人事部經理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的人事部經理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：人事部經理范文

我就是xx年11月到中集，人事部經理辭職報告范文。至今已有一年又六個月了。我就是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了中集。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經歷，但這就是我第一次在一個中國企業(yè)內擔任職務。到中集的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經歷豐富了很多，對中國和中國企業(yè)有了更深的了解。我很珍惜這一段經歷，而且不后悔做了這個決定。

還有一個月的時間，我將離開中集。五月份時，這個信息將公開于眾。我們共同探討中集人力資源管理的模式和人選，已經幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但就是，在這幾個月的工作中，您們仍然保持對我的信任，保密和敏感的工作仍然交付給我，讓我看到您二位和中集的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝！

人力資源就是支撐中集未來持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，不管我就是否在中集，都希望您們以及集團總裁班子能夠繼續(xù)給予人力資源管理以強有力的支持。在今后的幾年里，中集人力資源管理的基礎工作需要做得更扎實。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關注：

今后兩年左右，人力資源職能應該建立中集統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。這個系統(tǒng)應該包括中集的各個產業(yè)，各個企業(yè)，各個地區(qū)，各個國家。只要就是中集的企業(yè)，就應該納入中集統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。只有用統(tǒng)一的衡量標準，中集才能夠比較公平地了解每個員工的職責大小。只有實行統(tǒng)一的職級系統(tǒng)，今后在薪酬福利的設計上，在員工職業(yè)發(fā)展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團人力資源部要在xx年年把中集職級系統(tǒng)在中國境內的制造企業(yè)推行實施。要把職級推進到burg，vanguard，泰國，等等。

今年已經開始成勢的工作就是全集團統(tǒng)一的業(yè)績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團現在開始意識到，共建團隊愿景和年度計劃，對上下一致協調，推動工作，業(yè)績管理等，都有極大益處。xx年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預測能力，團隊管理/激勵能力，業(yè)績輔導能力。業(yè)績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，就是無法代替有效管理的能力。

由此可以看出領導力提升的重要性。遠航需要得到大力支持。“遠航一”應該做為領導力提升的第一步。向多年前中國的“掃盲”運動一樣，遠航應該走到中集的每一個角落。讓每一位管理者都參加，包括企業(yè)的總經理們，包括總裁班子。這樣，中集可以把遠航做為集團管理的喉舌，推動統(tǒng)一的管理理念，統(tǒng)一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達到上下左右，發(fā)自內心的協調。協調就是無法強求的。協調必須發(fā)自內心。集團人力資源部已經意識到，應該根據經營戰(zhàn)略需要，分析應該具有的領導能力。今后應該啟動“遠航二”，“遠航三”，等等。

此外，中集的人力資源職能，無論集團層面還就是企業(yè)層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團隊做經營決策。首要兩個原因就是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實施推廣。因此，在xx年—2010年，中集需要全力推廣集團統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。

第2篇：人事部經理范文

我是xx年11月到中集。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了中集。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業(yè)有過合資的經歷，但這是我第一次在一個中國企業(yè)內擔任職務。到中集的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經歷豐富了很多，對中國和中國企業(yè)有了更深的了解。我很珍惜這一段經歷，而且不后悔做了這個決定。

還有一個月的時間，我將離開中集。五月份時，這個信息將公開于眾。 我們共同探討中集人力資源管理的模式和人選，已經幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但是，在這幾個月的工作中，您們仍然保持對我的信任，保密和敏感的工作仍然交付給我，讓我看到您二位和中集的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝!

人力資源是支撐中集未來持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，不管我是否在中集，都希望您們以及集團總裁班子能夠繼續(xù)給予人力資源管理以強有力的支持。在今后的幾年里，中集人力資源管理的基礎工作需要做得更扎實。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關注：

今后兩年左右，人力資源職能應該建立中集統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。這個系統(tǒng)應該包括中集的各個產業(yè)，各個企業(yè)，各個地區(qū)，各個國家。只要是中集的企業(yè)，就應該納入中集統(tǒng)一的職級系統(tǒng)。只有用統(tǒng)一的衡量標準，中集才能夠比較公平地了解每個員工的職責大小。只有實行統(tǒng)一的職級系統(tǒng)，今后在薪酬福利的設計上，在員工職業(yè)發(fā)展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團人力資源部要在xx年年把中集職級系統(tǒng)在中國境內的制造企業(yè)推行實施。XX年要把職級推進到burg，vanguard， 泰國，等等。

今年已經開始成勢的工作是全集團統(tǒng)一的業(yè)績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團現在開始意識到，共建團隊愿景和年度計劃，對上下一致協調，推動工作，業(yè)績管理等，都有極大益處。xx年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預測能力，團隊管理/激勵能力，業(yè)績輔導能力。業(yè)績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。

第3篇：人事部經理范文

經濟觀察報：2001年達能控股樂百氏之后，你們五個樂百氏的管理團隊突然集體離開，給外界留下了無數謎團。現在您離開樂百氏一年多，可否談一談當初離開樂百氏的原因？

楊杰強：我們離開的主要原因還在于雙方的經營理念不一樣。達能控股與樂百氏畢竟是兩個不同的文化，就會產生一些碰撞，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、定位、對企業(yè)的文化的理解方面會有一些不同。比如我們對企業(yè)發(fā)展速度的理解就有很大分歧。中國經濟每年有百分之七到八的發(fā)展，比國外的發(fā)展速度快，所以我們會重點搶奪一個市場空間，提高市場占有率，那樣日后的獲利會很可觀，作為民營企業(yè)，我們要有一個長遠的打算，這是我們一貫的理念。達能卻不同，他們追求的是每年的收益，因為達能在法國是上市公司，股民、證券分析師對他們的壓力很大。雖然我們也非常理解他們作為職業(yè)經理人的做事心態(tài)，但很顯然，我們對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意識大不相同。中西方對企業(yè)文化的認知也有不同。比如，削減成本、收縮編制，在中國的企業(yè)裁員百分之一到百分之五沒有問題，但是國外企業(yè)裁員百分之二三十也很正常，辭退員工在西方企業(yè)里是很簡單的事情，我們在處理這些問題時顧慮會多一些。

我覺得不能用對與錯來判斷中西方的差距，就好比一個人去看病，有的人是用中醫(yī)，有的人是用西醫(yī)，結果都能夠治好，用西醫(yī)可能對人體有一些副作用，但是見效快，中醫(yī)可能見效慢，但是長期有益于身體機能的平衡。所以不是誰對誰錯的問題，不管誰對誰錯最后看的是誰占有百分之五十一的決定權，最后反映的是資本的意志。做一個企業(yè)中醫(yī)的方法也可以，西醫(yī)也可以，關鍵是請誰做主的問題。

經濟觀察報：五個創(chuàng)始人突然集體離開，對于一個企業(yè)的發(fā)展一定會有影響，請問您覺得現在樂百氏的發(fā)展如何？

楊杰強：我個人理解，五個創(chuàng)始人離開對企業(yè)的震動應該不算小。我們伴隨樂百氏走過了12年，包括文化、經營理念、價值觀都非常一致，走的時候又非常突然，但從這兩年達能進入來看比較順利，在某些方面調整得也不錯，比如今年推出的“脈動”非常成功，桶裝水的發(fā)展也相當不錯，現在已經絕對是全國第一品牌了，這樣繼續(xù)發(fā)展下去樂百氏是很有前景的，跨國公司的經營團隊也會逐漸對中國的市場越來越熟悉。另外，跨國公司有一個優(yōu)勢，就是他們的資本基礎比較雄厚，全球資源龐大，抗擊風險能力非常強。

比如開發(fā)“脈動”，我們在的時候已經開始做市場調研，當時這個品牌還沒有命名出來，正在考慮如何進入功能性飲料市場，達能進來后，直接拿了某個國家的一個商業(yè)概念嫁接到中國市場，這體現出他們的全球資源系統(tǒng)非常厲害。這也是我們當初選擇產業(yè)投資者合資而沒有選擇金融投資者的原因。 理性選擇

經濟觀察報：離開樂百氏之后您碰到哪些機會？您是如何看待這些機會的？

楊杰強：說實在話，我在樂百氏的12年多從來沒有接到過一個獵頭公司的電話。記得我們離職的會是在五點種召開、六點鐘結束的，我收拾了東西回到家里是九點鐘，第一個電話來自娃哈哈營銷總經理，我告訴他我們五個人一起退出了，他覺得很驚奇和意外。

隔了一天，我從廣州回中山家的路上接到第一個獵頭公司的電話，接著分別有兩個獵頭公司給我推薦了四個CEO的職務，其中有一個是上市公司，有兩個是藥業(yè)，一個是保健品，他們給我開的年薪很高。

不斷地有電話來，我也見過一些企業(yè)，除了獵頭公司介紹一些企業(yè)，還包括很多朋友介紹的項目，有些是給我們團隊一起推薦的，行業(yè)涉及到藥業(yè)、保健品、傳媒、洗滌用品、手表、房地產，后來我統(tǒng)計下來一共有41個項目。

經濟觀察報：這么多機會難道就沒有一家讓您動心的嗎？

楊杰強：剛離開樂百氏那會兒，記得公司有個員工問我準備干嘛，我說先休息一年，他馬上回應說，你干了12年，就算你休息一年也就等于每年休息一個月，跨國公司的高層就是這樣的。

一年當中，我從沒想過去做職業(yè)經理人，項目合作還是想過。我覺得，如果要重新做，完全進入一個新的陌生的領域，自己就沒有什么優(yōu)勢，只有進入一個熟悉的產業(yè)，才能拿到足夠的資源。所以，我的原則是，選擇一個具備比較優(yōu)勢的產業(yè)或領域，發(fā)揮自己的專長和團隊的核心能力，做一個定位明確、個性鮮明的企業(yè)或品牌。

經濟觀察報：您最終選擇進入焙烤業(yè)，創(chuàng)辦我點（中山）食品有限公司，這是出于怎樣的機緣和考慮？

楊杰強：休整期間我到上海走訪一個朋友，他鼓動我出來創(chuàng)業(yè)，他帶我看了一些中餐連鎖，我覺得做中式快餐連鎖還是比較復雜，從原材料的采購到整個制作過程到送賣的程序都比較復雜。但朋友的思路引起了我對連鎖業(yè)的興趣和關注，我發(fā)現零售連鎖是大趨勢，是一種業(yè)態(tài)的革命。我把目標放在了面包西點連鎖店上，我去上海、北京、廣州都觀察了面包西點連鎖店的情況。從面包連鎖的調研當中我發(fā)現，從1996年開始出現明顯的面包連鎖店到現在，單店的營業(yè)額以上海為例，已經從一天1000元上升到現在的幾千元、上萬元，有的到2萬元。

我選擇進入焙烤業(yè)有幾個理由，第一，我們的創(chuàng)業(yè)團隊大都是原來樂百氏的優(yōu)勢，我們本來做飲料，其實是在食品這個大的范疇內，飲食同源，不是喝就是吃，所以我們對這個行業(yè)本身有一定市場的感覺了，雖然說已經跨過了飲料到焙烤食品的領域，但它總是有很多共同點，比如說都是四到五個小時以后要重復消費。

第二，從焙烤行業(yè)本身來講，真正在全國很強勢的品牌和網絡還沒有，比如目前做得比較大的好利來也主要覆蓋到東北和華北，杏花樓月餅主要是上海華東一帶，還沒有真正整合全國的品牌和網絡，焙烤業(yè)目前的發(fā)育情況很像是上個世紀90年代上半葉的飲料行業(yè)。接下來，焙烤企業(yè)將逐步進入一個優(yōu)勝劣汰的重新洗牌過程。在這個過程中那些產品品質好、經營管理優(yōu)秀的企業(yè)很有可能跑出來，在各種類別都會產生巨頭，最后集中到一兩個“巨無霸”、五到六個巨量玩家，每個行業(yè)基本上都是這樣的。

第三，因為焙烤行業(yè)現在還沒有很大的“巨無霸”產生，所以老外還沒有盯準，外國資本、外國產業(yè)集團還沒有看到非常合適的收購對象，像娃哈哈、樂百氏早就被達能、雀巢盯上了。飲料、汽車、IT等行業(yè)在加入WTO以后國際競爭大大加劇，而焙烤行業(yè)進入國際競爭可能還要三到五年，相對來講以國內競爭為主，尤其是做中點，有點像白酒，外國資本不好進來，因為他們不知道怎么玩。所以，我覺得在焙烤業(yè)可以利用中國的傳統(tǒng)文化以及對中國市場的理解和掌控來取得相對的資源優(yōu)勢。 運作國餅

經濟觀察報：新公司的發(fā)展思路是什么？目前業(yè)務運作如何？

楊杰強：我們已經在中山開了三家連鎖店，就是綜合型的面包西點店，我們的思路是這樣的，一方面做包裝食品，渠道走公共的平臺，利用樂百氏運作全國大渠道的經銷商，很快就進入全國的大賣場和超市；另一方面建立我們自己的連鎖系統(tǒng)，這就好比我們的根據地。包裝食品是靠專業(yè)的渠道運作，但是做面包西點店如果沒有自己的根據地就不穩(wěn)了，因為天天在和顧客見面，可以增加顧客對品牌更深入的了解。面包連鎖店先做直營，做到盈利點上再發(fā)展特許加盟，能讓別人一加盟就有機會賺錢，這個生意才有號召力。

在做“我點”品牌的同時，今年我們最主要的一個項目是取得了“國餅十佳”的全國總承銷權。

經濟觀察報：月餅市場的銷售很集中，也就是中秋前一兩個月，這給運作全國市場帶來一定的難度，您打算如何向全國市場推國餅？

楊杰強：首先國餅十佳產品的定位有好的賣點，已經有了非常好的基礎，那么接下來就是傳媒的宣傳，廣泛告知老百姓有這樣的產品，第一個傳播，第二個就是要找渠道，我準備在全國做招商大會，篩選出合適的在全國各地的經銷商，而且這些經銷商的素質要比較高，能夠掌控終端，因為月餅銷售和其他產品還不一樣，周期比較短。另外我們要和十佳廠合作好，使得我們的物流迅速地在短時間內運送到全國各地，鋪貨到位，宣傳到位，讓消費者充分了解這個賣點。

經濟觀察報：運作國餅最大的困難是什么？

楊杰強：國餅十佳的每個廠家先把保鮮包裝做好了，然后統(tǒng)一放在一個工廠組裝，然后再輸送到全國市場，周期比較長，對我們來說有時間壓力，難度會非常大，需要幾方面的配合，廠家的配合、物流的配合、生產的配合，還有品質的保證。

因為月餅這個市場是爆炸性的需求，中秋前零售市場才啟動，所以關鍵在于各個環(huán)節(jié)多頭的銜接是否順利。我們采取限量發(fā)售，預計銷售規(guī)模能到十來萬盒，有大小兩種包裝，價位100元上下。

經濟觀察報：“我點”自己也做月餅，運作國餅十佳會不會和你們自己的品牌有沖突？

楊杰強：不矛盾，我們才是第一年做，比較小，取得國餅十佳權對我們來講也是一個很好的機會，重頭放在國餅運作上。

經濟觀察報：這幾年月餅企業(yè)都在拼包裝，包裝越做越高檔，您認為未來月餅生產企業(yè)競爭的核心到底是什么？你們打算如何運作自己的月餅？

楊杰強：食品有兩個最重要的要素，一個是包裝，一個是美味，但是除了這兩點以外，怎樣才能勝出，才能更有特色？有的企業(yè)在廣告訴求中突出它的生產線、技術、皮薄餡好，品質很高，還有的從包裝盒上爭奇斗艷，也有的制造一些新型營銷手法，最近兩年月餅也開始打廣告，甚至在中央臺做廣告。我們的做法是，講述一個品牌的不同，我們的訴求就是取悅消費者，我們賦予月餅主題，送給消費者不同的卡，買給父母的、買給老師的都有不同的卡，突出它的產品概念，其實也是起到引導消費的作用，不光是我去適應消費者，其實市場需要去用不同的手段包括技術和營銷來開發(fā)和創(chuàng)新。

大家普遍覺得在月餅行業(yè)采用一些新的營銷手法很有必要，因為這個市場很集中，短短的一個月的運作就有100個億，消費高峰是瞬間形成的。而我們中國水的市場、奶的市場一年也就100多個億，而且是常年銷售。

我認為，月餅從文化上、包裝上還沒有梳理得很清楚，我們正在嘗試把原來做飲料的品牌經驗、渠道經驗等一套工具用到焙烤行業(yè)上，開發(fā)出一些新的東西，發(fā)現新的市場和商機。當然，我們肯定不能簡單地復制，要學習、消化很多東西，因地制宜運用，逐步積累經驗，力求在焙烤業(yè)有所作為。 舊班底新團隊

經濟觀察報：我點公司大量啟用原來樂百氏的舊部，請問大家是如何組建在一起的？

楊杰強：我們新公司的高層大部分都是原來樂百氏的管理人員，他們都是在我離職的前后離開樂百氏的，知道我離開樂百氏之后就鼓動我做點事，也有些知道我們在創(chuàng)建新公司就湊過來了。

新公司的營運總監(jiān)李勇是原樂百氏生產技術部的總監(jiān)，營銷總監(jiān)管貞福是原樂百氏華東區(qū)助理銷售總監(jiān)，財務總監(jiān)李新文是原樂百氏桶裝水事業(yè)部的財務總監(jiān)，人事部經理莊小華也是原樂百氏公司人事部的。

另外我們還招聘了一些專業(yè)人才，我們的技術研發(fā)總監(jiān)是曾連獲中國三連冠的烘焙技師陳金平；市場總監(jiān)吳江濤原來在百事可樂做過，曾經有一段時間長期駐在海爾為他們做策劃；還招聘了一個原來在肯德基從店長做到區(qū)域經理、再到專業(yè)培訓師的經理，專門負責我們連鎖的西點面包店。

經濟觀察報：新公司投資多少？股東構成如何？

楊杰強：我們整個創(chuàng)業(yè)團隊都有投入，我是最大的股東，具體投資不方便說。

經濟觀察報：你們樂百氏的五個創(chuàng)業(yè)元老，給大家的感覺一直是同進同退，請問這次一起離開樂百氏以后大家為什么沒有一起來做？

楊杰強：我們五個都沒有主動提出說大家再做一個企業(yè)吧。因為大家已經合作十幾年了，也合作得很好，應該說完成了一個階段性的使命，現在是各自喜歡做什么就做什么了，有人在休息，有人在讀書，有人在做投資公司，大家充分體會別樣的合作方式或者是別樣的生活方式。就說我自己，在休息了一段時間以后，還是想做點什么事情，我已經習慣了這種生活節(jié)奏，而且是享受這么一種生活方式。 角色轉換

經濟觀察報：十幾年前你們創(chuàng)建了樂百氏，現在又重新創(chuàng)業(yè)，請問和十幾年前相比有什么不同感受？

楊杰強：以前樂百氏走過了從無到有、從小到大的過程，樂百氏取得了一定的業(yè)績，我們打造了一個全國品牌，為此，我有一種滿足感和成就感，一直到現在，我在內心還是挺享受的。

如今市場的情況已經完全不同了，首先產業(yè)競爭越來越激烈，比較多的產業(yè)已經形成行業(yè)的龍頭，這種格局下品牌集中度比較高，再進入就不容易，比如以飲料為例，在中國隨便可以數出十個以上有十個億以上的資產、年銷售額在十個億以上的企業(yè)。其次，十幾年以前市場比較空白，產業(yè)也沒有整合，只要有發(fā)現市場的眼光，有膽量，進去相對比較容易，所耗的資源也不多。樂百氏只用了三年時間就建成了全國的網絡，品牌也已經擁有一定的知名度了，而且成本極低，拍一條電視廣告可以播兩年，現在半年消費者就煩了。從資本上來講，當年樂百氏投入才90幾萬，除了設備廠房，剩下的流動資金就是一車奶，就可以滾動起來。現在如果資本太小了根本沒有機會，因為企業(yè)和企業(yè)之間的競爭已經是綜合實力的較量，而且在產業(yè)經營當中不光有國內的競爭，還有跨國公司的競爭。

現在創(chuàng)業(yè)非常重要的就是切入的時候定位要非常清晰，在某個領域要做出特色，做到最好。

經濟觀察報：你們離開樂百氏的時候樂百氏已經是一個全國的大企業(yè)，現在我點公司和樂百氏的規(guī)模是無法比的，從一個相對成熟的大企業(yè)到一個新創(chuàng)的小企業(yè)，您感覺最大的壓力或者說挑戰(zhàn)是什么？

楊杰強：首先要有一顆平常心，以前企業(yè)做得那么大，很多單都不是自己簽的，現在100塊錢也要自己簽，重新開始，而且一些做法不能用大公司的方法去行事，原來在樂百氏廣告的投入動輒上千萬一個億。我現在的思路一定要非常現實，應該說長遠的愿景要有，但是現在要找準感覺，找適合的管理制度，適合的發(fā)展戰(zhàn)略，要腳踏實地去做，不能眼高手低。

第二個就是必須要堅持，非常認真地做好每件事，不要以為以前有了這樣的經歷有一些積累就會很輕松。要了解大家都在進步，大家都很善于學習。

不光要有平常心，還要有進取心，我們的社會資源比較多，要善于整合資源，充分利用社會資源，充分利用自己的長處。我覺得中國市場那么大，食品飲料每年兩位數的增長是不成問題的。

經濟觀察報：您覺得要做到一顆平常心難嗎？

楊杰強：有時候會錯位，但我常常提醒自己，我點我點，我還是一點點。

采訪手記：一顆平常心

在離開樂百氏一年多以后，楊杰強創(chuàng)建了我點（中山）食品有限公司，新公司把目標瞄準了焙烤行業(yè)，做面包西點連鎖。對于楊杰強來說，這既是一個新的起點，也是一個舊的延續(xù)，新起點在于他介入了一個新的行業(yè)、新的產品、新的公司，舊的延續(xù)是因為新公司的核心管理層大都來自樂百氏舊部，新公司的業(yè)務拓展依托的是樂百氏的人脈和網絡以及楊杰強的個人品牌。

第4篇：人事部經理范文

“4%”這個數據不是隨便得出的，而是有著嚴密的科學依據。原來，在整個宇宙中，明物質即能發(fā)光或能反射光線的普通物質只占4%，剩下96%的物質是什么還不清楚。這個數據告訴我們，宇宙之大，乾坤之廣，是人類無法想象的，人類要完全認識宇宙，還有很長很長的路要走。

為何已知世界占比如此之少

人類對已知世界的認識僅占全部的4%，基于“大爆炸宇宙論”。“大爆炸宇宙論”認為，宇宙是由一個致密熾熱的奇點于137億年前的一次大爆炸后膨脹形成的。20世紀40年代末，“大爆炸宇宙論”的鼻祖伽莫夫認為，我們的宇宙正沐浴在早期高溫宇宙的殘余輻射中，其溫度約為6K（開氏度，過去也曾被稱為絕對溫度，熱力學溫度單位，1K與1℃大小相等，但計算起點不同。攝氏度以冰水混合物的溫度為起點，而開氏度是以絕對零度作為計算起點，即-273.15℃=0K）。1964年，美國貝爾電話公司的年輕工程師彭齊亞斯和威爾遜在調試巨大的喇叭形天線時，出乎意料地接收到一種無線電干擾噪聲，各個方向上信號的強度都一樣，而且歷時數月無變化。他們在排除儀器本身毛病或者棲息在天線上的鴿子引起的種種因素后，依然接收到那種無法解釋的噪聲。這種噪聲的波長在微波波段，對應于有效溫度為3.5K的黑體輻射出的電磁波。經過進一步測量和計算，他們得出輻射溫度是2.7K，稱之為3K宇宙微波背景輻射。這一發(fā)現，極大地鼓舞了許多從事大爆炸宇宙論研究的科學家，因為這竟與理論預言的溫度如此接近！彭齊亞斯和威爾遜也因此在1978年獲得了諾貝爾物理學獎。

接著問題又出現了。既然宇宙起源于一次大爆炸，那么根據力學和萬有引力定律，離大爆炸中心點越遠的星系，其飛離中心點的速度也應該越慢。但科學家卻發(fā)現，宇宙中越往外的星系，飛離中心點的速度不是衰減下去，反而變得越快。于是，科學家大膽地推斷：宇宙中一定有某些物質和能量沒有被我們的天文觀測所發(fā)現，這些物質被稱為“暗物質”和“暗能量”。

根據萬有引力定律，有了物體（星體或氣團）圍繞星系運行的速度和該物體距星系中心的距離，就可以估算出星系范圍內的總質量，但是計算后發(fā)現，星系的總質量遠大于星系中可見星體的質量總和。最終，科學家推算出：星系中明物質占4%，96%是未被人們認識的物質，其中暗物質占23%，還有73%是導致宇宙加速膨脹的暗能量。這73%的數據就是根據宇宙加速膨脹所需要的能量計算出的。原來，“真空”中并非真的什么都沒有，只是物理的探測儀器探測不到罷了。

人類能認識世界其余96%的物質嗎

目前，科學家已發(fā)現暗物質、暗能量存在的直接證據。美國匹茲堡大學斯克蘭頓博士領導的一個多國科學家小組宣布，他們借助美國“威爾金森微波各向異性探測器”（簡稱WMAP）觀測宇宙微波背景輻射的微小變化，發(fā)現了暗能量存在的直接證據。作為宇宙“大爆炸”的“余燼”，宇宙微波背景輻射大約在“大爆炸”的38萬年后產生，其中的光子在宇宙中穿行時會經歷一系列物理過程，特別是在經過質量較大的星系時，這些光子將遭遇“引力陷阱”。斯克蘭頓等人介紹說，如果星系主要由普通物質組成，那么光子在落入“引力陷阱”以及逃逸出來的過程中，由于“陷阱”深度固定，其能量總體上將不會變化。但是，如果星系中包含暗能量，情況就會不同。由于暗能量有排斥力作用，光子在落入“引力陷阱”并逃出來的過程中，“陷阱”會逐漸變淺，能量反而增加。體現在微波背景輻射觀測圖上，經過這些星系區(qū)域的宇宙微波背景輻射溫度將出現微弱上升。斯克蘭頓博士采用WMAP以及另一項名叫“斯隆數字天宇測量”（簡稱SDSS）的技術，測定宇宙中星系的位置和彼此間距離，并對觀測數據進行了對比分析，結果發(fā)現，經過一些大質量星系區(qū)域的宇宙微波背景輻射溫度確實出現了微升。科學家認為，這一結論只有用暗能量才能解釋。

第5篇：人事部經理范文

常見誤區(qū)：

1、自恃區(qū)域領導，對下屬有獎懲和生殺予奪的權利，沒有認真分析和了解執(zhí)行中存在的問題出現消極執(zhí)行或干脆不執(zhí)行；

2、照搬照抄以往經驗難以聽取旁人意見而出現目標不切實際得不到團隊成員認同；

3、頭腦簡單，對區(qū)域市場操作缺乏系統(tǒng)性思考，往往是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳到處救火，搞得疲憊不堪而市場同類問題總是此起彼伏，沒完沒了；

4、缺乏現代企業(yè)管理意識，團隊管理制度設置等缺乏針對性，員工無所適從。

針對以上問題及結合實際工作經驗，筆者得出以下觀點，即市場操作四步驟：

第一步：定人心

市場是靠人做出來的，所有銷售活動的最終落實都要通過人的活動來完成。因此如何安定人心，激發(fā)人的潛能，將是區(qū)域經理首要考慮的問題。

建議如下：

1、明確的激勵制度

很多企業(yè)憑借在空白市場先人一步的優(yōu)勢取得了企業(yè)的快速發(fā)展，在這個階段只要公司實行廣告轟炸和適當的鋪貨就能成功，在供不應求的情況下，基層員工的作用是被弱化或不被重視的。但是當出現競爭品或競爭開始加劇后，消費者的選擇多樣化后，簡單的廣告轟炸和鋪貨的作用不能保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，此時人的作用被凸現出來，同樣的市場投入，懸殊的市場收益，基本取決于基層人員的執(zhí)行力。如何提高執(zhí)行力？明確的激勵制度是秘訣之一，員工為了更好的生活和夢想，他的潛能能得到很大的提高。

2、合理的費用補貼措施

目前就業(yè)形勢嚴峻及勞動保障制度不完善，因而很多企業(yè)包括部分知名企業(yè)借機剝奪應給與基層市場人員交通、通訊等補償，認為那點小錢員工是能承受的，而且必須能承受的。殊不知，物價的上漲，各種費用高漲導致基層員工的生活壓力巨大，幾十幾百的錢對公司來說微不足道，可是對員工來說，卻能解決很多現實的生活問題。但各種合理的市場費用得不到補償時，員工雖敢怒不敢言，但對工作的積極性有明顯的降低，并對企業(yè)缺乏忠誠度。

3、公平的利益引導與制度約束

筆者一貫主導的企業(yè)管理方式是：利益引導與制度約束并駕齊驅，缺一不可。另外，如果做同樣的事情，員工之間的既得利益有較大的出入且沒有合理的解釋時，往往出現自卑認為個人價值等不到企業(yè)的認可，或者認為企業(yè)的獎懲全憑領導喜好，與其埋頭賣力苦干，還不如討好領導，結果可想而知。公平而明確的利益導向可以促使員工回到企業(yè)發(fā)展的軌道上來，得人心；而嚴密的制度約束就像防洪大堤，杜絕員工非分之想猶如洪水猛獸泛濫成災，戒“惡”心。

第二步：定目標

說過：沒有調查就沒有發(fā)言權。但仍見很多區(qū)域經理上任之初，沒有對市場進行認真細致的調查，卻拍著胸脯對公司承諾不切實際的目標，在分解給基層員工時候，員工看不到任何希望，抱著多少努力都白費的心態(tài)，消極抵抗。另外一個就是區(qū)域經理的目標局限于銷售目標，忽略市場目標，專注于經銷商能打回多少貨款。銷售行為是短期的，市場行為是長期的，忽略市場目標最終導致的結果就是市場消化緩慢，大量產品滯留在渠道內，然后經銷商和分銷商迫于資金壓力或為獲取年終返利或被其它產品利益驅使，瘋狂降價處理積壓產品，或大肆竄貨，最終導致市場價格體系或市場管理體系受到很大沖擊，損害品牌形象，更嚴重的是做死該產品。因此合理的目標應是銷售目標與市場目標相結合，既保證短期內銷售的完成，又能保證市場的健康發(fā)展，為下個階段的銷售目標的完成提供保障。銷售目標主要指：各產品出貨指標、財務指標、價格指標；市場目標主要指：知名度、美譽度、潛在消費渠道的開發(fā)、潛在消費人員的培育等。

第三步、定策略

很多區(qū)域經理接到重大任務時候，往往是先玩命的鋪貨壓貨，然后就是不計成本的促銷等，最后在玩命的壓貨或竄貨以完成年度任務。以上的做法有其合理性，但是一種對品牌、對市場不負責任的做法，是短期行為，無異于“飲鴆止渴”。

中國有句老話叫作“凡事預則立，不預則廢”。有責任感和自信心的人應該快速了解市場后有遠景目標（戰(zhàn)略目標）及規(guī)劃、年度規(guī)劃、季度規(guī)劃、月度規(guī)劃，在規(guī)劃中充分發(fā)揮才智設計合理的產品策略、價格策略、通路策劃及銷售促進策略，另外在各種策略中要設定明確的階段目標以及該策略對戰(zhàn)略目標的貢獻程度等以引導管理制度的設計和團隊成員的分工及協助。

以下進行舉例說明：

1、產品策略

如將產品分為戰(zhàn)略產品和戰(zhàn)術產品，戰(zhàn)略產品的主要任務是為公司謀取長久的盈利和維護公司品牌形象；而戰(zhàn)術產品的主要任務就是對渠道通路進行公關或對競爭品進行打擊及防御。戰(zhàn)術產品是要準備隨時犧牲以保護戰(zhàn)略產品。當然不管是戰(zhàn)略產品還是戰(zhàn)術產品都不限于單一產品。

2、價格策略

價格策略的設置一方面要考慮己方產品結構，另一方面也要參考競爭品的價格信息，以確保己方產品價格策略的有效性。

如戰(zhàn)術產品的價格一般低于主要競爭品的同型號產品以打擊競品，企業(yè)盈利多少不是主要出發(fā)點；而針對渠道通路進行公關的戰(zhàn)術產品的價格一般是企業(yè)微利或不盈利，通常該戰(zhàn)術產品在該類產品中性價比相當高，能極大調起渠道客戶的胃口。

3、通路策略

該策略的基礎是充分了解區(qū)域市場的各類銷售終端類型及其銷售能力及潛力，一方面要求成熟終端要完成短期銷售目標；另一方面也要注意開發(fā)“增長點”即潛力終端以保障長遠的銷售目標。

四、定管理

任何企業(yè)都有自身的管理制度，但不可否認的是，目前絕大多少國內企業(yè)的管理制度漏洞百出。總部管理制度對分公司或辦事處來說，多是原則上的要求，缺乏對具體市場的針對性和靈活性。那針對性和靈活性問題如何解決？責任就落在區(qū)域經理身上，如何在堅持原則的基礎上細化管理制度也是對區(qū)域經理管理能力的一個考驗。值得注意的是區(qū)域市場管理制度的制定和落實最終是為本區(qū)域市場的目標與策略服務的。

那么管理制度怎么制定?

1、認識你的團隊　與團隊各成員進行深入的溝通、了解他們的背景包括家庭背景、以往經驗、能力問題、態(tài)度問題等，考慮你能對團隊成員的授權程度以及團隊成員的接受程度；

2、認識你的市場　認真分析了解市場真實情況，包括目標人群的特征及分布、競爭品的態(tài)勢、當地政府對市場的干預、經銷商及分銷商的特征、各零售終端的類型及特征（這是確定團隊工作內容的基礎）；

3、認識你的領導　充分認識你的上級領導對市場規(guī)劃、處事風格、對你的評價、以及對你的期望，然后深入與領導進行溝通，取得積極支持。避免出現英雄“出師未捷身先死”的悲劇。

第6篇：人事部經理范文

文/九絮揚

在時間之內

宿命的河流匆匆掠過

倒影，回蕩

在時間之外

守候的楊絮慢慢消散

塵埃，落定

神的眼神望不盡那一潭天藍

風的影子舞不出這一季金黃

且隨風去

黃昏的天邊涂抹著尋夢人最初的容顏

等雨停了

清晨的露珠散發(fā)著夢醒后失落的彩虹

路向何方？

夜鶯依然奏起一曲曲白色的挽歌

死亡是又一次變心的開始

曲折的海岸線編織著起起伏伏的掌紋

牽手明天？

飛花糾纏著絲雨的樂章

重生是另一場卑微的妥協

歸鴻是迷失的煙雨中眺望的霓虹

不過是彩虹的假象

時鐘敲打著過客們臉上的風霜

背對著世界是瞳孔發(fā)出的訊息

——夢的延長是生命

第7篇：人事部經理范文

 

一、初出茅廬便能獨當一面

2009年7月，***被公司派往**大橋項目經理部，來到小山東項目分部學習連續(xù)鋼構橋梁的施工測量。通過學習儀器說明書，掌握儀器的功能和使用方法，做到能夠正確使用儀器；通過在后場積極培訓和鍛煉，熟能生巧，做到能夠熟練使用儀器，提高前場的測量速度和工作效率；通過在前場工作中的儀器使用實戰(zhàn)，掌握前場環(huán)境下儀器使用要領和注意事項，把后場的技能儲備轉化為前場的現實生產力。學習橋梁的施工設計圖紙，重點是結構物的平面位置、高程和線路的平、縱曲線設計，掌握橋梁各種結構物圖紙設計坐標的計算和復核。掌握了計算器編程，***在計算器中編制了一個平潭海峽大橋線路豎曲線的計算程序，橋面任意位置設計標高可以在現場隨時計算，不限于指定位置的實際標高測量，方便了箱梁、橋面鋪裝層和護欄的施工測量。

工作兩個月之后，組長有事請假離開項目部一段時間，***被委以重任暫時負責前場的測量工作，與前場技術員、測量監(jiān)理提前溝通，結構物設計數據提前計算復核，前場使用儀器測量細心謹慎，測量放樣結果現場檢查，出色及時的完成了這次臨時性的測量負責工作，具備了在前場獨立帶隊測量的能力，得到了前場技術人員的認可和組長的褒獎。

二、在工作鍛煉中不斷成長

2010年底，***繼續(xù)參與了漁平高速延伸線T標的建設，較多的接觸參與到測量內業(yè)工作中來。他在EXCEL中制作了***橋中西引橋箱梁移動模架預調設計標高計算表，可以自動計算和打印出表，節(jié)省了數據計算準備時間，打印出來的設計數據整齊美觀，給前場施工測量帶來了一定的方便性。在熟悉測量資料報驗和掌握施工規(guī)范要求后，對于新的分項工程結構物，沒有現成的測量資料模版，他可以在表格中依據規(guī)范要求對其進行設計和編制，新制作的測量資料模板能夠得到部長和測量專監(jiān)的認可。他設計編制了通用路線正反算EXCEL用表和漁平高速延伸線T標線路路面設計高程計算自定義函數，檢驗計算正確后，被應用到前場測量和后場內業(yè)資料的設計數據計算中，可以代替同類路線計算軟件，具備更好的針對性和便利性，在部門內部受到歡迎。

參加過多次GPS控制網復測與加密后，***基本能夠主持完成公路四等GPS控制網測量工作。平潭復線橋和娘宮路基連接線是橋路連接處，兩個標段的坐標系不一致，經過聯測，發(fā)現橫向存在11cm的對接偏差，分析原因時，設計院提出懷疑使用過的首級控制點存在較大誤差或位移。為確認首級控制點是否存在誤差或位移，***主持了這次控制網的復測工作，復測結論確定使用的首級控制點穩(wěn)定無位移或較大誤差，經受住了設計院的質疑，確認設計有瑕疵，并根據項目部的意見給出了具體可執(zhí)行的橋路順接過渡方案，得到了項目總工的認可。

第8篇：人事部經理范文

獵人海力布起因經過結果是：起因：海力布救了龍王的女兒，得到了寶石。經過：海力布勸鄉(xiāng)親們搬家。結果：海力布為了救鄉(xiāng)親，自己變成了石頭。

《獵人海力布》是2011年天天出版社出版的圖書，作者是黃蓓佳。這本書中收錄了《獵人海力布》《瀘沽河的兒女》《牛郎和織女》《親親的蛇郎》四個民間童話。在這些童話中，善良的獵人海力布為了救鄉(xiāng)親父老而犧牲自己的生命；哈及哈若姐弟二人逃過了兇殘的女土司的追捕，長大成人后為母報仇；英俊勤勞的蛇郎和溫柔善良的草鳳相親相愛、歷盡滄桑；牛郎和織女的故事大家更是耳熟能詳。

（來源：文章屋網 ）

第9篇：人事部經理范文

1971年，當美國經濟學家多林杰和皮奧里(doeringer p.and piore m.)，出版他們多年研究的成果《內部勞動市場和人力政策分析》一書時，曾經指出：“內部勞動市場是一個類似于制造業(yè)工廠這樣的管理單位，其中勞動的定價和配置由一系列管理規(guī)則和程序來控制。由管理規(guī)則控制的內部勞動市場(intemal labor market)與傳統(tǒng)經濟學理論的外部勞動市場(external labor market)不同，在后者當中，定價、配置和培訓都直接由經濟因素控制。然而，這兩個市場卻是互相連通的，它們之間的運動發(fā)生在某一個構成內部勞動市場的進人口和退出口(ports of entry and exit)的工作種類上面。內部勞動市場中其余的工作，通過對那些已經獲準進入的工人的提拔或調動來補充。結果，這些工作便避開了來自外部市場競爭力量的直接影響”。盡管內部勞動市場理論目前還沒有形成統(tǒng)一的范式，但是，作為研究企業(yè)內部人力資源管理機制的一種有效的分析方法，可以利用它將傳統(tǒng)勞動市場理論無法順利整合的一系列因素聯系起來。

二、對內部勞動市場起源的考察

對內部勞動市場的起源，研究者們提出了多種解釋，主要包括：(1)工會化。作為工人的組織，工會被傳統(tǒng)經濟理論認為是勞動市場的壟斷者，經常通過對勞動價格和數量的控制，來滿足會員對福利和就業(yè)的需要。結果，工資高于勞動市場完全出清時的勞動價格，就業(yè)人數卻少于完全競爭勞動市場可以提供的最多數量的就業(yè)崗位；借助工資剛性，勞動市場由此被分隔開來，加人工會的工人就業(yè)和收入得到了保障，沒有加入工會的人，尤其是年輕人和婦女則被排斥在外。(2)大企業(yè)。19世紀末20世紀初，西方工業(yè)轉向了大批量生產，許多行業(yè)出現了寡頭壟斷。大批量生產需要大規(guī)模的固定資本投資，因此只有大量銷售才能夠降低產品的單位成本從而實現規(guī)模經濟。寡頭壟斷的存在使得企業(yè)對市場份額的爭奪，既變得至關重要，也變得非常謹慎，因此，大企業(yè)首先追求產品銷售市場的穩(wěn)定，進而，這種對穩(wěn)定性的追求泛化到生產要素市場的控制上，其中自然包括勞動市場。(3)專門化的人事管理。在工業(yè)化初期，西方許多國家一段時間普遍存在勞動力供給過剩的情況，因此企業(yè)的勞動用工并不像后來那樣正式和規(guī)范，加之許多現代工廠是在以前的家庭作坊和手工工場的基礎上演變而來的，社會上沒有勞動立法，企業(yè)里也不存在專門管理人力資源的職能和相應的機構設置，大量的家長制作風和行會慣例導入都實際影響著企業(yè)的經營管理。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展、競爭和社會約束的增強，將人力資源管理職能獨立出來，成立專門的機構，聘請專業(yè)人士來實施逐漸成為必要并最終變成現實。(4)特殊的歷史和文化。雅各比(jacoby s.1979)認為，日本企業(yè)中的長期雇傭、年功工資、內部晉升和福利項目等內部勞動市場特征，與日本工業(yè)化之前技術工人的以技藝為基礎的雇傭體制移植到后來的寡頭企業(yè)有關。企業(yè)規(guī)模的變化增加了管理穩(wěn)定性的重要性。隨著惡性競爭威脅的減輕和融資能力的增強，企業(yè)由此能夠對經營進行長遠規(guī)劃，以充分利用已經發(fā)生的大量投資，這就需要相應的穩(wěn)固和嚴密的管理控制。(5)勞動市場的供求狀況。勞動市場的狀況往往對應著產品市場的狀況。如果企業(yè)長期面臨合適的工人短缺的情況，就會從長計議，建立自己的勞動儲備。而當經濟不景氣，勞動力供給過剩，則企業(yè)更多地采用靈活的用工策略，以充分利用外部低工資勞動力供給，降低生產成本。這樣看來，內部勞動市場的興衰不過是勞動力供給緊張和松弛狀況的反映。

三、內部勞動市場的主要特點

(1)工作特定化(job specificity)。由于勞動是異質的，知識是會意的，人力資本是特殊的，競爭力是依賴于個人的且跨企業(yè)和跨職業(yè)不可轉換的，因此，特定的工作只能由擁有特定技能的人來從事才是最有效率的。(2)在職培訓(on-the-job training)。以干中學方式，暴露于工作環(huán)境，通過旁人的示范與指點、臨時代工、作為助手工作一段時間等，形成與特定化的工作相匹配的技能。(3)工作階梯(iob lad，ders)。在一個企業(yè)內部或某一職業(yè)，全部工作是分成工作系或工作群的。工作階梯的縱向結構主要反映責任、技能和權力的變化。在更低層次上的工作經歷對將來從事更高層次的工作是有幫助的。(4)進入口和退出口。進入口是特殊人力資本積累的起點，因此往往處于工作階梯的底部。不過，這一點對藍領工作來說較為突出和普遍。但對專業(yè)勞動市場的進入可能發(fā)生在各個工作層次。此外，對工匠勞動市場來說，幾乎不存在特定的進入口或退出口。對內部勞動市場的退出是受一定規(guī)則限制的，這些規(guī)則主要用來約束非自愿流動，比如臨時的或永久的解雇、帶薪休假、因缺任務而導致的工作停止、傷殘、違紀以及強制或提前退休等。(5)工資等級(earning hierarchy)。工資與工作掛鉤，并不精確地對準個人的邊際生產力，而是采用一些拇指法則來確定。工資增長往往反映資歷增長。(6)內部晉升(internal promotion)。盡管提拔員工也考慮其個人能力和業(yè)績，但資歷常常是重要的參考因素。對工作表現的評估有時也是重要依據。(7)資歷依賴(seniority reliability)。一個工作者的資歷經常反映為其在一個企業(yè)或組織中的連續(xù)任期。(8)解雇限制(1ayoff restriction)。固定或準固定勞動成本(解雇費、招聘費、培訓費、勞動者替換造成的生產率下降和損失增加等)的存在，加之工作場所的習慣，導致雇主不能任意雇傭／解雇工作者。

總之，內部勞動市場是競爭性勞動市場的合乎邏輯的發(fā)展。如果內部勞動市場是按管理者的意愿建立起來的，而且管理者追求勞動成本最小化，工作在成本合適和能力勝任的情況下才提供給工人，那么，除非參與求職競爭的工人得到的高價格由高的勞動生產率來予以補償，否則，工作將給予要價最低的工人。自然地，在工人方面，他們則尋求將勞動服務出售給出價最高的雇主。此時，只有當其能夠降低成本時，競爭性的市場過程才會被內部勞動市場所取代。這也就是說，之所以會出現內部勞動市場，主要是由于它比競爭性外部勞動市場有更低的運行成本。

四、經濟學家對內部勞動市場的理論解釋

(一)激進經濟學派(the radical economics)

首先，內部勞動市場之所以出現，是因為資本家要掌握對生產過程的控制權。盡管生產資料和產品是屬于資本家的，但生產過程卻直接掌握在勞動者手中，勞動者最了解生產的進度、勞動的強度、勞動的熟練程度和勞動的主觀態(tài)度，而這些因素最終反映為產品的數量和質量。換句話說，由于勞動者掌握了生產過程的關鍵信息，因此，對生產過程就有了實際的控制權。

其次，除了對生產的前提和生產的結果擁有法定的財產權利之外，資本家要實際控制生產過程，抵消勞動者在工作現場的控制力，通常采取的方式是，勞動分工、產品標準化、管理職能獨立和機器生產。然而，勞動分工、產品標準化、管理職能獨立和機器生產是相對的，并且不是一蹴而就的，它們的顯著變化取決于大的技術更新，而大的技術更新往往是隨機發(fā)生，或者至少需要長期積累才能出現，因此，在很多時期和很多企業(yè)內，特別是在總體上面臨勞動力供給相對緊張，政府或工會施加政治壓力的時候，資本家就不得不忍受和設法改變勞動者對生產過程的控制，而旺銷的產品市場在一定程度上保證了資本家向工人妥協的經濟能力。

(二)制度經濟學派(the institutional economics)

首先，在企業(yè)經營特別是對勞動的定價和配置過程中，起作用的并非僅有經濟因素，其他例如習慣等非經濟因素也起著非常重要的作用。在這里，習慣就是一種有定勢的心理活動，表現為當事人穩(wěn)定的預期和重復的行為。實際上，習慣本身是重復行為的結果，是一種在刺激一反應的互動中適應環(huán)境的過程，尤其是群體習慣，它會超越個人的意識閾限，并靠群體的贊賞和報復等來強化。面對超量信息，慣例不過是處理事情的“拇指法則”，即粗糙的、憑經驗的、約莫估計的方法原則。在制度學派看來，企業(yè)或機構中的各種制度安排，從本質上講，就是各種成文或不成文的習慣，它們仿佛是企業(yè)或機構機體的基因，將其生命特征從過去延續(xù)到未來。如果說各個企業(yè)是異質的(heterogeneous)，那么，正是因為它們特定的習慣有差別。就內部勞動市場而言，勞動分工到什么程度，工作階梯如何分等分級，工資級差如何確定，技能傳授的方式和途徑，招聘、審查、培訓、晉升、解雇的標準和程序等，通常都不采取工作設計、動作分析、生產效率評估等的方式來進行，而是大量依照慣例來執(zhí)行。

其次，就在職培訓來看，老工人之所以愿意將技術用潛移默化的方式傳授給新工人，一個重要的預期，就是意識到這樣一來新工人在得到技能之后，并不會對老工人的收入和就業(yè)構成威脅。因此，老工人向新工人暴露操作技巧的前提之一，是存在資歷承認、工作階梯和內部晉升等慣例。另一方面，新工人在就業(yè)和接受培訓之初，之所以愿意忍受較低的或不反映其邊際生產力的工資，乃是因為慣例告訴他有朝一日他會上升到老工人的地位，從而將獲得更高的或超過其邊際生產力的報酬。可見，薪酬與工作職位掛鉤，而不是根據對個人邊際生產力的測定來給付，這樣的工資結構，在大部分情況下，都是一種慣例。

(三)企業(yè)專用性人力資本理論(firm－specific human capital theory)

貝克爾(becker r.，1964)提出，企業(yè)中使用的人力資本分通用性和專用性兩類。企業(yè)專用性人力資本，可以定義為一種一旦離開了其由以形成的企業(yè)，在別處就毫無價值的人力資本。企業(yè)專用性人力資本，往往是在特定的工作場合、針對特定工作任務、以意會形式存在的知識和技能，需要通過干中學和在職培訓的方式并經過一段時間才能積累起來。而一旦企業(yè)專用性人力資本在員工身上積累起來，他在該企業(yè)的價值就與在另一家企業(yè)的價值不同，并由此與雇主對物質資本的壟斷一起，形成企業(yè)內部勞動市場的雙邊壟斷。因此，可行的制度安排，一方面，是承諾給長期雇傭的員工提供隨任期遞增的報酬，以激勵他們對企業(yè)專用性人力資本進行投資，另一方面，讓新員工從較低的工作崗位干起，然后，再沿著工作階梯逐步上升，給新老工人穩(wěn)定的預期和競爭的秩序。

后來，拉齊爾(lazear e.，1979)進一步提出了向上傾斜的經驗一收入曲線，表明企業(yè)延期支付報酬的方式會誘使員工一生都努力工作。如果工人接受這樣的承諾(隱含合同)，就會認為只有當他變成資深員工時，才能拿回他早期以低收入的形式給予企業(yè)的“信貸”，這樣，就非有內部勞動市場不可。企業(yè)通過內部勞動市場降低員工的跳槽率(rate of turnover)，得到的是員工對企業(yè)專用性人力資本的投資，以及由此提高的勞動生產率以及員工的忠誠、活力和團隊高昂的士氣等。

(四)競賽理論(tournament theory)

拉齊爾和羅森(lazear e.and rosen s.，1981)曾經提出一個“競賽理論(tournament theory)”來解釋內部勞動市場：企業(yè)內的各個工作崗位，主要是按照工資檔次所劃分出來的階梯。雇員總是從某個層次上的某一點受雇進入企業(yè)，并立即與同伴展開競賽，當他贏得競賽以后，就會被提拔到另一個更高層次的職位上去；輸掉競賽的人則繼續(xù)留在原來的工作崗位(層次)上。在這里，兩個不同層次的崗位所要完成的工作任務可能是一樣的，就是說，報酬只與在競賽中的地位有關，很少與工作性質有關，向更高層次晉升本身構成對員工的激勵。與之相應，總是需要有一些員工從較低的層次進入，由此才能保證競賽的持續(xù)。這個模型字面上的意義似乎是：在企業(yè)的高層職位上大多是從內部提拔上來的人，工作階梯的安排，除了激勵更低層次的員工做出努力而外，沒有別的用意。這就解釋了內部勞動市場中常見的工資與產出脫鉤以及工作階梯和內部晉升現象。

(五)交易成本理論(transaction cost theory)

威廉姆森(williamson o.，1975)對內部勞動市場的分析包含兩條對經濟當事人行為的基本假定：首先，個人只擁有“有限理性(bounded rationality)”，盡管個人想要做出最大化決策，但他只有有限的信息處理能力。這就使得在缺乏某種治理結構的條件下，訂立覆蓋所有偶然性的復雜的合同成為不可能。其次，個人是“機會主義的(opportunistic)”，當存在不對稱信息分布的情況下，個人不會誠實地透露他所掌握的全部信息。由此，當任務是充分分解和特定化的時候，個人將獲得有關他負責的工作信息的壟斷地位。進而，便與企業(yè)一起構成了雙邊壟斷的討價還價局面。由此，某種替代市場即時締約過程的方案成為必要。因此，一系列管理規(guī)則、組織結構和合同形式(內部勞動市場)不過是同時節(jié)制有限理性和機會主義的一種制度安排。

具體說來，工資與職位掛鉤而不與個人貢獻相連，這樣，就不再需要根據個人差異對工資進行商議和微調；使用低級職位作為雇員進入企業(yè)進入口(ports of entry)，實際上為企業(yè)提供了一種有效的篩選員工的手段，有利于克服信息不對稱問題；內部晉升鼓勵員工與工作相匹配以及員工之間的合作，否則會引起職業(yè)生涯的中斷以致無法享受資歷優(yōu)惠；延后支付報酬促使員工長期依附于企業(yè)，同時產生了剛性的工作階梯或職業(yè)生涯頂點(退出點)的強制性退休(compulsory retirement)必要，極大地減少了勞動定價和配置的不確定性。總之，內部勞動市場可以使交易成本最小化。

(六)信息搜尋理論(information research theory)

針對勞動市場上存在的信息不對稱，薩洛普和薩洛普(salop d.and salop s.，1976)提出了有關勞動信息搜尋的自我選擇過程理論(self－selection processes)。他們認為，一般說來，商品的出售者比其潛在 買者對商品的品質擁有更多的信息，因此，賣者就要選擇適當的方式透露商品的信息，這是一種信號行為。另一方面，買者也會密切關往賣者的信號行為，以甄別商品的品質。就內部勞動市場而言，如果企業(yè)為員工提供遞增的收入邊際，那么，就可以設想，只有較低退出傾向的人才會想要進入和留在該企業(yè)工作，這樣，求職者和聘用者的雙向選擇就造成了員工和企業(yè)的良好搭配。

后來，麥卡森(malcomson j.1984)提出了一種兩階段勞動合同模型。就是說，合同約定，在企業(yè)招募的新員工當中，只有一部分人可以進入第二階段，并且在第二階段會得到更高的報酬；這種“提拔”的依據，是企業(yè)對員工在第一階段表現進行評估而得出的員工的排名。由于這種安排可以激勵員工在第一階段就努力工作，因此，企業(yè)采用試用期等安排不過是讓其充當識別求職者素質的一種手段。另一方面，對勞動者來說，當他可能找到的工作和由此獲得的報酬的分布取決于他搜尋市場的成本時，企業(yè)的工作階梯和內部晉升的存在，使他在進入之后一般不會自動選擇離開，也就是說，使他具有了穩(wěn)定雇傭關系的傾向。

五、有關內部勞動市場的反思和爭論

奧特曼(osterman p.1984)指出，從理論上講，當勞動由一個完全變動的要素，也就是說，可以隨經濟波動而隨意雇用和解雇的要素，變成一種準固定要素的時候，企業(yè)就傾向于用長期的合同來維持雇傭關系。然而，20世紀70年代的經濟壓力，迫使企業(yè)在內部勞動市場規(guī)則之外尋找增加利潤的途徑。導致了大量利用臨時輔勞動和分包合同的趨勢。此外，對經濟困難的另一個反應，是非工會化的侵略性增長，企業(yè)的人力資源管理發(fā)揮著越來越重要的作用。這又促使研究者重新審視內部勞動市場理論。如果把內部勞動市場當作短期甚至是隨機現象，與在現實中所觀察到的工作規(guī)則緩慢變化的情況不符。但是，決定和構成內部勞動市場的因素很多，其相互關系也十分復雜，因此，迄今理論家對它的大多數的解釋都是某種折衷主義性質的，“充其量不過是一張似是而非的因素的清單”。實際上，具體的內部勞動市場不僅是多樣的，而且是易變的。

庫塞拉(cucera d.1998)對比分析了歐洲、日本和美國企業(yè)的內部勞動市場情況發(fā)現：制造業(yè)比其他產業(yè)的內部勞動市場現象更為普遍；大企業(yè)比中小企業(yè)的內部勞動市場現象更為普遍；地處經濟中心區(qū)和有人事管理部門的內部勞動市場更為普遍；存在工會的企業(yè)不一定存在強勁的內部勞動市場；崗前培訓和脫產培訓對內部勞動市場的影響不明顯；培訓內容越是企業(yè)專用性的內部勞動市場越明顯。尤其是婦女，作為緩沖就業(yè)隊伍(bufferworkforee)的存在，是日本企業(yè)維持內部勞動市場的重要條件，由她們所擔任的工作通常都不在內部晉升的序列當中。在引起內部勞動市場的成因上，一個重要的方面是雇主對稀缺的、非常熟練的、可替換的勞動力的需求。換句話說，如果熟練的、合格的勞動力在本地勞動市場是唾手可得的，那么，內部勞動市場的規(guī)則就會變得無足輕重了。

格里姆肖和魯伯里(grimshaw d.and rubbery g.1998)認為，20世紀最后10年，由于持續(xù)的高失業(yè)率、工會勢力消退、保守政黨放松管制、工資決定的分散化、績效評估的個人特色和非典型雇傭合同的大量使用，不僅藍領工人，許多白領雇員甚至管理層人員也得不到長期的就業(yè)保障，這使得企業(yè)管理中社會習俗、資歷承認、工作倫理、長期雇傭關系以及工資集體談判決定等，曾經是內部勞動市場重要組成部分的規(guī)則和慣例逐漸失去了往日的影響力，整個勞動市場轉向分裂成原子式的關系，個人要更多地承擔經濟波動造成的損失和負擔，哪怕工人擁有企業(yè)專用型人力資本，或會影響企業(yè)聲譽從而損害其長期招聘和留住人才的能力，雇主也傾向于將內部勞動市場從談判能力已經下降的工人身邊移開。因此，傳統(tǒng)的內部勞動市場理論過于簡單化了，應該考慮根據企業(yè)內部和外部兩方面的因素及其相互作用，動態(tài)地分析雇主的雇傭策略和雇員在勞動市場上的地位。考慮種種因素，企業(yè)可以一方面在勞動市場的頂部采取與業(yè)績掛鉤的方式決定工資，另一方面，在勞動市場的底部則引入勞務或服務轉包的方式，將內部勞動市場與外部勞動市場結合在一起。因此，內部勞動市場應該是多樣化的。

2002年，當內部勞動市場概念提出30年以后，皮奧里回顧說，當時他和多林杰提出內部勞動市場這個概念，是為了彌補勞動經濟學理論和現實的脫節(jié)，并且將內部勞動市場局限在一個企業(yè)或組織內部，“如果我今天給出定義，我將更寬泛地定義它(內部勞動市場——引者注)，不光包含簡單的管理規(guī)則，也包含社會實踐和習慣，而且我也會考慮其社會性的邊界，而不必與正規(guī)組織的邊界重合在一起。”

皮奧里認為，內部勞動市場的衰退可以理解為企業(yè)或組織轉向更為柔性的技術和組織形式的反應。這種轉折反過來加劇了經濟環(huán)境的不穩(wěn)定性。柔性技術使生產過程重組。現在的工程需要結合不同的專業(yè)技能，但其中許多技能都是標準化的。為了完成工作經常要組織團隊，于是溝通和協調成為個人參與合作必需的重要能力，并且組織者和參與者需要多種專業(yè)背景知識，而不是僅僅求助于程序工程師。團隊工作實際上成為一個不同專業(yè)成員之間尋求密切配合的過程。此時，利用臨時輔助服務來挑選工人，便愈益成為企業(yè)或組織正式雇傭前的考察途徑。并且，專業(yè)的人力資源管理部門，特別是在組建和分拆特定工作項目的前后時期，發(fā)揮著越來越大的作用。

卡蘿莉(carolie.2007)從企業(yè)競爭力視角分析了一段時期以來內部勞動市場所呈現出來的不穩(wěn)定性，認為由于信息和通訊技術(icts，information and communication technologies)的擴散所導致的知識程式化(knowledge codification)的增強，已經使得競爭力更少地依賴于個人。知識越來越內嵌于企業(yè)自身，這對于降低建立在外部勞動市場彈性基礎上的人力資源管理策略的相對成本來說，發(fā)揮了重要的作用。由此，對外部勞動市場的借用興盛起來，但卻有可能損害企業(yè)的長期競爭力。