國有企業內部人力資源配置思考

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【摘要】人力資源是企業的核心資源。超員企業要避免人力資源浪費，實現人盡其才，提高企業的經濟效益，進行適當的人力資源優化配置尤為重要。傳統觀念中的選人用人主要靠領導“相馬制”，選用權力過分集中，人員選用受論資排輩、遷就照顧等習慣影響，人力資源配置仍在人治的軌道上運行。文章以Z公司為例，分析了國有企業面臨的人才發展困境，思考和探討該公司通過整合職能交叉重疊部門、優化人員配置、完善人才激勵機制等一系列措施，對挖掘內部人才存量、解決結構性超缺員問題、激發隊伍活力方面的影響，為類似企業提供參考。

【關鍵詞】人力資源配置；結構性缺員；雙選

人才是創新驅動發展的核心要素和主導力量。近年來，隨著經濟的快速發展和國有企業改革的不斷深化，客觀要求企業不斷深化人力資源集約化管理。Z公司以雙向選擇為切入點，探索推進以項目管理模式革新、組織機構再造和用人機制重塑等內容為主題的組織人事改革，形成以“賽場賽馬”而不是“伯樂相馬”的全新的選人用人賽制，促進干部擔當作為、激發人員干事創業，營造“憑實績說話，靠作風吃飯”的良好氛圍，為公司取得重大項目的實質性進展和超額完成利潤目標凝聚了強大動力。

1問題背景

Z公司成立于2013年，是一家以空港地產開發為主營業務的國有企業。相對于母公司而言，Z公司總體體量較小，作為營收利潤主要來源的部門和業務起步較晚，公司業務主要處于地產開發項目前期。在創新發展方面，公司存在缺動力、缺能力、缺經驗、缺品牌四大短板。推動管理跨越發展、實現項目轉型突破的任務艱巨。推動組織人事機制改革，開展雙向選擇工作（簡稱雙選），建立內部人才公開選會市場，是Z公司立足新形勢、新要求，結合發展實際，圍繞現實需要開展的一項應時順勢的工作。

1.1從組織管控模式上看，改革是推動權責規范配置，實現效能提升的重要舉措

改革前，存在“幾套馬車”的情況，人事關系、考核關系不清晰；有的部門“既當裁判員又當運動員”，決策權、執行權、監督權集于一身；有的領域“九龍治水”事權模糊、職責交叉；跨部門的結構化流程缺失，主要靠人工銜接，運作過程割裂。長此以往，會形成分兵把口、各守一攤的局面，既浪費資源，又造就高成本，不利于權利的規范運行。

1.2從項目運營模式上看，改革是相機調整人員布局，實現優質交付的前提需要

與先進企業相比，Z公司存在人員布局結構不合理、資源配置效率不高、工作響應時效性和快速性不強等問題。項目的建設管理職能主要分散在6個項目部門，誰都管卻沒有統管，這也成為項目推進滯后的一個重要原因。原有的組織架構以職能和項目劃分部門。但項目部與職能部門的差異在于它的階段性明顯，受外部經濟和政策環境的影響，不確定性強。固化的項目人才布局導致資源閑置、人力浪費和推進效率低下。同類事務，盡管對接同一外部人員，但由于項目不同，需要不同內部人員跟進，因此導致人員同質化發展，流程重復建設和資源重復消費。項目管理模式需要適應新形勢的發展進行轉變，建立一體化的聯合作戰體制，構建進攻快捷、遠程投送有力的高效協同體系。

1.3從業務管理模式上看，改革是符合公司改制發展，實現市場化的必由之路

Z公司需要由分公司改革為有限公司。改制后，產生了新的經營平臺、新的管控模式，原有的組織人事制度存在不適應新發展要求的地方，比如編制控制、行政級別限制和人員職業發展天花板過低等問題，比如管理理念與時展不同步，頭腦中陳舊條框、工作路徑依賴、習慣做法羈絆還一定程度存在。所有這些都需要一套機制呼應這種變化，需要一套制度體系規范和約束。

1.4從工作思維方式上看，改革是向不擔當、慢作為亮劍

該公司干部隊伍總體上是好的，但也存在一些突出問題。先前，有的干部精神懈怠，不思進取，不想擔當作為；有的干部心存顧慮，畏首畏尾，不敢擔當作為；有的干部能力不足，辦法不多，不會擔當作為。如何讓有為者有位，讓無為者讓位，真正激發干部隊伍內生活力，推進項目發展，是雙選產生的重要前提。

1.5從人才隊伍培養上看，改革是改善隊伍結構，實現資源市場化配置的必然選擇

一個崗位就是一所學校，一次經歷就是一位“老師”。員工在一個崗位工作多年，沒有在其他崗位上得到相應的鍛煉，容易造成知識結構不合理、專業不全面的現象。不少部門提出人手不夠，其主要原因是復合型人才不夠，在一個部門里能夠把各項工作擔當起來的員工不足，顯得忙閑不均。部門里有的員工忙，別人又幫不上忙，形成一種不合理的局面。企業如多年沒有崗位交流，人員長期在一個熟悉的工作環境里工作，容易導致經歷單一、活力減退和思維固化，不利于多出人才，快出人才。開展雙選，實質上是快速走活多崗交流、復合培養、交叉任職、全面鍛煉的路子，堅持在工作實踐中培養鍛煉和選擇人才，有利于人才資源合理流動、科學配置，也加速了年輕干部的成長成才。

1.6從企業文化建設上看，改革是尊重人才自我實現的需要

現今工作崗位對人才特長的需求和員工對職業生涯個性化設計的需求越來越強烈。在原有的體制下，員工想施展才華，變動工作崗位，卻往往會被別人認為不安心本職工作。這與員工的自我實現的需求是相互矛盾的，與公司追求的為員工提供最好發展機會的工作導向也是相互矛盾的。實行雙選，人人都有選崗權。打破技術和業務等條件的桎梏，使員工可以根據自身實際，自由地選擇適合自己發展的部門和崗位。部門負責人自主想辦法吸引意向員工，從申報候選人中自由選擇理想人員。通過雙選整合人力資源，有助于企業與員工雙贏機制的建立。

2主要做法

為實現企業運行成本和效率的全面優化，Z公司開展了組織對個人和個人對崗位的雙向選擇，致力從源頭上優化內部人才的流動機制，創新人才的選拔培養機制，改善隊伍結構。改革分兩步走。第一步是部門負責人選聘，具備資格人員自愿報名，經中層民主推薦，結合平時考核、年度考核、能力表現等情況綜合考慮確定。第二步是全員雙選，當選部門負責人自愿選擇部門成員，其他全體員工自主選擇意向部門。雙方意愿匹配的，“速配成功”。多部門爭奪的員工，根據熱門程度，確定星級，給予熱門會員稱號。熱門會員如當年在新崗位上績效結果為優秀，次年開始提升待遇；如績效結果達不到優秀，待遇不變。雙選無法確定部門的員工，成為自由會員，進入緩沖期和試崗等流程。本次雙選的主要做法如下。

2.1定規矩、立標尺

一是注重程序與公平。雙選方案在起草、討論、公示和通過等各個環節都充分體現了公開公正和平等協商的原則。選聘雙選工作中，堅持規則透明、權利平等、機會公平的原則，嚴格按程序辦事。二是把好方向與原則。本次雙選，按照“黨委定任務，大家定規則，分頭去落實”的辦法操作。一方面，發動群眾，由各部門結合工作實際研究實施方案，由群眾投票選出具備群眾基礎的候選人，通過民主推薦、民意調查、民主監督等方式體現群眾的知情權、參與權、選擇權和監督權。另一方面，切實加強黨的領導，強化黨委的領導和把關作用，堅持黨管干部原則，堅持事業為上，注重準確識人、因事擇人、專業素養，確保把黨和群眾需要的好干部選出來、用起來。黨委在任職條件、推薦程序、資格審查、定向把關等方面，從方向性和原則性上進行宏觀把控，從改革醞釀到實施的各個階段，牢牢把握黨對干部選拔任用工作的領導權，體現了黨管干部和群眾公認的有機統一，保證改革的正確方向。

2.2嚴規則、重執行

一是順應市場，不限制競爭。本次雙選強調，尊重市場的自然選擇，鼓勵部門之間、員工之間和部門負責人之間做出符合市場規律的選擇。如果自己選擇的部門負責人、團隊成員都不能符合比較優勢，不能解決工作痛點，即便組織做出再多的人員安排也無法較好地開展工作。因此，鼓勵人員和崗位的自主自愿匹配，鼓勵團隊領導者為成員設計更為符合其發展規律的路徑，將人員流動的重心由對組織的公關，轉移到人才的對賭和用心上來。二是向內部人才市場放權，減少頂層對市場的干預。本次雙選工作做到程序嚴格、過程透明，并充分尊重市場自然選擇的結果，消減人事變動的行政色彩。除去公司年齡偏大5人，駐村1人，其余各部門人員均參加了雙選，其中最后落實部門的人員占比98%。這是群眾選擇的結果，也是集體作出的判斷。三是給基層松綁，從群眾的實踐創造和發展要求中完善改革的政策主張。雙選工作中，先后多次召開專題分析會，深入調研各層級人員意見，緊貼組織人事改革“改什么，怎么改”這個重大現實課題進行思路破冰和集體攻關。同時，尊重每一位參與改革人員的路權，激發人員積極性，尤其是大力支持集眾智、齊群力進行改革方案的設計、優化和實施。一般的競聘、選聘方案類似高考，一考定終身，而且考上以后下不來。理論水平、一時表現和人脈關系能否驗證工作和實踐能力的高低，很難確定。但是在本次方案中，將群眾基礎和長期以來的工作表現作為進入熱門會員的門檻，并以其在新崗位上的工作績效表現作為最終能否兌現待遇的關鍵，等于給熱門人選含金量的考驗上了雙保險。這是群眾智慧的力量。

2.3抓宣傳、強引導

這次雙選是增量改革。整個過程中堅持一個把握，不回避矛盾、不回避某個歷史時期形成的個別利益，在既尊重歷史、尊重沿革，又創新發展模式、創新發展理念、創新管控模式中求得平衡。為進一步統一思想、凝聚共識，Z公司組織全員分別召開動員大會和總結大會，進行廣泛宣傳和發動；工作組對原有各部門負責人依次進行訪談，對政策進行解讀和分析；公司班子組織老干部和有關同志進行談心談話，通過大家坐下來面對面的溝通，轉變干部“不敢變”的“看客”心態，打消疑慮，疏通思想。

3實踐成效

雙選方式有效規避了“一廂情愿”“拉郎配”的弊端，打破了傳統模式下人員自我實現和組織安排之間的矛盾，給予部門和員工之間“自由結合”的空間。通過自愿選擇，Z公司進行崗位交流，組建作戰團隊，改善隊伍結構，實現內部人力資源的市場化配置。經雙選，Z公司跨部門輪崗人員占參選上崗人員的46%。一是擴大民主，拓寬選人渠道。將過去事實上由少數領導和組織部門行使的推薦提名權，擴大到高、中、基層3個層面，且推薦不限部門，實現了以往“組織提名”到“群眾提名”的轉變，充分激發了廣大干部員工參與推薦干部的積極性，擴大選才視野。二是充分授權，促進用人與選人的有機結合。授權是行權的前提。雙選從制度的層面使提名推薦干部的權利得以具體化和制度化，實現用人者選人，被選者能為，使選與用有效對接，讓過去那些不容易進入組織視野而能干事、干得成事的“老實人”脫穎而出，突顯了崇尚實干的用人導向。三是權責對等，促進雙方將共同成長作為義務前置。雙選實現了過去部門負責人從“很想提名、不好提名”到“要你提名、必須提名”的深刻轉變，把推薦權力顯性化、公開化、透明化。同時，為了防止“感情推薦”等現象發生，強化了職數控制、增員凍結等設計，使雙選較之傳統人才流動形式，具備更為明顯的權責統一和結果自負的特征，促使部門負責人在行使干部推薦權時如履薄冰、慎用權力，有效提高了提名質量。雙選體現契約精神，加速人員理念趨同和默契達成，有助于團隊相互配合和高效執行。四是激發內生活力。雙選讓工作可增可減、崗位可有可無的同志感受到被邊緣化的危機和失崗風險，而能行動、敢擔當、有作為的同志才能在群眾心中豎起正位、贏得前位、爭得重位。對于被選中的中層和員工而言，得到群眾的信任是一份榮譽，更是一份責任，進一步助推了工作作風的轉變，變“要我干什么，我就干什么”為“我要干，我能干，能干成”，積極總結工作經驗，把工作做細、做深、做實。五是提升運營效率。首先，業務劃分上更趨合理。部門的職責圍繞工作鏈條和工作流程做了相應的調整，強化對經營活動和項目運行的監督，進一步厘清職責和邊界。其次，管理協同上更趨緊密，職能部門和項目部門之間，項目管理部和項目部之間的溝通和聯系機制進一步完善。最后，管理機制更趨規范，在完善法人治理結構、規范運作、優化內控機制等方面，積累了一些經驗。改革后，公司重點項目實現突破，營收增幅可觀，圓滿完成了利潤目標任務。實行雙選，是Z公司在內部人才流動和選配方面的一種有益探索和大膽嘗試，激發了干部員工當家做主的工作熱情，促使當選成員切實履職盡責，為公司快速健康發展提供了堅強的組織保障，為臨空地產的體量和價值提升提供了強有力的人才支撐。

參考文獻

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作者：文詩蓉 單位：廣東空港置業有限公司