房屋建筑工程的管理方式

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本文作者：彭凱        單位：陸河縣地方公路管理站

常規意義上所講的建筑工程管理模式即為：根據項目在實際建設、經營活動活動中的具體情況，并且與工程管理的相關理論，方法相結合在一起，采取有效的監控手段、組織活動、規劃及協調方式，進行科學的管理，最終將最佳的管理制度、有效措施融入項目的指標活動、實際施工以及投產的全部過程，從而在最大程度上保障項目在預定的時間以內，高效、低成本的完工，使得建筑產品的經濟效益最大化。下文就針對我國的建筑過程在實際管理過程中存在的一些問題進行分析，并且提出相關行之有效的手段供建筑項目管理者們參考。

1房屋建筑工程管理模式存在的問題

1.1管理模式較為單一

當前，我國建筑工程的管理模式之中，對施工企業進行選擇主要是在建筑設計完成之后通過招標的形式進行。在某些特殊情況之下，業主會與幾個建筑承包單位簽訂平行的建設合同，然而有的時候又是與一個的承包單位簽訂建設合同，然后通過總承包單位分別與具體的分包單位簽訂分塊建設的合同。通過這種簽訂合同的方式可知，我國當前的建筑工程管理模式相對來說比較單一，造成這種現象一方面是受到國家相關的建筑政策的引導、相關的制度的約束形成的；另一方面是由于項目業主、建設的承包商對于新的建筑管理模式缺乏深入的認知，從而在一定程度上阻礙了建筑管理創新模式的發展。除此以外，我國多數的建筑管理單位水平不高，尤其是與歐美等發達國家相比存在十分明顯的差異。

1.2建設項目業主的管理水平不高

到目前為止，我國的大部分建筑施工項目，扮演管理者角色的往往是建筑項目的業主，在許多的建筑工程之中，大部分的項目業主都會對施工單位的一些行為存質疑態度，同時業主考慮到經濟效益的關系，就不會聘請或者委托相關的工程管理單位承擔建筑項目的日常管理工作。所以，在我國當前的建筑工程現行的管理模式之中，主要是由業主扮演著項目的日常管理，管理事務蓋含了整個或者大部分的施工過程。倘若在項目的施工過程之中，業主聘請專業的項目管理單位，對整個施工過程進行監管，就會形成一個人數較大的項目管理團隊，從而就會直接造成施工成本的增加。

1.3監理等咨詢單位存在的局限性

在很長的一段時間以來，在我國建設工程的發展過程之中，監理單位取得了從無到有的長足進步，并且逐漸的深化、細分，對我國建設工程項目的管理水平做出了十分巨大的貢獻。但是，當前的大部分的建筑工程監理企業單位依然還有許多的不足之處，大多的工程監理單位其本質性的工作僅僅是局限在對建筑項目施工過程相關的質量進行監管，因此，在很大程度上都不能形成一種涵蓋工期、項目投資、建設質量等因素綜合性的管理模式，對于實現工程建設的全過程管理就會非常的困難。除開相關的監理單位之外，我國也存在其他的相關咨詢單位，這些單位的服務范圍相對較小、業務相對單一，因此就無法提供相關的工程項目全過程管理以及服務咨詢等業務。

2建筑工程管理模式的創新

1）BOT模式。眾所周知，建筑工程項目之中的BOT管理模式，就是一種可以貫穿于整個的項目施工階段的全方位性的管理模式。以BOT管理模式為基礎的建筑建設工程，其相關的整體融資以及施工都主要是以私人的支持為主，因此就可將其看成一種民營化的國有基礎建設工程項目。在具體的建筑工程之中應用BOT管理模式，這些具體的建筑工程項目就需要本國、本地政府的對外進行市場運營方面的開放，企業在連續的汲取、容納國外投資的同時，就需要考慮到對該企業授予建設過程的特許權，在項目的日常運營、經營活動、建設任務、融資行為之中扮演者負責人的地位，最后當項目完全的竣工、驗收、投入使用之后，全面的負責項目的日常運營以及相關的貸款清繳工作。當項目公司被授予的特許時間到期以后，建筑項目需要歸還給當地的相關政府部門。毫無疑問，在房屋的建筑工程之中引入BOT管理模式就會存在如下的優點：可以在建筑工程的項目投資建設過程、實際的運營管理之中大量的引入國外比較先進的技術與相關的管理手段；有助于提升大規模性建筑工程施工項目的建設效率；可以有效的解決施工項目建設過程之中的資金短缺現象等。

2）CM模式。CM管理模式，是一種風險型的建設施工管理模式，這一模式則主要是采用快速路徑的方式進行施工，在建筑工程項目的起始階段聘用一些施工經驗相對豐富、行業信譽高、技術條件比較充足的CM建筑企業參與到建筑項目具體生產、日常經營活動之中，采用這樣的方式不僅僅可以直接的針對項目生產過程之中實施嚴格的監督、管控，還可以在項目的設計階段主動的為設計師們提供各種關于工程的生產、具體的操作實質性的建議和意見，從而在最大程度之上保證建設項目設計方案的可行性和科學性。以CM工程項目管理模式為基礎的建筑施工方式，CM管理企業在直接的參與實際項目生產、具體經營活動的同時也承擔了建筑項目施工過程的管理任務，而CM管理企業的經理和項目具體的承包商之間存在著直接的施工合同關系，因此就會負責監督、嚴格管控項目的建設成本，從而在最大程度上保證竣工的實際成本低于最大成本限額值。如若竣工結算之時，項目的成本超出了最大的成本限額值，CM管理企業就會承擔相應的項目賠償，相反如果竣工時項目的結算成本不高于GMP，那些剩余的資金就會歸于項目的業主所有。

3）EPC模式應用。EPC項目管理模式下的建筑施工工程。其項目的相關設計工作以及施工建設則主要是同一家相關的企業負責全部過程的實施。以EPC管理模式為基礎的建筑施工項目，在對建設過程進行具體的招投標工作、合同簽訂的過程之中，往往是以真個建設項目的總價作為合同簽訂的基礎，然而建設項目所需要的總成本則是由相關的承接設計以及施工任務的總承包單位來負責的。在那些把EPC管理模式運用到項目的施工管理過程之中的單位，通常會由于施工具體的建設、項目的規劃設計、日常的生產組織、相關的物料采購等活動由總承包單位直接負責，施工項目的業主只需要承擔項目的監管工作、控制項目的整體進度即可，因此在項目的整體實施過程之中，項目的具體管理部門可以由業主自己進行構建，也可以聘用相關的施工管理單位進行管理。因此可以知道，EPC項目管理模式對那些相對簡單的建筑施工工程項目效果明顯，然而當建設項目比較復雜時，負責項目整體設計以及施工的總承包單位就需要擁有較強的組織以及相應的協調能力。

3結語

鑒于上述的幾種管理模式，當前我國的建筑項目市場仍然是處于一種混亂的局面，建設項目的管理水平整體底下、有效的管理體制也尚未完善，為了更好的適應我國市場經濟環境的需要，對管理體制進行改革、管理模式進行創新就表現得更加的重要。在進行建設管理模式選擇之時，不僅僅需要深入的考慮不同的管理模式所具備的特點和優勢，與此同時還需綜合的考慮建設項目自身所具備的特點，從這一切的管理模式之中篩選出與項目自身相適和的工程項目管理模式，從而在最大程度上有效的保證建設項目的經濟效益以及社會效益。