綜合醫院核心人力資源培育策略

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了綜合醫院核心人力資源培育策略范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

【摘要】為打造一支核心人力資源隊伍，提升醫院學科和品牌實力，某三甲醫院近年來實施“1+1+1”人才引進、“23456”人才工程等系列行之有效的人才培養措施，規范人才引進程序，創新引進途徑與方式。提出了人才造峰、學科尖峰等助力核心人力資源成長的培養戰略。通過幾年時間的持續推進，醫院人才實力大幅提升，有效帶動了學科發展和品牌提升。

【關鍵詞】人才引進核心人力資源人才培養

1樹立“人才興院”觀念，引進重點人才

將人才引進作為一項系統工程，優化布局與結構，促進人才良性循環，為培育核心人力資源夯實基礎。建立“公開、平等、競爭、擇優”的選拔機制，營造和諧的人才準入氛圍，吸引更多的有識之士前來共謀發展。針對學科群及重點學科，予以優先支持，提高人才準入要求和標準。高端人才引進，強調在業務、科研方面有國際影響力，如院士級人才、海外人才和學科帶頭人；骨干人才引進，強調在業務、科研方面國內領軍。針對特色學科，優先予以高端人才保障，強調帶動效應和團隊建設。針對一般學科，突出團隊引進。采取“1+1+1”模式，引進一個國際團隊、一個國內團隊、組建一個本學科團隊，較短時間內實現學科跨越發展。

2引才與培養并重，孕育核心人力資源

以人力資源部、科研與學科建設部等部門為重點，通過內培外引，高標準、高起點、高層次地優化人才結構，以加大“領軍人才”開發和培育為切入點，合理配置，促進優秀人才脫穎而出，不斷造就核心人力資源。

2.1實施“23456”人才工程

全面實施“23456”人才工程，即通過院內遴選，給予20〜30歲博士、30歲左右年輕人、40歲左右青年人、50歲左右優秀人才、60歲左右的專家不同的支持、鼓勵政策，搭平臺，壓擔子，強支撐，在培養中不斷提升綜合實力，打造科學的人才梯隊。通過實踐，不斷完善“23456”人才工程的準入和考核機制。對于符合條件人選，可隨時申報加入培養。重點支持出國培養，積極與國外醫院建立長期合作，引進國外最新技術，為發表高質量科研論文、申報各種基金打好基礎；為醫院管理和科室管理引進世界新方法，擴大醫院的國際聲譽。強化對入選人才的考核引導，不斷提升“23456”人才工程的嚴肅性和導向性功能，更好、更快、持續地培育核心人力資源。引入動態考核，制定考核標準，優化考核程序，對于考核不合格者視情況及時予以清退，取消培養資格；對考核優秀人員，除兌現各項待遇外，還對業績突出、做出重大貢獻者給予表彰和獎勵，并積極做好宣傳，擴大其影響帶動作用。

2.2扎實開展“傳幫帶”工程

充分發揮退休專家、在職專家的帶教效應，圍繞醫療專業領域扎實開展傳幫帶工作。科室、亞專科、三級醫師組分層級遴選優秀后備人才作為重點培養對象，實行滾動管理、分層遞進。被遴選出來的后備人才納入“優秀青年人才庫”，制定考核標準，實行末位淘汰制，對入庫人才實行重點培養，在職稱晉升、聘任、出國深造、科研等方面予以優先支持。科主任、亞專科主任及三級醫師作為直接帶教導師，簽訂以傳幫帶為主體的“師徒合同”，采取“一幫一”“一帶多”的“師傅帶徒弟”方式，以打造技術尖子和學科帶頭人為目標和方向，一個任期內一名導師至少培養2〜3名優秀后備人才。

2.3探索“1010”名醫培養工程

“1010”名醫培養工程是指每5年一輪，從全院國家臨床重點專科、省級醫學重點學科及特色專科中綜合遴選出10名拔尖人才（45歲以內），利用10年左右時間的持續投入，促進人才不斷拔尖，造就高精尖人才。具體為，集中全院醫教研之力，持續、全方位、多途徑培養與支持，促使人才首先成為中華醫學會相關專業委員會常委以上人選，成為國內領先水平的“名醫”“大家”及行業領軍人才，使其所在的學科穩居復旦版“中國最佳醫院排行榜”專科前10位，適時沖擊國家杰出青年科學基金、長江學者、千人計劃等頂級人才項目。

2.4探索院級科研基金培養工程

設立院級科研基金項目，每年評審一次，總數控制在50項左右，每項額度在3萬〜10萬元。既提升和引導不同層級、不同專業人才的科研興趣，又給暫時未成功申報省級、國家級課題的人才以啟動前期研究的基礎條件，為新入職的年輕研究型人才提供科研環境。為申報上一級別課題做基礎和鋪墊，在更多培養人才的同時，提升醫院申報省級、國家級科研項目的成功率。

3多措并舉，留住核心人力資源

3.1營造寬容氛圍

當前，醫務人員尤其是能夠獨擋一面的業務骨干及學科帶頭人嚴重缺乏[3]。因此，在對核心人力資源的開發和使用過程中，充分信任人才，給予其出成果的時間，不施加過度壓力。首先，給予成果產出的時間，短時間內不制定硬性的科研成果指標。其次，摒棄求全責備的觀念，容許人才可能出現的錯誤。最后，對富有創新精神、敢于冒尖的特殊人才，采用辯證方法看待其缺點和問題，做到用其所長，補其所短。對年輕高學歷的人才，要積極為其提供施展才華的舞臺，交任務、壓擔子，讓他們在實踐中磨練摔打，在磨練中不斷成長進步[4]。

3.2強化人才考核與管理

圍繞“考核要求、考核實施、結果運用”3個方面，建立起完善的人才考核機制。實行動態考核與過程控制，每季度進行一次，年終考核結果以4個季度的平均得分為依據。實施全員分類考核。針對臨床中的高端人才和骨干人才，運用目標管理法建立考核體系；針對管理人員，運用360度評價法進行考核。考核結果用百分制予以量化，根據得分確定季度和年度優秀、合格、基本合格、不合格等次。制定考核獎懲方案，針對考核等次情況，施以相應獎罰措施。如對3個季度連續處于不合格等次的，予以取消年度評優評先資格、取消重點培養資格、組織談話等。

3.3實施差異化激勵

依據赫茲伯格雙因素理論，將保健因素（包括政策制度、管理措施、監督、人際關系、工作條件、工資、福利等外部條件或環境）作為基礎，激勵因素（包括成就、賞識、挑戰性的工作、工作責任以及成長和發展的機會等內部條件）作為關鍵，結合馬斯洛需求層次理論，根據人才能力不同實施差異化激勵。針對高端人才建立靈活的薪酬機制，把握及時、對等、差別原則，給予高端人才與其自身價值相符、與其知識技能成正比的高薪。制定以成就和成長為重點的個性化激勵方案，考慮個性，把握興趣愛好，分別采取物質、榮譽、權力、情感、成就等多種激勵措施。如對核心人才給予一定“承諾”，因才設崗（如院中院執行院長），給予科室管理或學科發展自主權，建立穩固心理契約，充分挖掘潛能。核心人力資源是醫院價值創造的主力軍，培養周期長，投入較大，相對于其他系列員工，具有難以替代性[5]。因此，培育核心人力資源要作為一項系統工程，只有從人才的引進、培養、激勵和考核等多個維度出發，形成良性循環，才能確保核心人力資源的有效產出，缺失任何一個環節都會造成核心人力資源培育的中斷。我院在近幾年的實踐中，為核心人力資源提供了良好的孕育環境和氛圍，通過持續推進人才引培舉措，培育出70后學術帶頭人144人、80后博士160人，人才學科實力均有了突破性增長，核心人力資源培育成效明顯。

作者：張遼 楊玉成 董俊煒 郝曉晉 單位：河南省人民醫院