雙循環經濟發展下企業家精神探究

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摘要：企業作為重要的市場主體和創新主體，在雙循環經濟的新發展格局下面臨諸多挑戰，特別是提升創新能力，轉變管理思維，提升經營能力，從而有效應對國內國際雙重風險，緊緊抓住歷史機遇。為此，企業家必須打破自己的天花板，具體需要從擁有重新定義自己事業的勇氣、重新理解跨局域思維的方式、將資源投入無形資產的魄力與顧客進行價值共創的意識等四方面重塑企業家精神。

關鍵詞：雙循環經濟；企業家精神；創新

近年，企業家精神得到前所未有的重視。黨的報告指出，企業家精神是一種稀缺的社會資源，應當激發和保護企業家精神，鼓勵更多社會主體投身創新創業。尤其是肺炎疫情全球蔓延的背景下，無論是實現“六穩、六?！?，還是實現從“兩頭在外，以外促內”到“內循環，促進更高水平外循環經濟”都離不開企業家精神的重要支撐。

1企業家精神的內涵

“企業家”（entrepreneur）這一概念由法國經濟學家理查德·坎蒂?。≧ichardCantillon）在1800年首次提出，最初含義為風險偏好者，作為派生詞的“企業家精神”（entrepreneurship）則是企業家特殊技能（包括精神和技巧）的集合，其內涵和外延非常豐富，例如創新，對機會的警覺、把握，不確定環境下完成決策等。Schumpeter（1947）認為，企業家精神的本質是破壞性創新，即實現生產要素的“新組合”。Mises（1949）認為，企業家最顯著的行為特征是創造力。Kirzner（1992）認為，企業家主要職能是在不確定的環境中保持對機會的警覺性，繼而識別并把握機會。熊彼特（1934）認為企業家能夠通過打破既有的經濟均衡狀態，使經濟進入新的均衡。他認為企業精神是一種常態，如果企業家在新的均衡之中不再從事創造性破壞活動，企業家精神就會消失。同時，企業家精神的承載者并不受身份的限定，擁有企業家精神既可以是董事長、總經理，也可以是中層領導者，還可以是技術革新者。由于企業家精神的概念涉及經濟學、管理學、創業學、社會學等多門學科，尚未有一個統一的概念體系。因此，本文認為，企業家精神是根植于企業家個體并且與企業發展密切相關的諸多要素集合，是一種理念，一種品格、一種價值觀，并最終形成一種文化。具體而言，首先，企業家精神是一種以創新為核心的理念，既包括企業發展的新思路、新生產線、新產品，也包括新市場、新市場策略、新經營模式，還包括企業的新發展目標。其次，企業家精神是一種品格，既包括企業家自身艱苦奮斗、積極進取、敢于擔當、勇于開拓的個人品質，也包括對企業經營管理的形勢判斷、果斷決策、機會尋找、冒險精神。最后，企業家精神是一種價值觀，不僅要不斷追求自我突破、實現自我提升，而且也要關愛員工、推動員工的個人發展，更要有強烈的社會責任感，為整體的經濟和社會發展做出貢獻。

2雙循環經濟的新發展格局之下企業家面臨的挑戰

當前，國際形勢快速變化，特別是肺炎疫情全球蔓延，更進一步加劇了全球經濟局勢的變化速度。中國在應對肺炎疫情的過程中展現出強大能力，不僅取得了抗疫階段性勝利，也積極開創了經濟發展新局面，特別是著力構建國內國際雙循環，通過供給側結構性改革，爭取提高國內自我經濟循環量的同時促進更高水平的對外開放，而企業作為重要的市場主體和創新主體，在雙循環經濟的新發展格局下面臨諸多挑戰。第一，創新驅動成為國家戰略，呼喚企業家的歷史新擔當?！丁笆奈濉币巹澗V要》指出，中國應當建立自立自強的科技創新體系是自立自強的關鍵，全社會各領域都要有強烈的創新意識，不斷提升生產過程中的創新能力。創新是自上而下的長期戰略規劃，但從根本上講，更需要各類微觀主體的創業、創新活動，為此，企業需要在創新以及雙循環經濟雙重背景下加緊自我調適，提高創新能力，積極應對業務邊界、客戶、標準、價值鏈重構以及全球分工和商業模式等方面的巨大不確定性。當然，企業創新必然離不開企業家的支持與推動，他們作為生產發展與社會進步的關鍵變量，對企業創新具有舉足輕重的影響，從某種程度上說，企業家的創新意識、創新勇氣、創新學習能力決定了企業的創新能力。2020年7月21日，總書記在企業家座談會上強調企業家要努力成為新時代構建新發展格局、建設現代化經濟體系、推動高質量發展的生力軍，并提出了強愛國情懷、勇于創新、誠信守法、承擔社會責任的四大希望?？梢哉f，企業家精神的構建已經被提升到國家高度，在新的歷史發展階段，企業家需要展現出應有的擔當，積極將各項元素尤其是創新吸納到自身精神之中，為雙循環經濟體系發展，持續深化改革、建設經濟強國乃至實現民族復興偉業凝聚重要力量，新發展階段呼喚企業家的歷史新擔當。第二，面對國內國際風險挑戰，企業家亟須轉變管理思維。企業家精神在西方經濟學和商業領域中享有極高的榮譽，被視為推動企業發展與社會進步的重要力量，在當前的中國同樣如此。雙循環經濟背景下，中國企業發展的大環境再次發生了重大變化，既要充分發揮超大規模的市場優勢，把國內經濟循環作為我國參與國際競爭的立足點和未來高質量發展的出發點，又要促進更高水平的對外開放，提升外循環經濟的運行效率，實現內外循環相互連通，平衡增長的新局面。這也使得企業所面臨的國內國際風險挑戰更為復雜和嚴峻，需要在管理方式上進行調整和重構，迅速適應環境需要，在激烈的競爭中生存下來。企業家也需要順應變化，基于國際化視角調整乃至變革管理思維，全面認知、理解和把握企業內外部環境變化，提升企業的風險應對能力。在雙循環背景下，企業個體間的命運被更緊密聯系在一起，成為利益共同體，企業家也要形成集體意識為中國企業和中國經濟采取集體行動，所以，創新管理思維也理應成為企業家的集體選擇，為提高中國企業乃至中國經濟的抗風險能力和國際競爭力做出重要貢獻。第三，為緊緊抓住歷史機遇期，企業家需要提升經營能力。創新管理大師彼得·德魯克認為，企業家的本質就是有目的、有組織地系統創新，而創新就是改變資源的產出，就是通過改變產品和服務，為客戶提供價值和滿意度。對于企業家而言，真正要做的不是增加一條生產線或是設立一個分公司或是聘請一些職業經理人，而要激發自我的探索精神，在當前充滿不確定性的歷史機遇期，強化頂層設計，統籌協調各項資源，開辟出一條提升企業經營能力的新道路，特別是要聚焦核心技術被卡脖子、產業有待升級、有效供給不足導致升級性消費需求無法得到有效滿足等一系列突出問題，努力貢獻具有本企業特色的方案，推動國家的經濟向高質量增長換擋。

3以自我突破的勇氣重塑企業家精神

在應對巨變下的多種不確定性時，企業家要將各類紛雜的問題歸至核心———我們的事業是什么、我們的事業將是什么、我們的事業應該是什么、我們的企業為什么而存在（我們承擔了什么社會價值）等，而“轉變思維”就是企業家將希望變成現實的關鍵所在。企業家必須打破自己的天花板，以與時俱進的企業家精神，帶領企業創新創造，具體需要做出以下四點轉變。

3．1擁有重新定義自己事業的勇氣

重新定義自己的事業的一個很重要的參考邏輯是，這個事業能否成為某一個領域的第一。如果沒有找到成為第一的邏輯可能性和操作可行性，那么，這個事業便岌岌可危。企業要么搶先成為第一，要么能夠開創一個領域通過鎖定一個特性而成為第一。“第一”的權重大于一切，因為人類偏好第一。因此，企業要讓自身所在領域的“第一”價值，鉆進顧客的大腦。當企業成為某個“第一”時，就能擺脫同質化競爭泥淖，為社會創造了獨一無二的價值，也就彰顯了企業存在的意義。為此，企業家要以顧客和市場為導向，時時刻刻把握需求變化，將顧客所見、所思、所相信和所渴求的，視為客觀事實，并認真對待。以雅迪電動車為例，2010年前后深陷行業價格戰的窘境，雅迪電動車掌門人董經貴堅信“心中裝著消費者，企業就沒有風險”，2015年，雅迪結合自身運營優勢及消費升級趨勢，將顧客內心的“騎起來比鄰居更高端、更體面”這一渴求視為客觀事實并認真對待，并圍繞其構建起一整套運營體系，在顧客認知中“焊”進了一個“更高端”的烙印，從而形成一道屏蔽，構建起自己的核心競爭力。2016年雅迪逆勢增長，成為行業首家上市企業。2019年雅迪營收突破百億，連續3年全球銷量第一。

3．2重新理解跨局域思維的方式

重新理解跨局域思維的方式核心是把“消費者”作為主體權力中心來思考，即要讓消費者覺得產品和服務源于他們自身的需求，企業只是將這些需求挖掘出的第一人，如此一來，消費者地位得以凸顯和強化。因而，企業家必須從局限于某地域的“農業文明”思維，走向能夠跨局域獲得資源的、更高級的“工商文明”思維，跨越“企業”與“消費者認知”的鴻溝，做好兩者的連接，才能真正將資源轉化為成果，承擔為社會創造某種獨特價值的社會功能。對于企業而言，通過和顧客的常識、觀念發生共鳴、共振，憑借其經營的獨特知識持續創新，邁向基業長青。以飛鶴乳業發展為例，它是中國最早的奶粉企業之一，為了沖破2008年奶粉事件的陰霾，通過“尋找常識”的做法來啟發消費者。2015年，飛鶴借力人們心中“一方水土養一方人”的固有常識，基于中外寶寶體質有差異的事實，基于飛鶴產品“高適應”的特征，確定了“更適合中國寶寶體質”的戰略方向及品牌訴求，并基于此在產品研發、戰略升級、核心渠道、市場活動、終端建設等方面做了全方位的系統規劃。2017年，飛鶴開始快速增長，逐步引領中國奶粉品牌，把“更適合”變為嬰幼兒奶粉品類的突出價值。

3．3將資源投入無形資產的魄力

很多企業家傾向將資源投入“產品”“土地”等有形資產，正因為執著于“眼見為實”，企業家往往只顧著生產更好的產品，導致整個行業的產品供大于求。最終，產品沒有成為商品，反而成為庫存，企業竭盡全力，但顧客卻毫無感知。為此，在充滿更多不確定性的雙循環經濟新發展格局下，企業家需要轉變觀念，要有將資源投入無形資產的魄力，拓展“心智地皮”，在消費者心智中完成圈地運動，讓企業所有工作都圍繞如何構建品牌在顧客認知里的獨特價值來展開，從而更有效地創造顧客。只有擁有了強勢品牌，才能贏得顧客優先選擇，建立起可持續競爭優勢，最終構建起護城河。品牌可以連接企業與消費者之間的斷層。對內，它是一個號令系統，形成指向“獨特價值”的運營合力，對外，它是一塊“兵符”，調動消費者對你的“獨特價值”的認知。以波司登的發展為例，它創立于1976年，是中國久負盛名的羽絨服品牌，但隨著國際品牌大舉進入中國市場，羽絨服行業競爭日趨激烈，波司登品牌的獨特價值難以凸顯，曾一度陷入增長困境。2017年，波司登開啟品牌戰略重塑，確立回歸主業的戰略方向，致力將其“全球熱銷的羽絨服專家”的獨特價值傳遞給消費者。隨后，圍繞新戰略方向，波司登打響了三大“戰役”，對運營活動進行取舍和優化，并集中優勢資源，在產品、渠道、供應鏈、運營等進行全方位升級，讓企業所有工作都圍繞如何構建波司登品牌在顧客認知里的獨特價值———“全球熱銷的羽絨服專家”來展開，從而使得這一塊“心智地皮”在消費者心智中完成圈地運動，劃上“波司登＝羽絨服”這個雙向等號時，讓品牌的護城河更加深不可測。

3．4與顧客進行價值共創的意識

與顧客進行及價值共創得到核心邏輯是———從認知中來，到認知中去，提升生產出來的產品與市場需求的契合度，讓消費及生產都更有效率，讓社會資源的利用更有效率，最終達到“萬類霜天競自由”的和諧。新技術、新模式、新關系下，萬物互聯，這為顧客參與價值創造提供了可能性?；谏缃痪W絡等新媒介，打破消費者被動接受產品的模式，打造一種參與型的客戶關系，勢在必行。值得注意的是，與顧客進行價值共創的起點和終點都是認知。洞察隱藏在消費者內心中的隱性需求并率先定義，然后構建出相應的運營體系形成相應的產品或服務，最終通過構建起品牌的獨特價值優勢，占據消費者的認知。以布魯可積木的發展為例，中國是全球第二大玩具消費市場，76％的消費群體集中于學齡前兒童，積木是玩具第一大品類，但市面上多是以樂高為代表的為青少年設計的小顆粒積木，這對于1－6歲兒童來說，在玩耍時存在吞吃風險，并且拼搭難度較大、缺少互動。布魯可積木發現這些痛點后，進一步探測出學齡前兒童需要顆粒更大、玩起來更容易、更有互動感的積木需求，創立布魯可兒童積木品牌，利用自身擅長為低齡兒童設計積木的優勢，搶占1－6歲兒童積木專家機會。目前，布魯可積木獲得了包括哈姆雷斯、孩子王、玩具反斗城等知名玩具連鎖品牌的青睞。2020年前三季度，布魯可積木銷量增長超200％，復購率高達50％。

作者:姚榮君 單位:君智戰略咨詢撬動戰略學院