的企業表示會考慮在不久的將來使用這些靈活雇傭方式，這說明企業的發展現狀和市場的需求使得企業越來越接受靈活用工這一企業用人、用工的模式。

企業采用靈活雇傭方式的原因多種多樣，有臨時性崗位空缺、降低固定人工成本、雇員數量隨季節或項目有較大波動、降低企業用工風險、分擔人力資源部門繁雜事務、保持核心員工競爭力等等。也就是說，企業對靈活用工的市場需求是實實在在的，所以也就不難發現企業的用工管理模式也是一直在向著這一方向轉變的。

2009年曾有一家跨國醫藥公司需要在中國建立臨床研究中心，需要一批能夠承接研發項目的高級人才，而原有的合作伙伴臨床研究機構又無法為其提供合適的候選人。

后來，這家醫藥公司委托我們為其解決難題。我們在第一階段招聘了一部分員工，但是招聘后發現工作量和人員無法實現平衡，因為醫藥行業的人員專業技能要求比較高，且屬于短時間的大規模招錄員工，因此在實施過程中肯定存在困難，導致該公司的項目推進緩慢。

所以，第二階段我們采用靈活用工的模式，只招滿公司需要的100個基礎人員，剩下的人員根據項目變動采用靈活用工方式，招錄之后派駐醫藥公司工作，派遣人員數量隨工作量而定。

第三階段則采用“招聘+靈活用工”的方式。2010年，這家醫藥公司發現靈活用工對企業的幫助非常大，因為這家企業在采用靈活用工后發現了很多優勢：一是可以將流動人員對公司項目的影響降到最低；二是派遣員工和公司工作人員待遇沒有差別，也能延長這些派遣員工的試用期，公司可以在這個階段全方面地考察員工各方面的能力，從中選擇優秀者轉為正式員工：三是靈活用工保證了公司業務的健康發展。直到現在，該公司經理級以下80％的崗位都是采用勞務派遣方式，而剩下20％的員工都是公司經理級別以上的核心員工，這樣可以保證公司的良性運轉、商業秘密以及知識產權等公司的核心競爭力。

還有一家日本知名數碼相機公司，在2004年時在中國內地只有1500多名長期工，但出于公司產品推廣的需要，公司另需臨時促銷員12000余人。根據當時的市場預期，該公司可能會面臨包括勞務風險、管理控制、招聘困難、離職率高在內的多種情況，而這些難題還將嚴重分散其推廣產品的注意力，于是該公司最終選擇了靈活用工的策略。

經過多年的實踐，現在這家公司已經在全國擁有1500多名專職促銷員、督導、巡查以及12000名臨時促銷員，這些人員覆蓋全國20個省100多個城市，業務合作的開展渠道有：國美、蘇寧、永樂等電器賣場、電腦城等，產品更是包含了相機、攝像機、專業及家庭打印機等諸多電子產品。而在這期間已經有1500多位靈活用工的員工通過自身的努力和優異的表現，成為這家公司的正式員工。

可見，很多行業都在根據自身的特點，在實踐中不斷探索靈活用工的模式。

用工管理模式亟待變革

如前文所述，用人單位當前面臨的三大挑戰，都可以通過靈活的用工模式予以應對，進而降低用工成本、規避不必要的用工風險。

在招聘層面，可以通過人力資源公司，通過多種渠道進行招聘。借用人力資源公司的人才資源庫、大專院校及長期合作的人才中介，快速招聘到符合客戶需求的人員。通過制定更加合理的員工薪資結構和激勵制度，有效提高派遣員工的工作積極性，并通過年度全國優秀員工督導大會，定期出版內刊等方式增加向心力，通過定期組織員工在招聘技能方面進行培訓等方式有效降低部分崗位的高離職率。

在雇傭策略方面，通過靈活用工模式，借助專業人力資源團隊確保雇傭員工100％的參保比率和合同簽署率，并由專業的法務團隊處理勞務糾紛，有效降低勞動糾紛的發生比例。

第6篇：醫藥行業績效考核范文

透皮業務創造又一個藍海市場

基藥成為藥品增長驅動力

當前股價：元

今日投資個股安全診斷星級：

云南白藥已經成長為A 股市場最受尊敬的上市公司之一，公司凈利潤從1999年的0.34億元增長到2009年的6.04億元，增長了17.8倍，其中最近四年公司業績連續4年超出市場一致預期，考慮到公司管理層基本不持有股份，良好的業績充分反映出公司管理層的職業能力和進取精神。2005-2010年，公司的“穩中央、突兩翼”戰略決策讓云南白藥品牌實現從藥物品牌向大健康概念品牌的延伸，這也成為公司未來10年在大健康領域發展的利器。

日化領域：剛剛打開大門

牙膏業務走過5年輝煌

2010年公司在牙膏領域取得了矚目的成功，我們測算公司全年實現牙膏收入12 個億左右，同比增長70%以上。牙膏業務的輝煌標志著公司“穩中央、突兩翼“戰略決策的成功，也為公司大規模開拓日化市場打開了大門。

從市場層面，白藥牙膏的成功是短跑冠軍式的成功，但從公司層面，牙膏的成功則是精耕細作式的成功。2005年前后很多中藥企業進入牙膏領域，但發展到現在只有云南白藥一枝獨秀。我們認為，白藥牙膏的成功得益于兩方面的原因：1）選擇高端品牌、避開惡性競爭；2）療效顯著、市場定位準確。

云南白藥一直專注于牙膏領域，同期上市牙膏的其他中藥企業盡管起初發展較快，但此后迅速推出多個日化品種，品種線的豐富卻并未給公司成長帶來推動力。我們認為，我國盡管是中藥發源地，但在中藥歡迎程度上不及韓國，強于日本。一方面對比巴斯克林和寶佳適的長年興盛不衰，云南白藥牙膏仍然有巨大空間；另一方面，和韓國相比，我國具備日化產品泛中藥化的基本條件，云南白藥必須從戰略上實現多元化經營，才能避免過度依賴牙膏導致日化領域費用增加壓迫利潤空間。

洗發水與藥妝: 逐步形成品牌群

洗發水養元清今年將正式進行全國廣告推廣（公司2011年在央視廣告上的投入費用將是2010年的兩倍），成為今年健康品事業部的工作重點。同時養元清的上市進一步豐富了公司的子品牌群，品牌的延伸豐富了白藥的內涵，也把白藥配方的功效進行了全方位的詮釋，并在此基礎上，幫助白藥實現跨界創新、拓寬成長空間。

目前市場上普遍討論養元清上市后是否能夠實現牙膏式的成功，是1或0的問題，但我們根據日韓藥企向大健康領域探索的經驗，作出不同的判斷：牙膏的成功是精耕細作式的成功，也是最大化云南白藥品牌效果的成功，隨著公司搬遷到新的生產基地，解決產能瓶頸，我們推測多品牌、多規格產品共同開拓大健康市場將成為選擇，未來3年內有望形成以牙膏為拳頭業務，多個日化子領域共同開拓的局面。

透皮業務：創造一個又一個藍海市場

透皮產品事業部目前主要產品包括云南白藥膏、云南白藥創可貼、云南白藥急救包、醫用敷料和水凝膠貼劑五大系列產品，品規超過160種。在國內透皮給藥并不普遍的情況下，透皮事業部正在創造一個又一個藍海市場。

透皮漲價已經基本消化完畢

鑒于白藥膏材料從原來的橡皮膏升級為油性膏，含藥量提高6-7倍，膏藥材料升級更符合人的舒適度，2009年2月5日云南白藥透皮事業部將五片裝白藥膏零售價從9.89元上漲至24元，開票價從8.5元上漲至15.6元。此后2010年上半年公司為配合提價后的市場管理、防止經銷商間發生竄貨行為，實施了新的績效考核系統，以終端純銷為考量基礎。一系列的措施導致透皮業務受到短暫影響，近兩年收入保持在5億元左右。

我們認為，白藥膏漲價結合了公司的產品策略和實際產能，2008-2009年透皮產能已經出現瓶頸，繼續維持低價顯然不能利益最大化，而通過升級膏藥材料可以顯著提高產品附加值，并實現白藥膏的市場重新定位，2011年呈貢生產基地的新產能貢獻規模后，透皮業務也已度過市場接受期，透皮業務在提價前保持3年30%左右的復合增長，為此我們保守判斷白藥膏和創可貼將實現新一輪3年20%的復合增長。

急救包：適應未來社會新需求

云南白藥急救包項目2004年由云南白藥研究院啟動開發，2006年底由透皮產品事業部負責承擔生產與資源調配，2010年主要放在昆明大藥房做自然銷售，同時2010年上半年60 個產品規格的申報工作基本完成。

國內急救包生產批文較多，但云南白藥急救包具備顯著的優勢。國內其他廠家普遍不含口服藥品，云南白藥急救包是國家唯一批準的含口服藥的急救包；云南白藥產品強于傷口愈合和止血，急救包恰好能夠以整合方式充分發揮這一功效。云南白藥急救包在汶川地震救援中得到了野戰醫院和救災醫療隊的好評；公司作為國有大中型企業，獲得政府或各央企大型訂單的優勢非常明顯。我們認為，急救包本身是一個非常好的項目，但2008年獲得批文后并未全力營銷，這可能是因為急救包涉及幾十個品種和品規，在白藥產能緊張的情況下各事業部很難全力配合。隨著新生產基地落成，急救包有望在2011年實現過億的銷售規模。

基藥成為藥品增長驅動力

公司藥品業務有兩大特色：一方面擁有多個自主定價品種，云南白藥膠囊、膏、酊、氣霧劑等構成中央藥品核心，可謂“永遠的專利藥”，另一方面，白藥擁有豐富的普藥生產批文、并不需要過強的學術營銷實力。2010年云南白藥氣霧劑增速在50%以上，在所有品種中增速最快。

目前公司共有66個品種入選基藥目錄，隨著2011年基本藥物制度在全國的實施，我們認為云南白藥將迎來發展良機。一方面公司擁有強大的地方商業業務，能夠充分參與云南省基藥的建設；另一方面，公司作為基層銷售網絡薄弱的大型國企，自身地位決定在招標中優勢明顯，同時借助基藥能夠實現全國范圍的深度覆蓋，提高品牌知名度，側面促進白藥在大健康領域的拓展。2010年公司也積極準備，已將所有普藥子公司的招投標和生產采購全部集中，爭取做大做強，在基藥領域有所突破。

在云南白藥氣霧劑強勁的增速推動下，2010 -2011年中央藥品業務的增速將略快于醫藥行業平均增速，達到27%，解決產能瓶頸后，公司普藥業務有望在基本藥物推動下實現翻倍式增長，帶動藥品業務增速在2012年達到40%。

投資建議

第7篇：醫藥行業績效考核范文

摘要2：員工的正常流動無疑會給社會經濟帶來增加企業活力、激勵人才競爭、促進人力資源合理配置等方面的積極影響，但同時，就企業來說，人才的流失、員工忠誠度的下降，又會給經營發展戰略、企業形象造成重大的損失，有時甚至會產生災難性的后果，一般來說，員工的流動率應該控制在5%范圍內，在這個范圍內，員工的流動對公司的負面影響不大，但是超過5%就意味著公司在某個方面存在問題，就會給公司的發展帶來阻礙（II）。

【關鍵詞】公司管理人員員工 培訓 總結 人力資源和管理 現場管理 統籌 兼顧

在知識的世紀和市場化經濟的需求下，人力資源管理所承擔的使命和責任，對于公司和個人的需求顯的更加重要和迫切，人力資源管理結合現場管理達到的“化學反應”更加明顯和劇烈。結合自己學習、研究的人力資源管理專業以及4年的行政管理專業經驗和半年企業現場管理工作經歷，淺談自己的工作體會和統籌人力資源管理與現場管理的重要性。

現場管理人員對人力資源管理的理解誤區

很多時候，基層管理人員在抱怨：“什么樣的人都可以招進來，增加我們現場管理的難度。”另一種聲音：“什么都不培訓，只會講廠紀、簽合同、辦離職，培訓的事情也交給車間了”還有一種：“我們崗位缺人的時候，一個都找不到，崗位滿員的時候，拼命塞人進來，招聘沒有計劃，給現場管理造成不便等。”

1、企業的招聘，固然有門檻的限制，但是員工素質測評，僅憑一份簡歷和一次面試或多一次的復試并非易事。每個員工的素質不一樣，只有通過他們工作的效率和效果才能驗證的出來，具體到與工作相關的工序、技能、素養相聯系的素質，不同人做的工作有著不同效果。不是每個人都具備駕駛神州九號的身體，工種不一樣；不是每個大學生都可以講得出流利的英語，專業不同；也不是每個學建筑設計的畢業生，都可以按照你給的圖紙，自己造得出房子，技術不對口等，所以很多因素影響招聘的質量，即便是招聘一個普通的操作員工也不易。更何況一個現場管理人員和優秀的高層管理人員。

2、培訓的分工、協作，才能達到“雙贏”。“顧客是公司“上帝”（公司的理念），“上帝”也是“員工”（HR和現場管理人員的理念）。所以在這一點上，HR和現場管理人員的理念和目標應該是一致的，怎么樣讓我們的“上帝”更快、更好的適應我們公司的環境、我們的管理模式、我們車間的生產管理和操作？”德國的產業精神和羅馬城一樣，不是一天建成的，華西村不是吳仁寶同志空談的成果。合理的培訓分工，同步的協作培訓，HR對公司發展、文化、公司制度、程序文件、薪金、福利政策等培訓；質量部對公司質量體系、審核方法和質量目標的培訓；技術部對員工生產工藝、工藝要點的培訓；生產部對現場流水線布局、檢驗、機器使用、維護、安全生產、產量意識等培訓，分工協作，互不推諉，不是一個部門的工作，也不是某一個人的責任，這樣員工學習的思路也清晰，接受的效果也會很明顯，保證員工的培訓起到實效作用，更好地轉化為公司的業績。“部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任（III）”。

3、合理的招聘計劃，及時的崗位需求溝通 。企業人力資源供給與需求平衡，這里的關鍵詞不是主體人力資源，而是人事部門的“供給”和生產部及其他部門“需求”，如果沒有合理的招聘計劃，必然出現前面提到的“現場抱怨”，當然前提是合理的、科學的人員和崗位需求計劃以及及時的溝通。在這里面有三種人力資源供求關系：

①供給大于需求狀態。很多時候會出現公司內部部門重疊，政令不暢，執行力不強；財務支出超標；車間閑人過多，生產效率低下；管理難度加大，產品質量問題上升。

②供給小于需求狀態。生產計劃得不到保障；加班的時間過多，超過生產成本，利潤減少；訂單緊張，任務重，加班超負荷生產，質量問題欠缺；生產機器、設備的閑置也是一種浪費。

③理想中供求平衡狀態。有條不紊的按時按量完成訂單和計劃；保證正常的機器使用率，減少浪費；減少質量問題，減少顧客的投訴，為更多的訂單做準備；保證員工正常的休息時間，良好工作精神面貌。

現場管理人員準確了解員工思想動態，及時反饋車間需求狀況顯得尤其重要，無論是在用工短缺的“年關”前后，還是供給過剩的訂單“淡季”，及時的崗位需求溝通讓人力資源可以合理的安排招聘計劃。同時，相關部門可以根據實際情況做出相應的措施。

用工短缺的時候：是選擇根據《勞動法》制定加班計劃；亦或是聘用臨時工、勞務派遣計劃；還是設“個人\班組\車間超產獎”更好的調動現有工作人員的工作積極性等。用工富裕的時期：是增開班組、車間，合理分解生產工序、生產計劃；亦或是利用富余時間，制定輪訓計劃，提高員工技能和素質；還是實行“優勝劣汰”的崗位競爭制度，有理有據的辭退不勝任的員工或管理人員，合并、關閉職能重疊的部門等。

二、人力資源管理人員對現場管理人員的理解誤區

“有進有出”是正常的企業人事規律，“留不住人”，一方面是公司和部門、現場管理人員的水準，更重要的是公司的工作環境、企業文化、育人、管理模式、薪酬政策等。”與現場管理人員的“抱怨”，人事部門同樣也有抱怨：“我們歷經辛苦參加招聘會、面試、篩選、培訓的“優秀員工”，放在你們部門，因為你們管理水平的問題，讓我們的勞動成果打水漂；優秀的員工離職，他們不去挽留，隨便讓一個員工流失，給員工的關心不夠；該走的不讓走，不該走的都留下來了；總之：“優秀的員工，是他們招聘精挑細選的效果，離職的員工，是現場管理的問題和漏洞等。”

1、招聘好的員工難，用好員工更難。市場經濟下，人員流動性更大，渠道更多，招聘的難度更大。尤其在長三角江陰市，中國縣域最經濟發達的地區，聚集眾多民營企業，人才和人力競爭有形、無形中越演越烈；員工的薪酬需求隨著物價的上漲越來越高；招聘方式新興渠道露頭，增加招聘的難度。據統計三大招聘網站的招聘量占55%，校園招聘占22.5%，獵頭招聘量占3.5%，ROP占1%.值得注意的是，有20%的企業實行了新興的網絡招聘方式，如微博、linkedIN、圈子招聘等方式來招人，且招聘量占到了8%。(IV)。人崗匹配，如今是一門很深的現場管理學問，按照人適其事，事宜其人的原則和標準也是現場管理人員的難題。如何達到崗位要求與人員興趣、能力相符合？如何達到薪酬、福利與員工的工作業績相匹配？如何管理人員的方法與員工相適應？如何讓員工和員工之間相和諧？也就是為什么用好員工更難。

2、培養優秀的員工難，挽留優秀的員工更難。培訓是培養員工必然的途徑，培訓是企業人力資產增值和企業組織效益提高的重要途徑（V）。讓員工掌握必要的知識與能力，通過持續性的培訓，員工會提高對自身能力的認可，這樣就很好地提升了員工的信心，從而起到提升員工績效的作用。培訓的持續性、有效性、實用性制約著公司的培訓效果，培訓內容的創新性，培訓師的業務水準，員工的接受能力，員工實際解決問題水平并非都能有效統一。大家知道，當員工執意離職，固然有他們的原因和理由，可能有些理由不可信，甚至莫名其妙，重要的是他們選擇的是棄公司而去，“人往高處走，水往低處流”同樣很現實。事實上一般在公司3年以上工齡的老員工，一般不會選擇辭職，有穩定的收入，熟悉的工作，一定的感情基礎，一旦他們辭職的時候，肯定會有很堅定的理由，我們也是挽留不住的。

3、分析員工流失內、外因，對癥下藥。往往年前后，讓很多公司惶恐不安的“年關”如期而至之時，特別是外貿企業，“中國年”卻是訂單最緊張的時期，最頭疼的是人力資源部和生產管理人員，面對大批員工流失造成的崗位空缺，望廠興嘆！事物的發生都有它們的對立面，主客觀原因都有，內外因也會有。

（1）員工自己原因及公司外部原因:

①年后3月份和畢業6月份，是求職高峰期，企業發展需要人員調整，大量補充工作。想要一份工作和想換一份工作的人都比較容易找到一份適合他們的工作，因為大量的求職機會給了他們更多的誘惑。

②同行業的人員、人才競爭，會有更多渠道、方法“挖墻腳”。

③交際圈的邀請，親朋好友，同事同學等的邀請，選擇跳槽的更加放心、踏實。

④ 公司內部人員流動，不穩定的工作環境，原本不想離開的員工，不由自主形成離職的念頭和決定。

⑤個人轉行選擇，因為專業的不對口，繼續求學深造等。

⑥員工家庭原因，婚喪嫁娶，子女求學等都可能讓員工被動離職 。

（2）公司的內部原因：

①醫療用品生產行業，發展前景廣泛，具有長遠眼光的員工，當初很多員工是看到自己的發展前景，并非眼前的薪資而應聘公司。但是公司剛起步，“任人唯親”可以理解，但是公司發展很快，卻沒有“任人唯賢”理念和實施，渴望發展的員工，看不到發展的希望，選擇離開，只是時間問題。

②得不到更多先進知識的學習和培訓，僅僅只是內部的培訓體系，公司卻以為培訓是公主的一吻，頓時青蛙變王子，員工失去了前進的方向和信心。

③好的管理體系，差的管理團隊。在比較好的程序文件運行下，團隊的建設和作用最為關鍵，領導的風格、部門與部門之間的氛圍、部門內部的不團結、員工與員工之間的不和諧，讓本身枯燥的工作更無味，每個人無法全身心投入工作，沒有樂趣和績效，選擇離開很正常。

④ 績效考核、審核制度，本身沒有問題，最主要看什么人？以什么目的執行？當個別領導者帶有“個人主義”，執行相關考核體系和“雞毛當令箭”的執行方式。例如：車間員工操作過程中，一根頭發無意外漏，不符合管理程序，要求員工將所有的產品、裁片，重新花幾個小時懲罰式的去檢驗，最后所有人都知道的結果，那幾百件產品里面事實上沒有一根頭發污染。員工檢驗完后，很可能選擇的是離職。

⑤合理的獎罰。公司嚴格的管理 ，規范的執行程序，更要注重合理的獎罰和激勵。沒有約束力的管理制度也是發揮不了作用，但是，只有“經濟制裁”失去管理的目的，有罰100的罰款，就應該有至少100元的獎勵政策。員工聽到的、看到的、接受的都是罰款，必然失去耐心和做下去的意念。

⑥生活上的照顧和關心。公司不必少的“曖昧”政策和“暖人心”政策，讓員工看到公司的“人性化管理”，當新員工面對1天、2天..5天沒有人情味的訓斥;當老員工面對1個月、2個月..5個月沒有加班費的加班；當老員工面對1年，2年..5年沒有改善過的員工餐；你會選擇繼續留下來嗎？

⑦ 工資和福利待遇。生理上的需要是人們最原始、最基本的需要，如果得不到滿足，人類的生存就成了問題。這就是說，它是最強烈的不可避免的最底層需要，也是推動人們行動的強大動力（VI）。公司的員工多是外地的農民工，背進離鄉唯一的目的,就是憑自己的勞動得到一份能“過日子”的收入。如果因為公司的原因：工資和福利水平得不到提高和保障，被同行“挖墻腳”或辭職也就理所當然了。畢竟公司年底要總結，員工年底也要總結；公司年底盤點利潤，員工年底也要盤點收入；公司年底要過年關，員工年關更難過。

對癥下藥的方法則是“感情留人、政策留人、待遇留人”。

三、總結。以人為本的的管理思想在當代企業管理中作用越來越重要，以人為本的管理理論要求統籌人力資源管理和現場管理，既要注重公司、部門經營效益與利益，同時也要兼顧員工的利益和發展；一個公司、團隊的良好的業績不是某一個部門和個人的貢獻和價值，一個團隊中的問題也不是某一個部門或個人所造成的，從集體利益考慮，每個人都有責任去承擔，例如公司人員流失等。因此：人力資源管理和現場管理其實也就是團隊合作中的載體，當公司團結、協作，做到、做好滿足客戶需求或超越客戶的發展目標，公司的客戶、訂單會正比例增加，企業的發展規模也會更大，所需要的人力資源也會隨之增多，公司的利潤和員工的收入也會相應正比例發展。

最終，只有做好以人為本的管理理念，統籌人力資源和現場管理，兼顧公司和員工個人利益全面發展，公司才能超可持續、健康、快速的道路發展。

參考文獻：

（I） Doc88在線分享文檔

（II） 華旅網郭昌松律師法學論文

（III）海爾集團董事局主席張瑞敏語錄

（IV） 中國醫藥行業人力資源管理高峰論壇

（V）山西當代晉商品牌文化研究院

第8篇：醫藥行業績效考核范文

關鍵詞：招標機構；風險管理；企業管理；服務質量

招標機構是指受招標人委托，代為從事招標組織活動的中介機構。2000年《中華人民共和國招標投標法》實施以來，中國招標機構快速發展起來，從事招標的人員隊伍不斷的壯大，招標的市場機會顯得很誘人，也給人感覺不需要多大的資本投入就可以獲取很高的回報，實際上，在這高回報、高利益的背后也伴隨著高風險，招投標行業本身就是個高風險的行業，特別是工程招投標領域也是貪污、賄賂、腐敗等職務犯罪案件的高發區，而招標機構在整個的招投標過程中的重要作用，難免的就會涉及其中。因此作為招標機構對行業的風險要有高度的認識和重視，招標機構一旦發生風險或危機，往往都是致命的，可能會使招標機構面臨直接取消資格的風險，不管是投標人的投訴、監管部門的處罰、或者是項目委托人可能發生的連帶風險。所以招標機構應該把風險管理放在公司發展的第一位，同時處理好風險管理和業務發展的之間的關系。

隨著招標機構數量不斷的增加，市場的競爭也越來越激烈，監管部門的政策也在不斷的更新變化，這就要求招標機構對自身所處的環境和風險應該有充分的評估和分析，根據公司自身的情況，提升自己的內部管理水平和業務水平，應對可能發生的環境的變化，提高自己的風險防范意識，打造屬于公司自身的核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。現以福建省的招標市場為例，分析招標機構存在的風險以及問題，并提出招標機構的風險管理體系，作為探討。

一、招標機構存在的風險

（一）外部風險

1.政策環境變化帶來的風險。福建省的房屋建筑和市政基礎設施工程建設項目采取的是招標機構比選辦法，指由主管部門通過對招標機構的資格、能力、業績、信譽等情況進行綜合比較，從中優選前二十名招標機構進入名錄庫，招標人從名錄庫中公開隨機抽取招標機構并委托其建設工程招標事宜。而2010年6月的《福建省房屋建筑和市政基礎設施工程建設項目招標機構比選辦法》比2007年《比選辦法（試行）》的主要內容發生了重大的變化，調整省級名錄庫比選的評分內容和分值，取消總分100分的限制；特別是對于機構的業績采取了不封頂的做法，這使得進入2010年的名錄庫的名單發生很大的變化，從目前公示的名單中原有的前二十名機構有八名從名錄庫中出局。同樣的福州市的《福州市的房屋建筑和市政基礎設施工程建設項目招標機構比選辦法》采取了上述的變化。

這對于從名錄庫出局的招標機構來說，簡直是災難性的風險，一般情況下省市名錄庫的抽簽項目會占到一個招標機構的招標服務費收入的70%以上。對于招標機構來說不可避免的出現大幅的業務下滑，從而造成惡性循環，難有機會再進入名錄庫。這些招標機構的生存將受很大的威脅。當然對于那些能進到名錄庫的新成員來說，把握了時機，化威脅為機遇，應該說這些新成員更具有憂患和風險意識。所以對重大政策變化帶來的風險和機會把握充分與否，將對公司的生存產生重大的影響。

2.招投標方式、形式的變化。隨著電子商務和管理信息化的迅速發展，建設工程電子招投標近年來在全國各地快速推開。建設主管部門對此高度重視，更加快了電子招投標的推廣步伐，電子招投標在健全社會監督機制、轉變政府監督方式、規范招投標秩序上起到了重要作用。隨著電子化招投標的逐步實施，投標人采取電子平臺上下載或上傳招投標文件，福建省、福州市市場的項目標書、圖紙將銷售逐步取消，導致招標機構收入大幅的降低。

3.監管部門不同的程序規定帶來的風險。主要是來自項目所在行業的主管部門在招投標過程中不同的監督機構的監督程序規則，而且不同行業的招標項目都有不同的政府主管部門，如工程建設、交通、電力、電信在招投標的程序和規則都不盡相同，同行業省級和市級的主管部門在管理的手段、程序和方法也存在差異，比如福建省、福州市以及福州市各縣、區也存在差別，容易出現因違反招標程序、不熟悉相關規定而受到處罰或者是投訴的狀況等等，這些都有可能會使招標機構面臨風險。

（二）內部風險

1.招標機構業務流程管理上的風險。根據《招投標法》以及福建省招投標條例規定，招標的業務流程有一套非常規范的操作的流程，一般包括：簽訂委托招標合同（了解業主的需求）—編制招標方案—招標公告、出售招標文件—標前答疑、發補充通知—投標人編制投標文件—組建評標委員會—截標、開標、評標—提交評標情況報告—確定中標人后公示、發中標通知書—簽訂合同。

但是在實際的操作過程中，往往任何一個環節都會出現突發的狀況或者難以預料的情況，比如在機構與業主簽訂委托合同后，由于行業的不同，“隔行如隔山”，機構所服務的業主中，很大一部分人對招投標工作不了解，有一些招標人具備了較強的專業的知識，但對招標程序缺乏了解，或者跟上最新的形式變化和政策，還常常會提出比如像提高投標人的門檻、縮短招標公告時間的問題，還有國有投資項目的招標人組建評標委員會，提供專家，并成立評標委員會等等問題。如果機構在自身的內部業務流程不盡完善，把關不夠嚴密，程序不夠完整，在任何環節出現疏漏，如果處理不當，給業主提供錯誤的建議和信息，給業主造成損失，導致流標或者投訴。

2.內部綜合管理流程上的風險以及財務風險。由于業務人員在對外與業主之間的溝通和交流比較多，可能在對內與綜合部門之間的溝通少，導致檔案文件的歸檔不及時、丟失，資金回收與財務的數據銜接不上，收入不實、收入減少的情況出現。綜合部門加強與業務部門的溝通，實現對業務收入和成本的有效控制，同時要避免業務員直接接觸現金，避免現金管理不善導致丟失等等，影響企業的正常運營。

3.招標業務服務質量的風險。招標業務對人員有較高的綜合素質的要求，如與業主及監管部門的溝通能力以及對行業標的的了解和學習能力，因為招標項目涉及諸多行業的不同類別，行業有房建市政、公路交通、水利水電、鐵路等等，類型包括設計、監理、工程等，而且要具備熟悉國家、省、市相關法規并合理運用的能力，編標及處理質疑投訴的能力等等。在招標過程中，招標機構作為中介組織，在項目委托人、投標人以及行業主管部門起到承上啟下的作用，一方面需要在合法合規的原則下，根據業主的要求，利用自身的專業優勢，為業主招到最合適的投標人，另一方面處理好與投標人的關系，投標人作為招投標活動中的另一個重要主體，機構需要在職責范圍內做好投標人的解釋、答疑工作，避免糾紛及發生道德風險。所以從制作招標文件開始到處理質疑、投訴的能力，體現招標機構為招標人服務質量的好壞。

4.從業人員的道德風險。由于業主對于國家相關的法律法規了解程度不同，有些業主對中標單位有傾向性，所以招標文件中一些重要條款的設定就十分重要，在這過程中從業人員的道德風險可能發生，招標機構的業務人員掌握招標文件內容的一些商業機密以及業主、投標人的情況信息，如果業務人員在道德方面出現問題，泄露招投標過程中的所有涉密事項，還比如與招標人、投標人串通搞“暗箱操作”；進行私下交易，為招標人指定或推薦投標人、評委，越權處理招標職責范圍內的其他服務。

        二、招標機構建立風險管理體系的措施和辦法

（一）在防范外部風險方面

1.招標機構避免業務來源、業務收入單一的風險，在招標機構穩健發展招標的同時，可以拓展相關的業務范圍，包括不同行業不同監管部門所涉及的業務，促進機構的相關業務多元化，提高自身的業務來源，提高自身的抗風險能力以及風險防范能力。

作為招標機構應首先確保工程招標業務領域業務作為核心的業務，作為經營發展之本，同時應大力拓展不同行業、部門的招標業務，取得相關部門的資質許可，拓展新的業務范圍，包括財政部政府采購業務、發改委的中央投資項目、商務部的國際招標業務、醫藥行業的招標業務。多元化的業務范圍還應當包括招標以外的其他相關業務，比如建設部的工程造價業務、發改委的工程咨詢業務、新型的投融資業務以及代建業務等等。在新領域拓展招標業務，比如在土地出讓方面采取招標方式，降低土地成本，有利于房地產市場的健康發展。

2.熟悉相關的法律法規，掌握最新的政策制度，避免制度上風險。招投標方面的法律法規非常多，涉及到各個主管部門各個行業，所以對于招標機構來說。熟悉已在運行的相關的法律法規，以及時刻關注即將出臺的法律法規，評估對自身企業帶來的影響和風險，做好事前的工作和準備，一方面避免政策突然變化帶來的危機，另一方面可以提高業務人員的服務水平，提高服務質量。特別是在一些關系到招投標工作的重大規定出臺時，招標人員一方面要及時與招標單位聯系溝通，取得招標單位的信任，保證招投標工作的進展；另一方面要加強業務學習，盡快理解并能夠熟練運用。招標人員本著誠實服務的原則，規范好程序性工作，完善好技術性工作，給業主一個滿意的答案和解決方案是水到渠成的。

（二）在防范內部風險方面

1.內部管理方面機構要制定相關的規章制度，強化內部管理，提高招標參與人員的責任心，加強道德風險意識。包括企業內部自身的基本管理制度，包括《薪酬制度》、《人事制度》、《項目管理目標責任制度》、《危機應急處理方案》等等。保證企業自身正常運營，將風險化解在招標業務的制度管理過程中。

2.制定機構內部的業務流程，進行業務流程再造，實現高效嚴謹的業務管理流程，對業務人員提出嚴格的要求，實現業務流程標準化，業務流程各個環節都應該有章可循，有相應的行為準則和評判標準，完善流程的審批程序。

可以通過建立招標機構的科學管理思路，將先進的管理方法在招標投標行業中運用，引進iso9001 質量管理體系，用最簡潔的方式將企業運行的模式進行概括，理順企業管理的基本流程。企業采用符合iso9001 質量標準要求的管理程序，使企業內部的管理運作程序規范、效率、并具備較強的操作性，這是招標機構在提高業務效率、提高質量管理水平方面重要措施。

另外，還可以通過現代化信息技術和網絡技術實現辦公自動化以及規范化的管理，結合iso9001質量標準實現與電子化招投標的對接。

3.加強業務學習和培訓，提高業務質量，提升人員素質。招標中介服務行業需要的是多面手，具備較高的綜合素質，才能保證把招標服務質量，讓業主滿意。業務涉及的專業面廣，好的服務作品就是整個建設工作中的一個好開始，人員只有具有了前觀后瞻的視野和比較廣闊的知識面才能夠勝任。這就要求工作者具有較為全面的業務知識，不僅是招投標知識，而且在造價、合同、設計、監理乃至前期工作等方面都能有一定的了解和掌握。一次完美的招標業務不單單是簡單的技術處理，應該是為業主提供一套完整的解決方案，除了規范性的程序和技術工作外，還應該把相關的咨詢工作做好。所以招標機構應該在各個環節都能充分的與業主溝通，比如在編制招標文件前，多與業主溝通，合理地確定投標單位的資格要求、技術要求及評標辦法，是招標成功的關鍵環節。對不合理的要求提供相關的法律法規依據給業主，認真地擺出相關文件，耐心地做好解釋工作以及告之如果自行決定違法程序會導致的后果。因此,通過在崗培訓和鼓勵員工參加再教育學習等方式，提高企業業務人員的整體素質，包括樹立優質服務及法律意識，以提高招標項目的質量管理。

4.企業要注重內外部溝通。內部溝通方面，要制定有效的溝通制度和溝通機制，避免由于缺乏溝通而造成的事件，提高溝通意識，講究有效率的溝通；質量體系運行過程中，對公司各部門、員工之間存在的質量問題，由公司組織召開專題會及質量分析會進行討論解決，消除了部門壁壘和責任推諉。外部溝通主要是與業主相關人員及有關行政監督管理部門的交流，良好的外部溝通交流能夠較好地了解招標人的需求及項目人員組成情況，取得招標單位的信賴和支持是圓滿完成招標工作的前提和保證。了解行政監督管理部門對政策法規執行情況、監督尺度，對提高招投標項目的服務質量有幫助。

5.聘請專業的律師控制和防范招投標機構的風險，特別是對于突發事件的處理，以及危機應急處理機制。由于律師可以從整個法律體系的高度來審視招標業務過程中可能發生的風險，有利于給招標機構提供從合同、招標公告、招標文件、投訴處理所有環節的法律咨詢和法律援助，用更嚴謹更科學的法律知識來提前介入可能發生的風險，把風險防范在事前，把問題提出在事前，最大限度的規避法律風險。由律師參與到業務重點環節把關，可以減少法律風險發生，也可以強化業務人員的法律意識和道德意識。

6.加強財務的風險管理和控制。特別是要將財務部門的管理前置，實現對風險的事前控制以避免招標過程中出現各種問題和風險。首先在財務核算層面，利用財務管理軟件系統，對業務每個項目的收支情況進行逐一的輔助核算，將每筆業務收支逐個落實各個具體項目之中。為各項指標分析、績效考核以及成本控制提供了有力的數據基礎，為領導進行戰略決策提供依據。其次，加強對投標保證金進出的管理。由于行業特點，每個招標項目的投標人少則三五家，多則上百家，數量龐大的往來賬核算始終是個重點。因此增設投標保證金專戶，并開通了網銀查詢來提高了工作效率，也保證了資金頻繁進出的準確無誤。最后，加強發票及現金管理。標書的收入占招標機構的費收入中一定的比重。標書銷售人員必須領用由財務部門開具的專用發票，避免在銷售招標文件的環節業務員直接接觸現金，借助銀聯pos機、網銀等結算手段實現對現金管理風險的防控。