全面預算管理問題及對策淺析
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摘要：隨著經濟全球化趨勢的不斷加深，國內外市場競爭環境日趨激烈，企業只有不斷對自身經營管理進行優化，才能夠應對各種挑戰。作為內部管理的重要內容，全面預算管理是企業經營規劃和戰略目標實現的重要路徑，可以有效地對企業的人、財、物等各項資源進行配置優化，對企業的健康可持續發展具有非常重要的作用。本文對全面預算管理的有關概念進行闡述，并針對企業全面預算管理開展中存在的問題提出針對性的優化策略，以期為企業全面預算管理體系的構建提供參考。
關鍵詞：全面預算管理；對策
2008年，財政部等部門出臺了文件《企業內部控制基本規范》，提出預算是企業重要的內部控制活動，能夠實現對風險的有效控制。2011年11月，國資委發布文件《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》，為企業對預算管理體系進行優化提出了指引。各項預算管理有關文件的下發，表明我們國家對預算管理的重視程度不斷提升，為企業管理現狀的改善提供了保障。全面預算管理能夠對企業的業務流、信息流和資金流進行全面的梳理，實現責任和權力的明確劃分，促進企業資源使用效率的提高，從而推動企業價值最大化目標的實現。基于此，針對企業全面預算管理實施中存在的問題及對策進行研究具有積極的現實意義。
一、全面預算管理的相關概述
（一）概念
全面預算管理指的是以企業生產經營過程中形成的各類財務和非財務資源作為基礎，對人才、資金、信息等進行全面的整合，利用預算的方法開展調整、分配、分析以及考核，使企業資源的配置更加合理化，為經營戰略的執行、部門作業的協同、企業價值的增長等提供支持，從而推動企業經營目標和戰略規劃的實現。
（二）特征
第一，戰略性。全面預算管理跟企業戰略落地之間存在著互相支持和互相影響的關聯，通過全面預算管理可以將戰略規劃在具體的經營過程中進行貫徹，并在各項經營活動中進行細化，使長期目標和短期目標實現緊密的銜接。第二，系統性。作為一種綜合性管理系統，全面預算管理對企業各個層級之間的委托代理關系進行明確，對經理人跟出資人所具有的義務和權利進行了劃分，從而提高人力、物力、財力等資源的利用效率，實現業財的融合。第三，全面性。全面預算管理的編制、落實和監控等需要企業所有部門員工的共同參與，是一項全方位的管理模式，包括經營、投資、融資等活動，涉及貨幣與非貨幣、財務和非財務等不同的方面。
（三）內容
第一，戰略規劃。利用預算可以對企業制定的戰略規劃進行量化，使戰略規劃跟經營績效有效對接。在進行戰略規劃制定時，要開展PESTEL和SWOT分析，對內外部環境進行全面分析，從而對企業的整體狀況進行客觀公正的評價，以市場分析、客戶分析、執行力分析為基礎進行預算方案的編制，可以保證預算的可行性。第二，年度計劃。作為戰略規劃與年度預算之間的樞紐，年度計劃是各個部門對戰略規劃的分解，可以為績效考評提供依據。第三，風險管理。指的是企業要針對可能出現的風險問題制定針對性的防范和應對措施，降低其出現的概率。全面預算管理能夠對風險點進行推測，從而為風險的規避和控制提供支持。第四，盈利管理。全面預算方案中包括收入、成本、費用、利潤等，可以為日常監控和決策制定提供數據支持。[1]第五，成本管理。一方面是責任成本控制。預算管理能夠將責任與成本進行有效的結合，將成本獎勵和效益提高的責任明確到人；另一方面是效益成本管理，包括固定成本和變動成本。第六，績效考核。預算管理為績效評價的進行提供可以參考的指標和數據，能夠幫助績效考核體系進行不斷的優化。第七，資源分配。預算管理能夠通過科學的方式將現有資源分配到各個責任中心，實現資源利用效率的最大化。第八，執行力。全面預算管理能夠將人員、運營和戰略這三個核心的流程進行有機結合，實現管理的閉環，通過預算執行落實戰略規劃、通過績效考核對執行情況進行檢驗，通過管理系統實現方案的執行和績效的考核。
二、企業全面預算管理的問題分析
（一）組織結構脫離預算環境
科學合理的組織結構是企業開展全面預算管理的基礎。當前許多企業在預算組織設置和流程上有待完善，尚未構建起科學有效的預算組織架構，從而無法對各個層級的權力、責任進行明確，影響了預算管理的有效開展。沒有對決策層、管理層及執行層在預算管理中的職責進行明確，使得各個層級和部門之間缺乏有效的協作。[2]各個部門缺乏大局意識，使得預算較為松弛。許多企業沒有設立預算監督機構，無法及時發現預算落實中的偏差問題，影響了預算管理監督作用的發揮。
（二）預算編制方法及流程不合理
首先，企業針對人工成本、材料成本和制造成本等成本費用的預算編制不夠詳細，責任部門未能進行全面的資料收集，過分依賴財務資料；其次，對于非財務數據缺乏重視，指標權重設置不合理，沒有將非財務指標嵌入到預算流程當中，影響了預算評價的合理性；再次，企業通常利用增量預算法進行固定費用的編制，以歷史數據為基礎編制出的預算存在資源浪費的情況；最后，企業常用集權化管理模式，上級缺乏對基層情況的了解，下發的預算脫離實際。各基層預算單位過分考慮自身利益，申報的預算與實際經營需求不符，業務實際產生數跟預算指標存在較大的差距。
（三）預算執行偏差較大
針對預算執行進行控制是全面預算體系有效運行的關鍵因素。許多企業將工作重心放在預算的編制上，缺乏對執行過程的關注，跟蹤和反饋存在不到位的情況。首先，執行過程的控制方法十分單一，通常只進行單項或者總額控制，未將額度管理跟授權管理、預算審核管理、預算調整管理等進行充分的結合，特別是在內外部環境出現變化時沒有開展科學的調整，使得預算執行與目標之間存在較大偏差[3]；其次，預算分析只是將預算指標跟實際發生數據進行比較，識別異常數據，沒有對深層次的原因進行分析，同時，沒有開展對標分析、結構分析和趨勢分析，使得預算報告無法體現深層邏輯；最后，預算執行的控制僅僅反映落實情況，沒有制定出針對性的建議。在進行報告編制時僅進行報表和數據的羅列，并配合文字進行說明，但是由于財務人員缺乏對業務流程了解，無法提出針對性的改進建議，使得預算報告缺乏實用價值。
（四）預算考核流于形式
作為企業預算管理的重要內容，預算考核的目的主要是發揮激勵和約束功能。當前許多企業沒有將預算考核結果與業績評價進行連接，或者存在考核過程不科學、方式不規范的情況，使得預算考核落實力度不大，影響了員工對預算的重視，不利于預算的有效落實。同時許多企業的考核指標主要是財務指標，缺乏對非財務指標的重視，與市場變化對預算管理的要求不匹配。
（五）信息化應用程度不高
企業預算的編制的范圍較廣，包括產品、資金、經營及投資等，需要進行不同維度各種預算表格的編制，并且表格之間存在十分復雜的勾稽關系，所以在進行預算編制的過程中需要進行規范化、系統化編制流程及表格樣本的設定，從而更好地對預算數據進行整理和分析。但是當前許多企業沒有建立完善的信息化管理系統，通常只應用財務軟件，在全面預算管理中的信息化系統應用程度不高，所以在預算編制的數據收集階段及跟蹤修訂時，都使用基礎的表格通過紙質版本進行審核，從編制到反饋所修的時間較長，工作效率不高。同時，如果在表格上進行多次修改，容易影響數據的真實性和準確性。
三、企業改進全面預算管理缺陷的對策
（一）建立全面預算管理組織機構
企業要依據權力和責任劃分全面預算管理的組織結構，主要包括預算管理委員會、預算管理辦公室、預算責任單位三個層級。第一層，預算管理委員會。作為企業開展預算管理的權力機構，預算管理委員會的構成包括企業的董事會以及有關部門負責人，牽扯到生產、采購、財務管理、銷售、人事管理、產品研發、行政等部門，其主要任務是對企業的經營戰略目標進行規劃，討論并確定好一段時間內的預算總目標，對年度預算整體方案進行審核確定，對年度內重大的預算調整計劃進行審批，對預算落實情況的意見和反饋進行接收，制定全面預算考評有關的制度。[4]第二層，預算管理辦公室。作為管理層級，預算管理辦公室是企業開展全面預算管理的日常工作機構，主要設立在財務部當中，負責以戰略總目標為基礎進行預算的編制、審核、匯總、協調、上報、跟蹤、監督、評價和反饋。主要職責包括全面預算管理詳細規則的擬定和修改、預算編制流程和方法的選擇、預算指標的細化分解、預算方案的平衡和綜合、預算與實際情況的偏差和原因分析、預算工作的匯報等。第三層，預算責任單位。作為執行層級，預算責任單位主要依據上級部門提出的要求進行預算基礎數據的整理和編制，并嚴格進行執行和落實，包括企業的項目部門、銷售部門、研發部門、人事管理部門等。各個預算責任單位依據企業制定的預算管理相關要求，嚴格進行下發預算要求的落實，及時準確地進行預算的編制，并積極地跟其他部門進行溝通與合作，對各個預算項目的可行性、準確性開展調查和研究，對預算落實過程中發現的問題進行匯報和調整。
（二）合理選擇預算編制方法，制定預算編制流程
首先，要選擇科學化的預算編制方法。企業依據執行部門的不同可以選擇針對性的預算編制方法，投資中心可以選擇滾動預算法；利潤中心可以使用增量預算法，包括客戶增量法和市場增量法；費用中心可以將彈性預算法和零基預算法進行充分結合；成本中心可以選擇利用彈性預算。其次，要對預算編制模式進行優化。企業要利用上下結合的預算編制模式，充分發揮員工的主觀能動性，解決信息不對稱問題，避免出現預算的松弛。再次，通過平衡計分卡實現預算指標的優化。將預算指標跟企業戰略進行對接，制定出財務、客戶、學習和成長、內部運營等指標。[5]最后，編制流程的優化。預算管理委員會以企業戰略目標為基礎制定出年度預算目標，明確預算落實的政策和流程，將決議下發給預算管理辦公室。預算管理辦公室將預算目標進行分解，組織召開分解協調會，通知各個部門的代表參與討論，對分解方案進行修改，編制出預算大綱，對預算編制的范圍、內容、原則進行明確，提交給預算管理委員會進行審批，然后下發給預算責任單位。預算責任單位開始進行預算報表的編制，并附以編制說明。編制完成后提交給預算管理辦公室進行審核和平衡，三個部門依據編制結果進行交流討論，提出修改意見，預算管理辦公室制定出預算草案提交管理委員會進行審核。
（三）實時跟蹤預算執行進度
企業定期跟蹤和督辦體系的構建對于預算的執行具有非常重要的作用。預算執行的效率是整個過程中最為重要的內容，而跟蹤和督辦是保證預算有序落實的主要手段。許多企業部門和下屬單位較多，可能存在信息不對稱問題，使企業無法及時了解整體預算的落實情況，所以企業要加強對預算落實的統籌管理能力，構建起科學有效的全面預算跟蹤和督辦機制。企業各個部門要依據制定的預算指標按月進行細化分解，且每月、每季度對各項預算的落實情況開展反饋，對存在反常情況的項目進行重點分析。如果因為客觀外部環境的變化或者不可抗因素造成偏差較大的情況，要及時對有關的預算指標進行調整。每個季度要召開預算落實情況分析會議，不但對預算指標的完成情況進行匯總和整理，還可以對未來預算執行情況開展預測，更好地發現問題、預判問題。通過預算跟蹤和督辦機制可以為預算的落實畫出路線圖、制訂好計劃表，從而使企業內部控制力得到提高，有利于年度目標的完成。[6]企業要建立預算分析制度，由預算管理辦公室編制分析報告，假如預算指標與執行結果存在嚴重偏差，要針對形成原因進行說明。預算報告要從財務指標、市場環境、經營狀況等多個維度對預算落實情況進行分析，靈活使用各種方法，分析出預算執行單位當前的經營狀況及未來的發展趨勢，針對執行率較低的指標，追溯相關部門的責任，并制定改進策略。
（四）預算執行與年終考核掛鉤
企業要以戰略規劃為基礎進行預算考核評價體系的構建，依據各個部門的業務特點制定出個性化的指標，可以利用平衡計分法實現預算項目執行結構的平衡，避免指標不合理造成的預算松弛問題。在進行預算指標的選擇時要充分考慮均衡性、可控性等因素，可以將指標分為核心指標和輔助指標兩種類型，其中核心指標是企業戰略規劃的關鍵內容，以預算執行率、預算執行偏差等指標為主；輔助指標主要對財務風險及資金流通的目標等級進行約束，從而保證企業經營的安全性。在指標平衡方面，企業通過財務標準對管理效果進行衡量，不能只考慮盈利性，也要考慮體現資產流動性和質量的風險性指標。通過對業績衡量的財務和非財務指標進行調整，可以為預算考核評價提供依據。財務指標可以選擇盈利能力、營運能力、債務償還能力、發展趨勢等，非財務指標可以選擇客戶滿意度、市場占有率、學習與創新等。
（五）發揮信息技術在全面預算管理中的應用
企業在實施全面預算管理的過程中，要增加對信息化技術的應用，構建起科學的預算管理臺賬，包括預算開始時間、擬完工時間、落實部門負責人等，各個部門員工依據預算項目進行信息的錄入，及時對執行進度進行更新，對于未按照計劃進行或者額度不夠的情況進行提前警示，從而促進預算執行效率的提高。企業可以構建起6-system預算管理體系，即業務戰略、全面預算、內部審計、考核評價、經理人評估、管理報告六個方面，使管理責任得到細化和明確。企業要引進復合型財務人才，以多維數據模型為基礎進行預算軟件的構建，以ERP系統為基礎進行預算模塊的設計，實現對生產數據的匯總和整理，使預算編制更加可靠和準確。在進行預算單據的錄入時，系統可以對額度進行自動的檢測并提出預警，避免人為干預，實現經營風險的降低。全面預算信息化管理系統可以實現與財務核算系統、合同管理系統、固定資產管理系統、風險管理系統、人力資源系統進行對接，并將業務語言翻譯成會計語言，通過大數據和互聯網的技術優勢，打破部門之間的信息孤島問題，實現數據的充分利用，為預算管理人員數據的分析和應用奠定基礎。
四、結束語
全面預算管理能夠幫助企業實現資源配置的最優化，但是當前企業在預算編制、執行和考核過程中存在著許多的問題，需要通過組織結構的完善、編制方法的選擇、執行進度的跟蹤、信息技術的應用等手段，促進企業全面預算管理水平的提高，更好地為企業健康穩定發展提供保障。
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作者:方春燕 單位:福州嘉瑞稅務咨詢有限公司
