EPC項目管理模式問題及對策
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［摘要］隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國家戰(zhàn)略的變遷和完善，我國epc項目管理模式發(fā)展迅猛，越來越多的工程采用EPC模式，總承包方對項目的設(shè)計、材料采購、施工和運行進行一體化管理，并且對項目的質(zhì)量和工期負責。EPC項目管理模式的應(yīng)用得到了社會各界的認可，帶來了較為可觀的效益的同時，存在諸多問題，EPC項目管理對工程的設(shè)計和施工質(zhì)量有著直接的影響，因此，本文通過分析EPC項目管理中存在的問題，其次闡述EPC項目的管理對策。
［關(guān)鍵詞］項目管理；EPC；工程總承包；問題分析；對策提出
引言
隨著我國工程行業(yè)的不斷進步，施工行業(yè)內(nèi)部的分工也在逐漸完善與細化，專業(yè)化分工有效地促進了技術(shù)的發(fā)展，不斷提高工作水平、提升工作效率。另外隨著社會發(fā)展，項目的復(fù)雜程度明顯提升，多個專業(yè)、多工種合作，增加了項目推動的難度。EPC總承包管理模式依據(jù)其自身特點以及綜合的管理能力，促使越來越多小型的具有相應(yīng)技術(shù)的專業(yè)承包商加入大型復(fù)雜的工程項目建設(shè)中來。
1EPC總承包項目的內(nèi)涵
EPC總承包項目而言，其主要是按照合同的約定為相關(guān)方執(zhí)行關(guān)于設(shè)計管理、施工建設(shè)、服務(wù)管理，以及采購等相關(guān)工作，同時在這一過程中對所負責的項目建設(shè)的水平以及項目的安全性，施工工期、經(jīng)費控制等方面負有一定的責任，以此為基礎(chǔ)在這些工作共同配合的情況下，由總承包方負責籌劃安排。這樣一來，可以有效地將管理不斷簡化，使工作環(huán)節(jié)銜接得更加緊密，幫助工作效率不斷地提升，同時還能夠?qū)⒐こ探ㄔO(shè)過程中涉及的風險控制在合理范圍內(nèi)，以此保證工程項目施工的整體質(zhì)量，同時對工程資金的合理使用，保證最終工程建設(shè)效益目標的實現(xiàn)。站在國際的角度進行分析，EPC總承包項目逐漸成為了各行各業(yè)項目工程管理的趨勢，隨著市場的發(fā)展與變化越來越傾向于使用一體化服務(wù)管理模式，許多承包商突破時空的限制，在項目建設(shè)的整個過程中，創(chuàng)造了價值體現(xiàn)了自身的重要性。
2分析影響
EPC總承包項目管理的因素要想實現(xiàn)對EPC總承包項目的管理，首先要做到明確影響其管理效果的原因，這是一項非常重要的內(nèi)容，主要包括了以下幾方面。
2.1人員的影響因素
在工程建設(shè)的過程中，人是非常關(guān)鍵的一個因素，主要工程建設(shè)人員參與了從工程計劃到最終完工的每一個步驟，這些步驟的完成需要人與人之間的配合與協(xié)調(diào)，采用EPC總承包項目管理模式是綜合性較強的一項工作，與其他承包方式進行比較，人員的重要性更加凸顯出來，因此在管理過程中更應(yīng)當重視人員的作用，管控好每一個環(huán)節(jié)實現(xiàn)整體目標的達成。
2.2機械設(shè)備
這里所提到的機械設(shè)備也就是指在項目建設(shè)的過程中所應(yīng)用到的各類機械設(shè)備與工具，以往我們在做任何事的時候總是會聽到這樣一句話，那就是工欲行其事，必先利其器，做一件小事都要如此，對于EPC總承包項目而言，完善的設(shè)備優(yōu)良的技術(shù)，可以為工程質(zhì)量的管理奠定扎實的基礎(chǔ)，如果設(shè)備不夠先進，或者是其功能有所損壞，必然會對最終工程建設(shè)的質(zhì)量造成不良的影響。
2.3施工方法
這里所提到的施工方法，也就是我們在進行工程建設(shè)的過程中所應(yīng)用的各種技術(shù)手段以及工藝方法，例如在進行設(shè)計方案確定過程中的設(shè)計草圖，或者是工程施工過程中選擇的技術(shù)策略，這些方法都對最終工程項目建成的整體情況起著一定的影響作用。
3我國EPC總承包企業(yè)項目管理存在的問題
首先站在企業(yè)建立的角度進行分析，需要不斷地改進我國工程項目質(zhì)量管理機制。雖然現(xiàn)如今大部分的EPC總承包企業(yè)都已經(jīng)形成了屬于自己的管理模式，構(gòu)建出了屬于自己的管理機制，同時在企業(yè)內(nèi)部也清晰地規(guī)定了對于工程建設(shè)過程中如何控制質(zhì)量水平等各項工作，但是在具體的實踐過程中，并沒有對這些內(nèi)容加以實施，僅僅停留在表面，項目質(zhì)量管理工作無法落到實處，施工過程漏洞百出最終的質(zhì)量也不盡如人意。其次，對于企業(yè)內(nèi)部而言，并沒有專業(yè)的人才進行技術(shù)支持，現(xiàn)有的管理人員大都來自其他行業(yè)，沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，這對于企業(yè)的發(fā)展而言是非常不利的，無法幫助企業(yè)提升自身的競爭力，難以與國際接軌，更別提與國際水平的企業(yè)抗衡。上文經(jīng)提到，對于一個企業(yè)而言要想實行EPC管理模式離不開人的參與，這屬于非常重要的一大因素，但由于這一管理模式在我國經(jīng)濟處于初級的發(fā)展階段，很少有高校開設(shè)專門的專業(yè)，供需關(guān)系無法平衡，企業(yè)所需要的人才無法獲取，管理人員的匱乏影響了工程建設(shè)等最終質(zhì)量。
4從EPC總承包項目管理對策分析
4.1總承包工程項目的設(shè)計管理
面對EPC總承包管理模式在這一模式的影響下，將設(shè)計、采購、施工等工作緊密地聯(lián)系在一起，各項工作之間有著不可分割的關(guān)系，相互影響相互促進，作為總承包企業(yè)應(yīng)當站在管理者的角度上對各個環(huán)節(jié)的實時進行掌握，但由于每個工作都有屬于自身的特點，又有各個行業(yè)獨有的規(guī)定，因此作為總承包單位應(yīng)當細化每一項工作再展開管理。對于工程設(shè)計這一項工作而言，設(shè)計質(zhì)量的好壞直接影響著最終項目建設(shè)的質(zhì)量，也關(guān)系著各個參與方的利益，所以設(shè)計管理的重要性不言而喻，在整個項目管理中的影響比重最大，這也是為什么有越來越多的設(shè)計院開始參與到工程總承包這一項工作中。在以往的管理模式的影響下，設(shè)計院更多地是在保護自身的權(quán)益不受損害，以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)對業(yè)主的服務(wù)。設(shè)計院作為業(yè)主的合作方更多地關(guān)注設(shè)計產(chǎn)品的安全性，對于施工成本的關(guān)注度并不高，由于這二者之間沒有很好地聯(lián)系起來，安全系數(shù)的提升相應(yīng)造成了更多資源的使用，導(dǎo)致了成本的提高。與此同時，因為設(shè)計與施工沒能有效地結(jié)合在一起，導(dǎo)致了進度滯后等問題的發(fā)生。自從應(yīng)用了EPC模式，無論是總承包方還是業(yè)主都對工程有著一定的責任，二者之間簽訂的是總價合同，所以作為總承包方的設(shè)計院也會盡可能地控制施工成本，在各種條件對比優(yōu)化的情況下，實現(xiàn)設(shè)計方案性價比的最大化，盡可能地簡化工藝流程降低施工難度保證施工質(zhì)量。與此同時，設(shè)計院還會按照施工現(xiàn)場的實際情況，適當整理設(shè)計方案，確保工期。通過以上的分析了解到EPC模式與傳統(tǒng)項目建設(shè)管理的模式相比，具有很大的優(yōu)勢，但同時也對設(shè)計工作提出了更為嚴格的要求，在設(shè)計方案規(guī)劃的過程中應(yīng)當站在整體的角度進行分析綜合的進行考慮，在確保工程質(zhì)量以及工程安全的前提下，運用最合理的工藝流程以此來維護業(yè)主與自身雙方的利益。
4.2總承包工程項目的采購管理
對于總承包工程項目而言，其采購工作也是非常重要的一項內(nèi)容，采購管理的有效性不言而喻，這項工作的有序展開能夠確保建設(shè)工程項目的有效運行，也是保證項目完成的物質(zhì)基礎(chǔ)，對于傳統(tǒng)的采購管理模式進行分析，其中有很多環(huán)節(jié)都存在著一定的問題，例如在傳統(tǒng)采購管理的影響下，信息部隊稱的現(xiàn)象較為明顯，一般在采購時更多的側(cè)重于價格的高低，使得采購一方為了能夠在價格上占據(jù)優(yōu)勢打敗其他競爭者，而保留自身關(guān)于材料或者設(shè)備的有效信息。這一現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致了供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的不透明性，雖然提升了供應(yīng)商自身的競爭力，但對于采購方來說卻是非常糟糕的一件事情，信息的不對稱現(xiàn)象使采購方無法了解到需采購材料的真實情況，最終有可能選擇了對于工程質(zhì)量最不利的材料。面對這種情況，如何才能夠在總承包工程管理模式的基礎(chǔ)上實現(xiàn)有效的采購管理，其主要涉及以下幾方面。包括對請購單編制的要求、需要早期訂購的設(shè)備、材料統(tǒng)計考慮、客戶特別需求的內(nèi)容，在具體工作開展過程中應(yīng)對策略如下。首先應(yīng)當實現(xiàn)組織機構(gòu)的整體管理有一個系統(tǒng)的規(guī)劃，這樣才能更好地進行各方的協(xié)調(diào)實現(xiàn)工作的有效溝通，保證總承包公司管理效果得以實現(xiàn)，其次應(yīng)當建立合理的采購需求，制定相應(yīng)的采購計劃，按照工作程序與流程展開工作，并在這一過程中制定相應(yīng)的執(zhí)行措施，保證采購工作能夠按照計劃合理地展開有序地進行。
4.3總承包工程項目的施工管理
對于EPC總承包管理模式而言，其能否發(fā)揮出真正的作用，一部分取決于施工工作的完成效果以及施工管理的水平，高水平的施工管理能夠保證項目的風險得以控制，各工序間的銜接更為緊密，保證工期如期完成。相反施工管理工作不到位，很有可能會發(fā)生承包商虧損的現(xiàn)象，嚴重的情況下還會產(chǎn)生不可挽回的工程事故。對于工程項目施工管理這項工作而言，其并不是獨立進行的，其涉及了許多參與方工作中，涉及各個不同的專業(yè)，做到不同環(huán)節(jié)的綜合管理，所以每一個參與方都應(yīng)當嚴格執(zhí)行法律法規(guī)的要求，并根據(jù)事先制定的施工方案與施工計劃展開工作。工程項目施工管理除了注意質(zhì)量與進度管理還需注意安全管理，從安全管理方面而言，作為施工人員應(yīng)當根據(jù)操作規(guī)程規(guī)章制度等標準展開工作，在施工過程中，應(yīng)當時刻記得安全防護用具的重要性，并接受相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)，取得合格證后方可上崗，同時，在工作期間，應(yīng)當確保身體健康，在健康的條件下展開工作。質(zhì)量、進度、安全管理既是總承包單位的責任，也是分包單位的責任，既要做好自身的工作，也要實現(xiàn)對分包單位的管理，選擇一個好的合作單位作為分包單位是實現(xiàn)管理工作有效進行的基礎(chǔ)。在進行具體的施工期間，總包單位與分包單位之間的關(guān)系密不可分，可以說一榮俱榮一損俱損，所以總包單位不僅要做到對分包單位嚴格要求，同時還要對分包單位的施工工作創(chuàng)造便利，以便可以更加順利地完成施工任務(wù)。
5結(jié)束語
總而言之，工程施工項目的成功與否取決于管理工作的有效性是否達到一定的標準管理工作，可以起到推動項目以及企業(yè)發(fā)展作用。同時，也能夠推動整個市場不斷地進步，對于企業(yè)與項目而言，有著較好的作用。對于國家的經(jīng)濟發(fā)展也起著不容忽視的影響，所以作為合格的項目管理人員應(yīng)當在這條路上不斷地創(chuàng)新，不斷地總結(jié)經(jīng)驗，在實踐中探索創(chuàng)造出一條適合本行業(yè)發(fā)展的管理之路。
參考文獻
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作者：秦國權(quán) 邵亞蘭 王美云 單位：嶺南生態(tài)文旅股份有限公司