人力資源規劃書精選(九篇)
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第1篇：人力資源規劃書范文
【關鍵詞】國有企業；人力資源管理；市場經濟體制
一、現代人力資源管理含義
傳統的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。而現代人力資源管理比傳統人事管理更為深入、細致、全面、系統、豐富。工作重心偏向于員工積極性、創造性的開發及員工培訓儲備等具有價值的創造性活動，注重效率和科學性。
在知識經濟時代，國有企業的人力資源管理只有突破傳統的計劃、行政人事管理模式，才能構建新的激勵與約束機制，最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性，形成具有持續發展的競爭力。從人力資源管理的內涵來看，國有企業實現經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業發展，使人力資源真正成為企業競爭力的不竭源泉。
二、我國國有企業人力資源管理中存在的主要問題
1．人力資源管理的理念落后。許多企業仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動，只進行簡單的勞動組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理活動，沒有認識到人力資源是一種能動的，具有巨大開發潛力的資源，沒有把它提升到企業的戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。
2．人力資源管理水平不高。絕大多數國有企業人力資源管理部門的人員缺乏人力資源管理專業的背景，不具備履行人力資源管理職能所需的知識和技能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務。往往將人力資源管理定位為人事管理的權力部門，在選人用人方面，一定程度上存在長官意志、人情關系、因人設崗、論資排輩等情況；在人員考核和業績評價方面缺乏科學化、規范化、標準化的績效評價，往往發生缺乏客觀性、中心傾向性和個人偏見等問題，導致效率和公平的失衡，使選人用人的質量和公平性受到沖擊，這些都影響了人力資源管理功能的發揮和水平的提高。
3．缺乏有效的激勵機制。在國有企業中，有相當比例的員工工作積極性不高，企業經營者和專業技術人才的創造力得不到充分的發揮，主要原因就是缺乏有效調動積極性的激勵機制，在分配上還存在一定程度的平均主義，工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距，干好干壞收入差別不大。
4．忽視了員工素質的培訓和潛能的開發。不少企業把對員工的培訓看成是企業成本的增加，忽視了培訓是企業實現管理的工具，是促進企業發展和實現經營管理目標的手段。培訓不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發員工的活力，培育員工的忠誠度，從而達到提高企業績效的總目標。因此，國有企業職工的培訓力度不夠，造成了人力資源整體知識的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發揮。
5.人力資源管理缺乏科學的規劃。在傳統計劃經濟體制下，國有企業是由國家統配人力資源，企業的人事管理簡單化，企業無須作出人力資源的規劃。在當前市場經濟的體制下，企業雖然有了用工的自，在人力資源的管理上并沒有徹底擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業人力資源管理規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況心中無數，缺乏長遠眼光，只是職位發生空缺了才去招人，沒有人才的儲備，更談不上把人力資源的開發、管理、利用提到戰略的高度來規劃。
6．國有企業管理者和被管理者關系模糊。職工是國有企業的主人，有參與企業民主管理的權利，但是由于長期實行的計劃經濟體制，國有企業職工與企業管理者之間的關系不明確，企業經營管理者的管理行為與普通職工參與民主管理的行為缺乏必要的規范，往往導致企業經營者管理智能的發揮受到職工主人翁地位和作用的制約，特別是在可能觸及到普通職工利益的情況下尤其如此?！叭邌T”、“人浮于事”、“因人設事”等問題因沒有可行的人員退出機制，最終造成管理中的兩個極端：一方面，企業經營管理者的責權利不落實；另一方面，職工的主人翁權利得不到真正的實現。前者制約了經營管理者的決策水平的發揮，后者影響了普通職工的生產積極性的提高。
三、我國國有企業人力資源管理的改革思路
1．樹立人力資源管理新理念。更新用人觀念，確立人力資源是企業發展的重要資源，人才是第一資源的觀念，人力資本投入優先，人與企業協調發展，重視引才借智的理念。企業必須把有效穩定的人力資源開發與管理放到首要的戰略位置，以人的能力、特長、興趣、心理狀態等綜合情況來科學地安排人的工作，并且要充分考慮員工的成長和價值，建立有效的激勵機制，使員工在工作中能夠充分發揮積極性和創造性，從而提高工作效率，促進企業效益的提高。要實現從傳統人事管理到現代人力資源管理的轉變，還要靠一批既懂理論又會實踐的人力資源管理專門人才來完成，人力資源管理者肩負著為企業選才、育才、用才的重任，其自身必須有較高的素質，才能勝任工作，因此，抓好人力資源管理干部隊伍的建設是搞好人力資源管理與開發工作的前提。
2．堅持能本管理和效率優先的人力資源配置機制。能本管理是一種以能力為本的管理，它通過有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資本作為企業發展的推動力量，以此實現企業的發展目標，實現企業創新。國有企業在招聘員工時應以能力是否適應崗位為標準，而非憑關系、人情、戶口等其他非能力因素，真正將有能力、適應崗位的人招聘上崗，把好人力資源管理入口關。同時，要盡量做到人盡其才，崗適其人，合理配置，使員工在合適的崗位上發揮作用。堅持效率優先，就是國有企業配置人力資源必須講求用人效率。目前，我國的人力資源基本呈現出供大于求的長期態勢，企業要在市場競爭中取勝，關鍵是優化人力資源的配置，以效率為尺度來選擇和使用人才，提高企業人員的整體素質，降低用工成本，從而促進企業效益的提高。
3．根據企業發展戰略實施人力資源規劃。人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求，根據企業的發展戰略和經營目標，分析企業人力資源的內外部的機遇與威脅，制定必要的人力資源管理的政策和措施。在人力資源管理職能中，人力資源規劃職能是最具有戰略性和應變性的職能，它是企業人力資源管理各職能的聯系紐帶。要做好人力資源規劃，首先要了解企業的戰略決策，經營環境和企業內部人力資源的狀況，因為企業發展的不同階段對人力資源的配置會提出不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調查研究的基礎上，對企業人力資源需求與供給的數量、質量、層次結構進行分析和預測，據此制訂人力資源管理與開發的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，并認真實施，最后對人力資源計劃的執行過程進行考核評價，確保企業整體目標的實現。
4．建立以競爭機制為主體的人才使用機制。一些國有企業在人才的選拔任用方面存在標準模糊及決策過程不規范等問題，限制了企業員工個人的職業生涯發展和企業長遠發展。隨著市場經濟規則的建立和的人力資本價值和地位的提高，企業應根據企業發展的要求，制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，及時發現和使用人才。在國有企業人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利于促進企業內部年輕優秀的人才脫穎而出，調動員工長期沉淀的積極性和工作熱情，使之看到企業和員工共同發展的前景。崗位交流，目的是通過多崗位鍛煉和培養人才，提高人才的綜合素質，這樣，既有利于豐富人才的工作經驗，發掘人才潛在的能力，又可避免其職業生涯過程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現象的發生。
5．建立以績效考評為主的分配激勵機制。激勵與約束機制是人力資源管理的核心內容，它通過制定科學的員工考核辦法和收入分配制度來實現。國有企業傳統人事考核側重于對員工定性的，靜態的考核，導致考核過程和結果的形式化?，F代績效考核制度與傳統人事考核最大的區別是把考核當成一個動態的循環的管理過程，采用目標管理的方法，通過計劃、溝通、評價和反饋四個階段，促進工作改善和員工的成長。而考核結果的運用，一方面是在員工職業發展系統方面，它為表現優良的員工提供了晉升、職位輪換、培訓等發展機會；另一方面在薪酬系統方面，通過提高工資和獎勵的辦法激發員工的工作熱情和動力。同時，通過懲罰的辦法約束員工的不良表現，促進其改進工作。
如果說績效考核制度是通過部門科學化管理來滿足員工自我實現的需要，收入分配制度則是通過使企業利益和員工切身利益密切相關來激勵員工的內在動力。傳統國企工資制度側重于強調職務等級，低工資，高福利，工資分配形式單一，激勵作用欠佳。隨著現代企業制度的發展，收入分配制度趨向于采用按勞分配，按生產要素分配的方法，實現分配模式的多元化。主要表現在：第一，強調在職務分析的基礎上制定基本工資，使每一崗位的價值和貢獻大小更加明了；第二，強調在績效考核的基礎上制定獎金分配方案，使員工的超額勞動得到合理回報；第三，制定經營者持股、技術持股和內部員工持股等按生產要素分配方案，實現人力資本收益。
6.建立企業發展戰略與職工職業生涯相結合的人才培訓機制。培訓是人力資本增值的重要途徑，是企業組織效益提高的重要過程。國有企業應根據長遠發展的需要，把職工的教育培訓作為一個系統工程，提升到企業戰略發展的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。尤其要重視創新能力的培養，樹立職工的創新觀念，激發職工在實踐中學習的能力和創造潛能，最大限度地開發人力資源的潛力。為此，國有企業的培訓工作不僅要滿足企業生產經營管理和戰略發展的需要，而且要與企業員工職業生涯發展結合起來。員工職業生涯發展一般經歷建立期、職業中期、和職業后期三大階段。對于剛走向工作崗位，處于職業生涯建立期的員工，企業應將在職培訓與脫產培訓結合起來，既要進行專業技能培訓又要進行企業文化和價值觀念的培訓。結合企業發展戰略，幫助員工設計自己的職業生涯計劃，使他們認識到企業可以為其提供更多成長發展的機會，用職業前景來降低他們流動的傾向。在員工職業生涯中期階段，他們完成了個人早期成長，各方面走向成熟，具備了較高的業務素質和工作能力，成為企業的骨干。這一時期，企業應以在職培訓為主，通過工作輪換或其他形式的短期培訓為主，豐富他們的工作內容，為其提供更多成長的機會，滿足其自我實現的需要。對于那些成功地經歷了職業中期階段的員工來說，這時他們已經成為企業的“元老”，他們以豐富的工作經驗和驕人的業績，向企業證明了自身的價值。這時企業可以讓他們成為年輕人的“導師”，將自己的知識和經驗傳授給年輕員工，并在傳授知識過程中充實自己，實現價值，為企業的發展作貢獻。
7．培育企業文化，增強企業員工的凝聚力。企業文化是企業在長期的生產經營實踐中逐步形成的共同的文化觀點，是由企業領導者倡導，為全體職工所認同的本企業的群體意識和行為準則，它支配著企業及其職工的行為趨向。先進的企業文化是對職工最好的精神激勵，它是企業的靈魂所在。企業要通過培育富有本企業特點的企業文化來激勵員工的工作熱情和工作責任感。職工在這種文化理念影響下，將企業的昌盛作為共同的目標，并且在實際工作中，發揮良好的團隊精神，使職工之間取長補短，將個人才能體現在集體中，集體又充分發揮個體優勢，讓智慧和學識在強大的凝聚力下發揮到極限。當前，國有企業在塑造企業文化時，要突出“特色”、體現“個性”，經營較好的盈利企業，塑造企業文化應使職工居安思危；產品轉型、體制改組的企業，塑造企業文化要突出創新改革思想；虧損和負債嚴重的企業，塑造企業文化要注重引導職工發揚主人翁精神，激發職工在困境中奮斗的積極性。
綜上所述，人力資源管理機制是企業核心競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。努力建立起一套與我國經濟發展相適應，有利于國有企業改革與發展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養和開發優秀人才，充分調動企業經營者、專業技術人員和廣大職工積極性的國有企業人力資源管理新機制，實現人力資源的最優配置，促進企業可持續發展。
【參考文獻】
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第2篇：人力資源規劃書范文
摘 要 本文對企業人力資源規劃的含義和作用進行闡述，從企業目前存在的問題及弊端入手，對產生這些問題的原因做了分析，結合人力資源規劃理論，提出了制定和有效實施人力資源規劃措施。
關鍵詞 企業 人力資源規劃 實施
隨著市場競爭日趨激烈，人力資源作為企業最活躍的要素資源重要性日漸凸顯。人力資源規劃作為企業人力資源管理的首要環節，是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據，具有先導性和戰略性。也是企業實現人力資源的供需平衡和優化配置，實施企業總體發展戰略目標的重要工作.
一、人力資源規劃的含義與作用
（一）人力資源規劃的含義
人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測組織在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用和開發策略，確保組織對人力資源在數量和質量上的需求，保證企業和個人獲得長遠利益。
（二）人力資源規劃的重要作用
企業人力資源規劃不僅具有先導性和全局性，它還能不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效進行。人力資源規劃可以保證企業目標完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協調人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業目標相吻合。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
二、企業人力資源規劃現狀及問題分析
目前我國企業的人力資源管理總體水平還不高，企業很難預測潛在的人員過剩或不足，無法保證企業擁有合理的人員結構。我們在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些問題都導致人力資源規劃不能有效的服務于企業戰略，主要表現在以下幾方面：
（一）對人力資源規劃的認識不全面，使得人力資源規劃沒有得到重視
目前很多企業把人力資源規劃看成是人力資源部的事，最多加上其他部門的人才、培訓需求的調查和匯總。還有一些管理者認為 “老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快”等。正是這種主觀認識上的不全面，導致企業人力資源規劃沒有得到足夠的重視，最終導致企業人力資源規劃的缺失。
（二）人力資源規劃缺乏科學性指導，不具備系統性
企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差，主要體現在：一是不顧企業實際情況照搬人力資源規劃方法與技術，致使企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際；二是不清楚企業發展戰略，盲目進行人力資源規劃，缺少基本人力資源規劃的技術方法指導，導致人力資源規劃不具有可操作性。三是人力資源規劃只體現崗位人員的需求，與企業工作分析和崗位說明書的聯系不夠緊密，不能系統性的真正發揮作用。
（三）人力資源規劃不能隨著環境的變化而快速調整
隨著市場發展變化，企業戰略在調整，人力資源規劃往往不能及時調整。先前制訂出的人力資源規劃就失去針對性和可操作性，造成企業所需的人才不能及時供應。
（四）人力資源規劃流于形式，不夠務實、缺乏執行力
很多企業存在人力資源規劃制定后，相關的人力資源管理計劃，人力資源開發計劃和人力資源規劃的實施與控制得不到貫徹，執行力不夠，導致人力資源管理工作滯后，規劃的預期目標難以實現。
（五）缺乏人力資源管理的專門人才
人力資源管理人員在人力資源管理專業方面的知識儲備不足，專業技能不夠，缺乏系統的人力資源職業培訓，很難做出專業的人力資源規劃。
三、企業人力資源規劃問題的對策措施
（一）明確企業發展戰略，促進人力資源規劃與企業戰略融合
解決當前人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業的發展戰略，強化管理者對人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略的融合。人力資源規劃的前提是要明晰企業戰略，然后分解到人力資源方面，制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源規劃才能有的放矢，才能確保其制定和實施切合企業的發展實際。
（二）建立多維交叉的人力資源管理模式，完善人力資源規劃的支撐平臺
人力資源規劃是一項系統工作。是由決策層、人力資源管理部門、一線經理等協同工作，分工完成的。企業決策層負責人力資源戰略規劃，同時，與一線經理和人力資源部門共同制訂規劃方案，并支持下屬實施方案；人力資源管理部門負責人力資源的分析和預測并做好方案的評價，支持一線部門實施規劃等；一線經理負責人力資源的核心業務，參與決策層和人力資源管理部門工作。因此，完善人力資源規劃的支撐平臺，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。
（三）完善人力資源信息系統
管理者在決策時需要準確、及時了解相關的信息資料。人力資源管理部門有必要對客戶、業務和市場進行深入接觸和了解，把握整個企業發展走向，洞察整個行業走勢。因此，建立和完善人力Y源信息系統，有利于組織進行人員的學歷、能力特長、素質等信息收集、保存、分析和報告，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能準確、及時獲得相關的有用信息。
（四）加強企業人力資源管理隊伍的培養
人力資源規劃對從業人員的個人素質、領導能力和學習能力要求都很高。因此，加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。企業要通過對人力資源規劃從業人員的系統培訓，提高他們的研究、預測、分析和溝通的管理技能及工作預見性。
（五）制定靈活多變、動態有序、具有前瞻性的彈性人力資源規劃
所謂彈性人力資源規劃，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出配套的培訓計劃，使企業在面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。人力資源規劃必須保持一定的彈性，對人力資源管理活動有前瞻性、方向性和預見，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展.
總之，人力資源規劃是一個遵循企業戰略目標，量化分析現有人力基礎與企業目標水平的差異，綜合考慮內外部環境，從而明確如何調整人員配置，以服務于企業發展的分析過程。在具體規劃制定和實施過程中，企業一定要在總體戰略指導下，按照規劃目標進行深入細致的調研，科學制定有效實施，促進企業戰略目標的實現。
參考文獻：
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第3篇：人力資源規劃書范文
關鍵詞：人力資源；優化配置；規劃
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
一、人力資源部主要工作
人力資源部目前主要工作包括：人力資源規劃、招聘管理、員工培訓管理、員工績效管理、薪資福利管理、人才隊伍建設、人力資源基礎工作這主要的七部分。
二、人力資源優化配置思路
作為一名人力資源工作者，根據綜上所述的工作職責，針對關鍵性的幾點提出自己的一些工作思路和想法：
1.制訂、實施總體人力資源規劃。HRP是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。
將發展規劃細化為長期、中期和短期人力資源規劃。短期規劃定為3-6個月，將中期規劃定為6個月-2年，長期規劃則定為2-5年。公司人力資源部正式制定人力資源規劃前，必須向各職能部門收集公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務規劃數據、市場營銷規劃數據、生產規劃數據、新項目規劃數據、各部門年度規劃數據信息。整理企業人力資源政策數據、公司文化特征數據、公司行為模型特征數據、薪酬福利水平數據、培訓開發水平數據、績效考核數據、公司人力資源人事信息數據、公司人力資源部職能開發數據。人力資源規劃專職人員負責從以上數據中提煉出所有與人力資源規劃有關的數據信息，并且整理編報，為有效的人力資源規劃提供基本數據。
我們做人力資源規劃可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規劃、實施人力資源規劃、人力資源規劃評估、人力資源規劃反饋與修正。
2.建立人員招聘機制。主要分為內部招聘和外部招聘。我個人認為招聘主要考慮幾個因素： 內部提升或向外征聘以何者為先？外聘選用何種方式？外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？如果是內部提升或調動，其方向與層次如何？在招聘前形成書面報告，在招聘后進行總結。外部招聘要建立與對口院校長期合作機制，人力資源部專人負責與此類院校保持聯系，對優秀學生進行企業宣傳，將有意向的學生納入實習、工作的招聘數據庫中并且每年固定時間進行校園招聘，吸納優秀畢業生。
3.實施績效考核管理制度。一般而言，內部因為分工的不同，對于人員的考核方法也不同，在提高、公平、發展的原則下，應該根據員工對于公司所做出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核的指導方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行策定。不但要分出不同的職位等級，在同級別職位中也形成不同等級，比如普通部員分為優秀、中等和一般三個等級，績效考評結果存入個人檔案，并根據表現對這三種等級進行轉換從而提高工作積極性和能動性。
4.制訂培訓管理機制。人員培訓計劃的目的是為了培養人才，加強對員工進行專業知識及工作技能培訓。人員的培訓內容，可包括：
（1）第二專長培訓：以利于企業彈性運用人力。
（2）提高素質培訓：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔當更重要的工作任務。
（3）在職培訓：適應社會進步要求，以增進現有工作效率。
（4）高層主管培訓：進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓。
另外對應屆畢業生培訓和骨干業務人員要進行特別培訓。尤其是骨干人才的培訓，骨干人才是公司少量的且未來極需的人才，進行專業化培訓以避免企業中這種人才的缺乏。應屆畢業生要進行入職培訓，調配到相應崗位要進行業務培訓。培訓后要填寫培訓統計表與績效考核表一并存入個人工作檔案。
5.進行合理化人員配置。項目應有專門的人力資源專員，項目人員出現調動、到崗、離職等情況及時反饋回機關人力資源部。項目員工培訓、績效要形成檔案記錄，隨時歸檔，做到每個人的工作有可追溯性。項目人事專員協助公司人力資源部對項目員工進行職業生涯規劃。職業生涯的規劃一方面包括企業了解員工的能力、個性、興趣、發展愿望，另一方面要幫助員工了解企業。企業要將個人發展愿望和企業的發展方向相結合，企業要給予組織上的支持，并提供職業生涯規劃的工具和信息的支持。這樣不僅減少了企業人員的流動性，而且將員工職業生涯的眼罩摘掉，明確自己的前途和發展方向。
合理調整生產一線，要按照精干、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到一線崗位上去，使一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。要根據實際需要，參照一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6.考核標準制度化。做到有制度可依，一切按制度辦。人力資源管理在公司運營中的價值是促使員工獲得一個健康的心態與積極的人生，它應提倡員工共同受益與承擔的原則，即互相之間沒有必然的服從與應當作為，在平衡這種關系當中，嚴格的制訂這種尊重與分享的規則，必不可少，但所有事情的運行仍需沿循公司的流程，即業務處理的流程與日程須得到徹底的執行，如果未如此，則公司可以考慮放棄這樣的員工。
三、總結
公司管理理念是重落實、負責任、求卓越。在這種理念基礎上的人力資源管理，要把個人的價值與公司的價值有所結合，并且推動個人進行更廣闊的發展。在公司的人力資源規劃中必須充分注意與公司文化的融合與滲透，保障公司經營的特色，以及公司經營的戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使公司的人力資源具有延續性，具有自己的符合公司的人力資源特色。
參考文獻：
第4篇：人力資源規劃書范文
關鍵詞：人力資源規劃；獨立學院；戰略柔性
基金項目：長江大學文理學院（院級課題：201501）
中圖分類號：G647 文獻標識碼：A
原標題：構建獨立學院人力資源規劃體系研究――基于戰略柔性視角
收錄日期：2016年6月21日
一、引言
我國高等教育正進入“互聯網+教育”時代，這種新經濟形態改變著高等教育的角色定位和發展模式。同時，隨著我國高等教育大眾化的推進，民眾對優質高等教育資源顯現出強烈需求，獨立學院逐步由規模擴張性轉入以質量提升為核心的內涵式發展。2015年，中國工程院院士李京文表示，中國教育正在邁向4.0時代。
2008年，教育部頒布《獨立學院設置與管理辦法》，督促全國獨立學院在條件具備、雙方同意的情況下，在5年內轉變為獨立的民辦院校。正式實施后，獨立學院逐步解除和母體院校的合作關系。以湖北省為例，擁有獨立學院31所，截至2015年更名專設為民辦高校共11所。為何轉設遲緩，獨立學院人力資源問題一直是潛在困擾獨立學院發展的關鍵障礙性因素。同時，獨立學院正處于轉型（學術型向應用技術型）深化期，學院的人力資源管理也面臨著極大的挑戰。人力資源規劃作為人力資源管理的基礎性工作，是學院戰略與人力資源管理之間的承接口，更顯得重要。學院要想實現持續健康地發展，必須有充足的人力資源作保障。戰略柔性能夠提升學院應對變化的能力，這就要求獨立學院構建基于戰略柔性的人力資源規劃體系，事先做好科學、合理的人力資源規劃工作。
二、獨立學院構建人力資源規劃體系的必要性
獨立學院的發展與進步是學院戰略與環境不斷地相互作用和協同演進的結果?，F今的學院環境發生了重大變化，復雜性、不確定性和不穩定性成為其重要特征。在這種急劇變動的環境里，戰略柔性成為獨立學院贏得競爭和可持續發展的重要因素。而作為學院戰略與人力資源管理之間的承接口的人力資源規劃需提升自身的適應性勢必要進行重構。構建基于戰略柔性的人力資源規劃體系是學院競爭制勝的決定性一步，也是人力資源管理充分發揮作用的必要條件。獨立學院人力資源規劃是根據獨立學院的目標發展戰略、辦學特色、培養方案及學院內外部的環境，來預測環境變化對學院未來發展目標任務的要求。在完成目標任務和滿足要求的過程中，分析學院在未來教學、科研、管理中對人力資源供給與需求的狀況，從而制定相應的政策與保障措施，以確保學院能擁有一定質量和必要數量的人力資源，并使學院與教職工的長期利益保持一致并得到發展（黃英，2011）。戰略性人力資源規劃影響著高校人力資源規劃的理念和模式，有效的人力資源規劃已是影響高校發展與工作績效的積極因素。獨立學院構建人力資源規劃體系的必要性，具體體現在以下兩個方面：
（一）轉制及轉型背景下提升學院應變能力所需。獨立學院的內外環境發生著重大的變化，如國家有關教育政策的變化、市場人力資源供求的變化、投資方與投資資金的不穩定性、招生政策的變化、學生生源的變化、教職工流動率、人才培養方案的變化等。在這急劇變動的環境里，戰略柔性成為學院可持續發展的重要因素。如何增加學院戰略柔性呢？美國學者哈里根認為，唯一的辦法是“做好準備”。表現卓越的企業總是將選擇合適的人作為第一要務，他們堅信“如果是從‘選人’而不是從‘做事’開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界”。為組織做好人員上的準備是人力資源規劃的基本任務，也是提升組織戰略柔性的根本保障。
（二）充分發揮獨立學院的第一資源――人力資源的作用。國外學者研究認為：人力資源在任何組織中都是最有價值的資源。學院通過人力資源規劃，可以認清學校人力資源現狀，及時采取措施，改變學校人力資源分配不平衡的狀況，使學院內部人與事的配置更加合理化，真正實現人盡其才、才盡其用。在充分發揮人力資源的基礎上并建設一支結構合理、數量充足的教師隊伍，擁有高學歷、高職稱、專業基礎扎實、實踐動手能力較強、學緣結構合理、專兼結合的優秀師資隊伍。
三、獨立學院面臨轉設及轉型下的人力資源戰略選擇研究
（一）獨立學院發展戰略研究?！督逃筷P于“十一五”期間普通高等學校設置工作的意見》（教發[2006]17號）明確規定：獨立學院視需要和條件，按普通高等學校的設置程序，逐步轉設為獨立建制的民辦普通高等學校。國務院于2014年頒布了《國務院關于加快發展現代職業教育的決定》，其中提到本科職業教育要分類推進，建立高等學校分類體系，實現分類管理，形成定位清晰、科學合理的職業教育層次結構。今后獨立學院轉型的基本走向是：通過試點推動、示范引領等方式，引導一批普通本科學校轉型發展為應用技術型高等學校。新形勢下，“轉型”成為我國獨立學院發展的戰略主題，“轉設”則是獨立學院規范辦學的重要導向。在對自身學院SWOT分析后，學院領導者應明確學院發展戰略，并建立學院包括辦學類型、辦學層次、辦學特色、人才培養、發展目標等方面的適合自身發展的學院柔性戰略體系，柔性的戰略系統能使學院更適應復雜的環境變化。人力資源戰略是學院實現發展戰略目標的保證，所以人力資源戰略需要與學院總體的發展戰略形成互動匹配的關系。尋求學院人力資源戰略與學院戰略的柔性匹配，使人力資源戰略及相應實踐與學院內外部環境形成柔性的互動。
（二）獨立學院人力資源戰略的選擇。哈佛商學院安德魯斯教授提出的制定企業戰略的過程模型WOT分析模型，為獨立學院人力資源戰略的選擇提供了理論依據。SO策略：發揮組織優勢，利用機會；WO策略：充分利用機會，克服劣勢；ST策略：利用組織優勢，解決或避免威脅因素；WT策略：減少內部弱點，回避外部威脅。對獨立學院人力資源規劃現狀和問題進行研究，明確人力資源規劃失效的原因，結合對獨立學院進行內部條件和外部環境的分析，借用人力資源戰略的SWOT分析模型，即可做出與學院柔性戰略相匹配的人力資源戰略選擇。
四、構建基于戰略柔性的人力資源規劃體系
（一）建立扁平化的組織機構，實施柔性化管理。獨立學院的師資構成中，除了投資方派遣的少量管理人員和母體高校派遣的少量骨干教師及管理人員外，其余則有直接聘用的應屆高校畢業生、有工作經驗的教師及管理人員（包括部分離、退休人員）、其他高校的兼職教師（包括舉辦方提供的共享師資）等。所占比例最大的應屆高校畢業生均是年輕教師，其思想活躍，有較強的自主性、創造性、競爭意識及創新意識等個性特征，這就要求高校建立一種“以人為本”、激勵性、創造性和主動性較強的組織機構。而扁平化組織結構強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權，可達到組織靈活、敏捷、富有柔性、創造性的效果。教師的專業科研能力、教學水平、工作質量和管理效率等直接關系著學院的整體水平和競爭實力。柔性化管理提倡管理模式的扁平化，精簡管理中不必要的中間環節，以成員為中心，讓每個成員獲得獨立處理問題的能力，激勵并發揮每個成員的創造性、主動性，提供人盡其才的環境管理機制。
（二）評估未來導向的人力資源。未來導向不僅包括既定戰略中預定目標的實現所必需的要素，而且能夠具備適應未來學院發展戰略實施的潛質?？商岣邔W院戰略柔性的科學化的人力資源評估，要求對學院人力資源進行未來導向評估，具體包括未來導向的崗位評估和未來導向的人員評估。具體體現在：未來導向的崗位評估是對學院教學、科研、教輔、管理崗位進行分析，明確哪些崗位對學院的未來發展是重要的，分層分級編制出較為詳細的崗位說明書，為未來崗位出現空缺做到能崗匹配提供依據；未來導向的人員評估是對人員進行績效評估，目的是了解哪些人員具備處理未來問題的潛力以及在學院發展處于拐點時具有較強的環境適應性，這就要求評估時不僅評估過去與當下的業績，還需評估達成業績的行為，進而從行為表現中推斷出被評估者對未來的適應能力。
（三）建立虛擬人才信息儲備庫。學院在跨越式發展階段，要重視人才建設，實施人才強校戰略，就必須要做好人才的儲備。人才儲備是人才強校戰略的持久性任務，只有精準前瞻性地儲備一批“雙師型”教師以及各類有豐富經驗的教學、科研、教輔、管理人員，才能為學院跨越式發展提供堅強的人才保證和智力支持。建立虛擬人才信息儲備庫：首先，學院需要應用信息化技術，設計和完善一套滿足學院發展戰略的開發系統；其次，學院除了對現有人才做好信息的儲備工作外，還需要儲備游離于學院外部并適合學院未來導向的人才，主要包括：應聘人員中由于種種原因未被學院吸納的優秀人才，學院產生較高的遺憾值；有豐富經驗的學科帶頭人；競爭對手的關鍵人才。有效的虛擬儲存還需要不斷地進行評估和更新，否則人才儲存就會失效；最后，學院可通過“校企合作”，共同建立健全人才儲備長效機制，有目的地培養、儲備應用型的高素質、技能型人才，提高組織戰略柔性的同時，做到因需而儲、為用而儲、儲用結合。
（四）建立關鍵人才評估識別與挽留風險機制。學院在轉設及轉型下，首先要意識到留住關鍵人才對學院發展的重要性。由于目前大部分學院缺乏系統的關鍵人才評估機制，對關鍵人才的識別與評估主要依賴于學院高層領導的主觀評估?；谶@種主觀評價標準，草率地作出人員專業與否的評價，并根據這些評價標準制定出有失偏頗的人員挽留措施，而這也是造成關鍵人員流失的重要原因之一。
故依據關鍵人才識別評估機制、科學化的人才標準，在對學院人力資源進行評估的基礎上，識別出具有潛力的關鍵人才，并分析其流動性潛力以及給學院造成的損失。再對其存在價值和挽留成本進行合理的估價，如果關鍵人才的存在價值大于挽留成本，應借助關鍵人才挽留風險機制從短期和長期兩個層面采取人才流失的預控對策。
主要參考文獻：
[1]Katsuhiko S，Hitt M A.Strategic flexibility：organizationalpreparedness to reverse ineffective strategic decisions[J].Academy of Management Executive，2004.18.
第5篇：人力資源規劃書范文
“人”是企業生產力中最為活躍的因素，人力資源是企業的第一要素資源，是企業生存與發展的基礎。企業做好人力資源規劃就是要保證企業的人力資源在結構、流動、數量與質量等方面都符合企業的發展方向與目標，從而促進企業內部與外部的共同發展。
二、人力資源管理的含義
對于企業而言，人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和。人力資源是生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源。[1]人力資源管理是指影響員工的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度，是指為實現組織的戰略目標，組織利用現代科學技術和管理理論，通過不斷的獲得人力資源，和對能獲得的人力資源的整合、調控及開發，并給予他們報償而有效地開發和利用之。人力資源開發與管理是實現組織目標的一種手段。在管理領域中，人力資源開發與管理是以人的價值觀為中心，為處理人與工作、人與人、人與組織的互動關系而采取的一系列的開發與管理活動。人力資源開發與管理的結果，就組織而言是組織的生產率提高和組織競爭力的增加，就員工而言則是工作生活質量的提高與工作滿意感的增加。
三、企業人力資源管理存在的問題
（一）人力資源管理得不到足夠的重視
在企業發展的過程中，很多的管理者認為只要做好了企業的戰略管理、財務管理和運營管理就能夠促使企業得到很好的發展，至于是否需要做好人力資源管理方面的工作并不重要，因為人力資源管理的整個過程并不直接與企業的經濟效益相掛鉤。所以他們認為，并不需要投入大量的時間、精力和資源到人力資源管理方面。對于企業管理者的這一觀點是非常錯誤的，因為現在的人力資源管理的管理對象主要是企業的員工，而員工是企業最大的財富，如果企業的員工得不到很好的管理，其特長和潛能得不到很好的展現，那么不僅對其個人是有害的，最為主要的是這在很大程度上會影響到企業的健康穩定發展。因此，在新的時代背景下，作為企業的管理者，需要充分認識到人力資源管理對企業發展所表現出來的重要意義，在企業發展的過程中給予足夠的重視，使其能夠促使企業更好的發展。
（二）人力資源管理規劃配置不合理
第一，企業的人力資源部門在進行員工招聘的時候，對于招聘過程非常的嚴格，以為只要在面試過程中表現最好的人才能最適合企業的崗位，其實事實并非如此。此外，在員工入職之后，并沒有對員工做更多的培訓以及后續培訓，這樣員工的潛力就很難的挖掘出來，這不僅使得員工的今后發展受到了限制，同時還使得企業的發展受到了相應的影響。第二，很多企業的人力資源管理部門在進行人事分配的時候，并沒有按照人盡其才來進行分配，而是出現了很多裙帶關系的分配現象。這樣往往會出現一些不和諧的現象，比如做事最多的員工工資反而最低，而做事最少的員工反而享有很高的工資。這樣久而久之，員工們的工作熱情以及積極性必將大打折扣，從而影響到企業的運行效率。最后，人力資源管理的激勵制度不夠完善。這主要體現在員工在入職之后，其基本工資在很長時間內不會有上漲的機會，并且在工作的過程中表現得很好、很積極也得不到相應的崗位升遷和物質獎勵，這樣會使得企業的員工積極性銳減，勢必會影響到企業的持續、穩定發展。
四、加強企業人力資源管理創新發展
（一）企業人力資源規劃工作安排的運作
在企業人力資源規劃工作安排的運作過程中，要遵循崗位與人員的高匹配性、崗位人員的高素質及工作的高效性等原則，要保證工作安排的合理性與規范性。企業對人力資源規劃工作的安排主要從以下幾個方面開展，其一，分析企業內部結構與人員結構的分配。企業要制定合理的人力資源規劃，就需要對企業的內部結構進行相應的調整與合理的布置，同時制定各個職位的相關說明書，為企業招聘提供總的方向與招錄標準。在掌握了企業內部結構信息以后，企業要對內外部人員進行全面的分析，如人力資源的數量、知識層次、能力層次、綜合素質等，通過全面分析人力資源的各個方面，一方面為企業現有人才的分配提供方案，另一方面對企業未來招聘人才提供借鑒。其二，采取多元化的人力資源規劃。企業的成長與發展如同人的生命一樣，要經歷從出生到成熟直至死亡的過程，在不同的生命周期，人會面臨不同的發展危機與任務，同樣，企業在不同的發展階段也需要不同的人力資源規劃。在創立初期，企業的人力資源規劃重點在于增員，主要工作為拓寬招聘渠道，實行具有開放性的人力資源管理策略，引導員工建立科學的職業生涯規劃，促進企業人力資源規劃的建立；在發展期，企業的規模不斷擴大，對于人才的需求，尤其是中高端人才的需求量越來越大，人力資源部門要積極配合企業的迅速發展，及時為企業發展儲備高素質的人才，并制定激勵措施與晉升機制，促進人力資源規劃的逐步成熟；在成熟期，企業發展的成長性、靈活性與競爭性達到了平衡的狀態，人力資源運作方面也比較成熟，企業的人力資源規劃從關注員工的數量轉向重視員工的質量，促進人力資源規劃的不斷完善。
（二）創新管理理念
在新的時代背景下，很多企業的人力資源管理理念已經過時，這些傳統的管理理念不僅不能將人力資源管理工作做好，同時還會影響到企業整體的運行狀況。因此，首先需要對人力資源管理的理念進行相應的創新。這就需要在進行人力資源管理的時候，始終堅持“以人為本”的管理理念，并且要充分認識到這種管理理念的重要性所在，從而在今后的工作中更好地去落實，以促進企業的健康、穩定發展。與此同時，還需要將這種管理理念與企業的戰略目標相結合，這樣能夠有利于企業人力資源管理長遠的規劃和實施，從而確保企業的人力資源管理工作不會與企業的戰略目標相悖，以促進企業更好的發展。
（三）創新人才選拔制度
現如今，企業之間最大的競爭就是人才之間的競爭。所以，人力資源管理還需要對人才選拔制度進行相應的創新。具體體現在留住企業現有人才的同時，做好企業人力資源的儲備工作。主要方式可以實現校企聯合，讓各大高校能夠按照企業的實際需求來對這些高材生進行針對性的培訓，讓他們的自身綜合素質得到提升的同時，還具有與企業戰略發展目標相一致的專業素質。
五、結語
第6篇：人力資源規劃書范文
關鍵詞：現代企業；人力資源管理；問題與對策
新經濟時代下現代企業人力資源管理職能已經從傳統的人事管理轉變為戰略人才資源管理職能。
一、現代企業人力資源管理的現狀
隨著國家對科研體制改革的不斷深入和對人力資源作為組織發展戰略性資源的深入認識，人力資源管理科學化越來越受到重視，但我國目前大多數企業的人力資源管理仍處于人事管理和人資管理之間的波動階段，致使人力資源管理一直側重于經驗型、粗放式、非戰略性資源的管理。
1、企業人力資源狀況。我國不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。
2、社會保障現狀。社會保障制度是企業人力資源管理的重要政策環境，調查發現，各類社會保險企業參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業間的差別很大。需要深化改革，加強執法和監督，為企業創造更公平的市場競爭環境；企業也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經濟規律和現代企業制度要求的人力資源管理體系。
3、勞動用工招聘現狀。我國企業勞動用工總體上已初步規范，逐漸市場化。企業勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經成為中國企業新增人員的最主要來源。面試是企業錄用人員必不可少的環節。大部分企業已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業、建筑企業、批發零售餐飲企業用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設并認真執行勞動法規；西部企業弱于制度建設，中部企業弱于制度執行。企業上市促進了其勞動用工的規范化和市場化。
4、人員績效考核現狀。人員績效考核還沒有普遍成為我國企業必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結果主要應用于獎金分配和調薪.建立考核指標體系是大部分企業實施人員績效考核必備工作。國有企業尤其是金融業、水電煤氣業、交通倉儲郵政業等行業建立考核制度和實施考核的面較廣，但執行不力，考核實施效果一般。企業規模越大，人員績效考核的規章制度和實施管理相對較好。中小型企業人員績效考核效果差于小企業和大型企業。上市促進了企業提高人員績效管理水平。
5、企業員工培訓現狀。通過對國內不同背景企業員工培訓狀況的問卷調查和有效數據的分析，發現企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規范化程度較低，現有的培訓脫離實際，有待反省企業培訓的目的、任務、內容和方法。
6、、崗位管理現狀。我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致，但管理規范化水平有待進一步提高。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業崗位管理情況存在一定差別。
7、企業高層人員管理現狀。我國企業董事會的決策作用明顯增強，但國有企業高層管理人員產生的主要方式還是由上級或行業機構任命；企業高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結構，積極推進以經營業績為基礎的報酬激勵機制的創。
二、現代企業人力資源管理存在的問題
隨著經濟的進一步發展，以及中小型企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定本企業的人力資源規劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少中小型民營企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。從這點來看，中小型企業對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。
1、公司戰略目標不明確。人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理.服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。
2、缺乏科學的人力資源戰略?？茖W制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查，被問到制約企業發展最重要的資源時，63%企業主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業對人力資源的投資比較慎重，再加之企業發展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的，這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。
3、對人力資源規劃的認識不全面。做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。 人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。
4、組織機構設置不合理，管理制度不健全。目前大多數中小企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。即使有，他們也是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態”的以“事”為中心的傳統管理模式進行操作。有一些企業主也嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執行。但從其內容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規則等方面對員工加以限制，而不是“以人為中心”，從如何充分調動員工的創造性和積極性出發來規范企業員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現實，大部分員工只得接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性和片面性。
5、漠視人力資本的投入。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新，職業半衰期越來越短，企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數中小企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制，只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大，固定的培訓經費不足，培訓場所和培訓時間亦難保證，培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓內容以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。
三、現代企業人力資源管理的對策
任何組織都要隨著客觀外界環境的變化進行相應的變革活動，組織機構、工作構成和人員結構等都可能處于不斷變動之中，這種動態環境要求人力資源部門制定相應的審核制度，定期或不定期地對正在使用的崗位說明書進行梳理，發現問題，提出對策。
1、明確企業核心人力資源。人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。
2、建立三維立體人力資源管理模式。三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務，并進行相應的協作。總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃（同時人力資源部門和一線經理要給予協作）和支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務（如大量的人力資源管理標準建設和事務）和協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
3、制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃。所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
第7篇：人力資源規劃書范文
1 人員需求識別的內容
識別組織當前和未來對人力資源的需求,是進行人員管理的前提和基礎。企業應根據現狀和未來的發展戰略,形成人力資源規劃,明確組織對人力資源的需求。因此,該規劃應具有前瞻性、戰略性和指導性,是人力資源管理活動的紐帶和依據,主要內容需包括。
1.1 普查、評價現有人力資源狀況
人力資源包括種類人員狀況、數量、質量分布、潛力、利用率、流動率,各類職務、崗位人數及比率、行業水平對比、匹配程度等;企業內外部的信息,如宏觀經營環境信息、產業政策、勞動力市場供求狀況,政府職業培訓政策等;內部環境信息,如企業發展戰略、企業文化、生產技術流程、企業組織機構、管理風格、人力資源政策等。需要強調的是國家相關法律法規對人員特殊要求的識別,如對食品制造、餐飲行業人員的健康要求,特殊工種的資格要求。
1.2 人力資源的需求預測
采用定性或定量分析的科學方法對組織未來人力資源的需求進行預測。定性方法包括主觀判斷法(經驗預測法)、微觀集成法、工作研究法、德爾菲法;定量方法包括回歸分析法、比率預測法、時間序列法等。在實際預測中,不可能只用和未來在質量和數量上的需求,以及因內外部條件變化帶來的連續性變化需求等。
2 具體人力資源規劃方案及實施計劃的確定
人力資源部門對員工供給和需求進行分析之后,應當制定具體的應對措施,針對員工短缺的措施有:現有員工加班、現有員工培訓、“一個蘿卜兩個坑”、返聘以前的員工、招聘新員工;針對員工相對過剩的措施有:提早退休、創造額外的工作機會、降職、裁員等。需要關注的是無論何種措施都會造成一定的負面影響,需要有周密的謀劃和策略,以免損失所需要的員工。
2.1 人員能力的需求
ISO 9004指出,管理者應當考慮對組織當前和預期的能力需求。對于能力的需求可從組織戰略發展的需求(未來),執行規定活動的人員能力需求(當前),組織的過程、設備、工具變化對人員能力的需求,相關法律法規對崗位人員能力的需求(如某些特種行業的焊接工等),崗位人員儲備的需求等5個方面進行考慮。
組織可以通過工作崗位分析識別和確定人員能力的需求。工作分析是對一項工作相關的重要方面收集信息的有目的的、系統的過程。工作分析是組織人力資源規劃和其他一切人力資源管理活動的基礎,是對工作內容和相關信息進行系統的、全面的描述和研究的過程,從工作任務、工作崗位、工作實踐、工作原因和如何工作五個方面進行調研,最后形成工作說明書(有效完成一項特定的工作所必需的知識、技能、能力和其他工作的能力書面說明)和工作規范,以明確各個工作崗位的職責、參與其他工作的能力、所需要的工作條件和完成此項工作所需要的知識和技能,為人員的考核評價、任用及再培訓提供依據。
對于崗位能力的要求,應該反映取得令人滿意的工作純凈必須具備的條件,而不是理想的侯選人應該具備的條件。對于崗位人員的能力要求并不是永恒不變的,組織要根據產品、生產工藝、設備、新技術及組織戰備的變化而變化,應對這些能力的需求做連續適宜性的評價,以滿足組織持續改進和發展的需要。
2.2 人員培訓的需求
ISO 9004指出的6.2.2.2條款明確提出了對教育和培訓需求的策劃,指出:教育和培訓應當強調滿足要求和期望的重要性。只有明確了教育和培訓的需求,整個培訓工作才能有明確的方向,才能制定相應的培訓目標,培訓的方案和方法才能做到有針對性。因此,對教育和培訓需求的策劃是人員意識和培訓的基礎。
培訓的需求識別要全方位,可以從以下幾方面考慮:①組織戰略發展對人力資源的需求(戰略層次的需求),包括組織短期、中長期人力資源規劃;②組織現狀的需求(工作層次的需求),包括崗位職位技能知識的需求、對崗位工作評價與考評結果的利用;③識別團隊和員工個人的發展需求(個人層次的需求),結合組織的發展需要,進行個人發展策劃(員工職業生涯設計)。
第8篇：人力資源規劃書范文
【關鍵詞】招聘工作 問題 對策
隨著我國市場經濟的不斷發展，各企業對人才的競爭越來越激烈，因此企業中人才招聘工作顯得更加重要。煙臺鋁業公司經濟發展迅速，對人才的需求也越來越大，但是公司招聘工作卻存在著諸多問題，目前公司員工整體素質不高，專業性較差，主要由部分外聘人員和大量本地農民工構成，學歷層次較低，高中低層管理人員素質相差甚遠，阻礙了公司經濟發展的進程。
一、公司招聘工作中存在的問題
（一）缺乏對人才的深入認識 。人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動并對社會作出貢獻的人。但隨著社會經濟的不斷發展，人才的范圍不斷擴大，包括企業的全部員工，這些員工的思想道德品質、工作經歷、專業知識；處理問題的能力、應變力、人際交往力、分析力及學識、性格等都屬于人才的內涵。煙臺鋁業公司人力資源管理方面缺乏對人才的深入認識，將人才仍然定義在傳統的概念范圍內，造成招聘的員工過于單一，員工素質也只能滿足某方面的需求，整體素質不高，不利于企業的長遠發展。
（二）缺乏合理的人力資源招聘計劃及規劃。煙臺鋁業公司人力資源部門缺少合理的招聘計劃，招聘過程過于簡單、缺乏充分的準備工作；該公司未對企業的人力資源供給和需求做出準確的分析和判斷，而且對現有人力資源沒有進行具體的動態分析，沒有制定系統的人力資源規劃。這些問題必然導致公司出現人員結構失衡或空缺的現象。
（三）招聘方式缺乏內部招聘。煙臺鋁業公司招聘人員主要采用外部招聘的方式，由于前期招聘積累下來的弊端，公司沒有對內部員工進行必要的培訓，內部員工的整體素質不高，看不到內部員工個人優點和長處，使得人力資源管理人員一味地相信外聘人員，只要公司崗位有空缺，優先考慮外部人員招聘。這樣就給公司加大了招聘的成本，同時由于內部員工長期得不到重視，工作積極性不高，從而給企業的發展帶來了阻礙。
（四）招聘渠道狹窄。隨著市場經濟的快速發展，企業對于人才的需求越來越大，搶奪人才的競爭也越來越激烈，各企業通過多方位、多渠道招聘所需人才，如果招聘渠道選擇不當，就會給企業造成大量成本的損失，同時造成所招人才質量偏低。鋁業公司人力資源管理部門主要采用網絡招聘的方式進行招聘人才，每天都收到大量的簡歷，但真正有質量的卻不多。很多人才是不能靠單一的網絡招聘而來的，而是需要多渠道方式進行尋找。
（五）缺乏合理的招聘標準。煙臺鋁業公司在開展招聘時，缺乏合理、明確的用人標準，沒有對本公司人才需求部門的工作性質進行具體分析并制定出所需人才標準，而是根據公司一時需求就展開盲目招聘，而且招聘程序和選拔方式不夠科學，完全按照最原始的招聘方式進行，招聘人員只是通過姓名、性別、學歷、年齡、工作經歷、教育背景等基礎信息進行篩選，然后在對基本符合條件的人員進行簡單面試，最后經過簡短的談話根據個人喜好或感X就決定錄用。
二、公司做好招聘工作的建議性對策
（一）全面提高招聘工作者對人才的正確認識。公司應該不斷提高招聘工作者的自身素質，形成一支專業性很強的招聘隊伍，使招聘工作者能夠正確地認識人才，科學地把握人才，從全方位、多層面地分析每一位應聘者，掌握他們的整體素質，從而招聘到滿足企業需求的高素質人才，不能只注重短期人才利用，忽略長期的儲備培養，還要從人才的各方面認識上去全方位培養員工，使他們滿足企業的長期需求，從而降低企業人力資源成本，促進企業的長期發展。
（二）制定好公司人力資源計劃和戰略規劃。煙臺鋁業公司應該在以后的招聘工作中明確各崗位職責，編寫崗位職責說明書和任職資格說明書，這樣才能明確崗位職責，才能建立科學的招聘計劃。同時公司還要制定長期的人力資源規劃，該人力資源規劃首先包括人員調整情況；對人員的經驗、能力、知識的要求；員工的培訓、教育等人力資源信息；其次制定人力資源規劃要對公司人員的需要進行合理預測；再次還要對內部人力資源情況進行定期的清查和記錄，確保員工的合格性，確保滿足公司對員工的可持續性需求。最后人力資源規劃還要確定公司招聘需要。在比較了解企業的勞動力需要和勞動力市場的供給量以后，適時根據公司需要招聘適合的人才。
（三）重視內部招聘的方式。煙臺鋁業公司本身內部工作具有特殊的工作性質，尤其是對于中高層管理崗位的要求，首先要有相應的工作經驗和對企業所處的環境和地位有一定認識，對公司的文化有深刻的認識和認同，長期工作的內部員工更適合此項需求，因此，在招聘中優先采用內部招聘的方式。
（四）拓寬招聘渠道。招聘的渠道是招聘計劃中最重要的組成部分。首先招聘渠道應該多種多樣；其次公司不應該采取僵化的固定模式來招聘，應不斷地拓寬招聘渠道，避免形成狹窄的招聘渠道。再次，選擇多樣化的招聘渠道必須滿足招聘的要求，公司必須根據公司的需求，對市場進行深入分析然后再選擇合適的招聘渠道；最后公司在選擇招聘渠道時必須考慮人力資源成本的支出，做好招聘預算。
（五）制定合理的招聘標準。煙臺鋁業公司人力資源部在招聘工作中應該制定合理的招聘標準，合理的招聘標準應該包括硬性指標和軟性指標兩個部分，硬性指標包括應聘者的工作經驗、學歷層次、知識和技能等；軟性指標包括態度、個性、溝通能力、合作能力以及對公司文化的認可程度等隱性因素。公司應該將應聘者硬性指標和軟性指標結合起來，同時要以軟性指標為主，硬性指標為輔，根據公司的具體情況科學地制定招聘標準。
第9篇：人力資源規劃書范文
關鍵詞：人力資源；集約化；流程優化
作者簡介：趙德仁（1971-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部主任，高級工程師；王興鵬（1973-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部副主任，高級經濟師。（遼寧?遼陽?111004）
中圖分類號：F272.92?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0024-02
遼陽供電公司在國家電網大力推進“三集五大”管理體系的背景下，對人力資源管理流程進行了系統優化與合理再造。該工作于2012年2月啟動，經過近五個月的設計、試運行、反饋和完善，在組織平扁化、管理集約化和作業精益化等方面已經取得了良好效果，同時也積累了可以運用和推廣的典型經驗。
一、專業管理目標描述
1.管理理念及目標
在“三集五大”體系縱深推進的大背景下，遼陽供電公司人力資源管理工作堅持集中、規范、高效的原則，以提高效率和效益為導向，以“三定”、“三考”為抓手，以高端人才培養和優化人力資源配置為重點，以深入推進“六統一”為主線，以激勵約束機制為保障，最終建立制度標準規范、流程清晰順暢、專業分工協作、調控監督有力、機制運轉高效的人力資源集約管控體系。
隨著“三集五大”體系逐步落地，人力資源各項管理工作也進行了全面而系統的調整，其中流程管理是人力資源管理變革中的首要問題。人力資源管理流程優化與再造是以集約化、扁平化和專業化的組織管理模式為前提，以建立科學化、差異化和精益化的人力資源配置機制、績效考核機制、培訓考試機制為管理目標，最終形成一套結構分層、內容分級、前后連貫、流向清晰和職責明確的人力資源管理流程體系。
2.管理范圍
“三集五大”體系下人力資源管理流程優化與再造的主要研究方向是在“三集五大”體系下對人力資源管理總流程和各專業模塊管理流程進行的簡化、增加、刪除、合并和重組。其主要內容包括人力資源管理流程優化方法、人力資源管理流程再造步驟、人力資源管理整體流程優化與再造、人力資源規劃流程優化與再造、組織管理流程優化與再造、崗位管理流程優化與再造、人員配置管理流程優化與再造、隊伍管理流程優化與再造、培訓管理流程優化與再造、績效管理流程優化與再造、薪酬福利管理流程優化與再造。
二、主要管理做法
1.人力資源管理整體流程優化與再造
人力資源管理流程優化與再造的總體思路是從組織導向轉變為流程導向，使組織配合業務流程運轉而非流程配合組織運轉。其主要指導思想是以結果為導向設計人力資源整體流程和各業務模塊流程的節點、流向和職責，并將細分后的作業動作、工作單元、工作模塊和工作任務所涉及的流程進行有序編排和精益化整合。優化與再造后，形成了全新的業務管理流程，新流程將人力資源各模塊按時間先后和因果關系進行了整合，將原有業務模塊按流程導向思維進行了科學編排。
2.人力資源規劃標準流程建設
人力資源規劃流程在人力資源管理工作中主要起到以下兩個方面的作用。第一，提高了人力資源配置效率。第二，降低了用工成本。人力資源規劃流程建設分為三個步驟。第一步，將人力資源規范劃分為人力資源供給狀況預測、人力資源流動情況分析、人力資源需求預測、人力資源供需對比分析和任務措施五大核心業務單元；第二步，明確職責與業務流向；第三步，制作標準業務流程圖。
3.組織管理標準流程建設
組織管理流程建設對組織管理規范化、標準化和精益化發揮了至關重要的作用。組織管理是通過建立組織結構，設計崗位體系，明確權責關系，使組織中的成員相互協作并共同努力，從而最終實現組織戰略目標的過程。
組織管理流程建設分為三個步驟。第一步，將組織管理劃分成組織結構模式選擇、職能部門確定、工作量平衡、下級組織結構設計、職能職責確定、組織機構圖編制和組織職能職責說明書編制七大業務單元；第二步，明確職責和業務流向；第三步，編制標準業務流程圖。
4.崗位管理標準流程建設
崗位管理是指以企業戰略、內外部環境、員工素質、企業規模和專業技術等五大因素為依據，通過崗位分析、崗位設計、崗位描述、培訓、規劃、考評、激勵與約束等過程控制，從而實現由事定崗、因崗擇人。
崗位管理流程建設分為三個步驟。第一步，將崗位管理劃分為工作分類、工作量核定、定編、定崗、定員、崗位分類分級、崗位素質模型建設、崗位體系表編寫、崗位說明書編寫和崗位素質模型庫編寫十個業務單元；第二步，確定職責及業務流向；第三步，制作標準業務流程圖。
5.人員配置管理標準流程建設
人力資源優化配置的根本目的在于持續提升人力資源利用率，節省企業用工成本，提高企業勞動生產效率。科學的人員配置可以使公司各層級、各部門、各崗位的員工數量、質量和結構配置達到最優化的效果。人力資源配置就是合理利用員工體力、智力、知識力和創造力等素質，通過人與崗的完美匹配，創造良好的人力資源使用環境，使人力資源與物質資源和財務資源有效結合，從而產生最大的勞動生產率。
人員配置管理流程建設分為三個步驟。第一步，將人員配置管理內容劃分為人員配置計劃指標分解與下達、用工需求提報、人力供需平衡分析、補員備員計劃編寫、內部調配、用工方式選擇、人崗匹配和員工花名冊編寫核心業務單元；第二步，明確職責與業務流向；第三步，編制標準業務流程圖。
