集團公司資金管理問題及對策

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摘要：隨著我國經濟的高速發展和社會主義市場經濟體制的進一步完善，多板塊、多業務、多元化經營的集團公司越來越多。作為企業管理的重中之重，集團公司資金管理水平發展的速度遠遠跟不上業務發展的速度。資金管理是企業對資金來源和資金使用進行計劃、控制、監督、考核等項工作的總稱，要兼顧資金的安全性、流動性、充裕性、成本收益最優性。資金管理工作的好壞直接關系到集團公司的繁榮發展、生死存亡。文章就資金管理在集團公司發展中的背景和重要性及現階段集團公司管理中存在的問題和不足做了分析，并提出了解決問題的對策，旨在改善集團公司資金管理水平，助力集團公司發展經營。

關鍵詞：集團公司；資金管理；問題；對策

一、資金管理在集團公司發展中的背景和重要性

集團公司是由母公司、若干子公司、參股公司及其他成員共同組成的具有獨立法人資格的團體組織。資金是企業流動性最強、風險管理級別最高的資產，資金的投入使用貫穿于企業的生產經營和投資等各個環節，是企業經營、發展和壯大的源動力。對集團公司而言，資金管理是對集團及其下屬各組織的資金來源和資金使用進行計劃、控制、監督、考核等項工作的總稱，要兼顧資金的安全性、流動性、充裕性、成本收益最優性。集團公司從設立起大概要經歷初創期、成長期、成熟期和轉折期。在不同生命周期里，集團公司通過對企業資金運作的全過程掌握，進行科學的預測和決策，充分發揮集團化運籌機制，及時調節資金的流量和流向，處理企業內外部的經濟關系，進而達到改善企業生產經營，提高企業經濟活動效益的目的。因此，資金管理工作的好壞直接關系到集團公司的繁榮發展、生死存亡，對集團公司尤為重要。

二、當前集團公司資金管理存在的問題和不足

（一）資金管理重視程度不夠集團公司管理層帶領企業做大做強對外投資的過程中將關注重點放在業務板塊可盈利上，在投資決策中基本不考慮資金的供應充裕性及流動性風險。此種情況在改制的國有企業中表現更突出，在國有企業經營體制改革的過程中，國有企業想要在公平競爭的環境下求得生存和發展，最根本的是要靠企業自主經營的活力和效率。因此，部分國有企業為了適應市場化競爭的要求，不斷地擴展業務板塊，逐漸投資成立多個子公司、控股公司。在進行投資決策時，管理者重點關注該板塊能否為集團產生經濟效益和社會效益，并未關注資金的投資回報率和投資回報周期，極易導致個別業務板塊由于缺乏足夠的資金供應而喪失市場機遇的情況，或者在個別板塊投入大量資金進而造成了集團公司整體運營發展的困境。其次，在企業經營的過程中，集團公司對下屬各組織的考核過于看重資產規模、產值和經營利潤的增長速度等效益指標，這就導致了下屬各組織的管理者只關心生產經營，不考慮資金的流動及籌集，更缺乏對企業資金的統籌管理和規劃，遇到資金短缺時不自主融資，只會向集團伸手。另外，集團公司在進行融資活動時，僅僅以取得融資貸款資金為目的，沒有綜合考慮集團公司資金需求情況、集團公司的資產負債結構、多種融資方式的優勢劣勢及不同融資方式的融資成本，不重視融資資金的管理，導致了企業還本付息壓力過大，經營風險過高。

（二）資金的使用效率不高由于集團公司不能做到整個集團各營運組織資金的集中統一管理，導致了這些子公司、控股公司根據自身需要多頭開立賬戶。每個銀行賬戶內皆有資金運轉，有的公司銀行存款余額較大而高度閑置，有的公司融資貸款還本付息較多而資金緊張。集團公司無法組織資金的有效歸集和充分利用，造成了“存貸雙高”的現象，使整個集團資金的使用效率比較低下。此外，集團內部信息溝通不暢，業務部門的經營信息不能及時與財務部門共享，財務部門無法實時掌握經營現金流信息，進而導致了集團對短時期出現的大量閑置資金無法主動管理以獲得最大收益，再加上管理者對閑置資金成本收益最優性關注不夠，從而加重了集團整體資金運行的負擔。

（三）資金管理手段缺乏、執行不力當前，由于集團公司及其下屬各組織均為自主經營、自負盈虧的獨立法人公司，雖然在某些管理領域實現了集權的管理模式，比如人力資源領域由集團公司統一進行人員的招聘和分配，但是集團內各組織的業務板塊差異較大，財務管理的要求參差不齊，這就導致了大多數集團公司在財務管理領域仍然采取分權的管理模式。在這種模式下，各組織財務自主性較高，想要提高資金管理的效率和效果就需要集團公司采取一定的措施對下屬各組織的資金活動進行約束。目前，大多數集團公司內部并未建立相應的資金監管機制，比如全面預算管理制度，或建立了相應的預算管理制度，但是預算執行力不夠，時常流于形式，各組織編制的資金預算無實質性及有效性，無法預測、計劃及動態管理資金流動，經常出現計劃外的大額支出，導致集團內部時常出現資金匱乏緊張，時常又出現資金大量富余閑置的情形。由于集團內部各組織資金管理各自為政，沒有建立資金集中管理制度，集團無法及時掌握下屬各組織的資金流向及資金存量。有的集團公司雖然要求下屬企業定期報送資金情況，但是各組織對上級下達的指令并未認真執行，報送的信息經常有所保留，使得集團內部資金不能高效分配。此外，集團內部資金收支規定標準不一，各組織資金收支的流程差異化較為明顯，使得集團公司無法掌控資金收支風險，也無法對下屬企業資金管理的質量進行有效的監管，容易導致集團資金管理的失控和腐敗問題的滋生。

（四）資金管理監督考核體制不健全當前，在全球經濟形勢發生深刻變化的影響下，多數公司為了生存發展，不惜任何代價追求高收益、高利潤，集團公司對下屬企業的監督和考核也僅僅以利潤指標為依據。這種激進式的發展模式，忽視了資金管理對于企業健康發展的重要作用，容易造成個別公司投資的隨意性、擴張的盲目性，使得集團公司的經營風險進一步加大。而有的集團公司為了降低外部環境變化帶來的不利影響，對下屬企業資金管理的考核僅針對資金的安全性和充裕性，忽略了資金的流動所帶來的邊際效益，以及產品的生命周期、貨幣時間價值、通貨膨脹和市場競爭對企業發展的影響。

三、解決上述問題的對策措施

（一）強化資金管理意識集團公司在發展的過程中，不僅要注重經濟效益和社會效益的提升，也要強化資金管理的意識，將資金管理工作置于企業經營活動中的重要位置。特別是各組織單位的管理層要加強本組織資金管理體系的建設，增加資金管理手段，督促各項資金管理制度的切實執行。其次，建立“三重一大”經濟活動的集體決策機制，在大額資金的使用方面，從大額資金的決策程序、審批權限、付款管理及監督管理等方面全面管理。在進行重大投資決策時，應建立完整的財務指標分析預測體系，做好項目中、短期現金流量計劃，將業務板塊盈利能力與資金流動性、充裕性結合起來統籌考慮。在進行外部融資時，應盡可能與本企業資金需求相匹配，綜合考慮國家政策法規、公司的資本結構、融資成本等因素。

（二）提高資金使用效率集團統一管理賬戶，下屬各組織開立銀行賬戶必須經集團公司批準，除保留貸款專戶、監管專戶、稅款專戶等特殊用途的銀行賬戶外，且僅有兩個銀行賬戶，包括收入賬戶和支出賬戶。這樣，利用資金規模化管理的優勢，不僅盤活了企業的存量資金，規范了集團資金的使用，提高了資金的使用效率，還節約了資金成本，進而增強了集團公司對下屬各組織的財務控制力。同時，還有利于企業投融資活動的開展，降低融資成本，優化資產負債結構，實現資金高效的配置和使用收益的最大化。

（三）完善資金管理手段并加強落實首先，建立健全集團公司全面預算管理制度。全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。集團公司應當在當前會計期間結束前要求下屬各組織編制下一會計期間各項經營活動和非經營活動的資金預算，按照自上而下的順序，由集團公司統一下發各公司預算指標，并將預算指標的考核納入KPI考核體系中。同時，集團公司及各下屬組織應當在企業內部成立預算委員會，負責組織預算的編制、批準、執行和考核。預算委員會由各公司董事長、總經理、財務總監擔任主要領導，各職能部門分派人員參加，并定期組織召開預算會議，強化資金預算的執行力度。其次，建立健全集團公司資金集中管理機制。在集團公司層面成立集團財務中心或建立集團結算中心，集中管理、統一調度集團公司及其下屬各組織的資金。成員單位應定期向集團公司報送大額資金收支計劃，以便集團公司準確掌握未來資金的流向，并根據資金活動的發生時間，調集或籌集資金，實現集團資金管理由“事后監督”轉變為“事前預測”和“事中管理”。最后，建立集中的信息化管理平臺。利用計算機和互聯網信息技術，對企業經營活動中的信息流、物流和資金流進行統一的整合，通過集中的信息化管理平臺反饋集團各成員單位每一筆資金活動的相關信息，促進“業財一體化”的融合發展。同時，切實加強與金融機構的協調配合，促進企業與金融機構之間的信息交換，利用信息系統優勢來推動企業資金活動的效率和效果，最大限度地消除人為因素的影響，實現企業的信息化管理。

（四）完善資金管理監督考核機制首先，對資金管理的考核體系的建設不僅要考慮企業的資產規模、產值和經營利潤增長速度等財務指標，還要統籌考慮資金的安全性、流動性、充裕性及資金成本收益等資金管理指標，建立資金管理的綜合評價機制，做到從制度建設到執行全流程的全覆蓋。其次，加強資金管理監督體系的建設和執行力度。資金管理的監督不單是企業內部會計部門的責任，而應由企業的管理層、財務部門、業務部門、融資部門、審計部門等相關部門共同參與、協同完成。圍繞企業的發展目標和各項資金計劃，全過程跟蹤、監控企業的的資金流向，定期或不定期實施檢查，保證集團資金的安全性、合規性和盈利性。

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作者：卞叢琳 單位：襄陽東津國有資本投資集團有限公司