企業人力資源績效管理問題及完善措施

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關鍵詞：煤礦企業；人力資源績效管理；問題；解決對策

一、煤炭企業人力資源績效管理的重要性

1.為其他管理工作的實施提供借鑒（1）為人員甄選和配置提供依據。通過開展人力資源績效管理，不僅可以對不同職位的有效行為進行概括，而且還可以總結出滿足煤炭企業職位需求和組織文化的人員特征，從而為人員甄選和配置提供依據；（2）為薪酬發放提供依據。對于煤炭企業而言，績效可以作為薪酬的主要決定性指標，將薪酬與績效掛鉤是人力資源管理的主要趨勢。實際上，績效決定薪酬中變化的部分，如績效獎金、工資等，而職位的價值決定薪酬中比較穩定的部分；（3）充分挖掘員工的優勢。績效管理工作的開展就是更好地了解和掌握員工的優勢與不足，幫助員工制定職業生涯規劃和績效改進計劃，這樣既能夠充分挖掘員工的優勢，而且還可以彌補員工的不足，更好地推動煤炭企業員工的全面發展。

2.對人員招聘、員工培訓等執行效果進行評價通過開展績效管理工作，能夠對煤炭企業人員的招聘和培訓效果進行全面、系統的評價，以期更好地制定人力資源管理計劃。例如，煤炭企業新招聘的員工是否符合企業的發展需求、參加培訓的員工是否可以更好的將培訓內容付諸于實踐、培訓對員工績效提升是否存在影響等。通過對上述內容開展客觀評價，能夠為企業為未來的員工招聘和培訓工作提供保障。

二、煤礦企業人力資源績效管理中存在的問題

1.對績效管理定位不明確對于煤礦企業的長期發展以及核心競爭力的提升來說，績效管理所具備的作用都是無可替代的。每個煤礦企業內部的人力資源績效管理與整個企業的活力甚至企業的未來發展前景有著非常重要的關聯。但是對于目前的許多煤礦企業來說，傳統管理的理念根深蒂固，對于企業的改革設置了許多禁錮，從而導致煤礦企業的管理思維較為傳統，不能與時俱進。這種現象也就導致了煤礦企業對于人力資源績效管理并沒有一個準確的定位，從而在認知上存在著許多的誤區。許多煤礦企業的領導只認為其與薪酬分配和職位調整有關，這種情況就限制了績效管理功能的發揮。由于煤礦企業的領導者對于績效管理存在著比較片面的看法，對其定位出現了不明確的狀況，也就使得企業的人力資源績效管理辦法在整個的煤礦企業中不能得到足夠的推廣，從而對于企業發展中存在的各種各樣的問題不能及時解決，這也導致了績效管理不僅不能夠推動煤礦企業發展，同時使企業的目標無法實現。

2.績效管理機制不健全對于煤礦企業的績效管理現狀來說，制定隨意的績效管理體系就會導致企業對當前的實際情況以及每一位員工的個體特性，缺乏充分的了解，從而使得企業制定的績效管理機制與組織發展戰略間沒有非常緊密的聯系。最終也會導致煤礦企業的績效管理機制與企業的發展方向和理念脫節。

3.組織內部溝通不暢煤礦企業對于績效管理工作沒有充分重視的時候，通常企業就沒有足夠的秩序。在進行績效改革的過程中，領導者對于工作目標的理解與普通員工對工作目標的理解會存在著非常大的差異，與此同時，領導和員工之間由于組織內部溝通不暢，會導致領導喪失對員工工作實施過程的把控。也就是說領導做不好員工工作過程當中的過程管理，就會導致領導不能夠幫助員工們對于工作的整體方向和工作的狀態進行及時的把握和調整，最終使得整個績效的考核階段缺乏反饋，從而績效的各個周期之間不能做到連貫的過渡。這樣的績效管理會使得員工們的主觀能動性大幅度降低，從而很難做到煤礦企業與員工績效目標雙贏，無法實現企業的預定目標，并且員工的主觀能動性降低，對工作的積極性下滑。

4.績效考核人員綜合素質水平偏低績效考核的成績是否可以對被考核單位的真實工作實施情況給予客觀的評價，主要還是由被考核單位的落實情況決定，除此之外，績效考核人員的綜合素質水平也會對其產生一定的影響。通常情況下，人員素質主要是包含工作態度、業務技能和責任心等內容，雖然大部分績效考核人員具備較高的綜合素質，且考核指標客觀、公正，然而在實際實施過程中難免會出現扣與不扣、考與不考的矛盾現象，甚至有些考核人員礙于情面，未嚴格遵守考核原則，不利于績效管理工作的開展。

三、提升人力資源績效管理水平的對策

1.建立科學的績效管理理念煤礦企業要想實施改革就需要采取一定的措施來推動。比如說，對于相關的績效管理部門，煤礦企業可以定期組織一些績效管理的講座，并對績效管理部門的人員實行相關的績效管理的專項培訓，從而讓人們能夠對于績效管理有一個科學的認知，提高企業績效管理者的職業素養。除此之外，在煤礦企業當中，也可以進行溝通交流、培訓結果考核這些方式，從而使得績效管理的理念更加深入人心，使得績效管理在企業當中的運用更加強化。這也能夠幫助企業增強管理人員對于績效工作的重視，從而使得績效在企業管理中發揮更大的作用。

2.量化考核指標，增強績效考核結果的可信度對于績效管理來說，考核指標是績效管理的靈魂。鑒于目前的煤礦企業在績效管理的過程當中普遍存在著考核指標問題，企業在進行改革的過程當中，就應當采取一些量化程度高、操作性強的指標，從而使得整個績效考核有更流暢的過程以及更加具備可信度。對于企業的考核指標制定來說，煤礦企業可以依據決策分析方法體系當中的分層設計法來對考核的指標進行制定。首先，確定一個總的績效考核目標，在這個總的績效目標的基礎之上，企業采用分層設計法，針對所需要考核的目標，采取定性化分析。這樣就能夠對于不同部門以及不同崗位所具備的工作職責進行妥善分類，從而能夠對于不同類型下的項目進行定量分析。通過這樣的過程，就能夠將考核的指標落實在每個量化程度高的項目上，這樣整體的績效考核指標體系的質量將會得到大幅度提升，相對應的，考核的可靠度和可信度也會隨之提升。對于比較大的煤礦企業來說，績效考核當中的分層設計法就更應當得到應用落實，從整個集團公司到旗下的各省公司，經過層層的分解落實。不同的部門和不同的職位都有各自的考核指標，對于各個類型的指標可以進行定量分析，做到層層分解落實。在進行考核指標分解的過程當中，管理部門需要做到的就是將各項目標和企業的發展戰略有機結合，對于主要的和關鍵的指標進行把握，并且做到量化，這樣能夠提升績效考核結果的可信度。

3.健全績效管理體系對于整個煤礦企業的績效管理體系，必須要加以健全和落實，進而對于企業的內部管理機制做到改革與改良，只有這樣才能做到為第三方機構針對企業績效管理的監督打好基礎，使其能夠充分發揮作用。這些手段能夠為績效管理提供非常有效的制度保障，從而促進煤礦企業人力資源績效管理的規范化與科學化，讓績效管理體系朝著系統化、秩序化的方向不斷前進。通過績效管理的改革，需要企業在發展的過程中堅持與時俱進，在制定相應的對策時，也需要做到專業化、科學化。煤礦企業的員工通常有著不同的背景，有不同的專業技術，其年齡特征、職業結構都需要企業的管理部門和領導者進行妥善的安排和調整，這樣才能讓企業的人力資源充分發揮其應有的作用。

4.優化激勵手段，強化雙向溝通溝通能夠把一個組織中的成員聯系在一起，從而達到一個共同的目標。因而，需要煤礦企業從發展戰略目標和員工個人發展目標出發，采取動態的和持續的溝通來不斷提升組織績效。在進行雙向溝通的過程當中，煤礦企業應當保障溝通信息的反饋以及信息的傳遞通道暢通，從而對員工的精神起到激勵的作用。例如，可以在雙向溝通的過程當中加入精神激勵和職業發展的引導，從而使得員工與上層加強溝通，促進員工的工作積極性。

5.強化培訓，提高考核人員綜合素質水平（1）煤炭企業要注重員工素質水平的培養，建立員工培訓檔案，加強培訓考核，并對員工每次參加培訓的課件、時間、出勤、課堂表現等考核結果進行詳細記錄，以此來有效提升員工的綜合素質水平；（2）煤炭企業要注重對存在心理偏差的考核人員開展相關培訓和教育，這樣不僅可以使考核人員更好地了解和掌握相關知識與技能，而且還可以確保考核人員能夠順利的開展考核工作，不斷提高人力資源績效管理效率。

四、總結

對于煤礦企業的人力資源績效管理，必須采取切實有效的措施來對其存在的問題進行解決，這樣才能夠讓人力資源績效管理更加充分地發揮其應有的價值。在企業發展過程當中，煤礦企業人力資源績效管理觀念也會發生不斷的變化，需要對企業經營效益與員工的業績效益保持高度的關注以及重視，這樣才能使得煤礦企業員工工作具備足夠的熱情和積極性，實現煤礦企業的健康穩步發展。

參考文獻

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作者：劉偉梅 單位：西山煤電集團公司萬隆通用產業分公司