年度經(jīng)營計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：年度經(jīng)營計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：小學(xué)高年級(jí) 小學(xué)語文 個(gè)性化閱讀

隨著教育改革的深入，小學(xué)高年級(jí)語文閱讀得到了新的重視和關(guān)注，新課標(biāo)指出的閱讀是一種學(xué)生自主化、個(gè)性化的閱讀，而不是教師的分析與解讀所替代的間接閱讀。在閱讀過程中，教師應(yīng)該主動(dòng)培養(yǎng)學(xué)生的思維、情感，讓學(xué)生主動(dòng)感悟和體驗(yàn)閱讀中蘊(yùn)含的思想和哲理，從而有所領(lǐng)悟，真正感受到閱讀帶來的樂趣，并得到思想的啟迪。因此，在教育教學(xué)中，教師應(yīng)該選擇較為靈活的教育方法，讓學(xué)生能夠自主選擇自己喜歡的類型進(jìn)行閱讀，培養(yǎng)個(gè)性化閱讀愛好，為學(xué)生營造個(gè)性化閱讀環(huán)境。

一、小學(xué)高年級(jí)個(gè)性化閱讀教學(xué)現(xiàn)狀及問題

目前，大多數(shù)小學(xué)語文教師認(rèn)識(shí)到閱讀教學(xué)對(duì)學(xué)生個(gè)性發(fā)展的重要性，并逐步在教學(xué)中充分體現(xiàn)學(xué)生的主體性和個(gè)性。目前閱讀教學(xué)中，教師也普遍認(rèn)同并實(shí)施了個(gè)性化閱讀教學(xué)，教師根據(jù)學(xué)生的差異性進(jìn)行靈活教學(xué)，引導(dǎo)學(xué)生在閱讀學(xué)習(xí)中自主探討，并尋找和發(fā)展自身的閱讀興趣和喜好。但是，由于部分教師對(duì)個(gè)性化閱讀的認(rèn)識(shí)有偏差，導(dǎo)致個(gè)性化教學(xué)實(shí)施結(jié)果并不明顯。一方面體現(xiàn)在教師過分強(qiáng)調(diào)學(xué)生主體性，忽視了自身在閱讀過程中對(duì)學(xué)生的指導(dǎo)，導(dǎo)致學(xué)生在閱讀中產(chǎn)生眾多疑惑無法得到解決，逐漸降低了閱讀積極性；另一方面，學(xué)生在閱讀中會(huì)產(chǎn)生不同的理解，教師對(duì)于學(xué)生的理解不作合理的評(píng)價(jià)，在一定程度上造成了學(xué)生認(rèn)識(shí)上的片面和不足，制約了學(xué)生能力的發(fā)展。

二、如何營造個(gè)性化閱讀環(huán)境

（一）充分確立學(xué)生主體地位，將閱讀空間留給學(xué)生

在閱讀過程中，雖然教師的主導(dǎo)作用不可或缺，但是閱讀應(yīng)該是建立在教師指導(dǎo)下的自主性閱讀，學(xué)生才是閱讀中的主體。但是，我們強(qiáng)調(diào)的自主性閱讀并非是完全摒棄教師的，而是將教師放在了引導(dǎo)者的角色上，在主張學(xué)生自主性閱讀和個(gè)性化閱讀意識(shí)培養(yǎng)的過程中，不能忽視教師的指導(dǎo)作用。因此，個(gè)性化閱讀教學(xué)環(huán)境的建設(shè)中，教師應(yīng)該將閱讀空間盡可能的留給學(xué)生，讓學(xué)生擁有自主選擇的權(quán)利，并擁有自由選擇學(xué)習(xí)方式的權(quán)。

在閱讀過程中，教師要充分尊重學(xué)生的自主性和個(gè)性選擇，鼓勵(lì)學(xué)生大量閱讀，并關(guān)心學(xué)生的喜好和興趣，為學(xué)生提供開放、廣泛的閱讀空間。同時(shí)，教師應(yīng)該發(fā)揮自身的閱讀優(yōu)勢(shì)，為學(xué)生介紹具有啟發(fā)意義和生活意義的素材，激發(fā)學(xué)生的閱讀興趣，并能開闊學(xué)生視野，讓學(xué)生有自由選擇閱讀的空間。

在學(xué)習(xí)過程中，教師要充分尊重學(xué)生選擇的閱讀方式，學(xué)生才能夠積極、主動(dòng)的進(jìn)行閱讀學(xué)習(xí)，并將閱讀作為吸收知識(shí)的源泉，享受閱讀。同時(shí)在學(xué)習(xí)過程中，教師應(yīng)該注重與學(xué)生的交流，包括學(xué)習(xí)、生活、情感等多方面交流，讓學(xué)生能夠從閱讀中了解生活、感悟生活、體驗(yàn)情感。為避免課堂出現(xiàn)單一的師生交流方式，教師應(yīng)該鼓勵(lì)學(xué)生自主交流，并在交流過程中為學(xué)生解答一些不容易理解的難點(diǎn)，做到適時(shí)指導(dǎo)，又為學(xué)生保留足夠的自由閱讀空間。

（二）營造和諧的個(gè)性化閱讀氛圍

和諧、輕松、愉悅的閱讀環(huán)境是學(xué)生能夠靜心閱讀的重要前提，教師應(yīng)該利用各種教學(xué)方式和教學(xué)設(shè)備，為學(xué)生營造一個(gè)舒適、輕松的閱讀教學(xué)環(huán)境。例如，教師可以利用多媒體設(shè)備，在學(xué)生閱讀時(shí)，播放輕松、舒緩的音樂，為學(xué)生打造高雅、典雅、個(gè)性的閱讀環(huán)境。或者教師可以借助故事教學(xué)、情境教學(xué)等方式，讓學(xué)生在產(chǎn)生好奇的情況下，自主進(jìn)行閱讀，一方面能夠激發(fā)學(xué)生興趣，另一方面能夠促進(jìn)學(xué)生情感因素的滋生，對(duì)學(xué)生審美情感、人文素養(yǎng)等的培養(yǎng)，都有著重要作用。

（三）豐富學(xué)生個(gè)性閱讀的感悟形式

由于每個(gè)學(xué)生生活的環(huán)境不同，養(yǎng)成的興趣和愛好也是迥異的，在閱讀學(xué)習(xí)中所能領(lǐng)悟的知識(shí)和體驗(yàn)的閱讀感受都是不同的。因此，在教學(xué)中，教師應(yīng)該尊重學(xué)生的個(gè)性差異，豐富閱讀形式及其感悟形式。同時(shí)，個(gè)性化閱讀不僅要尊重學(xué)生的自由選擇，更重要的是對(duì)學(xué)生進(jìn)行人文關(guān)懷，讓學(xué)生在不斷閱讀的過程中認(rèn)識(shí)到自己的喜好，了解到閱讀的樂趣。不僅如此，在閱讀過程中，教師還應(yīng)該豐富學(xué)生個(gè)性化閱讀中的感受形式，提升學(xué)生閱讀領(lǐng)悟能力。例如，在閱讀教學(xué)中，教師可以根據(jù)課程內(nèi)容及課程特色，讓學(xué)生選擇自己喜歡的角色進(jìn)行扮演，并闡述自身通過這個(gè)角色領(lǐng)悟到的內(nèi)容。

總之，個(gè)性化閱讀是培養(yǎng)學(xué)生審美意識(shí)、人文素養(yǎng)、創(chuàng)造性思維的重要途徑，有趣的閱讀環(huán)境能夠使學(xué)生自主進(jìn)行學(xué)習(xí)，并在輕松的環(huán)境下發(fā)現(xiàn)閱讀的樂趣并享受閱讀。個(gè)性化閱讀環(huán)境的創(chuàng)造不僅能夠讓閱讀課堂充滿活力，更能夠讓學(xué)生找到自身的閱讀愛好，發(fā)展個(gè)性。

參考文獻(xiàn)：

[1]蘇瑞寧.淺談新課改背景下個(gè)性化閱讀的指導(dǎo)策略.課外閱讀：中下，2012

第2篇：年度經(jīng)營計(jì)劃范文

1.1、蘇寧電器2002年～2007年業(yè)績分析

蘇寧電器2003年～2007年業(yè)績推移表 (單位：億元）

年份 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年

銷售規(guī)模 35.25 60.34 91.07 159.36 261.61 401.52

毛利額 n/a 5.04 8.71 15.2 22.27 34.43

費(fèi)用額 n/a 4.89　9.39　19.16　26.29　33.91

利潤額 0.58　0.99　1.81　3.50　7.98　15.23

店鋪數(shù) n/a 41 86 224 351 632

資料來源：蘇寧電器相關(guān)財(cái)報(bào)

蘇寧電器推行穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策和發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持內(nèi)生性增長的發(fā)展模式，SCM戰(zhàn)略方面堅(jiān)持具有吳越文化色彩的“資源共享、合作共贏”的合作理念，2007年度蘇寧電器財(cái)報(bào)顯示其應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期較2006年減少2.6天。說明蘇寧電器不斷探索廠商利益平衡點(diǎn)、行業(yè)交易地位均等，因此近年來并沒有因行業(yè)的資本整合受到太多的不利影響。更重要的是，蘇寧電器摒棄外部資本推導(dǎo)單純追求“規(guī)模最大化”而忽視“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的粗放式“規(guī)模化發(fā)展模式”，倡導(dǎo)內(nèi)生性增長、基于行業(yè)自身規(guī)律整合的“后規(guī)模化”可持續(xù)發(fā)展模式，呼吁中國家電連鎖業(yè)回歸零售的本質(zhì)，從單純艷羨比拼美日家電電子連鎖現(xiàn)有規(guī)模轉(zhuǎn)換到學(xué)習(xí)借鑒美日主要家電電子連鎖同行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營管理技術(shù)、服務(wù)理念等；從單純的廠商交易條件單向利益最大化轉(zhuǎn)換到基于SCM最優(yōu)化戰(zhàn)略理念的和諧交易、供應(yīng)交易的模式上來；從單純的同業(yè)競爭社會(huì)資源重置消耗到統(tǒng)一開放，競爭有序的企業(yè)自律的競爭行為上來。

因此，蘇寧電器2002年～2007年保持了較高的內(nèi)生增長速度，規(guī)模、毛利、費(fèi)用保持了較好的平衡，從而經(jīng)營利潤率逐年攀升，呈現(xiàn)健康發(fā)展的良好態(tài)勢(shì)。尤其是在內(nèi)生增長的門店發(fā)展戰(zhàn)略和地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略方面，很好的處理了原有門店、原有地區(qū)和新開門店、新進(jìn)地區(qū)的齊頭并進(jìn)的關(guān)系，保持了同比門店增長16.5％；北京、上海等大中城市的55.17％的同期增長水平。得益于“租合購建”展店方式的“大店戰(zhàn)略”，3C＋模式的導(dǎo)入，較為合理的連鎖店店別結(jié)構(gòu)和地區(qū)分布結(jié)構(gòu)，從而使得蘇寧電器的單店產(chǎn)出高居行業(yè)前列。

第3篇：年度經(jīng)營計(jì)劃范文

第一條 根據(jù)集團(tuán)總部和酒店集團(tuán)對(duì)酒店經(jīng)營目標(biāo)的要求，在酒店總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)市場及酒店經(jīng)營情況調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，提出酒店全年經(jīng)營計(jì)劃大綱；各部門根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃大綱編制各自的經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)酒店管理班子集體討論通過報(bào)酒店集團(tuán)，集團(tuán)總部審批后，由酒店財(cái)務(wù)部匯總編制酒店財(cái)務(wù)計(jì)劃。

第二條 酒店財(cái)務(wù)計(jì)劃主要包括經(jīng)營計(jì)劃，資本性支出計(jì)劃，現(xiàn)金收支計(jì)劃，外匯收支計(jì)劃，還本付息計(jì)劃，人員編制和工時(shí)利用計(jì)劃等。

1.經(jīng)營計(jì)劃的制訂，要以集團(tuán)總部和酒店集團(tuán)的管理目標(biāo)為依據(jù)，以市場客源、價(jià)格等方面的變化和在上年費(fèi)用支出的水平為基礎(chǔ)，結(jié)合物價(jià)上升指數(shù)并考慮酒店經(jīng)營支出的水平，在酒店總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，通過市場營銷部、房務(wù)部、餐飲部、人力資源部和財(cái)務(wù)部集體討論確定。

2.資本支出計(jì)劃的制訂，要根據(jù)酒店實(shí)際情況和工程部專業(yè)人員提出的維修改造計(jì)劃以及各部門提出的設(shè)備購置計(jì)劃，由財(cái)務(wù)部匯總編制。財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)總部和酒店集團(tuán)的指示，按照計(jì)劃的現(xiàn)金需要數(shù)量，編制成表后報(bào)酒店集團(tuán)與集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

3.現(xiàn)金收支計(jì)劃的制訂，要根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃，資本性支出計(jì)劃，還本付息計(jì)劃，外匯收支計(jì)劃等由財(cái)務(wù)部編制，報(bào)酒店總經(jīng)理送酒店集團(tuán)和集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

4.下年度的經(jīng)營計(jì)劃編制時(shí)間在每年10-11月完成。

第三條 財(cái)務(wù)計(jì)劃報(bào)集團(tuán)總部和酒店集團(tuán)批準(zhǔn)后，由酒店管理班子委托財(cái)務(wù)部將計(jì)劃指標(biāo)下達(dá)到各個(gè)部門。酒店管理班子將按周、按月考核計(jì)劃完成的情況，并根據(jù)市場經(jīng)營預(yù)測(cè)的情況，不斷地調(diào)整周、月、年的計(jì)劃。在財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過程中，按時(shí)間劃分成年度計(jì)劃、三個(gè)月預(yù)測(cè)計(jì)劃和本月調(diào)整計(jì)劃。

第四條 為保證支付的合理性、經(jīng)濟(jì)性，在資本支出計(jì)劃超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要報(bào)酒店集團(tuán)和集團(tuán)總部批準(zhǔn)；酒店財(cái)務(wù)部要按財(cái)務(wù)計(jì)劃審批每一筆支出，對(duì)沒有列入計(jì)劃的臨時(shí)急需開支，則需根據(jù)情況報(bào)酒店集團(tuán)或集團(tuán)總部批準(zhǔn)。

第二節(jié) 會(huì)計(jì)核算原則

第五條 酒店的會(huì)計(jì)核算工作是根據(jù)中國的有關(guān)法律、法規(guī)、條例的有關(guān)規(guī)定制訂酒店會(huì)計(jì)制度和核算程序。

第六條 會(huì)計(jì)年度按公歷年度每年1月1日起至12月31日止確定。

第七條 會(huì)計(jì)核算采用“權(quán)責(zé)發(fā)生制”。

第八條 會(huì)計(jì)記帳采用借貸記帳法。

第九條 酒店的會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿、會(huì)計(jì)報(bào)表等各種會(huì)計(jì)記錄都必須根據(jù)實(shí)際發(fā)生的經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行登記，要求手續(xù)完備，內(nèi)容完整、準(zhǔn)確、及時(shí)。會(huì)計(jì)的一切自制憑證、帳簿、報(bào)表均用中英文書寫。

第十條 記賬本位幣為人民幣。

第4篇：年度經(jīng)營計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營管控；經(jīng)營計(jì)劃

中圖分類號(hào)：TP311.52

隨著信息系統(tǒng)平臺(tái)陸續(xù)搭建并投入使用，公司的信息化水平不斷提高，利用信息化手段“提供信息，而不是數(shù)據(jù)。……是為最高管理層設(shè)計(jì)的，為最高管理層完成自己的任務(wù)和進(jìn)行決策提供信息”成為公司日益迫近的選擇。而公司在經(jīng)營管控方面的信息和數(shù)據(jù)，仍分散在多個(gè)管理部門以及業(yè)務(wù)部門之中，搭建企業(yè)經(jīng)營管控系統(tǒng)，可以將運(yùn)營管理中信息的、傳遞路徑、確認(rèn)方式和保存方法進(jìn)行統(tǒng)一，開發(fā)在線上報(bào)功能，為公司和業(yè)務(wù)部門的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)公司經(jīng)營的協(xié)調(diào)和決策提供支撐。

1 系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)

通過信息技術(shù)和管理技術(shù)融合，建立覆蓋公司決策層、管理層及執(zhí)行層的經(jīng)營計(jì)劃管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)如下目標(biāo)：

（1）建立面向經(jīng)營―項(xiàng)目―過程的一體化運(yùn)營管控模式，提升運(yùn)營管控的協(xié)同化和精細(xì)化管理；（2）建立數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)利用的一體化的數(shù)據(jù)平臺(tái)，為統(tǒng)計(jì)分析應(yīng)用和其他應(yīng)用系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；（3）按照統(tǒng)一規(guī)范和統(tǒng)一平臺(tái)集中管理方式，實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營為核心的各類項(xiàng)目集中展示，通過橫向信息共享和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，縱向管理貫通，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃多級(jí)分解，進(jìn)度實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)信息顯性化和管理精益化，從而提高經(jīng)營管控能力；（4）打通決策層、管理層、執(zhí)行層之間鏈路，實(shí)現(xiàn)管理縱向貫通，業(yè)務(wù)橫向關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)自頂向下、突出重點(diǎn)、帶動(dòng)全局、快速實(shí)效、打造“數(shù)字化管控”的目標(biāo)；（5）通過經(jīng)營生產(chǎn)計(jì)劃與執(zhí)行計(jì)劃對(duì)接，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營生產(chǎn)計(jì)劃有頂向下的貫通和執(zhí)行情況由下而上的匯總；（6）通過系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)與門戶系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、技改項(xiàng)目管理系統(tǒng)、MES等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換和信息展示。

2 系統(tǒng)建設(shè)范圍

2.1 用戶范圍。運(yùn)營管控平臺(tái)作為管理的重要工具，涉及到?jīng)Q策層、管理層及執(zhí)行層。其中，決策層為公司領(lǐng)導(dǎo)；管理層為項(xiàng)目主管部門和各參研部門的領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目主管；執(zhí)行層為各參研部門的項(xiàng)目主管及參研人員。

通過運(yùn)營管控平臺(tái)，決策層進(jìn)行經(jīng)營計(jì)劃、費(fèi)用發(fā)生情況的監(jiān)控，協(xié)調(diào)計(jì)劃進(jìn)度，控制項(xiàng)目總體狀態(tài)。管理層基于經(jīng)營計(jì)劃編制經(jīng)營生產(chǎn)計(jì)劃，制定經(jīng)營目標(biāo)，監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用執(zhí)行情況。執(zhí)行層負(fù)責(zé)分解上級(jí)計(jì)劃，編制詳細(xì)執(zhí)行計(jì)劃，反饋計(jì)劃執(zhí)行情況和上報(bào)經(jīng)營數(shù)據(jù)。

2.2 建設(shè)思路。公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)眾多并且管理差異大，數(shù)據(jù)分散，給決策和管理帶來一定難度。那么通過經(jīng)營管控平臺(tái)，將企業(yè)“經(jīng)營計(jì)劃”中經(jīng)定量和定性的任務(wù)，按照統(tǒng)一的管理規(guī)范和方式進(jìn)行統(tǒng)一管理。按自上而下的方式進(jìn)行多級(jí)分解，并進(jìn)行分層分級(jí)權(quán)限控制。經(jīng)營計(jì)劃審批采用工作流引擎做支撐，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃的多級(jí)審批。

按照自下而上的方式進(jìn)行計(jì)劃執(zhí)行情況反饋，并自動(dòng)驅(qū)動(dòng)上級(jí)計(jì)劃完成，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃執(zhí)行情況層層反饋和匯總。

采用可配置的方式，實(shí)現(xiàn)各類經(jīng)營數(shù)據(jù)上報(bào)、審批以及匯總，根據(jù)各類數(shù)據(jù)臺(tái)賬輸出各類報(bào)表，為企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析提供數(shù)據(jù)源和各種報(bào)表格式。

采用多級(jí)儀表板形式展示計(jì)劃執(zhí)行情況與費(fèi)用發(fā)生情況，通過層層鉆取方式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃從全局到局部、從結(jié)果到過程監(jiān)控。

采用Service集成方式，實(shí)現(xiàn)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營數(shù)據(jù)集中展示，滿足決策層和管理層監(jiān)控需要。

3 系統(tǒng)總體架構(gòu)及功能

3.1 技術(shù)架構(gòu)。系統(tǒng)采用Avicit 6平臺(tái)進(jìn)行開發(fā)。Avicit 6是基于Struts2 MVC技術(shù)的一個(gè)java開發(fā)平臺(tái)。利用Struts2框架作為系統(tǒng)開發(fā)的基礎(chǔ)架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)表示層；利用Spring負(fù)責(zé)中間層的實(shí)現(xiàn)，管理業(yè)務(wù)邏輯組件，保證組件之間的低耦合；利用Hibernate實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫訪問。數(shù)據(jù)庫使用的是Oracle，與公司的數(shù)據(jù)庫平臺(tái)保持一致，保證數(shù)據(jù)的安全和統(tǒng)一。平臺(tái)提供了默認(rèn)的DAO處理類CommonHibernateDAO，已經(jīng)默認(rèn)注入到ServiceBase當(dāng)中，業(yè)務(wù)模塊可以直接使用默認(rèn)的hibernateDao。采用這樣的架構(gòu)進(jìn)行開發(fā)，降低了代碼的重復(fù)性和編程難度，使系統(tǒng)更具可維護(hù)性和靈活性。

系統(tǒng)開發(fā)采用三層架構(gòu)：數(shù)據(jù)實(shí)體、業(yè)務(wù)邏輯、用戶界面三層結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)程序在具備安全性、可靠性的基礎(chǔ)上，還滿足靈活性的要求，采用簡潔的基礎(chǔ)架構(gòu)可以有效的開展二次開發(fā)，使得系統(tǒng)的擴(kuò)展性增強(qiáng)，系統(tǒng)部署和功能修改更加快速，簡潔的基礎(chǔ)架構(gòu)還可以使得客戶在不需要專業(yè)人員的情況下可以簡單的修改系統(tǒng)部分功能。

3.2 經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析。經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析是以企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)為主線進(jìn)行定量統(tǒng)計(jì)，并通過多種維度進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利最大化。分析一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，不但要分析當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)狀況，而且要結(jié)合歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)分析，找出不足。

經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析按照配置化管理模式，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)利用一體化管理。首先，通過基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配置進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配置，方便數(shù)據(jù)報(bào)送和統(tǒng)計(jì)分析調(diào)用。其次，各生產(chǎn)單位數(shù)據(jù)報(bào)送時(shí)，根據(jù)各單位負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)行填報(bào)數(shù)據(jù)。然后，根據(jù)各類報(bào)表數(shù)據(jù)以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)配置形成臺(tái)帳。最后基于臺(tái)帳生成各種指定格式的報(bào)表。

3.3 經(jīng)營計(jì)劃管理。經(jīng)營計(jì)劃管理將企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃，以結(jié)構(gòu)化的形式進(jìn)行管理。經(jīng)營計(jì)劃按照年度進(jìn)行多級(jí)分解，包括定量的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和定性的各類重點(diǎn)任務(wù)，包括生產(chǎn)、科研、固定投資等多種計(jì)劃。按照多級(jí)計(jì)劃分解模式和權(quán)限控制，通過計(jì)劃分解、進(jìn)度反饋、計(jì)劃變更等過程建立多級(jí)計(jì)劃管理體系和完善的計(jì)劃變更控制體制，有效控制計(jì)劃的調(diào)整，建立實(shí)時(shí)的、動(dòng)態(tài)的、可跟蹤、完整的管控機(jī)制，并采用工作流引擎審批機(jī)制，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的編制、審核、審批、等控制過程。

經(jīng)營計(jì)劃管理支持臨時(shí)、滾動(dòng)下發(fā)，按季度和月度將年度計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，然后以滾動(dòng)形式下發(fā)，并且對(duì)接生產(chǎn)指揮部管控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營生產(chǎn)計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)接，可通過經(jīng)營生產(chǎn)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)跟蹤執(zhí)行過程。

3.4 經(jīng)營統(tǒng)計(jì)與管理駕駛艙。為便于決策層和管理層實(shí)時(shí)監(jiān)控到運(yùn)營情況，建立全面運(yùn)營監(jiān)控和統(tǒng)計(jì)功能，實(shí)現(xiàn)決策層、管理層全面掌握公司運(yùn)營情況，進(jìn)行有效決策，提高管控能力。

（1）經(jīng)營數(shù)據(jù)監(jiān)控：收支計(jì)劃和執(zhí)行、工業(yè)產(chǎn)值、軍品/民品產(chǎn)銷存、經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況等；（2）批產(chǎn)型號(hào)任務(wù)完成情況監(jiān)控；（3）主要財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況監(jiān)控；（4）項(xiàng)目執(zhí)行情況監(jiān)控：重點(diǎn)工作的跟蹤、多項(xiàng)目組合監(jiān)控；（5）部門費(fèi)用組合監(jiān)控。

3.5 系統(tǒng)管理與設(shè)置。為保障型號(hào)數(shù)據(jù)安全、可靠運(yùn)行，系統(tǒng)具有良好的安全控制策略和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋?quán)限配置功能，系統(tǒng)管理包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的配置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置、人員信息維護(hù)、人員權(quán)限配置，以及安全控制配置等功能。

4 系統(tǒng)實(shí)施效益

通過經(jīng)營管控平臺(tái)的建設(shè)，各單位的經(jīng)營計(jì)劃完成情況直接在線實(shí)時(shí)填報(bào)數(shù)據(jù)，系統(tǒng)通過產(chǎn)品分類、產(chǎn)品對(duì)應(yīng)關(guān)系形成各類臺(tái)帳和儀表板，為決策層、管理層提供直觀的監(jiān)控界面。系統(tǒng)的建設(shè)，為公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)全面掌握經(jīng)營管控信息提供了平臺(tái)，取得了明顯的效益。

（1）系統(tǒng)提供的審批功能，確保了填報(bào)數(shù)據(jù)的合理性、有效性；（2）需要審批的計(jì)劃，以工作待辦的形式發(fā)送到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的待辦工作欄目，實(shí)現(xiàn)工作找人的機(jī)制；（3）實(shí)時(shí)填寫，方便領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握、監(jiān)督計(jì)劃進(jìn)展情況；（4）經(jīng)營計(jì)劃自上向下逐層分解方式，也可多層分解，滿足不同管理方式，靈活方便；（5）自動(dòng)形成每月報(bào)表臺(tái)帳數(shù)據(jù)，系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行累計(jì)，年底形成年度報(bào)表臺(tái)帳；（6）計(jì)劃完成情況匯總到季度和年度；（7）已配置了關(guān)聯(lián)指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成，自動(dòng)獲取指標(biāo)已填寫數(shù)據(jù)，減少了人工輸入；（8）根據(jù)各類報(bào)表臺(tái)帳數(shù)據(jù)可輸出各類、各樣式報(bào)表，方便向上級(jí)部門報(bào)送有關(guān)數(shù)據(jù)；（9）實(shí)現(xiàn)了“數(shù)字化管控”的預(yù)期目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]彼得.德魯克.21實(shí)際的管理挑戰(zhàn)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

[2]孫鐵.企業(yè)經(jīng)營管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2009.

第5篇：年度經(jīng)營計(jì)劃范文

由于科學(xué)的日新月異，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)的不斷改良，促成了近代工業(yè)的精細(xì)分工與大量生產(chǎn)，從而引起市場劇烈的競爭，企業(yè)所賺取的利潤也日趨微薄。因此近代企業(yè)的經(jīng)營趨勢(shì)將由以往“成本決定售價(jià)”的舊觀念改為“售價(jià)決定成本”的新意識(shí)。如果企業(yè)不能生產(chǎn)物美價(jià)廉的產(chǎn)品，則非但不能賺取利潤，甚至無法繼續(xù)它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤乃成為企業(yè)界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產(chǎn)技術(shù)與提高工作效率。前者當(dāng)有賴于技術(shù)人員的努力，以及更新生產(chǎn)設(shè)備，改善工作方法和開發(fā)新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實(shí)施有效的管理技術(shù)，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)效益最佳的管理方法，使企業(yè)所有的機(jī)能與資源獲得合理的調(diào)配與運(yùn)用。

本計(jì)劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對(duì)下一年度的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營方針預(yù)作提示，責(zé)成各部門依據(jù)公司目標(biāo)，擬訂（或修訂）相關(guān)管理制度或改善方案，并配合年度預(yù)算的編制，預(yù)測(cè)產(chǎn)品市場的增減變動(dòng)，配合設(shè)定之產(chǎn)能與成本標(biāo)準(zhǔn)，擬訂年度產(chǎn)銷計(jì)劃，預(yù)估年度損益及資金的調(diào)度運(yùn)用，并做為考核各部門執(zhí)行績效的依據(jù)。通過各種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，事前的合理規(guī)劃，并經(jīng)由各管理階層的積極參與，以達(dá)到避免錯(cuò)誤，減少浪費(fèi)，激勵(lì)士氣，達(dá)到降低成本創(chuàng)造利潤的目的。

經(jīng)營目標(biāo)

1總目標(biāo)：加強(qiáng)管理，研究創(chuàng)新，擴(kuò)大營業(yè)額，控制成本，創(chuàng)造利潤。

2各部門目標(biāo)：

（1）貿(mào)易部：

①充分消化現(xiàn)有產(chǎn)能。

②利用現(xiàn)有市場，購銷相關(guān)產(chǎn)品，擴(kuò)大營業(yè)額。

③銷售費(fèi)用的控制（運(yùn)輸費(fèi)用、報(bào)關(guān)費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用等。

④呆品處理。

⑤外銷成長率（ ）％，年度外銷金額（ ）元。

（2）內(nèi)銷部：

①估計(jì)內(nèi)銷產(chǎn)品銷售數(shù)量，協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理中心建立適當(dāng)庫存量。

②建立內(nèi)銷銷售網(wǎng)，擴(kuò)大現(xiàn)有客戶的采購規(guī)格及數(shù)量。

③呆品處理。

④內(nèi)銷成長率（ ）％，年度內(nèi)銷金額（ ）元。

（3）供應(yīng)部：

①建立機(jī)物料abc分類，實(shí)施重點(diǎn)控制。

②建立各主要原物料安全庫存量，經(jīng)濟(jì)采購量。選擇優(yōu)良供應(yīng)廠商，商訂長期采購合同；加強(qiáng)比價(jià)功能，降低采購價(jià)格。

③降低平均庫存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。

機(jī)物料降低（ ）％，（ ）元。

（4）總務(wù)部人事科：

①建立員工進(jìn)用升遷，薪資考核獎(jiǎng)懲的人事制度。

②精簡人事，控制管理費(fèi)用。

（5）事業(yè)關(guān)系室：

①建立人物出入廠管理規(guī)則。

②加強(qiáng)警衛(wèi)勤務(wù)訓(xùn)練。

（6）會(huì)計(jì)部：

①修訂現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度，精簡作業(yè)流程，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)功能。

②適時(shí)提供各項(xiàng)管理報(bào)表。

③強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)測(cè)功能，靈活資金調(diào)度。

④嚴(yán)格審核費(fèi)用開支，控制預(yù)算。

⑤每月實(shí)施存貨盤點(diǎn)。

（7）總經(jīng)理室（生產(chǎn)管理中心）：

①研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新配方。

②推動(dòng)或?qū)徍烁鞣N專案研究。

③協(xié)調(diào)產(chǎn)銷活動(dòng)，擬定或修改生產(chǎn)計(jì)劃，追蹤管理生產(chǎn)進(jìn)度；協(xié)助一、二廠調(diào)度人力，協(xié)調(diào)各中間生產(chǎn)單位，原料的調(diào)度移撥，避免產(chǎn)能閑置或停機(jī)待料，或超量生產(chǎn)。

④研擬人員訓(xùn)練計(jì)劃。

（8）一、二廠：

①總務(wù)：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環(huán)境，照顧員工生活，加強(qiáng)福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機(jī)器設(shè)備維修計(jì)劃。

③質(zhì)管：

a.擬訂（修訂）質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。

b.推動(dòng)qcc活動(dòng)（質(zhì)量管理圈）。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產(chǎn)：

a.嚴(yán)格管理生產(chǎn)進(jìn)度，全力完成生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調(diào)度，避免閑置人工。

d.機(jī)動(dòng)調(diào)撥各種原料供應(yīng)，避免停機(jī)待料。

e.加強(qiáng)機(jī)器修護(hù)，強(qiáng)化在職訓(xùn)練，提高生產(chǎn)效率，精減人員編制。

預(yù)算編制的內(nèi)容及說明

1.營業(yè)計(jì)劃說明書

本表是貿(mào)易部與內(nèi)銷部在預(yù)算年度中營業(yè)計(jì)劃的書面報(bào)告；內(nèi)容包括：市場的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)或舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價(jià)政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動(dòng)、銷售費(fèi)用的限制、本年度營業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對(duì)策等的說明。

2.客戶別銷售計(jì)劃表

由貿(mào)易部及內(nèi)銷部根據(jù)市場情況，客戶往來情況預(yù)計(jì)各客戶的銷售量，以擬訂的售價(jià)予以編制。（外銷方面如無法依客戶別預(yù)估時(shí)，則依銷售地區(qū)別預(yù)測(cè)）

3.產(chǎn)品別銷售計(jì)劃表

本表系以產(chǎn)品別為主，分內(nèi)外銷，由表二匯總編制而成。

4.生產(chǎn)計(jì)劃說明書

由一、二廠就產(chǎn)量及產(chǎn)能運(yùn)用計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)（包括新配合）的研究開發(fā)計(jì)劃、機(jī)械修護(hù)計(jì)劃、機(jī)械淘汰更新及擴(kuò)建計(jì)劃、人員合理化計(jì)劃、成本控制計(jì)劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對(duì)策等加以說明。

5.標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表

系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計(jì)產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，做為生產(chǎn)管理中心編制產(chǎn)銷配合計(jì)劃表的參考，并做為考核實(shí)際生產(chǎn)效率的依據(jù)。

6.標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表

系各生產(chǎn)部門產(chǎn)制品每單位主要原料的標(biāo)準(zhǔn)耗用量，做為生產(chǎn)管理中心編制生產(chǎn)計(jì)劃及供應(yīng)部編制采購計(jì)劃的參考，并做為考核原料耗用的依據(jù)。

7.標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表

系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，配置的人員編制及用人費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。依性質(zhì)分為直接人工及間接人工兩項(xiàng)，俟生產(chǎn)計(jì)劃確定后，做為編制人工費(fèi)用預(yù)算及考核人工效率的依據(jù)。

8.標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用設(shè)定表

系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，耗用的電力、重油、機(jī)物料、維修費(fèi)用……等費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，分為變動(dòng)及固定兩項(xiàng)。做為生產(chǎn)計(jì)劃確定后編制制造費(fèi)用預(yù)算表及考核費(fèi)用支出的依據(jù)。

9.服務(wù)部門費(fèi)用分?jǐn)傇O(shè)定表

系按費(fèi)用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費(fèi)用給生產(chǎn)部門的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。

10.產(chǎn)銷配合計(jì)劃表

本表是本公司預(yù)算年度產(chǎn)銷活動(dòng)的基本報(bào)表，由總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心根據(jù)營業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料，綜合市場環(huán)境、生產(chǎn)狀況、制成品存貨水準(zhǔn)、及成本利潤等因素，加以協(xié)調(diào)而編制，提經(jīng)公司預(yù)算委員會(huì)討論的年度產(chǎn)銷計(jì)劃。

11.生產(chǎn)計(jì)劃表

系生產(chǎn)管理中心依據(jù)經(jīng)核定實(shí)施的產(chǎn)銷配合計(jì)劃表內(nèi)所列各項(xiàng)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，而排定的各中間及最后生產(chǎn)部門產(chǎn)制品的計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量表，做為預(yù)算年度追蹤考核各生產(chǎn)部門生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率的依據(jù)。

12.主要材料耗用量預(yù)算表

本表由生產(chǎn)部門依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表加以匯編而成。

13.資材計(jì)劃說明書

由供應(yīng)部就庫存政策、采購政策、付款計(jì)劃等加以說明。

14.主要材料采購預(yù)算表

本表由供應(yīng)部依據(jù)主要材料耗用量預(yù)算表斟酌材料的合理庫存、經(jīng)濟(jì)采購量及材料價(jià)格趨勢(shì)等予匯編，做為編制主要材料耗用成本的依據(jù)。

15.固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專案費(fèi)用預(yù)算表

系供應(yīng)部根據(jù)營業(yè)計(jì)劃說明書，生產(chǎn)計(jì)劃說明書產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及公司預(yù)算委員會(huì)決議事項(xiàng)所編制的年度資本支出及專案支出預(yù)算與完工進(jìn)度表。

16.工繳匯總表

系一廠二廠依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃表，標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表，標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用設(shè)定表，固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專案費(fèi)用預(yù)算表所編制的人工及制造費(fèi)用年度預(yù)算金額。

17.生產(chǎn)成本預(yù)算表

本表系會(huì)計(jì)部依據(jù)表十一、十二、十四、十六所編制的各產(chǎn)品直接材料、直接人工及制造費(fèi)用的總成本及單位成本預(yù)算表。

18.銷貨成本預(yù)算表系會(huì)計(jì)部根據(jù)產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及生產(chǎn)成本預(yù)算表，加以匯編而成。

19.營業(yè)收入預(yù)算表

系會(huì)計(jì)部根據(jù)產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及預(yù)估的其他收入，加以匯編而成。

20.推銷管理財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表

系會(huì)計(jì)部參酌前年度實(shí)際開支，并依據(jù)年度營業(yè)管理計(jì)劃所編制的推銷管理財(cái)務(wù)費(fèi)用年度預(yù)算。

21.損益預(yù)算表

系會(huì)計(jì)部依據(jù)表十八、表十九、表二十編制的年度損益預(yù)算表。

22.資金來源運(yùn)用表

系會(huì)計(jì)部根據(jù)年度產(chǎn)銷庫存計(jì)劃、資本支出計(jì)劃及債務(wù)償還計(jì)劃等資料，編制而成。

23.管理計(jì)劃說明書

由公司總務(wù)部及人事科就組織編制合理化計(jì)劃、人員增減異動(dòng)計(jì)劃、人力發(fā)展訓(xùn)練計(jì)劃、管理規(guī)章辦法的推行計(jì)劃等加以說明，以供總經(jīng)理室編寫經(jīng)營計(jì)劃及會(huì)計(jì)部編制管理費(fèi)用預(yù)算的參考。

24.經(jīng)營計(jì)劃說明書

由總經(jīng)理室就前述有關(guān)資料，就營業(yè)生產(chǎn)，資材管理等計(jì)劃加以綜合及摘要的說明。

推行預(yù)算制度的組織

1.公司預(yù)算委員會(huì)：主任委員：總經(jīng)理

副主任委員：副總經(jīng)理

委員：貿(mào)易部經(jīng)理

內(nèi)銷部經(jīng)理

供應(yīng)部經(jīng)理

總務(wù)部經(jīng)理

會(huì)計(jì)部經(jīng)理

總經(jīng)理室主任

生產(chǎn)管理中心主任

第一廠廠長

第二廠廠長

執(zhí)行秘書：會(huì)計(jì)部副理

2.一廠預(yù)算委員會(huì)：主任委員：廠長

委員：副廠長

副廠長

主任

執(zhí)行秘書：專員

3.二廠預(yù)算委員會(huì)：主任委員：廠長

委員：副廠長

副廠長

主任

科長

科長

執(zhí)行秘書：專員

4預(yù)算委員會(huì)的職責(zé)：

（1）決定公司或各廠的經(jīng)營目標(biāo)及方針。

（2）審查公司各部及一、二廠的初步預(yù)算并討論建議修正事項(xiàng)。

（3）協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項(xiàng)。

（4）預(yù)算的核準(zhǔn)。

（5）環(huán)境變更時(shí)，預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更。

（6）接受并分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。

5.預(yù)算執(zhí)行秘書的職責(zé)：

（1）提供各部門編制預(yù)算所需的表單格式及進(jìn)度表等。

（2）提供各部門所需的生產(chǎn)、收入成本與費(fèi)用等資料以供編制預(yù)算的參考。

（3）匯總各部門的初步預(yù)算，提出建議事項(xiàng)，交預(yù)算委員會(huì)討論。

（4）督促預(yù)算編制的進(jìn)度。

（5）比較與分析實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況。

（6）勸導(dǎo)各部門切實(shí)執(zhí)行預(yù)算有關(guān)事宜。

（7）其他有關(guān)預(yù)算推行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)。

預(yù)算編審程序及日程進(jìn)度

10月1日公司預(yù)算委員會(huì)執(zhí)行秘書著手?jǐn)M訂預(yù)算年度初步設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)，及準(zhǔn)備預(yù)算編制籌備事項(xiàng)，并編成會(huì)議資料。

10月11日召開公司預(yù)算委員會(huì)，說明預(yù)算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營目標(biāo)。

12日召開一、二廠預(yù)算委員會(huì)，根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，頒布一、二廠年度經(jīng)營目標(biāo)，責(zé)成各部門主管著手?jǐn)M訂各項(xiàng)管理計(jì)劃大綱及完成進(jìn)度表，并設(shè)定產(chǎn)能、用料、人工及費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

13日貿(mào)易部、內(nèi)銷部及一、二廠各級(jí)主管開始編制預(yù)算，總務(wù)部、人事室、事業(yè)關(guān)系室開始擬訂各項(xiàng)管理計(jì)劃大綱及完成進(jìn)度表。

26日總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心開始編制預(yù)算。

公司預(yù)算委員會(huì)執(zhí)行秘書匯總各單位的初步預(yù)算及計(jì)劃大綱，做成修正案提交公司預(yù)算委員會(huì)討論。

11月1日召開第二次公司預(yù)算委員會(huì)，協(xié)調(diào)修正總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心提報(bào)的年度產(chǎn)銷計(jì)劃。核定一、二廠提報(bào)的產(chǎn)能、用料、人工及費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、及各部門提報(bào)的管理計(jì)劃大綱及完成進(jìn)度表。

2日總經(jīng)理室、生產(chǎn)管理中心、貿(mào)易部、內(nèi)銷部根據(jù)公司預(yù)算委員會(huì)決議事項(xiàng)修正預(yù)算，一、二廠根據(jù)核定的生產(chǎn)計(jì)劃及用料標(biāo)準(zhǔn)、編制材料耗用量預(yù)算及人工制造費(fèi)用預(yù)算。各部門根據(jù)核定的管理計(jì)劃大綱及進(jìn)度表著手草擬計(jì)劃草案。

9日供應(yīng)部開始編制預(yù)算。

13日一、二廠開始編制生產(chǎn)成本預(yù)算。

20日會(huì)計(jì)部開始編制預(yù)算。

12月1日總經(jīng)理室開始編制經(jīng)營計(jì)劃說明書。

5日召開第三次公司預(yù)算委員會(huì)，討論通過年度經(jīng)營計(jì)劃及年度預(yù)算案。

第6篇：年度經(jīng)營計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 功能 框架 主要問題

一、預(yù)算管理及其主要功能

預(yù)算是用于規(guī)劃與分配企業(yè)的人、財(cái)、物資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略的方法。任何企業(yè)的資源都是有限的，通過預(yù)算管理可以確保企業(yè)的資源正確地運(yùn)用于經(jīng)過審批的經(jīng)營活動(dòng)之中，有助于管理者做出正確的商業(yè)決策。

預(yù)算管理作為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略意圖與配置資源的有效手段，有助于管理者明確戰(zhàn)略目標(biāo)、配置資源、協(xié)調(diào)目標(biāo)、控制支出、安排資金以及考評(píng)業(yè)績等。預(yù)算管理有助于企業(yè)明確戰(zhàn)略規(guī)劃及各個(gè)部門的經(jīng)營目標(biāo)，合理配置企業(yè)資源，提前量化安排企業(yè)與各個(gè)部門的經(jīng)營活動(dòng)，也有利于各個(gè)部門之間的合作與協(xié)調(diào)。在預(yù)算編制過程中，通過嚴(yán)格論證業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性以及項(xiàng)目支出的合理性，在預(yù)算執(zhí)行中，通過有效審批流程合理控制費(fèi)用支出，可以達(dá)到“節(jié)流”與有效安排資金的目的。通過實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)的對(duì)比，還可以考核業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成情況，有利于貫徹企業(yè)考核與激勵(lì)機(jī)制。

二、預(yù)算管理的總體框架

一個(gè)完整的預(yù)算管理系統(tǒng)由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、會(huì)計(jì)計(jì)量、預(yù)算分析、預(yù)算報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)及績效考評(píng)七個(gè)模塊構(gòu)成。管理層面臨股東與市場的壓力，需要將壓力傳導(dǎo)至企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定年度經(jīng)營計(jì)劃，再將年度經(jīng)營計(jì)劃分解到各個(gè)部門，因此，預(yù)算編制的過程也是壓力傳導(dǎo)的過程。各個(gè)部門根據(jù)自身情況與管理層不斷進(jìn)行反饋與協(xié)調(diào)，最終共同達(dá)成部門經(jīng)營計(jì)劃與資源需求的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行實(shí)質(zhì)上是各個(gè)經(jīng)營單位根據(jù)預(yù)算分配并占用企業(yè)資源、完成年度經(jīng)營計(jì)劃的過程，同時(shí)也是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程。計(jì)量、分析與報(bào)告主要是對(duì)預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與結(jié)果進(jìn)行記錄，再與年度預(yù)算對(duì)比分析，尋找差異及其原因，并通過簡潔有效的方式反饋至管理層。內(nèi)部審計(jì)旨在確保預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的真實(shí)有效，降低舞弊風(fēng)險(xiǎn)。績效考評(píng)旨在為各部門嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算提供動(dòng)力，通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣確保企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃與資源配置計(jì)劃的有效實(shí)施。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算管理系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的管理控制系統(tǒng)，編制、執(zhí)行、計(jì)量、分析、報(bào)告、審計(jì)與考評(píng)七大模塊緊密銜接，共同構(gòu)成企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。

三、實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

（一）預(yù)算管理須與戰(zhàn)略管理與績效考評(píng)對(duì)接

戰(zhàn)略作為企業(yè)重大的、帶有全局性的、長遠(yuǎn)性的謀劃，目的在于使競爭對(duì)手能模仿你今天所擁有的優(yōu)勢(shì)之前，創(chuàng)造明天的競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)來源于其所掌握的異質(zhì)資源以及該種資源的不可模仿性，企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢(shì)，需要培育與保持能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)的特殊資源。預(yù)算作為明確企業(yè)戰(zhàn)略、分配資源的主要工具，必須在前端緊密銜接戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的指引下，合理高效地分配企業(yè)資源并確保資源能夠正確地使用于落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)活動(dòng)中。同時(shí)，要確保企業(yè)資源的正確使用與預(yù)算的真正執(zhí)行，需要結(jié)合配套的獎(jiǎng)懲制度，為各個(gè)部門執(zhí)行預(yù)算提供動(dòng)力支持。因此，在預(yù)算管理過程中，必須注意將戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理與績效考評(píng)結(jié)合起來，使預(yù)算管理能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)保駕護(hù)航。

（二）預(yù)算控制須注意成本與效益的平衡

預(yù)算管理是一個(gè)閉環(huán)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，預(yù)算管理需要考慮控制的成本與收益。在控制體系中，控制點(diǎn)越多，控制面越廣，控制成本就越大。企業(yè)內(nèi)部控制的范圍可以分為銷售回款、采購付款、存貨倉儲(chǔ)與融資投資四個(gè)基本循環(huán)，企業(yè)可以在這四個(gè)循環(huán)中設(shè)置關(guān)鍵流程，在每一個(gè)關(guān)鍵流程中確定關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵流程以及關(guān)鍵控制點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)核心業(yè)務(wù)與現(xiàn)金流量的控制，達(dá)到事半功倍的效果。對(duì)于不重要的業(yè)務(wù)循環(huán)與流程，可以采取抓大放小與不定時(shí)檢查的策略，如果結(jié)合執(zhí)行有力的獎(jiǎng)懲措施，同樣可以達(dá)到良好的控制效果。

（三）明確預(yù)算管理的組織架構(gòu)

預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)一般由預(yù)算管理委員會(huì)、秘書處及各個(gè)責(zé)任中心組成。預(yù)算管理委員會(huì)一般由公司高級(jí)管理人員組成，主要負(fù)責(zé)確定公司預(yù)算管理目標(biāo)、審議公司預(yù)算管理制度與年度預(yù)算方案及調(diào)整方案，并且對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控等。由于不同企業(yè)的制度化管理水平不一樣，對(duì)于制度化水平較高的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志對(duì)企業(yè)影響相對(duì)較低，尤其具體的運(yùn)營事務(wù)主要依據(jù)制度執(zhí)行。但是對(duì)于制度化水平較低的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人意志可能對(duì)預(yù)算管理的成功起決定性作用。因此，在實(shí)施預(yù)算管理過程中，必須明確預(yù)算管理的組織架構(gòu)，通過設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)的方式將企業(yè)高級(jí)管理人員納入預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)體系中，有助于企業(yè)預(yù)算控制的執(zhí)行。

（四）預(yù)算編制與執(zhí)行需要全員參與

財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理的主要職能部門，在預(yù)算編制、執(zhí)行、計(jì)量、分析、報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)及績效考評(píng)等功能模塊中占據(jù)主導(dǎo)地位，但預(yù)算管理不能僅僅依靠財(cái)務(wù)部門來實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、資源配置以及業(yè)績考核等諸多方面，因此需要各個(gè)責(zé)任中心的全面參與。在預(yù)算編制過程中，需要與戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、生產(chǎn)管理以及人力資源等方面密切結(jié)合，結(jié)合股東要求與企業(yè)的實(shí)際情況，制定出合適的年度經(jīng)營計(jì)劃。要避免預(yù)算管理流于形式，必須從預(yù)算編制的源頭上考慮預(yù)算實(shí)施的可行性，要求業(yè)務(wù)部門充分參與并尊重業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)實(shí)情況。

參考文獻(xiàn)

[1]中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).財(cái)務(wù)成本管理[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2012.

[2]吳昌秀.企業(yè)全面預(yù)算管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

第7篇：年度經(jīng)營計(jì)劃范文

全面預(yù)算管理處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、控制成本費(fèi)用和促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效工具。對(duì)于天然氣管輸業(yè)來說，存在季節(jié)性特點(diǎn)，冬季采暖期天然氣普遍用量大，對(duì)管輸要求高，供氣壓力比較大；夏季相對(duì)來講用量小，對(duì)管輸要求較低。這種季節(jié)上的不均衡性導(dǎo)致公司經(jīng)營管理難度較大，尤其是如何制定合理的預(yù)算體系成為管理難點(diǎn)。陜西省天然氣股份有限公司是全省天然氣管道規(guī)劃建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)營單位，是以天然氣長輸管網(wǎng)建設(shè)運(yùn)營為核心，集下游分銷業(yè)務(wù)于一體的國有大型綜合天然氣供應(yīng)商。公司從2006年開始實(shí)施全面預(yù)算管理，在實(shí)踐中基于天然氣管輸?shù)募竟?jié)特征建立了一個(gè)以預(yù)算執(zhí)行為核心，以預(yù)算控制及分析為重要環(huán)節(jié)，以預(yù)算考核為重點(diǎn)的動(dòng)態(tài)全面預(yù)算管理體系，并通過各種途徑將全面預(yù)算管理的理念滲透到公司各個(gè)部門（單位）、各個(gè)層面、各個(gè)環(huán)節(jié)，形成了一條領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)、全員參與、共同協(xié)作的預(yù)算管理鏈條。本文結(jié)合公司開展的全面預(yù)算工作實(shí)踐，談一些公司推行動(dòng)態(tài)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)。

二、推行動(dòng)態(tài)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

（一）推行動(dòng)態(tài)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu) 健全的全面預(yù)算管理組織體系是全面預(yù)算管理有效運(yùn)作的組織保證，公司設(shè)立預(yù)算委員會(huì)，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)全公司的預(yù)算推進(jìn)工作。公司總經(jīng)理任預(yù)算委員會(huì)主任，財(cái)務(wù)總監(jiān)任副主任，公司主管領(lǐng)導(dǎo)及各部門（單位）的主要負(fù)責(zé)人為預(yù)算委員會(huì)成員，具體組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算工作。各部門（單位）為預(yù)算編制單位。財(cái)務(wù)部是公司全面預(yù)算管理的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全面預(yù)算工作的籌劃、匯總、分析、組織實(shí)施和監(jiān)督。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制公司全面預(yù)算，并對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督。

（二）下達(dá)固定資產(chǎn)投資計(jì)劃與生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃 公司以年度固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營作為工作重心，以文件的形式按照年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃正式分別下發(fā)。每項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)均對(duì)應(yīng)責(zé)任部門，公司發(fā)展計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)運(yùn)行部、安全與環(huán)境監(jiān)察部等職能部門據(jù)此同時(shí)下發(fā)費(fèi)用（內(nèi)控）分解指標(biāo)及項(xiàng)目實(shí)施等單行計(jì)劃，履行監(jiān)管職能，計(jì)劃實(shí)施部門（單位）按照職能部門具體要求嚴(yán)格執(zhí)行。公司年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃是按照陜西省天然氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體安排，結(jié)合上一年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃完成情況，根據(jù)市場發(fā)展需要和目前管道設(shè)施現(xiàn)狀綜合分析研究編制而成，經(jīng)公司常務(wù)會(huì)研究審定，董事會(huì)審議通過，形成當(dāng)年固定資產(chǎn)投資計(jì)劃；公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃則是在充分考慮市場發(fā)展及收入預(yù)算的同時(shí)，最大限度的將成本費(fèi)用指標(biāo)控制到低限。在計(jì)劃編制的過程中，將各項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)詳細(xì)分解，反復(fù)核算、推敲，并與公司財(cái)務(wù)預(yù)算充分結(jié)合，形成當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃草案。計(jì)劃草案經(jīng)公司常務(wù)會(huì)研究審定，董事會(huì)審議通過，形成當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，用以指導(dǎo)當(dāng)年度預(yù)算工作。

（三）分解全面預(yù)算目標(biāo) 公司采取了總經(jīng)理與各部門（單位）負(fù)責(zé)人（公司中級(jí)管理人員）簽訂《資產(chǎn)經(jīng)營及建設(shè)目標(biāo)責(zé)任書》等形式，將一系列公司預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到部門（單位），各部門（單位）負(fù)責(zé)人按照工作權(quán)限，性質(zhì)將部門預(yù)算指標(biāo)分解到其所屬的各辦、各場站、班組及甚至員工個(gè)人。通過這樣的形式將預(yù)算目標(biāo)層層分解，層層落實(shí)，使得公司全員人人都有責(zé)任、人人都有工作目標(biāo)。例如公司總經(jīng)理與中級(jí)管理人員簽訂業(yè)績合同，主要內(nèi)容包括：發(fā)約人、受約人、指標(biāo)類別有效益類、營運(yùn)類、控制類。各類別又分為數(shù)項(xiàng)具體的業(yè)績指標(biāo)，效益類及營運(yùn)類指標(biāo)又有不同權(quán)重，分為目標(biāo)值，完成值，得分，每一項(xiàng)具體業(yè)績指標(biāo)均有考核單位。中級(jí)管理人員類似的將業(yè)績指標(biāo)繼續(xù)分解，與各場站、班組、責(zé)任人簽訂業(yè)績合同。公司嚴(yán)格采取“獎(jiǎng)罰結(jié)合”的考核辦法，如果目標(biāo)完成，獲得獎(jiǎng)勵(lì)；完不成，接受處罰。

三、推行動(dòng)態(tài)全面預(yù)算管理的措施

第8篇：年度經(jīng)營計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 物業(yè)管理 控制

物業(yè)公司的服務(wù)性質(zhì)特點(diǎn)決定了全面預(yù)算管理方法同樣要以“細(xì)”為起點(diǎn)，做到細(xì)致入微，對(duì)每一崗位、部門的每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)，都建立起一套相應(yīng)的成本預(yù)算方法，將財(cái)務(wù)管理的觸角延伸到公司的各個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域，拓展財(cái)務(wù)管理與服務(wù)職能，才能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)管理 “零”死角，挖掘會(huì)計(jì)核算的潛在價(jià)值。總之，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為物業(yè)服務(wù)企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理體系不可或缺的重要管理模式。

一、物業(yè)公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的必要性

（一）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的要求

只有應(yīng)用全面預(yù)算管理，以計(jì)劃的形式對(duì)組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，才能夠把集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)具體化，作為公司的奮斗目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)。

（二）建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求

現(xiàn)代企業(yè)制度的要旨是建立健全科學(xué)的組織管理體系、領(lǐng)導(dǎo)體制和經(jīng)營管理制度，全面預(yù)算管理無疑是其不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價(jià)值增長等方面的最終決策提供支持。

（三）提升核心競爭力

通過全面預(yù)算管理，才能夠確保企業(yè)一系列經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)工作得到事前控制，事中管理，事后分析，最大程度發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)公司戰(zhàn)略推進(jìn)和業(yè)務(wù)發(fā)展的決策支持與服務(wù)功能，幫助企業(yè)提升核心競爭力。

二、物業(yè)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的應(yīng)用策略

（一）全面預(yù)算管理體系的分解

物業(yè)公司整體預(yù)算目標(biāo)的確定，其步驟包括：一是物業(yè)公司根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)物業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃定位，編制年度經(jīng)營管理方案，在此基礎(chǔ)上初步確定年度預(yù)算目標(biāo)；二是集團(tuán)公司根據(jù)整體生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的需要，審批并下達(dá)年度預(yù)算目標(biāo)和相應(yīng)經(jīng)營考核指標(biāo)。

物業(yè)公司各項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)的確定，即橫向分解，其步驟包括：一是物業(yè)公司各項(xiàng)目根據(jù)公司對(duì)項(xiàng)目的星級(jí)定位及自身發(fā)展規(guī)劃定位，編制項(xiàng)目年度經(jīng)營管理方案，在此基礎(chǔ)上初步確定年度預(yù)算目標(biāo)；二是公司根據(jù)整體生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的需要，審批并下達(dá)各項(xiàng)目年度預(yù)算目標(biāo)和相應(yīng)經(jīng)營考核指標(biāo)。第三層面，物業(yè)公司各專業(yè)職能部門預(yù)算目標(biāo)的確定，即縱向分解，其步驟包括：一是各專業(yè)職能部門根據(jù)公司年度質(zhì)量目標(biāo)制定各專業(yè)項(xiàng)目的年度質(zhì)量目標(biāo)，在各項(xiàng)目年度經(jīng)營管理方案基礎(chǔ)上，結(jié)合各項(xiàng)目類型特點(diǎn)，發(fā)展階段，初步確定專業(yè)項(xiàng)目年度預(yù)算目標(biāo)；二是公司根據(jù)整體生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的需要，審批并下達(dá)各專業(yè)項(xiàng)目年度預(yù)算目標(biāo)和相應(yīng)經(jīng)營考核指標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理體系的建立

一家成熟運(yùn)營多年的綜合型物業(yè)公司，不僅囊括不同物業(yè)類型，即使同一物業(yè)類型，亦處于不同發(fā)展階段，因此，提供的服務(wù)重點(diǎn)不同，針對(duì)不同的物業(yè)類型、硬件條件和經(jīng)營收益情況，制定和實(shí)施不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，相應(yīng)的管理服務(wù)方案、工作流程亦有差異。通常情況下，根據(jù)公司組織架構(gòu)設(shè)置及職能部門職責(zé)分布，建立全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理體系主要由經(jīng)營收入預(yù)算，經(jīng)營成本預(yù)算，目標(biāo)利潤構(gòu)成。

1、經(jīng)營收入預(yù)算

物業(yè)公司全面預(yù)算編制起點(diǎn)是經(jīng)營收入預(yù)算。 物業(yè)公司主營業(yè)務(wù)收入由物業(yè)綜合服務(wù)費(fèi)、車位費(fèi)、車位服務(wù)費(fèi)、經(jīng)營場所租金收入及其他特約服務(wù)收入組成。其中，物業(yè)綜合服務(wù)費(fèi)收入比例一般在七八成以上，是收入預(yù)算編制的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

2、經(jīng)營成本預(yù)算

物業(yè)公司全面預(yù)算編制重點(diǎn)是經(jīng)營成本預(yù)算。 從工作流程、節(jié)點(diǎn)入手，物業(yè)公司經(jīng)營成本主要由基本投入項(xiàng)目構(gòu)成，即人工成本（管理服務(wù)人員的工資、社保和福利費(fèi)）、辦公費(fèi)（通訊及交通差旅費(fèi)、辦公用品及報(bào)刊費(fèi)、辦公水電費(fèi)、辦公及服務(wù)設(shè)備攤銷、培訓(xùn)費(fèi)用及其他）、公共設(shè)施設(shè)備運(yùn)行維護(hù)費(fèi)、秩序維護(hù)費(fèi)（安防費(fèi)）、保潔費(fèi)、綠化費(fèi)、管理費(fèi)、其他成本費(fèi)用等。

3、目標(biāo)利潤

物業(yè)公司全面預(yù)算編制核心是目標(biāo)利潤。 物業(yè)管理公司主要根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)制定項(xiàng)目運(yùn)營管理辦法，采用”獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、確保經(jīng)營目標(biāo)”經(jīng)營方式，建立各項(xiàng)目、各業(yè)務(wù)利潤指標(biāo)體系，以月、季度、半年、年度為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，繪制各類指標(biāo)完成進(jìn)度表，以項(xiàng)目經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書約定的項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)最低利潤為目標(biāo)利潤。

（三）全面預(yù)算管理體系的過程控制

1、建立專業(yè)精細(xì)的物業(yè)管理項(xiàng)目收支系統(tǒng)

通用財(cái)務(wù)軟件僅僅作為公司總體預(yù)算編制和控制工具，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足內(nèi)部深度控制和過程實(shí)時(shí)管理的需求，為此，物業(yè)公司必須引入先進(jìn)的信息系統(tǒng)軟件，建立專業(yè)精細(xì)的物業(yè)管理項(xiàng)目收支系統(tǒng)服務(wù)，對(duì)各項(xiàng)目、各環(huán)節(jié)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差。

2、建立橫向縱向相結(jié)合的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)

在通用一級(jí)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)上，按照物業(yè)管理公司服務(wù)專項(xiàng)內(nèi)容確定經(jīng)營收入、經(jīng)營成本項(xiàng)目及相關(guān)代收代支項(xiàng)目，建立相應(yīng)二級(jí)、三級(jí)科目，在縱向上與專業(yè)項(xiàng)目職能部門關(guān)聯(lián)控制，在橫向上設(shè)置各項(xiàng)目輔助核算系統(tǒng)，切實(shí)做到每一個(gè)管理項(xiàng)目真正意義上的獨(dú)立核算，建立一套與全面預(yù)算管理體系配套的科學(xué)完善的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)。

3、編制各項(xiàng)目經(jīng)營收支報(bào)表

通用財(cái)務(wù)報(bào)表反映了物業(yè)公司當(dāng)期整體經(jīng)營資產(chǎn)狀況，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足對(duì)經(jīng)營收支細(xì)項(xiàng)精準(zhǔn)管理的需求，為此，物業(yè)公司必須專門編制各項(xiàng)目經(jīng)營收支報(bào)表，作為各級(jí)各類人員參與執(zhí)行全面預(yù)算管理的依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：年度經(jīng)營計(jì)劃范文

說一千、道一萬，事業(yè)部必須取得一定授權(quán)，尤其是具體業(yè)務(wù)規(guī)劃與處理的相對(duì)完整也相對(duì)獨(dú)立的權(quán)限，只有這樣，才能滿足事業(yè)部制企業(yè)“集中決策、分散運(yùn)營”、“上統(tǒng)政策，下統(tǒng)業(yè)務(wù)”的本質(zhì)特征。因此，那些與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的權(quán)限，那些總部想管也因遠(yuǎn)離市場無法管好的權(quán)限，都應(yīng)統(tǒng)統(tǒng)下放給事業(yè)部。也就是說站在總部的角度，除了必要的決策權(quán)、職能管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)之外，其他權(quán)限能授予的一定要授予出去。其實(shí)，授權(quán)的出發(fā)點(diǎn)很明晰，那就是只要有助于事業(yè)部按照公司界定的方向、模式、規(guī)范快速發(fā)展，那么該給予的權(quán)力不要保留。

2、管控模式框架下授權(quán)

對(duì)事業(yè)部的授權(quán)，與對(duì)事業(yè)部采取的管控模式密切相關(guān)，如采用深度控制型模式，那么就會(huì)在授權(quán)上相對(duì)收斂，在決策權(quán)之外，會(huì)有不少業(yè)務(wù)相關(guān)權(quán)限在總部一手控制；如采用目標(biāo)計(jì)劃型管控模式，則要特別注重對(duì)經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算規(guī)劃、執(zhí)行工作的管控；如采用增值運(yùn)營型，則要在業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化方面賦予事業(yè)部更大的權(quán)限。可見，權(quán)限的形態(tài)是管控模式發(fā)揮作用的實(shí)質(zhì)，不同的授權(quán)面和授權(quán)深度，代表了不同的管控思想。

3、掌握企業(yè)總部控制權(quán)底線

不論企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境怎樣，彭杰（官網(wǎng)zhiliangguanli.com）認(rèn)為，企業(yè)總部有七項(xiàng)權(quán)力必須牢牢抓在手中，不能頭腦發(fā)熱地自破底線，這是確保事業(yè)部制企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的重要保障，也是事業(yè)部分權(quán)但不失控的重要保障：

（1）事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略管理權(quán)不能放

發(fā)展戰(zhàn)略決定事業(yè)部的發(fā)展方向與發(fā)展模式，其必須在企業(yè)整體發(fā)展框架之下進(jìn)行規(guī)劃，游離出企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略范圍的事業(yè)部戰(zhàn)略是不能被接受的。也許，其對(duì)事業(yè)部的確是一個(gè)富有價(jià)值的發(fā)展戰(zhàn)略，但對(duì)企業(yè)整體而言，則更可能是一個(gè)破壞價(jià)值的戰(zhàn)略，因此，不能作出這樣的戰(zhàn)略選擇或設(shè)計(jì)。換言之，如果發(fā)展戰(zhàn)略審批權(quán)下放給事業(yè)部，必然會(huì)導(dǎo)致離散性的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營局面，企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略也就不復(fù)存在了，事業(yè)部制的總分一體化的優(yōu)勢(shì)也就變成了劣勢(shì)。

企業(yè)總部對(duì)事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略的控制權(quán)，主要體現(xiàn)在對(duì)事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略制訂遵循的模式的要求、戰(zhàn)略方案的審批以及事業(yè)部年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確度與力度等方面。

（2）事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán)不能放

事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略落實(shí)與日常運(yùn)營的組織支撐平臺(tái)，同時(shí)，其銜接著總部對(duì)事業(yè)部的職能管理活動(dòng)。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整并非減少一個(gè)部門、增加一個(gè)部門那么簡單，而是牽扯到事業(yè)部經(jīng)營或管理思路的變化，因此，組織結(jié)構(gòu)屬于戰(zhàn)略級(jí)的管理對(duì)象，總部對(duì)其控制權(quán)不能下放。換言之，如果事業(yè)部可對(duì)自身組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行任意調(diào)整，那么將為事業(yè)部的經(jīng)營帶來一定風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，不利于總部對(duì)事業(yè)部的職能對(duì)口管控。

對(duì)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的管理主要需做好針對(duì)事業(yè)部組織架構(gòu)調(diào)整申請(qǐng)方案的審批工作。

（3）事業(yè)部的經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算審批權(quán)不能放

經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算是事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行與當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)完成的核心保障，可以說，如果事業(yè)部沒有一份相對(duì)完備的經(jīng)營計(jì)劃在嚴(yán)格履行，那么企業(yè)總部就不會(huì)信服事業(yè)部的戰(zhàn)略與效益承諾。因此，年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行過程與階段性結(jié)果是透視事業(yè)部發(fā)展質(zhì)量與目標(biāo)接近程度的重要依據(jù)。所以，對(duì)這么重要的戰(zhàn)略級(jí)工作不能完全下放給事業(yè)部，甚至連月度計(jì)劃與預(yù)算審批權(quán)都不能下放。

（4）事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)班子成員任免權(quán)不能放

事業(yè)部總經(jīng)理的任免權(quán)不能下放，這是自然的。至于事業(yè)部副總經(jīng)理的任免權(quán)限也不能下放為哪般？則很多人會(huì)打個(gè)問號(hào)。其實(shí)，這么做無非是要產(chǎn)生一個(gè)相互制約和穩(wěn)健決策的機(jī)制，打破事業(yè)部總經(jīng)理在事業(yè)部層面一手遮天的局面，以避免“一總獨(dú)大”問題致事業(yè)部于高風(fēng)險(xiǎn)境地。如果事業(yè)部總經(jīng)理可以直接組閣并任命領(lǐng)導(dǎo)班子成員，那么在事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)集體治理制度不健全的情況下，其很容易根據(jù)自身眼光和喜好進(jìn)行副總經(jīng)理的選擇，所建立的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層將出現(xiàn)制約和民主空心化局面，不利于事業(yè)部的健康穩(wěn)定發(fā)展。

（5）事業(yè)部的業(yè)績考核權(quán)、事業(yè)部總經(jīng)理的績效考核權(quán)不能放

這是自然產(chǎn)生的不能下放的權(quán)力，因?yàn)槭聵I(yè)部不能考核自身業(yè)績，這是顯然的道理，此處不再贅述。

（6）事業(yè)部的財(cái)務(wù)管理權(quán)不能放

對(duì)事業(yè)部的財(cái)務(wù)權(quán)限不能徹底下放，這也是顯而易見的。這里的財(cái)務(wù)管理權(quán)不能下放并非指事業(yè)部不能設(shè)立財(cái)務(wù)部，對(duì)于達(dá)到一定規(guī)模的事業(yè)部，有必要設(shè)立財(cái)務(wù)部門，以協(xié)助事業(yè)部總經(jīng)理班子更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)運(yùn)行和決策支持。但是，事業(yè)部的財(cái)務(wù)體系必須在總部的管控框架下透明運(yùn)行，總部對(duì)其管控程度相對(duì)于其他體系而言，應(yīng)該力度更大，跟蹤更緊密，權(quán)限更集中。通常的做法是派出事業(yè)部的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，其薪酬方案由總部決定，其工作績效考核總部所持權(quán)重較大。

（7）事業(yè)部的知識(shí)管理權(quán)不能放

對(duì)事業(yè)部的專利、品牌與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)都需進(jìn)行管理，這些知識(shí)成果的歸屬、緊密跟蹤與長久留存都非常重要，其突出價(jià)值就在于一個(gè)“延續(xù)性”上，從而可為后來人提供寶貴的再發(fā)展財(cái)富。