全面預算管理問題及對策淺析

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摘要：隨著經濟全球化趨勢的不斷加深，國內外市場競爭環(huán)境日趨激烈，企業(yè)只有不斷對自身經營管理進行優(yōu)化，才能夠應對各種挑戰(zhàn)。作為內部管理的重要內容，全面預算管理是企業(yè)經營規(guī)劃和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要路徑，可以有效地對企業(yè)的人、財、物等各項資源進行配置優(yōu)化，對企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展具有非常重要的作用。本文對全面預算管理的有關概念進行闡述，并針對企業(yè)全面預算管理開展中存在的問題提出針對性的優(yōu)化策略，以期為企業(yè)全面預算管理體系的構建提供參考。

關鍵詞：全面預算管理；對策

2008年，財政部等部門出臺了文件《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，提出預算是企業(yè)重要的內部控制活動，能夠實現(xiàn)對風險的有效控制。2011年11月，國資委發(fā)布文件《關于進一步深化中央企業(yè)全面預算管理工作的通知》，為企業(yè)對預算管理體系進行優(yōu)化提出了指引。各項預算管理有關文件的下發(fā)，表明我們國家對預算管理的重視程度不斷提升，為企業(yè)管理現(xiàn)狀的改善提供了保障。全面預算管理能夠對企業(yè)的業(yè)務流、信息流和資金流進行全面的梳理，實現(xiàn)責任和權力的明確劃分，促進企業(yè)資源使用效率的提高，從而推動企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。基于此，針對企業(yè)全面預算管理實施中存在的問題及對策進行研究具有積極的現(xiàn)實意義。

一、全面預算管理的相關概述

（一）概念

全面預算管理指的是以企業(yè)生產經營過程中形成的各類財務和非財務資源作為基礎，對人才、資金、信息等進行全面的整合，利用預算的方法開展調整、分配、分析以及考核，使企業(yè)資源的配置更加合理化，為經營戰(zhàn)略的執(zhí)行、部門作業(yè)的協(xié)同、企業(yè)價值的增長等提供支持，從而推動企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。

（二）特征

第一，戰(zhàn)略性。全面預算管理跟企業(yè)戰(zhàn)略落地之間存在著互相支持和互相影響的關聯(lián)，通過全面預算管理可以將戰(zhàn)略規(guī)劃在具體的經營過程中進行貫徹，并在各項經營活動中進行細化，使長期目標和短期目標實現(xiàn)緊密的銜接。第二，系統(tǒng)性。作為一種綜合性管理系統(tǒng)，全面預算管理對企業(yè)各個層級之間的委托代理關系進行明確，對經理人跟出資人所具有的義務和權利進行了劃分，從而提高人力、物力、財力等資源的利用效率，實現(xiàn)業(yè)財?shù)娜诤稀５谌嫘浴Ｈ骖A算管理的編制、落實和監(jiān)控等需要企業(yè)所有部門員工的共同參與，是一項全方位的管理模式，包括經營、投資、融資等活動，涉及貨幣與非貨幣、財務和非財務等不同的方面。

（三）內容

第一，戰(zhàn)略規(guī)劃。利用預算可以對企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃進行量化，使戰(zhàn)略規(guī)劃跟經營績效有效對接。在進行戰(zhàn)略規(guī)劃制定時，要開展PESTEL和SWOT分析，對內外部環(huán)境進行全面分析，從而對企業(yè)的整體狀況進行客觀公正的評價，以市場分析、客戶分析、執(zhí)行力分析為基礎進行預算方案的編制，可以保證預算的可行性。第二，年度計劃。作為戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預算之間的樞紐，年度計劃是各個部門對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，可以為績效考評提供依據(jù)。第三，風險管理。指的是企業(yè)要針對可能出現(xiàn)的風險問題制定針對性的防范和應對措施，降低其出現(xiàn)的概率。全面預算管理能夠對風險點進行推測，從而為風險的規(guī)避和控制提供支持。第四，盈利管理。全面預算方案中包括收入、成本、費用、利潤等，可以為日常監(jiān)控和決策制定提供數(shù)據(jù)支持。[1]第五，成本管理。一方面是責任成本控制。預算管理能夠將責任與成本進行有效的結合，將成本獎勵和效益提高的責任明確到人；另一方面是效益成本管理，包括固定成本和變動成本。第六，績效考核。預算管理為績效評價的進行提供可以參考的指標和數(shù)據(jù)，能夠幫助績效考核體系進行不斷的優(yōu)化。第七，資源分配。預算管理能夠通過科學的方式將現(xiàn)有資源分配到各個責任中心，實現(xiàn)資源利用效率的最大化。第八，執(zhí)行力。全面預算管理能夠將人員、運營和戰(zhàn)略這三個核心的流程進行有機結合，實現(xiàn)管理的閉環(huán)，通過預算執(zhí)行落實戰(zhàn)略規(guī)劃、通過績效考核對執(zhí)行情況進行檢驗，通過管理系統(tǒng)實現(xiàn)方案的執(zhí)行和績效的考核。

二、企業(yè)全面預算管理的問題分析

（一）組織結構脫離預算環(huán)境

科學合理的組織結構是企業(yè)開展全面預算管理的基礎。當前許多企業(yè)在預算組織設置和流程上有待完善，尚未構建起科學有效的預算組織架構，從而無法對各個層級的權力、責任進行明確，影響了預算管理的有效開展。沒有對決策層、管理層及執(zhí)行層在預算管理中的職責進行明確，使得各個層級和部門之間缺乏有效的協(xié)作。[2]各個部門缺乏大局意識，使得預算較為松弛。許多企業(yè)沒有設立預算監(jiān)督機構，無法及時發(fā)現(xiàn)預算落實中的偏差問題，影響了預算管理監(jiān)督作用的發(fā)揮。

（二）預算編制方法及流程不合理

首先，企業(yè)針對人工成本、材料成本和制造成本等成本費用的預算編制不夠詳細，責任部門未能進行全面的資料收集，過分依賴財務資料；其次，對于非財務數(shù)據(jù)缺乏重視，指標權重設置不合理，沒有將非財務指標嵌入到預算流程當中，影響了預算評價的合理性；再次，企業(yè)通常利用增量預算法進行固定費用的編制，以歷史數(shù)據(jù)為基礎編制出的預算存在資源浪費的情況；最后，企業(yè)常用集權化管理模式，上級缺乏對基層情況的了解，下發(fā)的預算脫離實際。各基層預算單位過分考慮自身利益，申報的預算與實際經營需求不符，業(yè)務實際產生數(shù)跟預算指標存在較大的差距。

（三）預算執(zhí)行偏差較大

針對預算執(zhí)行進行控制是全面預算體系有效運行的關鍵因素。許多企業(yè)將工作重心放在預算的編制上，缺乏對執(zhí)行過程的關注，跟蹤和反饋存在不到位的情況。首先，執(zhí)行過程的控制方法十分單一，通常只進行單項或者總額控制，未將額度管理跟授權管理、預算審核管理、預算調整管理等進行充分的結合，特別是在內外部環(huán)境出現(xiàn)變化時沒有開展科學的調整，使得預算執(zhí)行與目標之間存在較大偏差[3]；其次，預算分析只是將預算指標跟實際發(fā)生數(shù)據(jù)進行比較，識別異常數(shù)據(jù)，沒有對深層次的原因進行分析，同時，沒有開展對標分析、結構分析和趨勢分析，使得預算報告無法體現(xiàn)深層邏輯；最后，預算執(zhí)行的控制僅僅反映落實情況，沒有制定出針對性的建議。在進行報告編制時僅進行報表和數(shù)據(jù)的羅列，并配合文字進行說明，但是由于財務人員缺乏對業(yè)務流程了解，無法提出針對性的改進建議，使得預算報告缺乏實用價值。

（四）預算考核流于形式

作為企業(yè)預算管理的重要內容，預算考核的目的主要是發(fā)揮激勵和約束功能。當前許多企業(yè)沒有將預算考核結果與業(yè)績評價進行連接，或者存在考核過程不科學、方式不規(guī)范的情況，使得預算考核落實力度不大，影響了員工對預算的重視，不利于預算的有效落實。同時許多企業(yè)的考核指標主要是財務指標，缺乏對非財務指標的重視，與市場變化對預算管理的要求不匹配。

（五）信息化應用程度不高

企業(yè)預算的編制的范圍較廣，包括產品、資金、經營及投資等，需要進行不同維度各種預算表格的編制，并且表格之間存在十分復雜的勾稽關系，所以在進行預算編制的過程中需要進行規(guī)范化、系統(tǒng)化編制流程及表格樣本的設定，從而更好地對預算數(shù)據(jù)進行整理和分析。但是當前許多企業(yè)沒有建立完善的信息化管理系統(tǒng)，通常只應用財務軟件，在全面預算管理中的信息化系統(tǒng)應用程度不高，所以在預算編制的數(shù)據(jù)收集階段及跟蹤修訂時，都使用基礎的表格通過紙質版本進行審核，從編制到反饋所修的時間較長，工作效率不高。同時，如果在表格上進行多次修改，容易影響數(shù)據(jù)的真實性和準確性。

三、企業(yè)改進全面預算管理缺陷的對策

（一）建立全面預算管理組織機構

企業(yè)要依據(jù)權力和責任劃分全面預算管理的組織結構，主要包括預算管理委員會、預算管理辦公室、預算責任單位三個層級。第一層，預算管理委員會。作為企業(yè)開展預算管理的權力機構，預算管理委員會的構成包括企業(yè)的董事會以及有關部門負責人，牽扯到生產、采購、財務管理、銷售、人事管理、產品研發(fā)、行政等部門，其主要任務是對企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標進行規(guī)劃，討論并確定好一段時間內的預算總目標，對年度預算整體方案進行審核確定，對年度內重大的預算調整計劃進行審批，對預算落實情況的意見和反饋進行接收，制定全面預算考評有關的制度。[4]第二層，預算管理辦公室。作為管理層級，預算管理辦公室是企業(yè)開展全面預算管理的日常工作機構，主要設立在財務部當中，負責以戰(zhàn)略總目標為基礎進行預算的編制、審核、匯總、協(xié)調、上報、跟蹤、監(jiān)督、評價和反饋。主要職責包括全面預算管理詳細規(guī)則的擬定和修改、預算編制流程和方法的選擇、預算指標的細化分解、預算方案的平衡和綜合、預算與實際情況的偏差和原因分析、預算工作的匯報等。第三層，預算責任單位。作為執(zhí)行層級，預算責任單位主要依據(jù)上級部門提出的要求進行預算基礎數(shù)據(jù)的整理和編制，并嚴格進行執(zhí)行和落實，包括企業(yè)的項目部門、銷售部門、研發(fā)部門、人事管理部門等。各個預算責任單位依據(jù)企業(yè)制定的預算管理相關要求，嚴格進行下發(fā)預算要求的落實，及時準確地進行預算的編制，并積極地跟其他部門進行溝通與合作，對各個預算項目的可行性、準確性開展調查和研究，對預算落實過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行匯報和調整。

（二）合理選擇預算編制方法，制定預算編制流程

首先，要選擇科學化的預算編制方法。企業(yè)依據(jù)執(zhí)行部門的不同可以選擇針對性的預算編制方法，投資中心可以選擇滾動預算法；利潤中心可以使用增量預算法，包括客戶增量法和市場增量法；費用中心可以將彈性預算法和零基預算法進行充分結合；成本中心可以選擇利用彈性預算。其次，要對預算編制模式進行優(yōu)化。企業(yè)要利用上下結合的預算編制模式，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，解決信息不對稱問題，避免出現(xiàn)預算的松弛。再次，通過平衡計分卡實現(xiàn)預算指標的優(yōu)化。將預算指標跟企業(yè)戰(zhàn)略進行對接，制定出財務、客戶、學習和成長、內部運營等指標。[5]最后，編制流程的優(yōu)化。預算管理委員會以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎制定出年度預算目標，明確預算落實的政策和流程，將決議下發(fā)給預算管理辦公室。預算管理辦公室將預算目標進行分解，組織召開分解協(xié)調會，通知各個部門的代表參與討論，對分解方案進行修改，編制出預算大綱，對預算編制的范圍、內容、原則進行明確，提交給預算管理委員會進行審批，然后下發(fā)給預算責任單位。預算責任單位開始進行預算報表的編制，并附以編制說明。編制完成后提交給預算管理辦公室進行審核和平衡，三個部門依據(jù)編制結果進行交流討論，提出修改意見，預算管理辦公室制定出預算草案提交管理委員會進行審核。

（三）實時跟蹤預算執(zhí)行進度

企業(yè)定期跟蹤和督辦體系的構建對于預算的執(zhí)行具有非常重要的作用。預算執(zhí)行的效率是整個過程中最為重要的內容，而跟蹤和督辦是保證預算有序落實的主要手段。許多企業(yè)部門和下屬單位較多，可能存在信息不對稱問題，使企業(yè)無法及時了解整體預算的落實情況，所以企業(yè)要加強對預算落實的統(tǒng)籌管理能力，構建起科學有效的全面預算跟蹤和督辦機制。企業(yè)各個部門要依據(jù)制定的預算指標按月進行細化分解，且每月、每季度對各項預算的落實情況開展反饋，對存在反常情況的項目進行重點分析。如果因為客觀外部環(huán)境的變化或者不可抗因素造成偏差較大的情況，要及時對有關的預算指標進行調整。每個季度要召開預算落實情況分析會議，不但對預算指標的完成情況進行匯總和整理，還可以對未來預算執(zhí)行情況開展預測，更好地發(fā)現(xiàn)問題、預判問題。通過預算跟蹤和督辦機制可以為預算的落實畫出路線圖、制訂好計劃表，從而使企業(yè)內部控制力得到提高，有利于年度目標的完成。[6]企業(yè)要建立預算分析制度，由預算管理辦公室編制分析報告，假如預算指標與執(zhí)行結果存在嚴重偏差，要針對形成原因進行說明。預算報告要從財務指標、市場環(huán)境、經營狀況等多個維度對預算落實情況進行分析，靈活使用各種方法，分析出預算執(zhí)行單位當前的經營狀況及未來的發(fā)展趨勢，針對執(zhí)行率較低的指標，追溯相關部門的責任，并制定改進策略。

（四）預算執(zhí)行與年終考核掛鉤

企業(yè)要以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎進行預算考核評價體系的構建，依據(jù)各個部門的業(yè)務特點制定出個性化的指標，可以利用平衡計分法實現(xiàn)預算項目執(zhí)行結構的平衡，避免指標不合理造成的預算松弛問題。在進行預算指標的選擇時要充分考慮均衡性、可控性等因素，可以將指標分為核心指標和輔助指標兩種類型，其中核心指標是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關鍵內容，以預算執(zhí)行率、預算執(zhí)行偏差等指標為主；輔助指標主要對財務風險及資金流通的目標等級進行約束，從而保證企業(yè)經營的安全性。在指標平衡方面，企業(yè)通過財務標準對管理效果進行衡量，不能只考慮盈利性，也要考慮體現(xiàn)資產流動性和質量的風險性指標。通過對業(yè)績衡量的財務和非財務指標進行調整，可以為預算考核評價提供依據(jù)。財務指標可以選擇盈利能力、營運能力、債務償還能力、發(fā)展趨勢等，非財務指標可以選擇客戶滿意度、市場占有率、學習與創(chuàng)新等。

（五）發(fā)揮信息技術在全面預算管理中的應用

企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，要增加對信息化技術的應用，構建起科學的預算管理臺賬，包括預算開始時間、擬完工時間、落實部門負責人等，各個部門員工依據(jù)預算項目進行信息的錄入，及時對執(zhí)行進度進行更新，對于未按照計劃進行或者額度不夠的情況進行提前警示，從而促進預算執(zhí)行效率的提高。企業(yè)可以構建起6-system預算管理體系，即業(yè)務戰(zhàn)略、全面預算、內部審計、考核評價、經理人評估、管理報告六個方面，使管理責任得到細化和明確。企業(yè)要引進復合型財務人才，以多維數(shù)據(jù)模型為基礎進行預算軟件的構建，以ERP系統(tǒng)為基礎進行預算模塊的設計，實現(xiàn)對生產數(shù)據(jù)的匯總和整理，使預算編制更加可靠和準確。在進行預算單據(jù)的錄入時，系統(tǒng)可以對額度進行自動的檢測并提出預警，避免人為干預，實現(xiàn)經營風險的降低。全面預算信息化管理系統(tǒng)可以實現(xiàn)與財務核算系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、固定資產管理系統(tǒng)、風險管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)進行對接，并將業(yè)務語言翻譯成會計語言，通過大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網的技術優(yōu)勢，打破部門之間的信息孤島問題，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的充分利用，為預算管理人員數(shù)據(jù)的分析和應用奠定基礎。

四、結束語

全面預算管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化，但是當前企業(yè)在預算編制、執(zhí)行和考核過程中存在著許多的問題，需要通過組織結構的完善、編制方法的選擇、執(zhí)行進度的跟蹤、信息技術的應用等手段，促進企業(yè)全面預算管理水平的提高，更好地為企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

參考文獻：

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作者:方春燕 單位:福州嘉瑞稅務咨詢有限公司