企業財務總監總結精選(九篇)

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第1篇：企業財務總監總結范文

重慶晚報報道，昨日上午，距秀山縣城約10公里遠的公路上發生一起持槍搶劫案，當地一大型錳廠的湖南籍財務總監被兩歹徒搶走20萬元現金。搶劫中歹徒沒開槍，未造成人員傷亡。目前，當地警方正全力緝拿犯罪嫌疑人。

據知情人士透露，昨上午10時許，湖南天雄集團秀山電解錳廠財務總監任炳亮和同事譚林等人，到縣城一銀行取款，隨后駕駛獵豹車返回膏田鄉，途中被兩名男子駕車攔住去路。對方持槍搶走20萬現金后，駕車逃逸，整個過程沒有開槍，也沒有造成人員傷亡。市公安局刑警總隊和秀山警方隨后均向記者證實了此事，但不愿透露詳情。

天雄集團秀山電解錳廠工作人員稱，他們是湖南來渝開發錳礦的企業，此前沒有和別人結怨，“劫匪肯定是為了錢?！庇浾哒业奖淮蚪俚?a href="http://www.szkcjh.com/haowen/89319.html" target="_blank">財務總監任炳亮的電話，但手機一直無法接通。

事發地群眾稱，劫案發生后，警方迅速展開武裝搜捕，對前往湖南、貴州等地的車輛進行仔細盤查。有消息稱，警方在湖南懷化已抓到一名嫌疑人。

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第2篇：企業財務總監總結范文

一、財務總監定位的表述

論述財務總監定位問題應該包括三個方面的內容：組織定位，包括在公司治理結構和組織結構中的定位問題，也就是崗位設置和任免：角色定位，即財務總監是決策者還是執行者的問題，還是二者兼有，即在執行職責時的上下級關系的定位問題；職責定位，到底哪些工作是財務總監的職責范圍之內的事，該對什么工作結果負直接責任的問題。對于這三方面的描述從學術界、實務界及相關法律規定都有著各自的觀點。

(一)學術界觀點

學術界對財務總監定位描述雖然不一樣，但總結起來基本涵蓋這樣幾個方面：首先要求財務總監具備一定的專業知識結構，財務總監應該不僅要精通財務與金融等專業知識，擁有超強的學習能力，領悟公司治理、資本運營等方面的知識及其運作手段從而有效控制和防范企業風險．其次要求財務總監更要具備豐富的職業素養與獨立的職業態度，還必須熟悉瞬息萬變的資本市場及財務管理發展趨勢，并掌握最新的投融資以及企業戰略規劃等多方面，給企業所有者和股東們提供強有力的利益保障與支持，以實現企業理財目標。

(二)實務工作者的觀點一般從實務的角度來看，財務總監作為企業財務管理方面的最高組織指揮者，在董事會或總經理的授權下，全面負責企業財務方面的工作，除了兼有高級會計師、管理會計師，注冊會計師的職責外，最好還是一個溝通大師。對于財務總監的定位問題實務界通常采用兩種做法，一種做法就是將財務總監視為一種外部監督，不參與企業經營管理，旨對我國“財務總監”制度源自政府委派財務總監對國有企業實施監督；另一種做法是將財務總監視為企業內部管理層的一員，參與企業經營管理，另外接受委派單位進行外部監督。隨著實踐的深入，這兩種做法體出來的問題不斷增多，財務總監“雙重身份”定位應運而生，實務中越來越多的企業將財務總監視為外部監督的同時，財務總監也廣泛地參與到企業的經營管理當中。

而從國際慣例來看，財務總監是在所有權與經營權相分離的情況下應企業管理的需求而產生的，應該由企業所有者或所有者代表決定，代表所有者行使監督與管理的權力，參與企業重大決策，謀劃企業財務戰略，研究支持企業生產經營和戰略發展。

(三)法律的相關規定目前我國現有的相關法律法規并未涉及到財務總監，從有關的法律法規分析來看，《會計法》、《會計基礎工作規范》和《總會計師條例》中對會計主管人員、總會計師的任職資格、職責權限、任免程序等相關方面做了不同的規定；而對財務總監并未有明確的法律規定，財務總監不同于一般的會計機構負責人和會計主管人員，而是屬于公司決策層人物。需由董事會任免?！豆痉ā返?7和109條規定，董事會可以“決定公司內部管理機構的設置”和“決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定或者聘任公司副經理、財務負責人及其報酬事項”，很明顯。財務負責人和副經理相提并論，地位可見一斑，所指絕非一般的會計機構的負責人和會計主管(雖然有時在崗位設置上財務負責人可以兼任會計機構負責人或會計主管)，而更傾向于財務總監這一角色。

綜上所述，財務總監的定位問題無論在學術界、實務界還是法律規范上，均不是很明確，這對于財務總監有效發揮作用是非常不利的。學術界的高調定位和神化，實務界的低調做人、做事，法律規范上的會計與財務混淆是導致定位不清的關鍵。

二、財務總監定位的思考

隨著經濟的發展和全球化的深入，傳統的財務管理知識已遠遠不能適應現代企業的需要。作為核心決策成員之一的CFO，其學識、其觀念、其思維方式、其思考問題時所站的高度，都對企業的發展起著決定性的作用。一名現代意義上的CFO，必須突破傳統財務視野、從戰略高度把握財務管理、公司治理、資本運營等方面的知識及其運作手段；必須大量接觸國內外前沿性的財務管理知識和信息；必須真正具備全球戰略眼光、深入了解相關國際規則。因此財務總監的定位問題也顯得尤為重要

(一)財務總監的組織定位從公司組織結構層面上講．企業財務總監的地位可以從公司治理結構和公司組織結構兩個方面反映出來。

(1)財務總監的治理結構地位。在公司治理結構層面，財務總監履行的主要是監督職責。為此，強調由代表企業產權主體的董事會來聘任財務總監是一個非常重要的原則。在這一點我國公司法同樣采用了該原則。但另外一個問題是，財務總監是否就應該是董事會成員呢?很多人認為，財務總監作為董事會成員有利于更好地維護全體股東的利益，應該作為董事會成員。但我們分析了道瓊斯30指數公司。發現只有1家公司的財務總監是董事會成員，占比3.33％；再分析英國富時指數100家公司．發現只有5家公司的財務總監不是董事會成員，財務總監作為董事會成員的比例高達95％。由此從發達國家的經驗來看，財務總監是否作為董事會成員存在著巨大的實踐差異。這表明：財務總監作是否應作為董事會成員并不是其履行監督職責的必要條件，不同規模的企業、不同發展階段的企業、不同行業和人力資源儲備的企業，可以根據自己的實際來確定董事會成員。財務總監并不一定就作為董事會成員。

(2)財務總監的組織結構地位。財務總監既是企業法人治理結構的重要一環，也是企業經營管理的一個重要組成部分。財務總監參與企業的日常經營管理，肩負著對企業財務運行進行全過程監控的職責。在企業的管理鏈中，企業的財務總監管理和控制企業所有的會計、財務與審計職能，并有權直接向董事會報告。至于公司內部會計審計系統及其職能的組織方式，由于企業的規模、性質和組織結構的不同，也會存在一定差異。但從發達國家的經驗來看，我們分析了道瓊斯30家指數公司和富時指數100家公司，我們發現在所有樣本公司中，財務總監均是執行委員會成員，比例高達100％。這表明：財務總監在組織結構有必要是公司高級執行層的重要成員。

(二)財務總監的角色定位公司的財務管理服務和服從于公司價值最大化這一基本目標，并逐漸聚集在產權、戰略和監控這三大基點上。與此相適應，可以將財務總監的角色簡潔地概括為“CPA、CMA、CPA”，意指財務總監兼具財務分析師、管理會計師和注冊會計師這三種基本角色。財務總監在公司治理和公司管理中承擔著理財、控制和監督職責，其工作可進而歸結為價值管理(理財)和行為管理(控制和監督)這兩個基本方面。

(1)價值管理是指用價值管理的理念參與公司的供、產、銷、研等業務環節的決策和政策制定，并評估運營的效率和效益；用價值工具配置人、財、物等資源，以支撐供、產、銷、研等業務的開展。

(2)行為管理是指財務總監通過實施管理行為，來實現對企業財務的控制和監督職責。因此，財務總監的角色定位可以表述為：用價值管理的理念和手段持續優化資源配置，以使企業人、財、物等資源在供、產、銷、研等業務環節的配置實現持續優化，從而在過程和結果上實現企業價值的最大化。

(三)財務總監的職責定位從公司治理層面，財務總監作為企業經營過程和結果信息的匯聚點，有責任代表所有者對經營者進行監督，履行監督職能；同時作為企業執行層中的一員，財務總監又必須抓好會計基礎工作的建設，承擔起企業的價值管理人角色，全過程地參與企業管理控制系統。

(1)監督與報告職責。財務總監需要對報出的公司財務報表和報告的真實性，與總經理共同承擔責任，需要對公司財務管理混亂、財務決策失誤所造成的經濟損失承擔相應責任，需要對公司重大投資項目決策失誤造成的經濟損失承擔相應責任，還需要對公司嚴重違反財經紀律的行為承擔相應責任。財務總監的監督權責主要包括：_是審核公司重要的財務報表和報告，與總經理共同對財務報表和報告的質量負責；二是參與審定公司的財務管理規定及其他經濟管理制度，監督檢查全公司財務運作和資金收支情況；三是在公司經營過程中，與公司總經理聯合審批規定限額范圍內的企業經營性、融資性、投資性、固定資產購建支出和匯往境外資金及擔保貸款事項；四是參與審定公司重大財務決策，包括審定公司財務預、決算方案，審定公司重大經營性、投資性、融資性計劃和合同以及資產重組和債務重組方案，參與擬訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；五是對董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況進行監督；六是依法檢查公司財務會計活動及相關業務活動的合法性、真實性和有效性，及時發現和制止違反國家財經法律法規的行為和可能造成出資者重大損失的經營行為，并向董事會報告；七是接受監事會指導，組織公司各項審計工作，包括對公司及各子公司的內部審計和年度報表審計工作；八是依法審定公司及子公司財務、會計、審計機構負責人的任免、晉升、調動、獎懲事項。

(2)制度建設和優化職責。財務總監首先需要在公司治理和公司管理層面中擁有較好的工作平臺，為此，需要建設一整套制度，以保證決策和執行的效率。這些規范制度可以概括為會計信息報告系統、會計控制系統和財務管理系統這三個基本方面。簡單來說就是由人、制度、組織、職能、技術、知識、流程、文化、體制和機制等一系列要素組成的企業財務、會計工作規范體系。

會計信息報告系統規范企業會計工作中的確認、計量、記錄和報告，是一套會計政策體系，其目的是保證會計信息的質量；會計控制系統是規范經營過程中資源流動和調配的授權、審批、稽核、復核、會計標準修訂等工作的執行體系，其目的是保證會計工作的質量；財務管理系統是使用價值手段規范計劃、預算、決算、決策、分析等工作，全面參與戰略管理、業務規劃、經營計劃、預算管理、偏差管理、績效計量、薪酬激勵諸環節，是一個從價值角度發現問題、分析問題、解決問題的管理體系，其目的是持續分析和調整人、財、物等資源在供、產、銷、研等業務環節的配置效率和效益，以資源配制效率的持續優化來實現企業價值的最大化。

因此，財務總監要時刻關注和完善上述三個體系的運行和改進，用制度創新來改善經營，進而提升企業價值。

(3)溝通職責。隨著企業制度的發展，所有權與經營權的分離是一個必然趨勢，所有者評價企業價值的渠道主要是財務報告。而對財務報告解釋的工作必然應該由財務總監來進行，因此，可以說財務總監是溝通所有者和經營者的中介，溝通尤其是與出資人(在此包括股東和債權人)的溝通是財務總監的一項重要職責。另外隨著企業社會責任的發展，企業發展越來越離不開對社會的依賴和融合，企業的運營除了要實現企業價值的最大化，也要實現企業的社會價值最大化。這就要求作為企業價值管理中心的財務總監承擔起與客戶、員工、供應商、社區、政府部門等管理機構進行溝通的職責。

從對內來講，制度的執行和宣貫需要全體員工達成理解和共識，而涉及價值和利益分配的所有制度的解釋和溝通是財務總監的重要職責，很難相信沒有達成理解和共識的制度會得到有效的貫徹和執行。如果員工不理解或者抵觸，必然會影響工作的方向和積極性，而積極性的受挫必然影響企業的價值創造。

第3篇：企業財務總監總結范文

1.1更新國有企業財務管理的理念

國有企業財務管理的理念要根據市場的需求不斷進行調整，更新國有企業財務管理的理念，將其理念不斷進行創新，促進國有企業財務管理的現代化，實現企業的經濟效益最大化的目標。財務管理理念的創新要以提高企業的經濟效益為依據，企業的各個部門及其人員要注重財務管理，強化財務管理的工作，將企業財務管理的工作作為首要工作，對財務管理的工作進行全面的學習，減少企業財務管理的成本，提高企業財務管理的效率。企業財務管理理念的更新，首先企業領導要注重，在其帶領下，企業的員工才能進一步對其全新的管理理念進行掌握，并完成企業財務管理的工作，提高其工作效率，促進企業財務管理工作的高效開展。

1.2完善國有企業財務管理的制度

國有企業財務管理制度要不斷完善，根據國有企業的實際情況，設立財務管理部門，實行財務總監制度，加強財務總監對企業的財務管理與監督，保證資金的有效利用。同時，企業的監事會要對企業進行有效的監督，實現對企業的全面監督，對企業重大的財務決策進行分析，提高企業財務管理的效果，保證企業的順利發展。

1.3提高國有企業財務管理人員的綜合素質

國有企業財務管理需要專業的人員，其綜合素質要不斷提高，才能促進國有企業財務管理工作的有效開展，才能保證國有企業的持續發展。國有企業財務管理的人員不僅要有專業的工作能力，同時還要有較高的政治覺悟，管理人員的管理理念要不斷創新，通過不斷的學習，擴大自身的知識結構，對企業的財務管理進行系統的分析，根據企業的實際情況，結合自身的專業知識，對其財務進行有效的管理。隨著信息化技術的不斷應用，國有企業財務管理的信息化水平也在不斷提高，其工作人員要不斷提高自身的管理能力，保證工作效果。

1.4創新國有企業財務管理的手段

國有企業財務管理的手段要與時俱進，在計算機應用愈加普遍的環境下，國有企業財務管理要引進計算機，實現對財務管理的現代化、網絡化。在財務管理方面應用計算機，將提高其工作的效率，保證其工作的質量，同時，現代化的管理將降低企業財務管理的成本，提高資金的利用率，最終使企業獲得最大化的經濟收益。

1.5保證國有企業會計管理工作的開展

國有企業要加強其會計的管理工作，落實會計的責任，聘用注冊會計師，并通過現代化的企業管理實現會計的工作，確保其財務信息的準確性，促進企業會計責任制的不斷完善。同時，企業的財務管理要落實到每一個員工，通過集體的努力，完成企業財務管理的任務。

2.總結

第4篇：企業財務總監總結范文

在我國，會計委派制是指國有企業的有關管理部門以所有者身份向國有企業派出會計人員，并授權其代表派出機構監督國有資產經營和財務會計活動的監管制度。在湖北、上海等地的操作中，會計委派制又有財務總監制、主管會計委派制、會計人員委派制等不同方式。

贊同會計委派制的學者，從不同方面總結、歸納了它的成效（如郜進興，1999；潘愛、楊佩禮，1999）。從總體上講，目前學者們對會計委派制利弊得失的分析，大多是就事論事——規范財務秩序、防范會計信息失真、減少國有資產流失。也有學者從委托的角度探討了會計委派制的規范化問題，并提出了解決上述難題的對策思路。我們認為，學者們研究解決上述問題是非常必要的。但是，我們亦認為，當設計一種制度時，應同時考慮以下問題：這種制度是否能從根本上解決問題，還是權宜之計？實施制度的成本有多高？當我們深入分析這些問題時，就會發現，目前的會計委派制存在四個悖論。

悖論一：財務總監的經濟利益與所在企業脫鉤與難以發揮監督積極性的矛盾。

按照目前的制度，國有企業有關主管部門（如產權機構）向企業派出的財務總監，與所在企業的經濟利益完全脫鉤。監督的動機來自于一定的利益刺激，否則，便沒有監督的積極性。作為所有者的股東有監督的積極性，因為他們的利益與被監督企業的收益及其管理者的管理成效有直接的關系；作為社會監督機構的會計師事務所有監督的積極性，因為他們要對被監督企業的財務收支和經營狀況作出獨立、客觀和公正的評價，并且，其評價結論直接、間接影響其經濟利益，會計師事務所和注冊會計師還要對其評價、鑒證結論承擔連帶責任。在目前的會計委派制下，財務總監的經濟利益與所在企業完全脫鉤，使他不具備股東的監督資格，因而他不會有監督積極性。財務總監是財政部門派出的代表國家監督國有資產運行效率的人員，有的還具有公務員身份，而不是像注冊會計師那樣的專職監督人員。目前的制度還缺乏將財務總監的經濟利益與其對監督企業的評價結論是否獨立、客觀、公正直接或間接掛鉤的機制，更談不上更他承擔什么連帶責任。因此，財務總監不會有像注冊會計師一樣的監督積極性。針對以上情況，我們可以在制度上從兩方面采取措施提高財務總監的監督積極性：使財務總監具備股東的身份，或者增大財務總監的風險，使其逐漸成為像注冊會計師一樣的專職監督人員。但是，這樣做的結果將使財務總監處于非?！皩擂巍钡奈恢?。這就是本文所說的會計委派制的第一個悖論——將財務總監的經濟利益與企業經營狀況直接掛鉤，以提高其監督的積極性。但是，這與派出財務總監的初衷即使財務總監的利益與所在企業脫鉤，防止他與企業“合謀”是矛盾的。使財務總監成為注冊會計師之類的人員，又會產生以下兩個新的矛盾：一是在現有的專職注冊會計師監督體系之外，又設一個專職的財務總監監督體系，此兩者在職能上交叉、重復，就難免使財務總監給人以多余之感。二是一旦財務總監獨立、成為專職監督人員，那么，他代表國家利益的地位又會大打折扣。這與派出財務總監的出發點也是矛盾的。

悖論二：利用注冊會計師加強對財務總監的外部監督與監督難以到位的矛盾。

從委托理論的角度講，財務總監處于人的位置，按照目前的做法，其委托人分別是財政部門、國企的產權管理部門。根據委托的要求，為維護委托人的利益，對人實施監督是非常必要的。因此，在人們提出實行會計委派制的同時，對財務總監的監督問題就要作相應的設計。否則，僅僅靠財務總監的覺悟、自覺性，甚至是良心，會計委派制肯定會流于形式，不會有任何實效。但是，在現有的制度里，對財務總監的監督制度的設計和安排，是不多的。在有限的對財務總監監督問題的研究中，有人提出了對財務總監進行再監督的觀點：要充分發揮注冊會計師的獨特作用。明確審計責任與財務總監責任，加強注冊會計師對財務總監督工作的檢驗，以充分發揮注冊會計師“經濟警察”的社會職能。但是，這會引起本文所說的第二個悖論——在我國，在注冊會計師監督體系之外又設置一套會計委派制監督體系，其原因在于人們對有些注冊會計師已不“信任”，他們監督不力的問題已引起了社會各界的廣泛關注。許多經注冊會計師審計過的企業，也有會計信息失真問題。在這樣的背景下，注冊會計師對財務總監工作的檢驗，又有多高的可信度呢？當然，人們可以采取許多特別措施監督財務總監。但一種制度的實施成本太高，是不可取的?？赡苡腥藭f，隨著法制的完善和經濟轉軌的完成，注冊會計師監督的有效性、可信度肯定會提高，他們對財務總監工作檢驗的可信度也會提高。但是，在注冊會計師的外部監督到位后，財務總監的監督又有多大的必要性呢？

悖論三：以財務總監所在企業的經營績效考核其監督成效，與他的地位應獨立于被監督企業的矛盾。

筆者認為，對財務總監業績的考核，是評價其監督成效的關鍵；能否設計出有效的制度來考核財務總監的業績，是會計委派制能否繼續推行的重要決定因素。應該說，現行制度對財務總監業績考核的設計是沒有到位的。有人認為，可以依靠股票市場上股東“用腳投票”的機制以及競爭性勞動力市場所產生的壓力，來對財務總監的業績進行評價。企業財務狀況惡化，甚至出現企業面臨破產的可能性，企業的股價會持續下跌。這些信息使財務總監在勞動力市場上的信譽受損，難以找到滿意的工作，個人利益會受到危害。應該說，依靠證券市場的“用腳投票”機制實施外部監督，具有很強的客觀性。但是，筆者認為，這一機制用于考核財務總監的業績，是萬萬行不通的。我們知道，影響股價的因素可以分為系統性和非系統性兩大類。前者是整體的宏觀環境變化對股市的影響，它導致的股價波動與財務總監的利益掛鉤是不恰當的。而非系統性因素是指單個公司的經營管理政策、人動、投資決策、技術改造方案等對股價的影響。這類因素導致的股價波動也不應當記在財務總監的“賬上”。因為，記在他“賬上”的結果，必須導致他為了提高股價，而非常關心所在企業的生產經營活動。這樣的關心，有可能使財務總監代表所有者利益、獨立于被監督企業的地位不復存在，出現損害所有者利益、與所在企業合謀的道德風險將是非常自然的結果。這樣，引出我們關于會計委派制的第三個悖論——不用一定方法考評財務總監的監督業績，他便沒有工作壓力和監督積極性；而將其業績與所在企業的經營績效掛鉤，又會使他與企業合謀，失去代表所有者利益、獨立于被監督企業的地位。

悖論四：財務總監約束、防范的職能，與為企業服務、出謀劃策職能難以統一的矛盾。

筆者認為，一種監督制度，應有兩方面的積極效應：一是約束、防范、消除損害有關當事人利益的不良行為；二是從維護有關當事人和自身利益的角度，為被監督人出謀劃策，如幫助其作出更為科學、合理的決策，使被監督人的收益更大，或者最大化。應該說，目前的會計委派制在第一個方面對財務總監作出了硬性要求，使約束、防范成為財務總監應當履行的職責，而在第二個方面，則沒有作出硬性規定，這使得服務、出謀劃策至多成為財務總監的權利，而不是責任。有些財務總監出于良心、覺悟可能為企業出謀劃策。但是，如果不從制度上解決問題，良心、覺悟產生的為企業服務與出謀劃策的積極性，不會有長久的刺激力。從制度上解決這個問題的最有效辦法，就是將財務總監的經濟利益與他為企業出謀劃策的實際成效掛鉤。但是，這又會產生本文所說的第四個悖論——不將財務總監的利益與財務總監為企業出謀劃策的成效掛鉤，難以提高其積極性；而一旦掛鉤，他又會與企業合謀，做假賬、設小金庫，造成國有資產流失等問題，會在財務總監的“監督”下愈演愈烈。

二、結論及對策

從上面的分析中，我們可以看出，會計委派制所產生的四個悖論，實質上限定了它的使用空間和時間范圍。這些問題不解決，會計委派制就不會有實質性成效。而在目前的委派制框架下，這些問題是不能解決的。因此，會計委派制只能作為國家監督國企的一種權宜之計，或者說是目前在對國企監督乏力、而又沒有其他辦法的情況下的一種治標不治本的無可奈何的選擇。

那么，怎樣解決這些問題呢？我們的原則是，當一種制度存在替代品時，人們應選擇符合多數人習慣的制度，而不應另外再創造一種新制度。會計委派制存在很多替代品，它們是我國發展市場經濟所不能回避的重大課題。因此，解決這些問題才是治理會計信息失真、防止國有資產流失等現象的根本出路。為此，我們應采取以下對策：

第一，嚴格執行《會計法》。新《會計法》強化了單位主要負責人的會計責任，這對約束企業單位的不良會計行為，肯定會起到一定的作用。

第二，深化國有企業的產權制度改革。國企會計信息失真與國企的所有者監督不力有直接關系。而這又源于國企產權改革不到位、目前產權主體不明和利益不清，所有者代表（如代表國家的董事、國有資產的投資機制等）沒有監督的積極性和壓力。因此，改革國企的產權制度，是醫治會計信息失真的一劑良方，只是它見效的時間要長一些。

第三，強化社會中介機構，如會計師事務所的監督職能。在我國，會計師事務所與其委托人的合謀有愈演愈烈之勢。從強化對會計師事務所的監管力度入手，使其逐步恢復應有的獨立、客觀、公正立場，是解決企業會計信息失真問題的基本途徑。

「參考文獻

[1]范雪玲、范先國：《對會計委派制的疑義》，《財會月刊》，1998年第10期。

[2]郜進興：《關于“會計委派制”的若干問題》，《會計研究》，1999年第9期。

[3]潘愛、楊佩禮：《初探會計委派制的基本模式》，《四川會計》，1999年第11期。

[4]王海燕：《從產權經濟學角度看財務總監問題》，《江蘇財經高等?？茖W校學報》，1999年第3期。

第5篇：企業財務總監總結范文

關鍵詞：企業；財務控制；分析

財務控制是企業財務管理的重要內容，也是當今企業需要解決的重要問題。本文將從財務控制演化的角度，對我國如何完善財務控制進行探討。

一、財務控制階段的歷史演化

財務控制演化的歷史，大體經歷了三個階段：1、企業活動的財務控制階段。生產企業產生后的早期，其財務控制主要圍繞增加產量的生產活動進行。這一階段的控制先是對生產活動的財務控制，進而發展到對經營活動的財務控制，后又加入對未來活動的財務控制。2、以控制人為主的多層次、多方位財務控制階段。雖然19世紀末20世紀初股份公司開始迅速發展，經營權和所有權相分離，出現經理控制董事架空股東的情況。3、以內部綜合控制等為重要內容的財務控制階段。外部控制雖然發揮了重要作用，但外部控制并不能取代內部控制，所以通過外部進行控制的同時，仍需加強內部控制。

二、財務控制演化的特點

1、依環境變化而變化，財務控制的內容日益復雜，并由控制現在轉變為控制現在與控制未來相結合，在市場競爭激烈的情況下，外在的壓力傳遞給企業，使企業通過標準成本控制成本數額，增加競爭實力。2、對企業活動由直接控制轉變為間接控制，由單一控制轉變為多層次、多方位控制系統。在經營權和所有權合一時，所有者直接控制企業的財務活動，即所有者企業活動。經營權與所有權分離時，對企業活動的內部控制變為間接執行股東大會董事會經理企業活動；外部對經理的控制財務總監為：經理市場注冊會計師經理企業活動。此外會計法律法規等會計規范也對企業的經理、企業的活動起到控制作用。3、由內部控制轉變為內外結合控制，且內部控制的內容更加全面。所有權與經營權合一時，所有者對企業活動的控制只局限于企業內部。所有權與經營權分離時，所有者處于企業之外，一方面通過財務總監控制企業經理，另一方面通過企業外部的經理市場、注冊會計師對經理進行控制，從而達到間接控制企業活動的目的。4、由動態財務控制轉變為動態與靜態財務控制的結合，且動態控制更完善動態財務控制，是對企業的經營過程進行財務控制。預算管理和財務總監委派制均屬于動態財務控制。預算管理通過預算使企業的目標得以細化，將預算的執行情況與細化的目標進行對比，檢查計劃的執行情況，總結超額完成計劃的經驗和未完成計劃的教訓，指導以后更好地完成預算。但對于兩權分離的企業來說，沒有所有者的控制，只有預算控制是不健全的。而財務總監是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支，彌補了單純預算管理的不足。靜態控制是通過對經營成果的分析進行的財務控制，即年終對企業的財務報告進行審查。注冊會計師的審計便屬于靜態的財務控制。經營者與所有者合一時，對企業的控制只是預算管理的動態控制；當經營者與所有者分離時，對企業的過程控制除了預算管理外，增加了財務總監的委派，而且還增添了注冊會計師審計的靜態控制。

三、完善財務控制的對策

第6篇：企業財務總監總結范文

摘 要 信息化的大背景對企業集團的管理提出了更高的要求，在原有管理體制的基礎上不斷創新，以適應全球化經濟發展的趨勢。在企業的管理系統中，財務管理占據著重要的地位，本文主要講到企業集團內部財務管理創新，這就對集團財務總監提出了較高的要求，不僅要做到利用信息化高效管理，還要在此基礎上做到創新。本文簡單闡述了集團內部財務管理創新應該做到的幾方面。

關鍵詞 集團內部財務 財務管理 信息化 創新

一、引言

隨著企業內部各方面體制改革的大潮，國內財務管理體制也在不斷的進步，雖然取得了一定進步，但是體制內部仍存在一定的問題，這問題直接影響到企業周期財務目標的實現，同時也嚴重的影響到了企業的健康發展和前途。本文從財務總監的管理創新入手，來闡述企業內部的以信息化為前提的管理體制創新，從而充分合理的利用企業內部各種資源，來實現企業的財務以及其他目標。

二、集團內部財務管理創新

在信息化的大背景下，增強集團競爭力是非常重要的，這就要求作為財務總監的管理人員，應該掌握一定的信息化技能，來更好更全面的管理集團財務，使其具備新時代的競爭力。總結起來，集團內部財務總監應從以下幾個方面來做到管理創新：

1．改變傳統財務管理念，以適應新時期的需要

全球化經濟的形成得益于信息化技術的飛速發展，于此同時企業集團內部的財務管理方式或者體制也悄然發生了變化。無論何時何地，集團的財務人員都可以找到集團內部與資金有關的全部信息，同時企業集團也可以遠程控制和監督下屬子公司或者子機構的財務資金細心的情況，對于一些不正確或者不恰當的資金數據進行處理分析，使信息資源得到充分的利用和貢獻，進而從實質上保證了集團的健康發展。因此，應該改變傳統的財務管理理念，形成財務管理現代的化的局面，通過信息技術以及互聯網應用技術的大力引進，以及現代化理財理念的不斷滲透，使得集團內部財務人員的業務水平有明顯的提高，以符合財務管理創新的需求。

2．將決策技術應用于財務管理，以適應科學性的需要

（1）逐步完善企業集團內部財務決策系統，首先了解周圍的客觀環境，再進一步進行實際的調研，將實際調研數據與客觀環境結合起來進行分析，形成一個較為完善的數據處理系統，使得企業內部信息具有較高的準確性，并且在一定程度上減少了因信息傳遞而帶來的時間損耗，并且可以減少資金的浪費，即降低成本。另外，集團內部的財務部門應該從各方面提出財務備選方案，以便于決策工作者從中選出最優方案。

（2）集團內部監控程序要與集團內部控制系統結合起來發揮作用，下屬公司處理財務信息的時候，很容易出現人為操作的情況?；ヂ摼W的大環境下，該監控程序下的信息具有較好的可靠性，以保證系統可以充分發揮其功能，同時程序本身還決定了系統的可操作性和控制程度，為保證安全性和可靠性，集團內部應該逐步建立一個明確的管理制度，明確個主題的責任，按著程序做好事件發生前后的控制，并做好相關應對預案,使監控程序與控制系統更好的結合起來發揮作用。

（3）除了上面所陳述的兩方面，還要有比較完善的決策工作流程。合理的決策技術需要在嚴格的流程和制度制約下進行并完成，企業集團內部的決策流程特別是財務決策要將民主和集權有效的結合在一起，來發揮作用，從而以較高的效率形成合力的決策方案。

3．健全的預算制度，節約開支，強化資金集約化管理

以集團整體來考慮其預算是企業財務的基本管理方式，這種預算的管理方式有兩方面優勢，第一可以充分利用資源并且可以提高管理工作的質量；第二明確規定了母子公司的責任和權力，從而更好的完成集團目標。因此，集團內部應該注重培養和訓練員工的事前預算業務能力，并且要以集團的市場和發展目標為目標，應該根據具體需求來進行資金的預算，合理分配資金，使集團內部資金的運轉處于良性的狀態，健全的預算管理制度使得公集團的財務決策更科學，更合理，也為防范資金風險提供了很好的依據。

集團資金的籌積與使用均應當在集團內部一盤棋，可采用最好成立集團財務公司統一管理資金。首先，保證以最低的資金成本來籌集所需資金， 集國總部根據集團預算編制籌資計劃，優先使用集團內部閑置資金，根據各公司資金計劃及銀行的貸款利率的變化合理按短長期資金的需求。對于的資金的使用，要強化過程的管控，利用現代網絡信息技術進行實時管控，可采用收支兩條線的管控模式，建立集團的資金池來調劑集團資金的使用效果。

4．以信息化為基礎，逐步形成集中控制的模式

這種模式即為總部根據集團發展需要和目標來進行綜合的預算，然后將預算結果再合理分配到各下屬公司；與此同時委派的形式將財務人員安排在下屬公司，對其日常的資金往來財務事項進行監督，即在一定程度上很好的實現了控制的前兩個階段，即事前和事后。同時以下屬公司為基點，以總部信息為中心，建立一個信息平臺，來進行實時的控制和監督。子公司講收集到資料分類傳給總部，總部中心將各類財務信息進行處理，這其中重大決策需要集團總部進行決定后，將最后的處理結果匯總到總部進行決策。

5．改善集團內治理制度或者結構，并強化內部審計

綜合來說，改善企業內部治理制度是現代企業發展的客觀需要，因為這樣可以在一定程度上做好風險控制。因此必須落實董事會的地位和權力，使其作用得到充分的發揮。在企業的正常運轉過程中，要著重強調董事會的領導作用，并且突出其在控制和監督體系的決定作用，同時引進外部董事力量對整個董事會具有一定的束縛力，在董事會的內部，也要有明確的分工以及責任權利的劃分，以及獎懲制度的建立，建立內部審計委員會加強監督，這樣有利于企業管理以及目標的實現，同時也保證了資金的安全性。

6．總部為子公司委派財務總監，即委派制

這里所提到的委派制，即為集團總公司為使得集團整體利益最大化，對其下屬子公司日?；顒釉谫Y金方面上的監督和控制。有集團總部直接委派財務人員進入下屬公司內部，并且成為下屬公司一名正式員工，享有同樣的福利并且賦予同樣的義務。委派的財務人員一般為財務總監，其職能是監督下屬公司的日?；顒犹貏e是財務方面是否符合集團總部的發展計劃，監督其對總部財務管理的執行程度，對下屬公司一些決策具有一定決定權，并且將個別特大事件及時與集團總部溝通，做到及時匯報，并且執行一些其他權利等等。財務總監的作用很重要，不僅是下屬公司董事會成員，參與決策，也是集團總部與下屬公司溝通的紐帶，同時，在企業財務集中管理和控制方面也有重要的作用。

三、結語

全球化的大背景下，信息技術的優越性得到了充分的體現，并且也得到了快速發展，同時各個企業之間的競爭越演越烈。為了在競爭中占有一定的優勢，保證自己企業的獨特魅力，

就要求企業內部改變原有的管理方式，并進行科學的改革，將單一的工作形成集中的狀態，實現信息資源的共享，以達到節約企業支出、以更高的效率創造價值的目的。在財務管理上就體現為逐步形成信息資源共享的財務管理模式。這樣的管理模式需要以改變傳統財務組織模式和信息技術廣泛應用的基礎之上的，是一種新形勢下的穿心管理體系。財務信息共享的管理模式具有較多的優點，比如從根本上集中了單一業務，減少了繁重不必要的工作，同時也是的人員分配更加合理，工作流程趨于簡單化，是一種高效率的財務創新管理模式，除此之外，還能保證企業集團目標政策的準確貫徹和執行，從一定程度上節約企業集團內部的各項成本特別是管理成本，在另一個方面來說也就增加了集團的收益，強調了董事會的核心作用，并且預知各種風險以及對于不同風險下的應對方案，在此基礎上，為子公司做好更科學合理有效的決策，使得財務總監在執行工作職能過程中更好的執行其兩重角色。

參考文獻：

[1]羅文浩.我國現代企業集團財務管理模式創新探索.學術論壇.2007(1).

[2]雷聲.我國企業集團財務管理模式問題研究.改革與戰略.2006(7).

第7篇：企業財務總監總結范文

1、應用型（Adaptability）。立足學校工科背景，要求會計學專業學生具備工程理念，不僅要精于會計實務，而且要精通外語，要熟悉國際慣例。畢業生經過一段不長的實踐，能勝任各種行業和企業單位的會計工作，能滿足各種行業和企業單位對外貿易和國際投資的需要。2、適應型(Applicability）。會計專業是一門應用性很強的學科，離開會計實踐，學生就很難準確掌握理論知識和實踐技能，也就難以勝任會計工作。會計應用型人才強調“知行合一，雙核協同”，注重理論聯系實際，培養學生的核心知識、核心技能。3、高級型（Advanced）。著力打造“卓越會計師”人才所需的“自然人身心素質”、“社會人綜合素質”、“職業人道德素質”、“會計人專業素質”和“職場人可持續發展素質”五個方面素質有機地加以融合，培養高素質會計人才。4、個性化（Persionality）。立足最大限度的發揮學生個性、特長、激發學生的創造力，能很快適應未來復雜多變的會計環境，學會根據已經變化了的客觀現實，創造性地運用所學的基本原理解決新的問題。具備了上述專業功底扎實、適應性強、具有創新意識的“高素質、強能力”的應用型會計人才，自然就有了將來成為會計職業界的高素質人才的潛質。在四年本科教育中針對每個同學不同興趣愛好提供三個可選擇的專業方向，為學生塑造自我、發展個性建立科學合理的機制。培養的畢業生既能潛心從小事做起，具有良好的敬業精神，又有遠大的志向和抱負，為將自身打造成卓越會計師有意識地努力和準備，永不放棄，永不言敗，直至到達金字塔塔尖，成為會計職業界的佼佼者。

以學科競賽為平臺，打造卓越會計師

（一）積極引導、鼓勵學生根據自己的特長、興趣、愛好參加各類學科競賽，培養學生創新實踐能力，強化和豐富會計學專業學生課外實踐活動為了最大程度的激發學生興趣，發揮學生特長，我們鼓勵學生根據自己愛好、特長參加各類能夠應用到會計學專業知識的各類競賽，如浙江省大學生財會信息化競賽、全國、省、市舉辦的挑戰杯競賽（該競賽要求進行項目財務可行性分析）、大學生創業（ERP模擬）大賽、浙江省大學生化工設計競賽（該競賽要求進行項目財務可行性分析）、全國商科財務管理技能競賽、寧波市教育局理財規劃大賽等競賽。不同層次、不同風格的競賽為個性、特長不同的學生都提供了展示自己的平臺。（二）在校內開展《尋找明日“CFO”———財務案例分析大賽》，大賽聘請企業評委，為學校與用人單位搭建一個零距離有效接觸平臺“尋找明日CFO———大學生財務案例分析大賽”通過有效設計，要求學生在規定時間內，在仿真的企業環境下探討相關企業財務管理問題并提供解決方案，并在評審團前匯報演示，通過大賽的競爭形式構建一個檢驗會計學專業學生分析、解決問題能力的實踐平臺，公平地評價學生專業知識掌握情況及有效檢驗學生分析問題解決問題的能力；提高我校會計學專業學生整體專業素質和專業勝任能力，搭建一個用人單位與高校零距離交流接觸的平臺，通過大賽平臺建立教師與企業財務人員、教師與學生、企業財務人員與學生相互交流、學習的有效渠道。競賽評委由寧波工程學院經濟與管理學院會計專業部分教師和與學院有著緊密合作關系的寧波市知名企業的高級財務主管和財務總監擔任。比賽內容包括在仿真的企業環境下探討相關企業財務管理問題并提供解決方案，并在評審團前匯報演示。比賽分為初賽及總決賽共兩輪選拔，比賽中表現優秀的選手將可以直接獲得下半年10月份的浙江省大學生財會信息化大賽參賽資格同時獲得合作企業實習機會。我校自己舉辦的該競賽為在校會計學專業學生提供了一個展示自己能力的平臺和與企業深入接觸的機會，通過這樣一個形式讓學生更多地了解到：做為一個企業財務管理人員，應該具備哪些能力，企業需要什么樣的人才，也為企業提供一個了解我校會計學專業大學生素質的機會，打響寧波工程學院會計學專業的品牌。通過這個比賽將讓大學生更多地了解企業財務管理的實務，讓他們有機會把自己放在一個財務總監的位置上切身地去感受和運用知識來解決實際的問題，并且向評委展示：團隊合作能力；陳述、表達觀點能力及應變能力；多角度觀察問題的創新能力；解決實際問題的能力。（三）以學科競賽為導向，在教學計劃中開設“創新實踐專題”專業必修課，同時積極開展內容豐富的課程教學改革為了讓所有會計學專業學生了解不同的學科競賽及其特點，我們在會計學專業教學計劃中開設了“創新實踐專題”專業必修課，要求所有學生參加該課程的學習，課程學分1.5學分，分兩學期連續進行，每位學生必須參加至少兩個學科競賽才能獲得相應的學分，完成該門課程的學習任務。通過“創新實踐專題”課程，我們安排相應的競賽輔導老師、企業專家給學生們介紹適合會計學專業學生參加的競賽項目內容、特點，并且針對不同的競賽項目開展輔導。針對各類競賽要求學生理論聯系實際，通過競賽仿真企業實踐發現問題、解決問題。我們在部分專業課中展開不同形式的課程教學改革：1、應用任務驅動法，在完成任務情境中主動學習在管理會計課程教學中，教師以任務為導向，按“講”來制作教師教案。管理會計課程“每一講”都根據該講的重點和難點事先設計好問題，讓學生帶著問題去預習課本，在預習中思考問題，課前查閱資料了解相關背景知識，解決難點和重點問題，達到事半功倍的效果。學習點津的每一講還設計有課后思考、課后積累。其根本目的是實現學生由原有的被動接受的認知方式向主動發現的認知方式轉變。在財務分析課程中帶著分析任務閱讀公司年報，帶著寫作任務查閱參考文獻。2、探索“合作性學習”模式，保障案例教學效果在財務管理課程教學中，教師積極尋求靈活多變的教學方式，嘗試通過合作性學習方式保證財務管理案例教學的效果。案例教學是財務管理課程實踐教學的重要組成部分，“合作性學習”方式將有效保證財務管理案例教學效果，在財務管理課程案例教學過程組織中教師根據人才培養目標科學制定財務管理課程實踐教學計劃；合理確定分組原則與分工操作規程；明確教師職責；設置詳細的考核與評價方案，發揮學生在案例討論中積極性，使學生在財務管理課程實踐教學中學會學習、學會合作、學會思考、學會創新、學會實踐。在財務管理案例教學中培養學生健康向上、敢于探索、百折不撓、寬容大度、團結合作、勇于批評與自我批評的精神；增強自信與團隊觀念；促進學生自我管理，相互合作與溝通的能力，這是財務管理課程實踐教學的目標和探索的方向。3、引入“CDIO”模式，培養學生知識應用能力在財務分析課程中，借鑒“CDIO”工程教育模式，在課程教學中：一是設計兩個具體教學目標：會寫財務分析報告，會制作分析圖表；二是組織學習小組，案例學習。每兩人一組，選擇一家上市公司作為案例；三是安排每組練習寫10篇不同專題的財務分析報告；四是報告上墻展示，學生互相觀摩評價；五是課堂和課后討論；六是做好課程總結。教學改革得到了同學們的好評，同學們普遍反映在教學過程中學習積極性被充分調動起來，教師講課有啟發性，有深度，有利于學生的創新精神和實踐能力的培養，認為財務報表分析課很實用，學到了他們想要了解的知識。4、改革成績評定方法，重視過程考核與個性展示授課教師借鑒美國大學對學生成績評定的科學方式，打破傳統的學生成績分為平時30%或40%，期末70%-60%，大膽在《FundamentalAccounting》雙語課程中引入5個20%，即學生成績由4次平時測試和1次課堂討論成績組成，由于大膽改革成績評定方法，重視過程考核與個性展示，極大的激發了學生的自主學習能力，提高了雙語課的學習興趣。5、邀請“財務總監”進課堂，搭建理論與實際零距離平臺聘請多位企業財務總監為學院特聘教授，我們開設的管理咨詢課程、會計專題等課程都請企業財務總監就企業實務中的全面預算管理、擬上市公司財務管理思考、寧波民營企業融資問題、企業信用評級指標體系與計分標準、企業內控流程測試等相關問題進行交流、學習，使我們學生的理論學習與企業實務很好的對接，同時，通過與企業財務總監的直接接觸可更清楚企業對學生知識、能力的需求，可有效引導學生的自主學習。（四）積極嘗試開展國際產學研合作項目，開拓學生視野為了培養學生國際化視野，我校與法國魯昂商學院開展國際產學研合作項目，我們邀請法國魯昂商學院MBA學生與會計學專業學生一起到寧波民營企業進行共同調研，為企業解決實際問題。法國魯昂商學院培養的MBA學生強調國際化，要求所有MBA學生經過1年學習后，要分別到3個法國以外的國家深入到當地企業運用自己所學知識針對當地企業經營管理中存在的問題進行調研、分析并提出解決方案。我校經管學院會計學專業通過選拔選出多名擁有良好的英語溝通能力、專業知識和綜合素質都較好的學生參與到2011年5月9日-5月13日的中法學生產學研合作項目中，本次產學研合作項目總共分成7個小組，其中兩個小組是由5名法國學生、2名我校會計學專業學生、1名我校曾經到過法國魯昂商學院參與他們商學院畢業論文答辯的老師，組成團隊一起深入到企業4天參觀企業的生產線、職能管理部門、庫房等企業現場并且與企業代表進行充分接觸、溝通，了解企業需求，解決企業在國際化進程中面臨的問題。該項活動由于具有創新性，我省知名媒體“錢江晚報”5月12日第三版以“寧波本土企業首迎洋實習生”為題進行了全面報道，引起較好反響。通過中法國際產學研合作項目，開拓了我校會計學專業學生視野，強化了團隊合作意識，提高了學生分析問題、解決問題的能力，直接與外國學生的交流，促進了中外文化的交流，從外國學生身上學到了快速搜集、整理資料、分析解決問題的能力。直面企業高層管理者，與企業高層管理者的深入交流使得我們的學生進一步了解企業需要什么樣的人才，為明確今后的學習方向提供了有力的依據，激發了學生的學習動力。（五）積極指導學生運用所學會計學專業知識參與科研課題研究作為專業知識的教學，有必要把科學研究的因素引入到教學過程之中，使學生參與知識的發現過程，不斷地掌握方法、探索真理、創造知識，而不是僅僅停留在知識傳授上。學生科研可以提高學生學習的積極性，加深對知識的理解，對課堂中的理論教學起著促進作用。為增強學生的科研能力和實踐能力，培養學生的團隊精神，促進學生創新能力的培養，會計學專業教師積極帶領學生進行課題研究，教學中要鼓勵學生主動學習和主動探究，倡導學生自學、教師精講，鼓勵學生提出、發現問題，大膽質疑與創新，培養學生運用知識和創造新知識的能力。教師在傳授書本知識的同時，善于根據學科的發展趨勢和最新研究成果，及時更新補充內容，積極引導學生關注本學科、本領域的前沿學術問題和最新動態，讓學生了解本學科發展的新動向，并把尚待鉆研探討的問題指示給學生，讓他們自己去探索。在教學中，揭示會計學理論認識的發展過程，追蹤會計學學科領域學者研究的思路，繼承和發揚學者們的研究精神，幫助學生掌握正確的思維和工作方法，使學生獲得分析問題與解決問題的能力。我校會計學專業在引導學生參與科研方面主要從兩方面入手：一方面，會計學專業多位教師積極指導學生運用所學會計學專業知識參與教師課題研究，并指導學生發表多篇學術論文；另一方面，會計學專業學生通過專業教師指導積極參與專門為培養學生科研創新能力而設立的浙江省新苗計劃、寧波市“杰杰”大學生科技創新課題，通過引導、支持學生從事科研項目研究，更好的理解和應用所學專業知識。

第8篇：企業財務總監總結范文

煤炭企業過去傳統的分散型集團財務管理流程依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量和持續經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解。在經濟發展的今天，“分散”式的財務管理主要存在以下幾方面的缺陷：

1.1信息失真，難以為科學的決策提供依據

目前我國相當多的煤炭企業內部信息存在嚴重不透明、不對稱和不集中的現象，甚至人為制造信息孤島，使得煤炭企業的高層決策者難以獲得準確的財務信息。據財政部會計信息質量抽查證實，全國80%以上的企業會計信息存在不同程度的失真。而煤炭企業由于地點分散，條件艱苦，信息傳遞緩慢，會計信息失真的情況依然存在。

1.2財務核算各自為政，難以掌握完整的會計信息

在煤業集團層次，“分散”式管理實際上只存在一個報表合并的主體，并不存在一個集團性質的會計核算主體，集團整體的財務信息只是經過合并生成的3張或多張報表，并不存在整個集團的明細賬與總分類賬的匯總，在這3張或多張報表之外，對集團企業更有價值的經營信息卻不能清楚地得到。雖然集團總部作為法人企業，存在單獨的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的凈資產變動進行粗淺的記錄。而集團型企業在實際管理中，為了更準確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經營情況，也需要知道子公司詳細的經營信息。如：陜西韓城煤業企業集團，在韓城等地有30多個二級礦井和附屬廠，不僅需要單個子公司整體的銷售收入，更需要每個子公司明細的銷售數據，以形成對市場上產品需求變動的判斷。而“分散”式的財務管理，以報表作為子公司經營信息載體，以合并報表方式得到集團整體經營情況，使有用的信息很難收集到集團總部，極大地降低了財務信息的完整性，降低了財務信息的價值。

1.3監控不力，缺乏事前、事中的嚴格監督

目前大部分的煤炭企業，都在自己單位搞財務核算，有些單位離集團遠，較偏僻，交通和通訊等方面較落后，這種狀況就使得煤炭企業普遍存在對企業領導缺乏有效的監督和控制，管理嚴格的企業可能進行個別的事中審計和監督，而其他企業可能只在年終形成了既定事實的情況系進行所謂得業績考核，失去了管理的意義。在資金的運作和管理上也存在著內部人控的現象，資金的流向與控制脫節。不少煤炭企業難以及時掌握二級單位的財務資金變動情況，因此，時常面臨巨大的財務風險。

1.4資金散亂，使用效率低下

目前，煤炭企業集團對下屬的企業控制存在一定的問題，最主要表現在資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用現實的矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題。典型的情況包括：子公司多頭開戶嚴重，資金管理嚴重失控；投資決策隨意性大，有些子企業不顧自身的能力和發展目標盲目投資，從而影響集團正常的資金鏈狀況；資金沉淀嚴重，占用不盡合理，貨款拖欠高居不下，產成品資金有增無減，周轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。

1.5信息滯后，難以迅速傳達會計信息

在“分散”型的管理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結賬后才可得到有關子公司經營情況的會計報表。而現代煤炭企業經營，對市場的反應與資金的回收速度要求較高，負責銷售的子公司一旦出現存貨積壓，經營信息必須快速地反饋集團總部，由總部向負責生產的子公司下達調整產量的命令，并通知資金管理部門注意財務風險，因此，以月為單位的信息報送是不適用于現代煤炭企業管理的。如：韓城煤業銷售公司煤炭銷售的相關信息以手機短信的方式，每天發送到企業領導和生產銷售人員手中，實現了銷售信息的及時反饋，為領導層提供了便捷的決策信息。

1.6管理粗放，難以統一核算口徑。

在“分散”的管理模式下，各個子公司的財務部門獨立設立賬簿，核算的口徑與方式很難統一。實際上，早期的以報表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無賬簿中會計科目、多欄賬設置、收入與支出確認等核算方式統一的要求，各個企業的會計人員只需年末在統一的報表格式上填上相應的數據即可。

7、約束機制不健全，難以保證子公司人員的獨立性。

分散型的管理模式使子公司人員的獨立性很難保證。在企業內部管理上，子公司的財務人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團層管理者。如果沒有快速的信息反應渠道與統一的財務管理，即使采用了會計人員委派制，在子公司內部工作的財務人員也將面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。如：韓城煤業集團公司實行的財務科長委派制，就存在這樣的問題。

以上這些缺陷，可以用一句話形象地概括：“手不夠長、眼不夠亮”。這句話在煤炭企業集團層次與規模不斷擴大的現實中，體現得更為突出。從財務管理的核心上講，對于煤炭企業集團總部，作為一個投資主體，會計核算的核心對象——資金流，其流動方式不再是“資金—采購—生產—銷售—增值資金”方式，而轉為“資金—投入—增值資金”，雖然在其投入環節，產生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉變增加了新的財務管理目標——價值增值，并且在集團型企業中成為主要的財務管理目標。分散型的財務管理模式則立足于信息反映與監控，是無法實現這一目標的。

2煤炭企業集團實施集中財務管理的方式

2.1集中財務管理實施的方式

煤炭企業集團實行集中財務管理，在實際運作時采取的具體策略或方式應視各個集團的不同情況而有所區別。總的來說，有以下幾種方式可以參考：

2.1.1通過財務公司或資金結算中心實現資金的集中管理

資金是企業的血液，資金管理則是企業財務管理的中心。對企業集團而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的流動，才能便子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在母公司設立資金結算中心或由集團內各成員企業共同出資成立財務公司。作為集團內部的一個獨立法人，財務公司是全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行金融機構。無法成立財務公司的企業集團可在集團公司設置與財務公司功能相似的資金管理職能部門資金結算中心。無論是財務公司還是資金結算中心，都具有以下功能:（1）、結算功能（2）、內部監控職能（3）、資金融通功能。財務公司除了具有上述三種職能外，還可發行財務公司債券和進行同業拆借來為各成員企業融通更多的資金；另外，還可為成員企業辦理買方信貸和資產重組等業務。

2.1.2實行全面預算管理

在煤炭企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理，應在煤業集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜采用上下結合的方式，即首先由煤業集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批通過。在預算的執行過程中，煤業集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經煤業集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。比如:兗州煤業集團和晉城煤業集團已經在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果，陜西韓城煤業集團公司不久也會實施。

2.1.3實行財務總監委派制和財務人員資格管理制度

煤業集團公司為了實現對子公司的財務監控，可依據產權關系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監。財務總監應是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務總監的工資、獎金和津貼應由集團公司統一管理和發放，而且應該實行財務總監定期輪崗制。

實行財務總監委派制，不但可以便集團公司的整體戰略方針在子公司得到較完全的體現和貫徹，而且能夠規范子公司的財務活動，確保財務信息的真實和準確，有利于集團整體戰略目標的實現。母公司應對子公司財務人員實行資格管理制度，由財務總監審查其上崗資格，并報母公司備案。應注意的是，財務總監只是母公司派駐子公司監督經營情況的監督者。子公司為了開展財務工作，還應有其自己的財務主管，該財務主管對子公司的經營者負責，并不受財務總監的直接領導。

除了上面介紹的三種方式以外，煤業集團公司還可通過使用集中式財務軟件或強化集團內部審計制度等方式加強對各子公司的財務控制，以實現集團財務的相對集中管理。目前，我們韓城煤業集團公司結合自身的實際情況，選擇使用集中式財務軟件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），實施了軟件升級，實現了集中財務管理，在整個韓城煤業集團內實現價值的最大化為最終目標的集中財務管理模式。

3實施集中財務管理的現實意義

煤炭企業集團要正常發展，集團整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以煤炭企業集團財務宜集中管理?？傊ㄟ^以上的綜合調研和分析,集中財務管理模式有助于煤炭企業集團統領全局，而又兼顧效率；既保證了子公司財務部門一定的獨立性，又保證了財務信息的真實、準確。因此，在我省乃至全國煤炭企業建立一個全面、高效、以全面預算管理為核心的集中財務管理體系勢在必行。

參考文獻：

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[10]韓城礦務局.《韓煤科技》.陜西.韓城礦務局.2004.3.

第9篇：企業財務總監總結范文

――推進資本運營，優化資產結構。近幾年，隨著改革開放，我國綜合國力迅速提高，形成了龐大的資本存量與生產能力，但是原國有煤炭企業由于受計劃經濟的影響，企業經濟效益低下，經濟增長緩慢，為使企業能走出困境，適應市場經濟的發展，永煤集團公司搶抓機遇，在著力抓好安全生產的同時，堅持以發展為第一要務，推行“三化”管理，全面提升企業文化，落實永煤“以誠立業，以信鑄魂”的核心價值觀，對企業資產要素進行整合，形成了以煤為主，通過煤化工、煤電拉長產業鏈條，與國際知名企業聯合開發新項目，組建中外合資股份制煤炭企業，引入巴西CVRD和寶鋼集團兩個世界500強的企業，對河南龍宇股份公司進行增資擴股。引進泰國正大集團，與母公司資金、資源、管理、技術、信息等進行合作。重組洛陽LYC軸承公司，新組建灤川鉬業、魯山巨恒、中美鋁業等法人公司。永煤集團按照以煤為主，適度多元化的指導思想，通過合資合作，投資新建、老項目擴能，優化產業結構，涉足機械制造、有色金屬等領域。擁有龍宇能源股份公司、正龍煤業有限公司、龍門煤業、永龍電力有限公司、貴州能源有限公司、上海龍宇礦業公司、永華能源、河南礦建、匯龍水泥廠等多家控股、參股、合作的法人實體，為打造新型國際化能源企業集團奠定了殷實的基礎。

――積極探索，建立適宜的企業財務管理模式。永煤集團為實現資本收益最大化，提高市場占有率，通過多元化經營組合，使企業走上健康發展的道路，積極探索適應自身發展的財務管理制度，構建母子公司健康和諧的發展模式，對人、財、物實行集中控制，形成“母公司層面的決策中心、子公司層面的利潤中心、礦（廠）層面的成本中心”三級財務管理架。集團公司設置財務部，負責集團公司財務管理的業務指導和會計核算管理工作；子公司的財務機構，具體負責子公司財務管理和會計核算工作，并接受集團公司財務部的業務指導和監督。加強內部控制機制建設，針對固定資產投資支出、資金管理、投資、擔保及融資等重大事項實行上報制度，加強現金流量和資金鏈的管理，對下屬子公司派駐財務總監，不斷完善集團總部對各級子公司財務管理體制，增強母公司財務監控能力和執行力。

（一）更新觀念，建立適應現代企業制度的財務管理模式。由于近幾年網絡信息的普及，更是拓展了企業發展空間，改變原有單一、滯后的財務管理，利用最先進的信息技術，建立管理信息化平臺，實行逐級控制監督，逐級負責的財務管理體制，形成以集團公司財務主管部門為中心，各子公司財務部以及各子公司控股的子公司為分支的三級財務管理網絡體系。集團公司是由多個獨立的法人資格的企業組成的資本運營實體，結構層次多，在制定管理模式時充分考慮了股權集中度，堅持以資本運營為核心，體現集權與分權相結合的原則。過于集權式的管理會抑制子公司經營者的創造性，在市場經濟大潮中缺乏主動性，過于分權式管理模式雖然調動了子公司積極性，能增加子公司利潤，但會弱化母公司的調控能力。因此，作為集團公司總機構，應處理好母公司與子公司之間的財務關系，處理好集權與分權之間的關系。采用集、分相宜，最好的分權就是最好的集權，企業集團可根據自身情況合理分配權力，在重要財務制度的制定、投資決策權、企業集團資金的管理、子公司財務制度的審定、重大事項及時報告以及主要財務人員委派等方向性、戰略性的問題上，實施集中管理，下放經營權，成本管理權，由集團公司定期對投資公司進行業績考核，做好日常審計工作。

（二）利用先進的網絡資源，對資金實行動態管理。企業再生產過程表現為資金運動的過程，經歷了資金籌集、投放、運營、分配，實現了以資金為中心的周轉過程。因此，應加強資金流入、流出的控制，建立企業內部結算中心，集中管理各成員公司的貨幣資金，子公司在結算中心開設收入、支出賬戶，實行收支兩條線管理，降低資金持有成本，提高資金持有收益。對各成員公司實行月度現金流量預算管理，按月制定現金預收、預支計劃，報集團公司有關部門審批，按報批計劃撥付子公司所需現金，全面控制資金的使用方向。利用網絡優勢，在集團公司與子公司之間建立網絡辦公，實現集團整體資金管理的網絡化和電子化，提高結算效率，防范結算風險，實現對子公司信息數據及時分析，保證集團資金安全。

（三）運用科學的技術手段，加強對企業實行全面預算管理。全面預算管理是企業實行精細化管理的基礎，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。不僅包含財務預算，還有資本、籌資預算和業務預算。企業在科學預測和決策的基礎上，根據經營目標和公司戰略計劃，對未來的財務活動，科學合理地規劃、預計及測算未來經營成果，以確定總體目標，制定全面預算編制方針、原則及管理制度。集團公司與子公司建立全員參與、分工負責的組織結構，采取“自上而下，上下結合，分級編制、逐級匯總”的程序。各子公司編制的預算經集團公司審核匯總平衡后正式下達至子公司，作為年度檢查考核依據。正確劃分責任中心，落實各責任中心的職責、明確各級責權，保證預算的順利完成。事后，對預算執行情況予以分析，落實獎懲制度，掌握企業財務活動情況，改善管理水平，提高經濟效益。

（四）建立報表考核體系，提高會計信息質量。會計報表是會計核算過程中的最后結果，也是會計工作的總結，它不僅反映報表編制單位生產經營、財務活動狀況，更主要的是報告使用者能以此分析經營業績和存在的不足，制定新的奮斗目標。因此，結合實際需要，建立了資金分析報告、經營分析報告、費用分析報告、投資分析報告、財務分析報告等報表考核體系，要求子公司提供的報表真實、準確、合法。通過對報表數據進行客觀地運用財務指標進行分析，及時發現異常，提出更改建議。