績效考核論文精選(九篇)

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第1篇：績效考核論文范文

基于對沖追溯機制的煤礦區隊1000分制綜合績效考核辦法是集安全考核、生產考核、質量控制、材料管理、行為規范控制等內容的一體化管理體系總稱，體系的關鍵點是對過程的掌控，對各個生產環節和要素進行綜合治理，對隱患整改效果的持續約束，不再單純地以產量為中心，將區隊管理量化為安全隱患、生產、質量、材料、行為規范5個部分進行平衡管控，提高區隊自身綜合控制和自我約束的能力。

1．1安全及隱患考核該項比例占30%，安全考核分2塊:安全分和隱患分。實行1000分加減分制。基礎分為1000分，以月度為單位進行考核，班組每出現事故安全考核得分為0分;一是安全考核:出現“三違”、嚴重“三違”給予1次扣200分，當月出現2次嚴重“三違”，安全考核得分為0分;二是隱患考核:以班組為單位對班組生產期間所產生的隱患進行統計，根據不同檢查單位不同隱患級別扣除相對應的分數，如:公司級、礦級、科室級，分別對扣應分值;三是隱患買賣:為了更好的解決隱患問題，及時消滅隱患，對隱患實行買賣制。由隊技術員對各級隱患實行標價買賣，根據工作量大小定出整改積分標準，班組自愿整改，由驗收員進行驗收確認積分。

1．2生產考核該項比例占25%，生產分實行1000分加減分制。基礎分為1000分，以月度為單位進行考核，生產分以日常班組工分管理為主，完成當班生產任務，按驗收制度進行積分。超額完成任務的，超額部分按照正常生產積分的1．5倍進行積分;若未按照要求完成當班工作量，驗收人員根據工作量大小和當班工作飽和度給予0～1000分扣分。

1．3質量考核該項比例占15%，工程質量實行1000分減分制。基礎分為1000分，以月度為單位進行考核，根據檢查單位級別和問題級別制定扣分標準，依據標準進行扣分。

1．4材料考核該項比例占15%，材料考核實行1000分減分制。基礎分為1000分。考核分2部分進行，一是材料現場管理，實行交接班制度，交接班時進行材料、工具器交接，發現工具亂丟亂放、材料碼放亂、沒有按規定回收、工具器損壞按標準進行扣分;二是材料實行定額承包制，隊內建立內部班組材料核算制度，由區隊技術員負責對月度材料定額指標進行刀數分解，量化成每刀消耗量，進行定額和實際發生量進行考核［7］。

1．5行為規范考核該項比例占15%，行為規范考核實行1000分加減分制。基礎分為1000分，主要考核:人員出勤、培訓(含應知應會)、崗位操作規范及行為規范3部分。每班出勤率在90%以上，不扣分;出勤率低于90%，扣除100分;出勤率低于80%，扣除200分;隊干每月班前會和現場對員工應知應會進行抽查和員工培訓考試，按優秀、合格、不合格進行扣分。崗位操作規范及行為規范按每次不合格扣50分計，人員說話污穢的，扣100分/次，頂撞上級、拒不服從安排的，扣500分/次，作業地點衛生差、有白色垃圾的，扣50分/處。

1．6跟班隊長綜合評價每班在統計出上述積分以外，實行跟班隊長綜合評價制度，當班工作結束后，跟班隊長在原始報表上進行簽字，對當班安全、生產、質量、人員4方面進行綜合評價，評為A級總分分值加10分，B級加5分，C級減5分。客觀公正地評價當班生產情況，建立跟班隊長的權威，便于工作開展。

2對沖追溯機制的煤礦班組績效考核核心要點

2．1建立科學的考核體系1)安全及隱患考核=當月安全及隱患考核總分×30%。當月安全及隱患考核總分為當班當月所出現的安全隱患條數乘以每條相應分值累加所得。2)生產考核=當月生產考核總分×25%。當月生產考核總分為當班當月累計工作量乘以每條相應分值累加所得。3)質量考核=當月質量考核總分×15%。為當班當月所出現的工程質量問題條數乘以每條相應分值累加所得。4)材料管理考核=當月材料考核總分×15%。當月材料考核總分為當班當月所出現的材料問題及罰款條數乘以每條相應分值累加所得。5)行為規范考核=當月行為規范考核總分×15%。當月行為考核總分為當班當月所有員工出現的不文明行為條數乘以每條相應分值累加所得。6)跟班隊長評價=總分加分。分A、B、C、D4級對應相應得分所得。7)班組總得分=(安全及隱患考核總分×30%+生產考核總分×25%+質量考核總分×15%+材料考核總分×15%+人員考核總分×15%)+跟班隊長評價得分［8］。

2．2持續深化影響強根固基長效1)建立對沖機制。事故、隱患的發生大部分是由于人的不安全行為所致，對責任人及責任班組進行上述考核之后，主體責任人的責任意識會得到教育和提升，就像人犯了錯誤受到懲罰教育之后，就會產生一種不會再犯和改正自新的心態，處罰的根本目的，是制止效彷和杜絕再犯，針對這一情況，本辦法規定，自出現隱患后的第1個月為對沖期，在該時間段內責任人表現良好，工作積極，沒有再出現違章行為，處罰減半執行，責任人主觀意識得到改正，盡量減少責任人的經濟損失。2)建立追溯機制。在責任人安全度過對沖期的基礎上，進入第2個月的追溯期，在追溯期內，隱患責任如果再次出現違章行為，將會被處以規定處罰額度的2倍處罰，以防止事故、隱患的重復發生。3)建立強化、改正機制。在對責任人個人進行對沖、追溯考核手段的基礎上，設立班組強化、改正機制，即班組內同一種隱患不得重復出現，別人犯過的錯，其它人不允許再犯，如果再次發生，將對班組安全分進行考核，之后出現的隱患處罰力度會越來越重，以此來教育和警示其它人員，促進班組整體管理水平持續健康發展。

3結語

第2篇：績效考核論文范文

（一）執行過程高效性、公平性有待提高績效考核在組織執行時存在組織頻繁，程序繁瑣，計算復雜，缺乏公平等因素。考核周期過于頻繁、考核程序復雜，導致績效考核執行成本過高。考核結果容易受領導主觀判斷影響，有的過于嚴格，有的存在“護犢”心理，且缺乏透明的績效考核反饋機制，即使考核結果出現偏差也難以反饋和修改。

（二）考核結果的應用未得到較好體現通常考核結果出來后企業只是簡單的公布告知，未能與員工進行較好的溝通反饋，幫助員工改進和提升。考核結果兌現時僅與績效薪酬相結合，非薪酬激勵方式未得到好的體現。

二、解決方案

（一）充分調研，了解需求和差異“閉門造車”僅憑理論是很難制定出科學合理的考核辦法的。根據地域不同，我們選擇了4個不同省份的二級單位和7個基層站場進行調研，針對管理難易程度、各類指標執行上的難點、地域差異、員工心理等，充分了解管理差異和企業員工多元化的需求。事實證明，集思廣益后制定的考核制度更容易得到員工的理解和支持。

（二）改變員工對績效考核的看法要改變員工的看法，需要讓他們意識到：績效考核并不是作為一種對員工的控制手段而存在的，而是幫助員工個人、部門及企業提高績效，及時有效地解決問題。績效考核雖然需要投入大量的溝通時間，卻可以防患于未然，避免出現重大失誤。績效考核能夠為管理人員開展其他業務工作提供決策信息，是員工追求高需求層次的體現，是一種激勵方式。

（三）制定客觀、明晰的考核標準1.明確目標與職責。我們結合公司五年發展規劃綱要和年度工作目標，確定了公司近年績效考核側重方向；通過梳理崗位說明書，對各部門崗位說明書中已經明確界定的職責進行整理，作為制定考核標準的基礎依據；通過與各部門溝通工作重點，確保能夠掌握除崗位說明書中規定的常規職能要求外，還需完成各部門存在的靈活性較強的特殊任務和工作目標。2.正確選取考核內容。企業內部各部門工作性質不同，具體考核項目的選取也不一樣，為尊重不同職能領域的工作特點，我們將公司各部門劃分為生產型、經營型、其他服務型三大類。生產型部門突出圍繞生產安全、各項生產任務為考核要素；經營型部門突出銷售業務、經營指標為考核要素；其他服務型部門則是以其主要服務職能為考核要素的相關內容。3.確定目標值和評分標準。在制定目標值和評分標準時堅持量化原則，且避免平均主義，每項考核內容目標值的確定都要與公司現行情況相結合。比如對“設備事件發生數”目標值的確定，考慮到設備運行多年，故障率較高，我們以前三年設備事件發生數平均值的80%，作為新的目標值。對于“第三方施工挖斷光纜事件”目標值的確定，考慮到珠三角地區人口密集度、城市建設速度高于云貴地區，故目標分解時深圳地區要高于貴陽地區。而對于“安全事故”考核項，按照對生產安全事故“零容忍”的要求，目標值為零。

（四）優化考核執行程序1.確定績效考核周期。考核周期過長或過短都直接影響考核效果，周期過長考核就缺乏時效性，周期過短組織頻繁會占用過多員工時間和精力。我們根據各部門意見，將考核周期定為季度考核和年度考核，大部分的考核事項每季度組織考核并兌現，部分考核事項每年度組織。2.明確績效考核流程。明確組織機構。成立績效考核工作小組，明確各自職責，每個部門指定人員負責本部門績效考核相關工作。收集考核信息。考核分自評和互評兩種，各部門按照考核標準對自身進行自評打分，同時要對其他部門提出扣分意見。為方便收集和統計，我們對績效考核中各類材料的填寫格式進行了設計和規范。考核信息分析。對各部門反饋的考核意見進行整理分析，得出綜合性的考核得分。這期間，績效考核專員需要積極與各部門領導進行多溝通、協調，以保證考核意見的真實合理。考核申訴及處理。被考核扣分者可提出申訴意見，由績效考核評議小組對申訴意見進行處理。該環節能較好的化解矛盾，解決問題，更好的體現公平公正。

（五）完善績效反饋機制1.面對面的反饋。我們除采用公布的方式通知大家外，還采用績效面談進行反饋，這樣有利于掌握員工思想動態，幫助其提高認識，更好改進。2.注重意見收集。在績效考核的實施過程中，會遇到許多實際問題，注重這些意見的收集能更好地為下次修訂考核辦法提供依據，真正做到持續改進和提升。

（六）激勵機制的體現與績效考核相配套，我們充分利用考核、評比，發揮民主作用，在員工參與管理、獎金分配、職務晉升等工作的相關制度上加以改革，將職工的個人利益與績效考核掛鉤，建立有效的激勵機制。1.目標激勵。績效考核標準中目標值的制定即是目標激勵的一種體現。目標激勵要注意兩個方面：一是要根據崗位職責和工作任務制定科學合理、切實可行的目標，防止目標不切實際。二是要注意將員工在實現目標過程中的績效情況進行動態的反饋，并做出公正的評價，進一步堅定員工信心，激勵員工的熱情，同時糾正過程中的偏差。2.參與激勵。通過鼓勵員工參與公司管理，提高員工主人翁參與意識，調動員工工作積極性。在制定整個績效考核辦法的過程中，我們都充分與各層面員工進行溝通互動，讓他們積極參與到辦法的制定中，增強他們對績效考核的認同感。同時，公司建立了提報改善經營管理建議機制，并將提報和實施情況納入到部門績效考核中。結合信息化手段將過程流程化，保證了建議提報順暢、受理及時、實施透明、獎勵公開，有效促進員工積極為公司經營管理出謀劃策，發揮其激勵作用。3.晉升激勵。將績效考核結果與員工崗位調整、職位晉升等相結合，是對員工工作表現的肯定和進一步的期望，對員工起到褒獎和鼓勵的雙重作用。我們將年度全員績效考核結果作為員工崗位調整、職務晉升的依據之一。考核“A檔”的員工在進行崗位調整時有獲得更重要崗位的機會，而“C檔”員工將被降級或待崗處理。4.榮譽激勵。榮譽是體會自我價值所在，滿足自尊需要、激發員工奮力進取的重要手段。我們開展“比學趕幫超”活動，每月評選月度之星，將績效考核成績突出的員工作為月度之星的候選人，并對月度之星通報表揚。開展年度優秀員工評選，把年度績效考核為“A檔”作為評選條件之一。我們還評選“技術能手”“好青工”等，通過給予員工各種榮譽，起到了調動員工積極性的激勵效果，使員工產生了巨大的工作熱情。5.薪金激勵。績效薪酬激勵是企業管理中重要的激勵手段之一。我們設定績效工資=績效考核得分×績效系數×績效基薪，那么，當績效考核得分高時，績效工資也相應提高。在績效工資進檔方面，連續四年“A檔”的員工，除正常調級外，額外獎勵晉升一檔。我們還設定，如果該部門實現全年考核的各項指標，那么來年的績效系數將予以遞增，這樣好的績效能不斷帶來好的績效工資。

三、結語

第3篇：績效考核論文范文

關鍵詞：煙草企業;管理層激勵;品牌寬度;績效考核

近年來，隨著各地控煙政策出臺和消費者健康意識增強，我國煙草企業的發展面臨獲利空間變窄、庫存壓力增大等難題。有必要從加強內部員工執行力等方面提升管理效率，實現持續發展。客戶經理作為直接服務客戶的一線銷售人員，承擔著銷售服務、品牌培育和市場分析等重要銷售工作，是煙草企業提升煙草銷量，拓展市場空間的重要動因，對煙草企業轉型成長和可持續發展起著關鍵作用。當前，部分煙草企業已經進行了提升客戶經理工作效率的研究和實踐，如科學分配任務、加強教育培訓、增強服務意識、優化考核等。本文以福山煙草公司為研究案例，通過實地調研與員工訪談，在對客戶經理工作流程與績效考核時間進行充分考察的基礎上，結合相關理論和方法，優化了客戶經理績效考核指標，并以考核結果為依據，構建出新的激勵方法。

1相關理論基礎

績效考核是單位人力資源管理的重要內容，目的是通過提高個體的效率最終實現單位的目標。早期績效考核經歷了尊崇單位經營目標，依賴制度性規范、程序和方法，專注于員工能力、態度、業績三個層次。現代的績效考核與管理是從組織核心競爭力出發，以提高組織的綜合能力為目的、以績效管理為手段、以求實現組織與員工的利益共享和雙贏。其基本理論基礎闡釋如下。1.1目標管理理論目標管理(MBO)由彼得•德魯克提出，倡導員工參與目標設定過程，強調“自我控制”，有助于協調組織中集權與分權矛盾，促使權力下放，且績效標準是按相對客觀的條件來設定的，較為公平。目標管理考評體系有助于改進工作效率，而且能夠使單位的管理者根據迅速變化的競爭環境對員工進行及時的引導。但目標管理的實質是反向式控制管理，容易導致對質量的忽視；制定高額利潤或績效目標，僅靠獎罰來管理，容易導致單位的管理走向極端。目標管理法在西方應用相對成熟。但是，我國應用目標管理考核需要具備一定的情境和必要條件，具體包括：嚴格準確而又開放地確定目標；管理人員要與員工一起找出并剖析目標和難點；目標管理需要爭取應有的支持和責任分擔；績效應該與人力資源管理的計劃、開發、激勵制度的建立結合起來；績效考核結果要與薪酬基本實現對等；考評要頻繁的進行反饋，目標管理的實施要滾動進行等。1.2關鍵業績指標理論KPI是單位戰略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與單位目標要求的行為相吻合，降低行為偏差，進而保證本單位戰略目標的實現。另外KPI在設計上比較注重量化指標，通過數據計算比較容易讓人接受。但是基于關鍵業績指標體系進行績效評估時，很難確定客觀的、量化的關鍵績效指標。KPI不適用于績效周期較長且外顯的績效行為不明顯或不容易量化的部門。在對客戶經理的業績進行評價中，存在銷量、結構、魯產百元等指標，這些指標之間具有內在的聯系性，可以根據相關標準進行擬合，并提煉出科學評價客戶經理經營業績的關鍵指標，包括核心業務考核指標、品牌培育考核指標和輔助考核指標等。1.3激勵理論激勵是指組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，進而實現組織及其成員個人目標的系統性活動。實行績效考核的目的就是激勵相關主體的積極性與主動性，最大限度實現組織目標。當前，主流激勵理論大致可分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論三大類，內容型激勵理論主要包括馬斯洛的“需求層次理論”、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。其中，過程型激勵理論主要包括弗魯姆的“期望理論”、豪斯的“激勵力量理論”、洛克的“目標激勵理論”和亞當斯的“公平理論”等。行為修正型激勵理論主要包括斯金納的“強化理論”“挫折理論”和海德的“歸因理論”等。本研究通過對客戶經理績效考核指標的確定，并有效結合需求層次理論、雙因素理論等激勵理論，構建了客戶經理的激勵機制。

2客戶經理績效考核的原則

(1)市場化導向原則。煙草企業轉型發展背景下，管理人員應把握市場真實需求，建立以市場為導向的升級版考核模式，合理配置客戶經理人力資源，為推進市場化取向改革奠定堅實基礎。(2)有效性原則。營銷轉型是煙草企業持續發展的關鍵。因此考核體系的優化升級必須突出績效考核的導向作用，客觀公正地評價客戶經理工作，為營銷隊伍轉型升級提供有效保障。(3)可量化原則。可量化原則是考核體系科學有效的基本前提，是營銷戰略順利落地的基礎。因此，管理人員應細分各項考核內容權重，明確各項指標分值，以量化性的考核目標指導客戶經理工作方向、明確工作重心。

3客戶經理績效考核指標設計

根據調查，福山煙草客戶經理被安排11條訪銷路線，負責130多個零售戶的訪銷、宣傳和咨詢工作，如何在提高營銷質量的前提下，對客戶經理的績效考核指標進行重新設計，重構工作內容，進而提高福山煙草客戶經理人員的配置效率，促進投入產出比，成為推動煙草發展的關鍵。3.1客戶經理績效考核指標構成。本研究根據考核指標性質和實際劃分需要，并結合關鍵業績指標理論，將考核內容分為核心業務考核指標、品牌培育考核指標和輔助考核指標三部分。其中，核心業務指標主要由銷量、結構、鋪貨、線路品牌寬度達標率和品牌上柜等5個具體考核指標構成，品牌培育考核指標主要由魯產百元、細支煙、魯產一二類等9個具體考核指標構成，輔助考核指標主要由臨時性重要工作、終端環境展示、價格管理和客戶服務手冊等11個具體指標構成。其中，核心業務指標和品牌培育指標根據相應的考核標準進行測算，輔助指標則根據考核標準進行考核分數的加減項處理。具體考核指標構成如表1所示。3.2客戶經理關鍵績效考核指標內涵闡釋。在客戶經理績效考核指標中，銷量、結構、鋪貨等核心業務考核指標的考核標準相對規范，如銷量=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為15%，得分上不封頂，月進度低于80%，所有量化指標不加分）；結構=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為10%，上限120%）；鋪貨=∑實際鋪貨面/計劃鋪貨面*權重（權重為6%，單規格得分上限110%）等。需要指出的是，線路品牌寬度達標率指標的計算與考核相對復雜。經過定性討論和定量計算，本研究以福山煙草2016年1季度1053份零售戶的數據為研究樣本，將客戶所在區域、零售戶等級、月度訂貨平均數量及月度存銷比等指標數據作為主要影響因素，運用回歸分析和聚類分析方法，得出福山煙草各線路的品牌寬度標準和理想品牌寬度標準，并與品牌寬度現狀（2016年1季度實際情況）進行對比分析，確定出線路品牌寬度的有效達標率。福山煙草品牌寬度分析結果如表2所示。魯產百元、細支煙及魯產一二類等品牌培育指標的考核相對簡單，如魯產百元=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為15%，得分上不封頂）；細支煙=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為6%，上限130%）；魯產一二類=∑實際完成量/計劃量*權重（權重為4%，上限130%）等。輔助考核指標中需要著重說明的是承責投訴指標，該指標根據承擔責任投訴的起數，每起扣2～5分，與客戶滿意度等緊密相關。

4客戶經理的考核激勵策略

煙草企業應在客戶經理考核機制優化升級的基礎上，重構管理層激勵體系，切實通過煙草銷售推動企業轉型升級。本文認為客戶經理考核激勵優化策略包括以下四個方面。一是結合客戶經理激勵機制，構建經濟新常態背景下客戶經理職能模型，提出以“品牌培育”為中心，以“客我關系”為重點，以“目標管理”為途徑的客戶經理職能轉型策略。不僅要完成上級指標，也要應對市場變化，根據客戶需求有針對性的適時銷售。二是進行績效考核定向激勵，協助工業開展促銷活動，提高客戶品牌上柜及動銷的積極性。針對客戶的檔次差異，在充分考慮客戶經理的業務能力前提下，制定相應的績效目標，支持其終端建設、品牌供給，幫助零售戶拓展客戶渠道。跟蹤反饋動銷慢的品牌進行消費者促銷，提高零售戶去庫存能力。三是對客戶經理進行核心業務、品牌培育和輔助項目的專項考核。應將客戶經理績效考核項基礎分為10分（百分制考核），采用季度考核周期，由福山煙草營銷科通過查閱銷售系統，根據上月計劃完成情況計算得分，對客戶經理進行考核。四是嘗試實施星級客戶評定激勵。依據月度績效考核得分，將客戶經理設定為3個等級，即三星級（1名）、二星級（2名）、一星級（4名）和無星級客戶經理。星級評定周期為每季度評定一次，計算上一季度3個月的平均得分。在薪酬待遇上，以無星級客戶經理工資薪酬為基數，二星級每月增發1000元，一星級每月增發500元。每季度調整一次，當季度兌現。無星級客戶經理與二星級客戶經理季度收入相差3000元，真正拉開客戶經理薪酬待遇，激勵先進、鞭策后進，全力營造客戶經理爭星、保星奮發進取的濃厚氛圍。

作者: 郭術兵 張霞 路風濤 任喜濤 張偉 單位:山東煙臺煙草有限公司

參考文獻

[1]諸葛,徐益豐.如何建立有效的員工激勵體系[J].基礎管理,2011(5).

[2]謝華.強化考核有效激勵提升客戶經理工作水平[J].重慶與世界,2013(12).

[3]許冰.JL市煙草分公司客戶經理績效管理方案設計[D].吉林大學,2016.

第4篇：績效考核論文范文

(一)第一階段是老板自我感知階段這個時期民營公司多為家庭作坊式，老板一人身兼數職。工資成本盡量節省，以降低運行風險，防止收不抵支。企業人數不超過30到50人。老板根據與員工合作中的觀察和感謝在心里對每個員工打分，先定工資，年終憑印象給部分年終獎。一般工資水平與行業狀況相符，員工也沒有什么大的差錯，企業也會維持發展。這是老板對經營性成果自我感知性分配型的階段。

(二)第二階段理性階段隨著業務的發展，老板不可能一人全部去做所有的工作，首先的重點是招聘業務人員，將東西賣出去。為了刺激業務員為公司工作，按業績給提成獎，形成單一的收入指標的財務績效考核。

(三)第三階段為多點考評階段隨著民營企業的組織架構復雜化，組織層級擴大，行政部和人力資源部結合公司目標，運用多點化的財務和非財務指標對經營團隊中重要崗位考核。類似于平衡計分卡中取了若干個指標來考核。但考核是分散的，僅限于重要性的銷售和管理崗位。

(四)第四階段是系統性的綜合考評階段這是民營企業自我覺醒階段，向著上市或更高的全球化方向發展。企業已非常正規，已經實現全面預算，對每個崗位都有考核的要求。這類企業目前在民營公司為數較少，如何做好績效考核在中國民營企業的發展空間還是很大的。在以上四個階段中，從70年代或80年代起步的民營企業，一般的已發展到第三階段，本文側重從這個階段來分析日常考核中的相關問題。

二、第三階段中的相關敏感性問題

首先，在民營企業，老板的核心價值觀和經營理念對公司的經營發展起著至關重要的作用:

(1)它影響企業的發展方向，形成企業不同有發展使命；它也決定整個經營團隊的精神風貌，甚至是企業內部的民心向背；它的落實和體現也正是經營團隊如何來享有共同經營的財富和社會成果。在利益面前，有共同的利益才沒有紛爭；沒有共同的利益，紛爭四起，企業內部也是。所以在公司內部，老板和員工形成共同的經營成果分配的共同利益體才能使企業形成核心競爭力，因為這種核心競爭力不僅僅是靠一種管理手段能達到的。

(2)及時地對話與溝通是形成透明的分配機制的途經。任何考核方案，應都有被考核人到場，雙方達成共識，才能發揮分配帶來的正面效應，使員工向老板一樣的思考立場。其次，在民營企業，由于每個部門產生，都是隨著業務發展而逐漸發展出來的，各項制度都是在摸索中形成的，一開始并沒有完整的樣式，在績效考評方面也是如此。采取什么樣的模式來考核是需要配合各部門的現狀來考慮的。兩種主要的層級管理模式如下：

(1)一種是歸屬于集團公司的分子公司一般作為利潤中心來考核。由利潤中心負責收入、成本、費用相關，與經營者的責權利相關聯。這是集團股東對分子公司層面的考核。分子公司總經理的管理方式沒有強行規定，只需對完成的利潤目標負責。這種模式的優點是給予經營者更多的自，股東不需要付出太多的精力，只需對財務加強監督。缺點是分子公司沒有統一的管理模式，可能形成次優化；如果總經理更換人選，公司需要一段時間來適應。

(2)另外一種是單一公司內部各部門的考核。考核哪些指標是一個敏感性問題，有些部門的績效是可以定量分析的，有些部門，如研發部和財務部的績效定性分析的要多一些。考核的時間性上考核的指標要提前制度，有些公司在年度的10-12份中，就要拿出每個部門考核的關健性指標，與部門的被考核人員討論，制定下一年的考核目標。考核的頻率一般一年兩次為佳。有時候公司追求完美，各項指標盡可能體現績將效的完整性，在執行中反而適得其反，目標太多等于沒有目標，管理與考評趨于無效。所以關健考評指標要少而精。

(3)不論是哪一種層級的考核，如果涉及數量性和財務性指標，其計算過程一定要簡潔明了，如果太過于復雜，只有專業財務人員才搞得清，有時連財務人員也算不清，是要避免的情況。長期這樣晦澀的計算方式，有損企業的公信力，很難做到公正、公平。再次,考核的執行過程需要一個公正的部門來監督，無論初始設計怎么完美，總有偏差產生，需要一個獨立的部門來有效地、及時地解決糾紛。最后,考核公示，及時獎懲的必要性，任何考核的目的是促進改正工作中的差錯和低效率。開誠布公的績效面談，共同制度改進方法，再一次的在企業看板上做出公示，是改進績效的有效方式。

三、結束語

第5篇：績效考核論文范文

科學有效的績效考核模式應該將定性與定量指標相結合，既具有可衡量性又具有可操作性。綜合評分法（syntheticscoredmethod）作為醫學綜合評價方法的一種，能夠綜合分析比較數據的優劣，是一種較為適合績效考核的科學評分法。其原理為根據評價目的及對象的特征選定必要的指標，并針對指標訂出等級和賦值。以恰當的方式確定各評價指標的權數，并通過選定累計總分的方案以及綜合評價等級的總分值范圍，對評價對象進行分析，最后決定數據的取舍。應用到教師績效考核中時，根據日常教學工作數量、完成質量、教學貢獻三個方面設計測量維度。教學工作量維度是以一個班級的中文理論授課課時作為衡量日常教學工作量的一個基本標準系數，教學工作質量維度按照360度評分法采用百分制測量。教學貢獻維度按照業績程度賦值，同時對每個維度中的相關指標設計相應權重，將工作量進行標準化處理，最后建立系統的績效計算公式，計算各教學人員的一年工作績效。績效考核總公式如下所示：工作績效得分（P）＝教學工作量（按標準化課時統計）（M）×工作質量系數（Q）＋教學貢獻（C）

2各維度指標的構建

2．1教學工作量

教學工作量是指一段時間內教師參加各項教學活動所實際達成的工作指標數。其中標準課時數是指一個學時的中文理論課程按1個標準課時計算，其余教學工作量均按此進行標準化處理。

2．2教學工作質量

教學工作質量指的是教師在進行教學活動時的產出，具體包括對學生的產出，是否能使學生快速、準確的掌握所學知識，同時感到所學內容生動有趣；對自身的產出，通過參加教學活動，能否使自己的教學能力得到進一步提升，從而達到不斷改進教學水平的目的。工作質量的判定主要根據相關人員的評分乘以相應的權重系數獲得。

2．3教學貢獻

教學貢獻指的是教師在教學建設、教學課題、教學論文及教學獲獎等方面所產生的杰出成果，并由此對學院的學科發展所帶來的不同程度效益。

3績效考核體系的應用

3．1評價結果與教師年度考核和評優評先掛鉤

設定最低績效值，未達標的教師將由醫院教學管理部門進行約談、周會通報批評、取消授課資格等相應處理。對每科室教學排名靠前的教師，在年終時進行教學表彰，形成“比、學、趕、幫”的良好教學風氣。

3．2評價結果與教師崗位聘任及職稱晉升掛鉤

績效考核連續三年有優異表現的，可以優先考慮晉升其教學職稱。如果連續兩年教學分數沒有達到最低標準值的，將暫停當年教學系列職稱晉升評比資格。實行“師德一票否決”和“教學一票否決”制。凡年內拒絕接受教學任務、發生教學差錯事故、出現嚴重師德教風問題或在教學質量檢查考核中不及格者，在崗位聘任中實行一票否決制。

3．3評價結果與教師績效工資掛鉤

將考評結果納入年度醫院核心人力資源考核體系，所占權重為總體考核分數的10％。將考核結果與教師績效工資進行掛鉤，每年的績效考核結果將計入教師檔案。同時教學管理部門將定期向人事部門進行通報，考核結論作為教師每年崗位津貼、業績津貼和獎金發放的重要依據。

4績效考核時需注意的問題

4．1考評分值和系數的設置

本考評體系僅限于借鑒已有的考評系統及相關文獻資料，其系數和權重的設計不可能完全適合本單位的具體情況。因此，需要通過德爾菲法或頭腦風暴法來盡可能多的收集專家意見，將賦值精確化，權重科學化，項目全面化。另外，將計算考核系統應用到實際工作中時，應根據實際情況調整權重值，達到不斷改進和完善考核體系的目的。

4．2日常工作量與教學研究、獲獎的權重分配

由計算公式可知，本考核體系只設計了具體工作情況的權重，但是并沒有針對日常工作總量與科研獲獎情況再設計總比例系數。

4．3允許合理差異值的存在

第6篇：績效考核論文范文

關鍵詞：基層單位績效考核困境對策

績效考核作為績效管理的一個重要組成部分，直接與單位的戰略目標相聯系，它的有效實施可以增強單位的運行效率、提高員工的職業技能、推動單位的良性發展，使組織和員工實現目標，共同受益。但在績效考核的具體實施過程中，某些不準確或不符合實際的績效考核不僅不會起到積極的激勵效果，反而會給單位人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害，成為單位發展的絆腳石。消除績效考核中出現的消極因素，做到最大限度地調動和激發員工的積極性，是績效考核研究的主要任務。本文主要闡述基層單位績效考核的現狀及存在的問題，并提出一些切實可行的對策。

一、績效考核的現狀及存在問題

績效考核是企業通過系統的方法、原理對被考核者(單位或個人)在一定時期內工作的效果進行評估的一個過程，即對被考核者在一定時期內的工作內容通過量化考核，按照對應的數據體系進行評價和分析。績效考核最終目的有兩個:一是管理性目的，即以考核結果為依據，將變動薪酬按“多勞多得、按勞分配的原則進行分配，以增強被考核者的主動性與積極性;同時對于管理層理順各個部門的關系和業務發展方向起到一定的指導性;二是發展性目的，即通過考核，可以及時發現實際工作和管理中存在的一些問題，及時反饋、及時整改，對于促進各部門的工作及確定今后的發展方向具有較好的幫助作用。筆者在對基層單位績效考核的長期實踐中，發現主要存在以下一些阻礙績效考核工作的因素:

1.考核過程及考核目的不明確

在實際考核過程中，很多考核者往往漠視考核是一個評價過程，把考核過程與考核發展的最終目的混同起來，強調考核是以指導工作為主，淡化考核評價，表現為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標準進行評分，在評分問題上出現寬大效應，使考核評價結果出現偏差。同時，由于薪酬關系到被考核者的直接利益，在具體考核過程中，被考核者在很大程度上將考核與扣分等同，認為考核就是扣分，扣分就是扣錢，考核的管理目的尤為凸顯，從而在實際考核過程中，被考核者往往對考核有抵觸情緒，不愿很好地予以配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題，最終影響考核的效果。導致上述情況的根本原因是績效考核管理部門，甚至一些管理層對于績效考核的目的沒有很好地定位，同時也反映出對于績效考核的制度、意義宣傳不夠到位。

2.考核標準設定不科學

績效考核是企業人力資源管理工作的重要組成部分，在合理用人、公正分配、調動員工積極性、有效實現組織目標等方面起著重要作用。要充分發揮績效考核的作用，考核標準的設定必須結合單位發展目標與實際，做到科學、合理。從目前基層的績效考核情況來看，部分考核標準設置得過于籠統，缺乏具體的可操作性。例:某部門對下屬單位某項考核指標描述為:基礎資料填寫不規范扣1-5分。考核標準的不具體直接影響到評估效果，甚至有時候由于制定的標準具有一定的彈性，考核者對被考核者實施具體量化打分考核時，被考核者與考核者會因為扣分多少進行討價還價，造成考核成績不能正常地體現被考核者的工作水平，考核失去了衡量被考核者工作效果的作用，使管理層無法做出正常、合理的判斷，考核的實質意義明顯受到制約。

3.考核者業務水平及個人特質差異導致考核結果存在差異

因參與績效考核的考核者業務水平存在一定的差異，對同一工作要求的標準也有所不同，因此，實際考核中對于標準的執行經常會出現一定的偏差。同時，由于考核者個人特質的不同，對待績效考核的態度也迥然不同，很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右，在查出問題后不按標準進行扣分，甚至有的考核者在考核中根據個人與被考核者日常關系、印象的好惡進行評分，對日常關系好、印象好的被考核者在查出問題后象征地扣分甚至不扣分，反之則按標準甚至超標準扣分。這種由于考核者業務水平或個人特質不同形成的考核結果往往無法得出真實的結論，也無法更好地體現被考核者的工作業績，從而使考核的質量大打折扣。

需要指出的是，在考核結束后，部分考核者與被考核者對認為考核結束了就什么事都沒有了，思想上松懈下來，對考核過程中存在的問題監督整改力度不夠，到下次考核時同樣的問題屢現，從而使得考核的持續改進作用不能得到很好發揮。所有的這些現狀和問題制約著績效考核的效果，使得考核結果失去原有的真實性與有效性，造成決策層在管理工作中無法準確地做出判斷，使企業單位或個人的發展受阻。

二、解決問題的對策淺析

績效考核工作是一個需要根據單位實際情況長期摸索，不斷對考核方法進行改進和完善的過程，在此期間總是不可避免地存在這樣或那樣的問題。因此，筆者認為基層單位在績效考核時，被考核者應全面、客觀、公正地對被考評者的工作業績進行評價，同時要進行必要的考核知識培訓，以減小考核過程中的偏差，使考核結果的真實性與效性最大化。對以上分析的考核過程中存在的問題提出以下幾點應對建議，以逐步促進績效考核工作的改進和完善。

1.明確考核目的，統一考核思想

(1)以績效考核理論知識及各級考核辦法為理論學習內容，加強單位全員的考核知識培訓學習，使單位全員從思想上認識并接受績效考核，形成對績效考核工作的正確看法，淡化考核的管理性目的，強調考核的發展性目的，使考核者和被考核者明白，績效考核的目的不是為了扣分，而是以這種方式為管理手段，真實地找到被考核者存在的不足，及時地發現并整改存在的問題，保證各項工作持續平穩發展，使得被考核者能夠順利地實現工作目標。

(2)加強考核者政治理論學習，增強考核者的責任感，在考核過程中統一思想，減少考核過程中情感因素對考核工作的影響，降低正寬大效應與負寬大效應的危害，使考核數據的提取更加真實有效，為領導的決策提供真實有效的數據。為各單位下一步工作計劃的制訂與實施提供可靠依據。

2.制定科學合理的績效考核標準

考核項目的編制應與被考核者的具體工作內容及發展目標相結合，對工作效果的評價標準應符合實際并量化，不能模棱兩可，表意不清。例:某部門對下屬單位某項考核評價標準描述為:基礎資料填寫出現一處涂改扣1分、一項填寫不真實扣1分等。在考核時，堅持按標準進行硬性扣分，真實評價。

3.加強考核者的業務培訓，提高業務水平

日常工作中，加強考核者對專業知識的學習，提升考核人員業務水平，在考核過程中選擇責任心強，專業技術水平高的工作人員組成考核組對被考核者進行考核，以減少因專業水平不高造成檢查水平不夠標準的現象發生，使檢查考核能真正達到發現問題的目的，使被考核者各項工作有標準，發展更有方向。

4.加強對考核過程中發現問題的整改力度

考核的最終目的是發現問題，整改問題，以促使單位各項工作持續改進，為全面完成各項任務打下良好的基礎。因此，在考核結束后，被考核者應對考核檢查中發現的問題列出整改計劃，由專人負責，在規定的時限內進行整改，并將整改后的結果報相關部門，相關部門考核人員對整改結果進行復查，直致達到標準為止，充分發揮考核的持續改進作用，以促進被考核者今后工作的順利開展。

三、結論與認識

通過近幾年基層單位的績效考核工作，總結出了考核工作中出現的主要問題，對存在的問題進行了進一步的分析，為今后考核工作的順利開展提供了相應的應對參考，為進一步做好績效考核工作，為單位全面完成各項工作任務打下了良好的基礎。

參考文獻:

[1]郭海霞劉萍:淺析企業績效考核方案實施的保障體系.商場現代化，2009年8期.

[2]祁鳳鸞宋彬雷將國王磊:淺析企業績效考核方案實施的保障體系.現代企業文化，2009年8期.

[3]熊平:淺談績效考核在現代企業人力資源管理工作中的作用.現代經濟信息，2010年4期.

第7篇：績效考核論文范文

考核指標體建立包括指標體建選取與指標體建構建。考核指標體系是客觀評價農村飲水安全供水狀況、考核縣級政府對農村飲水安全工程可持續運行管理績效的標準和依據，要力求科學、全面，具有代表性與可操作性。考核指標體系的構建力求結構合理、層次分明，整體性強。

2可持續運行管理績效考核內容

從當前農村飲水安全工程運行管理過程中存在的一系列問題分析，根據相關規范、意見及相關的研究成果，初步可以總結得出，要保證農村飲水安全工程的可持續運行，需要從以下幾個方面建立考核指標進行考核。

2.1組織管理方面。這是農村飲水安全工程運行管理首先需要解決的一個突出問題，只有明晰了工程的產權歸屬，確定了工程的運行模式，建立了合適的管理機構，配備了專業的管理人員，提供了現代化的管理設施，制定了完善的管理制度及堅定的執行下去，妥善管理好工程的檔案資料，才能夠保證農村飲水安全工程的順利運行。因此組織管理方面考核的內容有：①工程產權；②運行管理模式；③管理機構設置；④管理人員配備；⑤管理設施條件；⑥管理制度建設與執行；⑦工程檔案管理。

2.2工程管理方面。要保證工程能夠正常運行，必須確保工程本身的完好情況；而作為飲水的供給工程，必須配備相關的消毒、凈化等水處理設備；工程在運行過程中出現的損壞等問題是否進行了維護維修；除此之外，工程管理人員的管理水平高低和管理手段的合理性也是保證工程自身正常運行的關鍵[3]。因此工程管理方面考核的內容有：①工程設施設備完好率；②工程水處理設備配套率；③工程維護維修率。

2.3安全管理方面。農村飲水安全工程首先要解決的就是水量的安全和水質的安全，而反映這兩個方面的安全情況，涉及到如下指標：①水源保護措施落實情況；②自來水普及率；③供水水量保證率；④供水水質檢測率；⑤供水水質達標率；⑥供水應急保證能力。

2.4經濟與財務方面。任何一個工程的運行都與經濟相關，作為公益性較強的農村飲水安全工程的可持續運行，更需要合理的財務管理制度與充足的經費保障，保證水價的合理性及水費收取率，以及經過審計合理的賬務賬冊。因此該方面考核的內容有：①水價合理性；②水費收取率；③資金收支管理；④賬務賬冊管理。

2.5群眾滿意度方面。農村飲水安全工程主要是解決“三農”問題的惠民工程之一，服務對象主要是農民，要體現工程的社會效益，工程的建設及運行必須要使農民滿意。根據工程的特性，可以從以下幾個方面反映農民對工程的滿意度：①供水質量滿意度，這主要包括供水的水量、水質、供水壓力、供水連續性等方面；②供水服務滿意度；③積極參與度；④投訴上訪率。

2.6可持續發展能力方面。要能夠保證農村飲水安全工程的可持續運行，必須使工程具備可持續發展的能力，主要包括以下幾個方面的內容：①水源保證能力；②工程保障能力；③經濟保障能力；④專業化管理隊伍配備情況；⑤政府護持力度；⑥政府監管力度。綜合分析可知，農村飲水安全工程可持續運行管理績效考核內容主要包括六個方面。建立考核指標時，再從六個方面進行不同程度的細化，這六個方面基本能夠全面反應農村飲水安全工程可持續運行管理涉及到的因素。

3結論

第8篇：績效考核論文范文

績效考核是企業針對部門及員工工作表現進行審核并給予獎懲的一種管理制度。績效考核主要是對工作效率和最終取得的結果進行審核，對效率高、表現好的部門和員工給予獎勵，對效率低、表現差的則進行一定的懲罰。績效考核制度的意義有兩點：一是對員工起到激勵作用，提高自身工作效率；二是幫助企業更有針對性地進行員工管理。

二、企業人力資源績效考核的現狀

1.缺乏科學認識。目前，國內很多企業仍在使用傳統的人力資源管理方式，從招聘到分配再到獎懲都是一味地沿襲傳統，沒有認識到人力資源管理創新的重要性。另外，企業各個部門在對這一制度的認識上也存在誤區，認為績效考核只是高層管理部門的職能，從而在執行本部門員工的考核工作時故意放松懈怠，導致考核結果有失公正。由于對績效考核缺乏科學認識，阻礙了這一系統制度的建立，這是很多企業在改革過程中面臨的重要問題。

2.缺乏激勵機制。由于傳統觀念的影響，很多企業的績效管理制度趨于僵化，對部門和員工的獎懲只體現在工資和職位上，不利于充分調動員工的工作積極性。要充分調動員工的工作熱情，就要建立起一個系統性的評價獎勵機制，對不同層次和職位的工作人員采取不同的獎勵機制，加強上層管理部門和員工之間的交流，充分了解員工實際需求，然后進行有針對性的激勵。

3.考核指標籠統。在考核過程中，多數企業只重視員工的工作效率和實際效益，卻忽視了員工工作態度的端正和業務潛能的開發。另外，很多企業在進行績效考核時沒有做到具體問題具體分析，對不同崗位和不同工作性質的員工采取同樣的考核標準，以致影響了考核的公平性。

三、企業人力資源績效考核機制的建設

1.企業管理層的支持與重視。績效考核制度作為一種新的管理制度，要想在企業管理中順利實行，首先需要高層管理者的支持。高層管理人員要最先樹立起對這一考核制度的正確認識并逐漸貫徹下去，把考核工作提高到績效管理的核心地位，從而引起企業上下的重視。

2.建立科學的人力資源績效考核系統。績效考核制度從制定到實施需要經歷一個長久的過程，要減少這期間出現的問題，制定一個成熟的考核體系是必不可少的。績效考核制度是一個成套的體系，在體系建立之前，首先要制定一個符合企業發展方向的目標，其次要把考核標準落到實處，使部門和員工有明確的目標和追求。在考核標準上，既要有硬性的業績考核標準，又要體現員工的個人素質和工作潛力。

3.科學培訓考評與被考評者。企業中的績效考核人員相當于考場上的主考官，提高考核人員的業務素質和認知水平對保障績效考核質量是十分重要的。企業要保證績效考核制度順利實行下去，就要對考評者進行科學培訓，使其認識到績效考核的重要性，能夠在企業上下傳達正確的價值觀。另外，考評制度的順利實行離不開被考評者的積極配合，因此，引導被考評者樹立對該制度的正確認識也是十分重要的。在工作中，個人的主觀能動性是十分重要的，通過對被考評者的培訓，使其認識到績效考核的重要意義，有利于企業員工整體素質和整體工作效率的提高。

4.重視績效考核反饋。績效反饋的過程其實是一個溝通的過程，企業要靈活運用正式溝通和非正式溝通兩種方式，將評估結果順利地反饋給被評估者。正式溝通包括面談式溝通、討論式溝通、電子信函式溝通等方式；非正式溝通則是借助閑聊等非正式途徑進行溝通。不管是何種溝通方式，都要堅持平等、透明的原則，以恰當的方式指出員工工作中的優缺點，同時允許員工對考核結果提出異議，以推動績效考核體系的改進與完善。

四、結語

第9篇：績效考核論文范文

（一）弊端一為收支結余為主的績效考核

傳統的綜合績效考核一度具有調動員工工作積極性的作用，以及刺激科室收入增加的優勢。但隨著當前醫療體制的不斷改革，出現的藥品銷售的“零差率”、次費用的“零增長”等政策性變化，限制了醫院增收，該績效考核方法局限性也不斷顯現出來，已經不能滿足當前醫療體制改革的需求。

1.醫院服務項目“收支結余倒掛”。因醫院不具有藥品、醫療服務定價的權力，一些收費標準不能體現醫療服務的技術水平、服務質量、資源投入等因素之間存在的差異，不能體現醫療服務人員的勞動價值，而出現醫療服務項目“收支結余倒掛”，不利于醫療技術水平的進步發展，不能有效調動工作人員的積極性。

2.不能有效實現成本控制的節能降耗。醫院成本并不在科室管控范圍內，醫院對科室采用收入減去支出的全成本績效考核，并不客觀，再加上科室人員不能有效控制成本支出，并不能實現節能降耗。

3.主旨在于刺激收入，這樣不利于進行醫療體制改善。醫保支付制度進行改革，逐漸轉變為總額預付、依據病種付費等支付方式，醫院應做到合理檢查、合理用藥、合理治療以及規范收費等，并制定對應的臨床路徑保證醫療服務質量，但傳統績效考核目的在于刺激收入，這導致改革措施與醫務人員之間的利益不協調，不利于順利在醫院開展各項改革制度。

（二）弊端二為工作量做績效評價的基礎標準

醫院、科室進行績效考核的結果為多為“按勞取酬，優勞優得”，科室進行考核的一個重要依據為工作量的多少，但這僅體現了多勞，依據這個標準進行績效考核，是存在一定的弊端。

1.單純的根據工作量的多少進行績效考核，以此為科室獎金發放依據，雖然彌補了收支結余考核的缺陷，但容易出現工作人員盲目的增加工作量，肆意縮短患者的就診住院時間，導致醫療服務質量下降，增加醫療風險。

2.醫院的服務對象為患者，但因每個患者具有個體化差異，治療時每個醫生的技術水平不同，風險不同，所耗費時間不同，若不能進行區分看待，單純以量化進行統計評價，并不能體現醫護各自的服務質量、工作量水平，數據不真實，沒有公平性。

（三）弊端三為行政后勤績效考核

傳統的績效考核系統重視考核醫療、護理單位，但因行政后勤科室不會直接生成醫療收入，一般采用民主評議、自評等主觀方法進行評價，具有較大的隨意性，不能準確、客觀、公平進行考核，即使一些醫院尊重量化指標對工作職責進行打分，但因沒有相關財務的剛性指標，導致工作僅停留于表面形式。

二、成本管理應用于醫院績效考核

（一）建立完善的績效考核成本核算組織

績效考核是一個涉及面比較廣泛的工程，其中也涉及到全院不同科室、不同科室員工，對于保證科室以及信息之間的協調具有重要的作用。為了順利進行考核，應建立一個有領導、有組織的績效考核成本核算組織，在院長的領下由醫院財務科負責人直接負擔責任與安排具體工作，人事部門、后勤部門、醫務部門、藥械部門及工會部門等各部門共同努力、相互協作，形成覆蓋全院各部門的成本核算管理網絡組織機構，為醫院有效順利展開并且完成成本管理工作奠定良好堅實的基礎。

（二）實施考核制度

在建立成本管理組織體系的同時，醫院應該擬定切實有效的成本核算實施方案并制定完善的成本管理考核制度。醫院應該了解醫院在成本核算過程當中存在的關鍵問題，制定出科學詳細、符合醫院實際、并且在實際操作過程當中具有良好實用性的實施考核辦法，該實施辦法需要規范成本核算的各個環節主要操作流程，具體包括成本單元的劃分、成本范圍的確定、成本資料收集、醫療成本費用支出界限、間接費用分攤和財產物資的計價與價值結轉方法、項目成本計算等操作流程，利用成本核算結果制定相應績效考核指標體系。具體指標體系舉例如科室材料消耗占成本比率、科室成本變動率、科室成本收益率等等，各醫院可根據自己的實際情況制定適合自身特點的成本考核指標體系。

（三）進行成本控制

醫院成本的重點為材料消耗，因此，有必要實施動態定額控制醫用材料，消耗額需依據實際的消耗、業務增長情況制定，嚴格控制在定額范圍內。醫院的庫房必須保證限量庫存，每個庫房的庫存量要低于一個月的消耗量，同時還要保證醫院材料及時供應，避免出現醫療材料的浪費。最后，若醫院需采購材料，應進行公開招標，采用競爭機制，這樣可以實現最大程度的利益化，保證以最低的價格購進最優的材料產品，減少采購資料的成本。

（四）結合成本考核以及績效管理

醫院成本核算與績效管理相輔相成，院內科室績效管理中財務指標的訂立以及考核需依據成本核算。通過實施成本績效考核有利于提高員工的工作積極性，提高工作績效，節省醫療成本，提高醫院管理效果。醫院從各個部門、科室所獲得數據進行效益分析，為后期各個科室的發展提供科學的數據資料參考。通過醫院成本績效評價，可充分有效調動工作人員的積極性，提高服務質量。而且醫院在進行獎金分配時，并不單純依靠成本核算，而是結合績效管理的各個方面的基礎上，增加業績指標，實現公平有效。

三、總結