采購論文精選(九篇)

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第1篇：采購論文范文

一、建立、憲善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作

采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：

1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規(guī)定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上；還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。

2、建立供應商檔案和準入制度。對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業(yè)要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。

3、建立價格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。

4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業(yè)績進行獎懲。財務部對所重點監(jiān)控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。

通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。二、降低材料成本的方法和手段

1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于進口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進口生產線，由于考慮了歐元的弱勢走勢，于是選擇了歐元為付款幣種（我公司外幣存款為美元），從而降低了設備成本。

2、把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機。如我公司的主要原材料聚碳酸酯（PC塑料），去年年初的價格為2.8美元／公斤，而到了八九月份，價格上升到3.6美元／公斤。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業(yè)帶來很大的經濟效益。

3、以競爭招標的方式來牽制供應商。對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找?guī)讉€供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。

4、向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。

5、選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。

6、充分進行采購市場的調查和信息收集。一個企業(yè)的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業(yè)可設專人從事這方面的工作，定期形成調研報告。

三、實行戰(zhàn)略成本管理來指導采購成本控制

第2篇：采購論文范文

國際采購是指企業(yè)利用全球的資源，在全世界范圍內去尋找供應商,尋找質量最好,價格合理的產品(貨物與服務）。與國內采購進行比較，國際采購業(yè)務方面查找咨詢和評估供應則較為困難。進入國際采購的成本較高，而且進入其他國家進行采購存在著文化背景差異,這些都可能會使缺乏經驗的中小企業(yè)感到困惑。首先,中小企業(yè)要了解進行國際采購的基本程序和要求。中小企業(yè)應多參加國際采購說明會,加深對采購程序、條件和要求的了解，提出疑惑問題現場求解。跨國采購商確定一家供貨企業(yè)至少需要兩個月以上至數年時間,以形成標準化的采購程序。跨國采購的一般程序為:尋找供應商認證供應商與供應商談判、協商實施采購。與該程序相配套的是一套標準化的質量跟蹤評估體系。其次,要了解國際采購通用的規(guī)則。全世界公認的有四大采購法則,即《聯合國采購示范法》、《世貿組織政府采購協議》、《歐盟采購指令》和《世界銀行采購指南》,中小企業(yè)應當弄懂弄通這些相關法則。

二、謹慎建立預備供應商數據庫

國際采購與國內采購有很大的不同，各國技術成熟程度、原材料成本大小、供求關系都存在較大差別，供應商資質也參差不齊。在具體操作中，要考察國際供應商的整個生存環(huán)境中所有間接影響到成本的因素，如供應商所在國家的風險、貿易開放情況、運輸便利程度、其產品的生命周期、成本結構、同類產品的平均市價，以及市場競爭中所處的地位、供應商平均狀況和當地的供銷渠道等。

中小企業(yè)一開始可以通過對外采購信息，并通過查詢互聯網、專業(yè)期刊、報紙、產品目錄，以及通過訂貨會商貿論壇中供應商的主動介紹等途徑，聯系可能符合采購目標的供應商，并請有意向的供應商提供營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、企業(yè)代碼、銀行信用證明、行業(yè)資質證及法定代表人證書、身份證；注冊資金、生產場地、生產或經營范圍及主要產品的目錄、生產設備及技術和管理人員狀況，生產能力與信譽及服務狀況;主要客戶、上一年度和近期的財務報告等材料。

中小企業(yè)依據這些材料對國際供應商進行初步篩選，在此基礎上建立起預備供應商數據庫。在條件允許的情況下，要對供應商進行實地考察，一般由生產人員、技術人員和財務人員共同參與對供應商的管理體系及合約執(zhí)行能力、設計開發(fā)與工藝水平、生產運作及質量控制的穩(wěn)定性與可靠性，以及員工的素質等方面進行現場評審和評分，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能夠得出一個基本合格的供應商名錄。綜合參考其公司獲得的國際認可的有效關于專業(yè)、質量、環(huán)境、社會等各項認證，選出一定數目的入圍供應商。然后，可以對這些供應商發(fā)出詢價文件，一般包括圖紙、規(guī)格、樣品、數量，以及大致采購周期和交付日期等細節(jié)，并要求供應商在指定的日期內完成報價。

三、靈活運用層次分析方法選擇國際供應商

決定是否和某個入圍供應商合作需要一系列合理的標準。通常情況下，采購者對供應商能否滿足自己質量、數量、交付、價格、服務目標等的觀察將支配決策結果。進行國際采購時，應把風險作為評價供應商的一個主要標準。

第3篇：采購論文范文

[關鍵詞]采購管理采購戰(zhàn)略供應商管理

雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機的環(huán)節(jié)，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業(yè)的CEO如果不能意識到采購戰(zhàn)略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。那么企業(yè)該如何重視采購戰(zhàn)略，在采購戰(zhàn)略方面應該采取哪些措施來發(fā)展采購戰(zhàn)略的作用，提升企業(yè)自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位入手研究。

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務、在這些業(yè)務中如何分配資源、這些業(yè)務在什么地方開展、目標是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務能夠成功。

在業(yè)務戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務戰(zhàn)略目標，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數企業(yè)采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內容和實施步驟

根據一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內容，即資源戰(zhàn)略、供應商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現機會、實現價值到保持成果并不斷發(fā)現機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰(zhàn)略性合作關系，實現TCO的優(yōu)化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業(yè)績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

四、結論

國內重視戰(zhàn)略的企業(yè)越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業(yè)制定戰(zhàn)略，結果卻不盡人意，主要是因為戰(zhàn)略執(zhí)行不力，真正要想實現企業(yè)目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業(yè)戰(zhàn)略分解到操作層次，才能發(fā)揮戰(zhàn)略的作用。本文研究采購戰(zhàn)略具體實施計劃，在操作層次上實現企業(yè)戰(zhàn)略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業(yè)采購戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻:

第4篇：采購論文范文

《政府采購法》正式頒布實施三年多來，我國政府采購事業(yè)無論是采購規(guī)模還是規(guī)范程度都取得了令人矚目的成績。但隨著政府采購工作的快速發(fā)展，各方面也暴露出了一些深層次問題。政府采購各部門和社會各界都迫切希望能夠就我國政府采購的現狀、政策、制度等方面的問題開展一次高水平的理論研討活動。

針對上述情況，由經濟日報社發(fā)起，在中央直屬機關政府采購中心、中央國家機關政府采購中心、總后勤部采購管理局、財政部科研所、國際關系學院、中央財經大學財政與公共管理學院的大力支持下，于2005年3月正式成立全國政府采購論文大賽組委會和評審專家委員會，并啟動征文活動。

全國政府采購論文大賽在全國范圍內公開征文，征文主題分為：汽車、IT與電子政務、工程、服務、綜合類五大專題，每類專題又分為成績回顧、現狀問題、解決思路、發(fā)展策略、未來展望五個篇章。參賽者可就任何一個問題提出自己的見解及思路。所有參賽論文均聘請國內政府采購業(yè)界著名學者專家擔任評委，以公平、公正、透明的原則進行評選。評選結果和獲獎作品已陸續(xù)在經濟日報《政府采購》周刊、經濟日報《經濟》雜志、中國政府采購資訊網上公布與選登。

第5篇：采購論文范文

本文研究了政府采購決策風險識別的過程,按照政府采購決策的程序指出了政府采購決策過程中存在的風險因素,對其誘因進行了全面分析,并給出了政府采購決策風險的防控策略。

一、政府采購決策的風險識別

政府采購決策風險是指在政府采購決策過程中,由于決策方法和程序的缺乏科學性,導致某些風險因素的發(fā)生,從而導致決策結果相對預期效果的不利變化。風險識別是確定可能發(fā)生的風險的類型,目的是為風險分析提供素材和框架。政府采購決策風險識別重點考察政府采購決策過程可能存在的各種風險因素,特別要找出決定政府采購成敗的關鍵風險因素,為政府采購的正確決策提供堅實的基礎。為了便于對政府采購決策風險實施有針對性的風險管理,我們可以依據政府采購決策過程來對決策風險分類。

1.審批階段風險因素(1)違反國家或地方的法律法規(guī):政府采購的程序違背國家或地方法律法規(guī)。(2)決策目標選取不當:政府采購的決策目標選取不當,甚至是錯誤的,不符合國家相關法律和政策的要求。(3)項目多目標處理不當:政府采購是多目標的,多目標不能全面兼顧,或遺漏重大決策。(4)超出采購單位權限:含有不屬于采購單位權限內的采購項目。(5)市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞:主要是政府采購的工程項目,市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞。

2.方案擬訂階段風險因素(1)市場信息不全或重大信息遺漏:在政府采購的決策前和決策過程中市場信息收集不全面或重大信息被遺漏或忽略。(2)智力缺乏:進行政府采購決策的技術人員、專業(yè)人員缺乏,不能進行方案設計。(3)采購模式選擇錯誤:對集中采購和分散采購的選擇不當。(4)采購方式選擇不當:對五種采購方式的選擇錯誤,不能根據實際情況選擇合適的采購方式,發(fā)揮各種采購方式的優(yōu)點。(5)供應商選擇不當:選擇的供應商缺乏實力或者不符合要求。(6)重大方案遺漏:在擬訂方案的過程中可選方案設計過少。(7)研究分析的方法選取不當:方案可行性分析方法選擇錯誤。(8)應變措施不力:環(huán)境發(fā)生變化后的應變措施缺乏或者處理不了。(9)合同條款制定不當:合同條款制定不當,包括不平等條款或是對己方不利的條款。

3.評估與優(yōu)選階段風險因素(1)評估標準本論文由整理提供和方法錯誤:政府采購方案評價標準選擇錯誤或遺漏,評估方法不適用。(2)評估計算錯誤:評估計算由于人為因素發(fā)生錯誤。(3)風險排序錯誤:由于方案優(yōu)選的標準和方法不當,造成方案排序錯誤。(4)決策信息可靠程度低:政府采購方案設計過程中的信息來源、質量可靠度比較低。(5)決策環(huán)境發(fā)生變化:政府采購決策環(huán)境發(fā)生改變造成風險。(6)以往被忽略因素的影響:在方案設計過程中被忽略的信息變得重要。(7)優(yōu)選方案中應變措施不可行:應變措施根據不足。(8)權重選擇不當:評價標準權重分配不合理。

4.實施階段風險因素(1)決策執(zhí)行與決策計劃存在較大差距:進度延緩、資金超預算、資金不能及時到位等。(2)項目管理不到位:采購中的管理不到位,采購人員責任心不強,尤其是工程采購。(3)其他以外風險:自然災害等。

5.全程性決策風險(1)決策主體結構不合理:政府采購決策機構組織混亂。(2)專家顧問組成結構不合理:政府采購決策團體組成人員智力不能互補等。(3)環(huán)境急劇變化:包括自然、經濟、政治等環(huán)境的變化。(4)法律風險:政府采購行為違反國家法律,如本應該采購國內貨物而采購國外貨物等。

二、政府采購決策風險的誘因分析

本文對政府采購決策風險的誘因分析如下:

1.審批階段風險因素

(1)違反國家或地方的法律法規(guī):受時間限制或是其他原因,在審批報批程序上存在錯誤,出現采購先行,審批滯后;或者采購本身存在違反國家或地方法律法規(guī)。(2)決策目標選取不當:采購決策人員無視國家法律對政府采購宗旨的規(guī)定,或者對政府采購的宗旨理解不夠深刻。(3)項目多目標處理不當:如何處理多目標之間的關系,他們之間的權重如何分配,首位目標如何確定等都關系到政府采購項目決策的質量。(4)超出采購單位權限:有些采購超出了采購申報單位的權限,或者是無須采購,或者不在國家或地方頒布的采購目錄之內。(5)市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞:缺乏調查研究或者研究方法的錯誤都可能導致這種風險。

2.方案擬訂階段風險因素

(1)市場信息不全或重大信息遺漏:了解市場信息不夠全面,包括各潛在供應商提品的型號、質量、價格和服務等各方面的情況。(2)智力缺乏:政府采購決策人員的素質、能力和專業(yè)人才缺乏的限制,所擬定的方案過少,不能實現方案的優(yōu)選。(3)采購模式選擇錯誤:決策主體為了私利,避免集中采購而將采購項目化整為零。(4)采購方式選擇不當:對各種采購方式的優(yōu)劣分析不合理,對項目的情況分析不全面,導致采購方式選擇錯誤。(5)供應商選擇不當:決策主體對供應商資格審查不嚴格,未能認真評估供應商可能的履約能力和誠意。(6)重大方案遺漏:信息不全,或者激勵因素不到位,導致人員積極性缺乏。(7)研究分析的方法選取不當:方法選擇錯誤,或者選取方法單一。(8)應變措施不力:政府采購的方案擬定主要是基于環(huán)境的特定假設,如果環(huán)境發(fā)生重大變化后,卻沒有應變措施或應變措施考慮不全面,則無法應對和處理環(huán)境變化。(9)合同條款制定不當:合同條款不明確,考慮問題不全面,存在不公平的條款。

3.評估與優(yōu)選階段風險因素(1)評估標準和方法錯誤:對各種方法的適用條件理解不正確,評估標準制定不當。(2)評估計算錯誤:人員責任心不強,計算過程過于復雜,或者所需要的計算技術是決策主體單位所不能勝任的。(3)風險排序錯誤:政府采購方案選優(yōu)的標準不同,或者相關計算人員的失誤造成。決策主體單位對影響決策結果的關注點面不同,管理者的心理狀態(tài)也直接影響排序結果,樂觀者和悲觀者對決策的排序也可能會有所不同。(4)決策信息可靠程度低:決策單位沒有對決策信息的可靠性進行甄別。(5)決策環(huán)境發(fā)生變化:政府采購決策中的每種設計方案都是在特定環(huán)境下,為實現決策目標而設計出來的。一旦決策環(huán)境發(fā)生改變,則方案制定的依據不復存在。(6)以往被忽略因素的影響:在擬定方案過程中某個信息因素對決策目標的結果影響不大,往往被忽略不計,隨著環(huán)境變化,該因素的重要性可能會變得舉足輕重,直接影響方案的選擇。(7)優(yōu)選方案中應變措施不可行:應變措施只是針對環(huán)境可能發(fā)生變化才發(fā)揮作用。在實際中,決策單位只是提出一個應變措施的框架,沒有具體的實施細則。一旦環(huán)境真的發(fā)生了改變,這種粗框架的應變措施可能會因為缺乏具體步驟和方法而導致采購失敗。(8)權重選擇不當:目標的權重分配不當,方案的評價方法上不當;采取專家意見法來評估方案是,對每個專家意見給予的權重不

同。

4.實施階段風險因素(1)決策執(zhí)行與決策計劃存在較大差距:政府采購人員的管理能力較差,沒有建立良好的規(guī)章制度和流程安排,或者沒有足夠的動力激勵各部門和人員。(2)項目管理不到位:管理人員缺乏經驗、或責任心不強。(3)其他以外風險:事前沒有估計到或估計不充分的風險。

5.全程性決策風險(1)決策主體結構不合理:政府采購決策組織機制存在嚴重缺陷,投資決策背離了科學化、民豐化、合理化的原則,存在著嚴重的隨意性、主觀性、盲目性、獨斷性的弊端。(2)專家顧問組成結構不合理:專家顧問的組成在經驗、能力、專業(yè)、年齡上不能互補。(3)環(huán)境急劇變化:環(huán)境的急劇變化可能發(fā)生在政府采購的任何階段,對采購的成功自始至終起著決定性影響。(4)法律風險:采購人用不當的方式阻撓或限制供應商自由進入本地區(qū)本行業(yè);采購人的招標文件中約定強制易條款;采購人本應該采購本國貨物或服務而采購國外的貨物或服務;采購人應回避而不回避;采購人采購信息選擇媒體不當。

三、政府采購決策風險的防控策略

政府采購決策風險防控是指在識別和評估的基礎上,針對風險發(fā)生的概率和風險損失后果,采取有效的防控策略,即采取一定的防范和控制措施,來防止風險的發(fā)生或將風險損失控制在一定的范圍之內,使之對決策不造成重大影響,保證決策順利實施的過程。可以從以下幾個方面來進行政府采購決策風險的防控:

1.樹立正確的風險意識和風險態(tài)度。決策主體在進行政府采購決策時要充分認識到風險對決策的重大影響,提高風險防范的意識和警惕性;同時,還不能懼怕風險而不敢決策,應當既敢于正視風險又不盲目冒險。

2.建立科學的政府采購決策程序,并嚴格按照程序進行政府采購決策工作,不允許人為地隨意破壞和刪改決策程序。

3.建立政府采購決策聽證、決策評估和決策責任制度,保障決策的正確性和有效性,從而避免較大的風險發(fā)生。

4.建立政府采購風險管理機構,強化政府采購決策風險管理的職能,對決策風險問題進行系統的、科學的統一管理。

5.加強政府采購信息管理。政府采購的信息管理包括信息的獲取、處理、辨?zhèn)巍⒋鎯屯茢嗟取＜訌娦畔⒐芾韺τ陲L險預警防控極為重要。

6.加強政府采購決策風險評估工作,并根據風險評估的結果來指導和確定決策風險防控的對策和措施。

具體的政府采購決策風險的防控策略措施如下:

1.審批階段風險因素(1)違反國家或地方的法律法規(guī):收集與項目相關的法律法規(guī),聘請法律顧問或專門進行法律咨詢,加強相關人員的法律教育。(2)決策目標選取不當:建立聽證制度,聽取專家和利益相關者的意見。(3)項目多目標處理不當:加強政策學習,通過專家論證、復查復議等方式解決。(4)超出采購單位權限:加強教育,建立監(jiān)管制度和懲罰措施。(5)市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞:聽取專家論證意見和相關部門的建議,實事求是,認真分析。

2.方案擬訂階段風險因素(1)市場信息不全或重大信息遺漏:組織決策風險管理人員復查,檢查項目決策信息的準確性,必要時進行實地調查。(2)智力缺乏:聘請外專家,引入外部智力,或委托其他單位幫助提供方案。(3)采購模式選擇錯誤:嚴格審批制度,加強采購人員教育。(4)采購方式選擇不當:聘請專家和專業(yè)人員咨詢,加強調研工作。(5)供應商選擇不當:嚴格審查供應商資格、能力,加強招投標的管理。(6)重大方案遺漏:集思廣益,對方案進行廣泛討論,制定多種方案。(7)研究分析的方法選取不當:聘請專家或專業(yè)人員利用多種方法進行驗證。(8)應變措施不力:建立應變措施計劃或備選方案。(9)合同條款制定不當:聘請法律顧問或專門進行法律咨詢,加強教育。

3.評估與優(yōu)選階段風險因素(1)評估標準和方法錯誤:建立專家聽證制度和復查制度。(2)評估計算錯誤:多次反復驗證計算過程。(3)風險排序錯誤:加強風險管理人員責任心,設立復查驗證環(huán)節(jié)。(4)決策信息可靠程度低:驗證信息的真實性,去偽存真,加強信息管理。(5)決策環(huán)境發(fā)生變化:建立和加強風險檢測預警工作,快速反應環(huán)境變化。(6)以往被忽略因素的影響:進行決策方案復查和例外管理。(7)優(yōu)選方案中應變措施不可行:通過專家聽證制度和復查制度來及時發(fā)現和處理。(8)權重選擇不當:聘請外部專家,采用德爾菲法確定權重,多聽取專業(yè)人員意見。4.實施階段風險因素(1)決策執(zhí)行與決策計劃存在較大差距:制定風險防控計劃,建立風險核對表,及時發(fā)現,及時調整,制定良好的激勵措施。(2)項目管理不到位:建立規(guī)章制度,加強對管理人員的技能培訓等。(3)其他以外風險:例外管理或啟用應變措施。超級秘書網

5.全程性決策風險(1)決策主體結構不合理:制定決策主體結構的最低標準和規(guī)章。(2)專家顧問組成結構不合理:通過聘請所需專業(yè)的專家,并根據專業(yè)和權威專家意見附加權重來彌補。(3)環(huán)境急劇變化:啟用備用方案或終止項目決策。(4)法律風險:加強教育和監(jiān)督,聘請法律顧問或專業(yè)咨詢人員。

四、結束語

政府采購作為政府投資和維持日常政務的手段,是公共財政管理的重要組成部分,也是實現公共資源優(yōu)化配置的一種機制,所以倍受社會各界的普遍關注,有著深遠的社會意義和經濟意義。將風險管理的科學分析方法應用于政府采購決策過程,有了科學的研究方法,可以讓政府采購工作者對采購決策過程的風險有一個客觀全面的認識,對于各種實際風險因素的影響有理性的分析,得出科學結論,輔助政府采購的組織者和管理者進行正確決策,可以最大限度地防止和控制風險發(fā)生。本文對政府采購人員進行決策風險的管理有一定的作用。

參考文獻:

[1]中華人民共和國政府采購法.本論文由整理提供

[2]蘇明主.政府采購[M].北京:中國財政經濟出版社,2003:28.

[3]2005年全國政府采購信息統計分析.

第6篇：采購論文范文

1.外部環(huán)境

隨著我國經濟一體化的不斷發(fā)展，社會市場經濟水平與生產力水平等均得到了極大提高，同時，以賣方為主的經濟時代亦逐漸演變?yōu)橐再I方為主，在此種背景下，部分物資供應商為了于激烈的市場競爭中提高自身的綜合實力，不得不采取特殊手段占領市場，長此以往，形成了無序的市場競爭，導致具有高質量產品與完善服務的供應商無法通過正常、規(guī)范的渠道參與至市場競爭中，不利于市場的正常發(fā)展。此外，隨著我國計算機網絡技術水平的迅速發(fā)展，電子商務亦逐漸成了市場中各個領域無法或缺的貿易方式，這些均為物資采購管理理念的形成與完善并創(chuàng)新其管理模式提供了良好的基礎。

2.加強物資采購管理的意義

（1）有利于提高企業(yè)的經濟效益

企業(yè)只要不斷提高自身物資采購計劃的超前性、準確性以及預見性，才能有效保證物資質量與供應，最大限度減少庫存積壓，而選擇恰當的物資采購方式，例如，采用集中、開發(fā)、詢價以及招標等采購方式，不僅有助于對同類產品進行質量與價格的對比，最終擇優(yōu)選取采購，而且還能在一定程度上降低物資采購成本，從而為企業(yè)獲取最大化的經濟效益提供有力條件。

（2）有利于防止腐敗現象的滋生

堅持招標透明化、比價采購以及公平、公開采購原則，有利于各相關單位與機構間進行相互監(jiān)督，而通過建立并完善企業(yè)物資采購管理的監(jiān)督機制，則可充分借助多方監(jiān)督力量的全方位監(jiān)督，實現采購過程的透明化，有效防止違規(guī)操作行為的發(fā)生；此外，在物資招標采購過程中，有相關紀檢、財務以及質檢等部門的參與，則有利于防止腐敗現象滋生。

二、強化鐵路物資采購管理的建議

1.建立通暢物資采購信息渠道

建立通暢的物資采購信息渠道不僅能夠為物資采購相關負責人制定并確定采購決策提供有力的科學依據，而且還能方便其對物資采購價格進行實時、有效的審查，從而有效規(guī)避市場風險，降低企業(yè)物資采購成本。對于鐵路企業(yè)而言，相關物資采購部門必須在充分了解所需物資知識、品類供需狀況以及企業(yè)所能接受價格底線等信息的基礎上，通過物資價格信息雜志、計算機網絡以及市場走訪等形式全面了解所需采購物資的市場價格及近階段內的價格變動，搜集各地區(qū)相應供應商的信息并為其建立對應的信息檔案庫，以此實現最優(yōu)采購。此外，相關物資采購負責人還應適當與相鄰企業(yè)或單位進行物資采購信息交流，以此作為本企業(yè)物資采購參考，并對各供應商的物資進行實地考察，以此去假存真，確保所采購物資的質量。

2.制定合理的物資采購底價

物資采購低價指的是物資采購方可以接受或打算支付的最高物資采購價格，物資采購決策中的關鍵問題即為采購批量問題，一般情況下，如果企業(yè)單次所采購物資的數量越大，或經常與同一供應商進行物資采購，那么，其在價格上將可享受到更多的優(yōu)惠，但是，值得注意的是，單次大批量的采購，極有可能導致企業(yè)出現物資積壓現象，從而占壓企業(yè)資金，此外，還會增加銀行利息與倉儲管理費用等，而少量采購，除了無法享受到更多的價格優(yōu)惠外，還需要承擔因物資供應不及時而耽誤鐵路運輸所產生的巨大風險，因此，相關物資采購部門必須對所有需要采購的物資進行分類建檔，并以此作為參照，將其與后期的每一批次物資采購進行材料對比、價格比較，并分析其差異所在；通常情況下，若材料與價格均無明顯差異，從原則上來講，其采購價格就不應超出檔案價格水平，若已決定以高出檔案價格水平的價格采購同類物資，則應做詳細說明。另外，對于重點物資價格，還應在條件允許的情況下，召集相關部門對價格進行分析、評定等，以此充分利用采購資金，實現最大限度降低物資采購成本。

3.選擇合適的物資采購渠道

雖然物資采購渠道過長，其流通過程中務必會增加各項累加費用，但是，對于需大量采購的物資，例如，水泥、橋梁支座以及混凝土外加劑等，直接從生產企業(yè)采購卻依然可以節(jié)省極大的差價利潤，因此，企業(yè)在進行采購渠道選擇時，除了應該以短渠道采購為主外，還應在產充分考慮本企業(yè)經營狀況及發(fā)展情況的基礎上，對生產廠家與商所供應物資的價格及服務質量進行對比，從而擇優(yōu)選取。

4.選擇合理的物資采購方式目前，企業(yè)最常采用的物資采購方式主要包括：

（1）招標采購；即在一定區(qū)域內對眾多供應商或生產廠家展開物資招標采購，以此形成公平、公正的供貨商競爭關系，并充分發(fā)揮批量采購的優(yōu)勢，使得企業(yè)能夠從中獲利，即以最低價格購進所需物資，從而最大限度降低企業(yè)的物資采購成本。

（2）集中采購；即通過集中采購量來增強議價資本，實現降低企業(yè)采購成本的目的。例如，相關鐵路企業(yè)可聯合相關企業(yè)、單位進行集中采購，使采購形成一定規(guī)模的批量采購，并在最大限度縮短進貨渠道的基礎上，直接向廠家訂貨，以此取得獲得更大的價格折扣；值得關注的是，該采購方式在最大限度降低采購總成本的同時，還在一定程度上加大了業(yè)務部門與采購部門的溝通與協調難度，且對具有較大差異性的物資無明顯適用性。

（3）詢價采購；即在采購不符合招標條件且采購金額較小的零星物資過程中，對至少三家以上的供應商所提供的物資報價、質量以及服務質量等方面進行綜合對比與分析，并通過商討，最終確定采購價格與決定進貨方式。

（4）定點采購；即通過與物資質量優(yōu)良、資信度高以及企業(yè)形象良好的供應商建立長期的物資采購關系，以此保證價格最優(yōu)。該采購方式可在一定程度上節(jié)約采購時間、降低采購費用以及減少物資人員配備等，此外，還可有效避免出現物資供應中斷的風險，最大限度降低庫存積壓。由于各采購方式均各具優(yōu)勢與不足，因此，企業(yè)在進行物資采購方式選擇時，應立足當下，根據企業(yè)需要，選擇最為恰當的物資采購方式，必要時，還可同時采用多種采購方式，以此實現物資采購效率最高、效益最佳以及總成本最低的采購目標，從而獲取多方面的最大化經濟效益與社會效益。

三、結束語

第7篇：采購論文范文

關鍵詞：風險管理審計;醫(yī)院;藥品采購管理;應用

一、風險管理審計的應用概述

在社會發(fā)展、科技進步的背景下，醫(yī)療服務水平明顯提升，與此同時行業(yè)競爭更為激烈。醫(yī)院藥品采購具有種類多、資產高的特點，是醫(yī)療服務的基礎保證。考慮到采購環(huán)節(jié)中存在諸多問題和影響因素，因此必須加強管理。內部審計能夠監(jiān)督醫(yī)院的風險管理工作，只有充分發(fā)揮監(jiān)督和評價作用，才能夠對醫(yī)院各個部門進行審查，通過查缺補漏降低管理風險。具體到藥品的采購上，風險管理審計能夠保證采購活動科學、合理，提高藥品的使用效率，重要性有以下三點。第一，能夠及時發(fā)現風險管理中的不足之處，從而完善相關制度，提高管理人員的風險防控意識，重視風險管理工作。第二，能夠對采購、管理等部門進行審查，評價管理工作的有效性、合理性，同時發(fā)現新的風險點，發(fā)揮警示作用，降低風險損失。第三，風險管理審計是一種新型的審計模式，包括思路、內容、職能等要素。和傳統的審計模式相比，不僅提高了內部審計的作用，而且在多個方面均有明顯改進。在醫(yī)院中，內審部門是獨立的，有利于內審工作的開展，站在客觀、全局的角度上，通過識別風險、防范風險，提高風險管理水平。

二、當前醫(yī)院藥品采購管理中存在的問題

在我國，藥品的銷售主要依靠醫(yī)療機構，調查數據顯示其占據85%以上的市場。基于這種背景，醫(yī)院作為買家在藥品市場中占據優(yōu)勢，因此藥品的采購存在較多的安全風險，成為管理漏洞形成的首要因素，常見問題如下。

（一）采購金額大、折扣高

醫(yī)院對于藥品的需求量大，因此在購買數量和資金上高，成為藥商的公關重點。針對藥品收入在醫(yī)院總收入中的比例，調查顯示大型醫(yī)院通常在40%左右，基層醫(yī)院則占比70%以上。另外，在購買途徑上，大多包括生產企業(yè)、批發(fā)企業(yè)、中藥材市場等渠道。供應商為了占據更大的市場，從而獲得經濟利益，就會采用多種促銷手段，常見如商業(yè)折扣。其中，明扣能夠上交醫(yī)院，暗扣的受益人則是院方領導、醫(yī)師、采購經辦人員等。較高的折扣降低了醫(yī)院的資金使用效率，長此以往會對藥品安全性產生影響。

（二）采購計劃不科學

不科學的采購計劃，會增加患者的醫(yī)療負擔。部分醫(yī)院在藥品采購上，缺乏完善的計劃方案，或者藥品的購備和臨床應用有出入，體現為常規(guī)藥品庫存量大，特殊藥品供不應求。分析造成這種現象的原因，一是醫(yī)院在確定藥品的采購種類和數量時，往往以差價大小作為依據；二是部分醫(yī)院由于管理上的漏洞，喜歡采購新藥，或者藥商上門推銷的產品，因此具有隨意性和盲目性；三是在以藥養(yǎng)醫(yī)的認知下，個別醫(yī)生喜歡開具大處方、高價藥，提高了患者的治療費用，也不利于藥品合理使用和科學采購。

（三）采購操作不規(guī)范

藥品在采購環(huán)節(jié)上的操作不規(guī)范，會導致采購風險的發(fā)生。舉例來說，為了提高買賣雙方交易的便利性，或者出于藥品讓利考量，部分醫(yī)院在采購資金的支付上選擇現金，可能出現盜搶、上當受騙等情況；而且由于藥品質量無法在現場進行檢驗，可能存在質量隱患和安全隱患。另外，藥品采購人員往往也是出納人員，資金的使用和管理缺乏有效監(jiān)督，容易發(fā)生舞弊行為，難以保證采購資金使用的公開性、透明性，為管理工作增加了難度。

（四）采購合同不完善

采購合同自身不完善，或者沒有嚴格按照合同約定執(zhí)行，這樣很容易帶來采購損失。例如一些醫(yī)院對于采購合同的重視程度低，將采購工作交給某個部門甚至某個人員，就可能忽視合同的簽訂；或者藥品采購只提供類型、數量、價格，沒有按照合同內容規(guī)范履行；又或者買賣雙方簽訂合同后，對于雙方的責任規(guī)定不明確，體現在缺少質量保證條款、安全事故追究條款等。如此，違約現象和質量問題的發(fā)生率高，但責任賠償的歸屬成為一個難點。

三、藥品采購管理中風險管理審計的具體應用

（一）完善管理制度

風險管理審計的應用，其前提是醫(yī)院要建立完善的藥品風險管理制度，落實各個崗位職責。在具體操作上，應該組建風險管理領導小組，從宏觀層面把控管理工作的開展，組員則是各學科專家；對于院內涉及用藥的科室，由科室主任、護士長等組成風險管理小組，工作任務如下：一是指導臨床用藥；二是制定并完善藥品管理制度；三是做好用藥不良反應的監(jiān)測；四是針對用藥差錯現象及時有效處理；五是定期藥品風險信息；六是評估新型藥品的臨床安全性，對高危藥品進行替換等。而崗位職責的落實，能夠保證醫(yī)護人員日常工作的規(guī)范化，對于藥品的使用進行嚴格監(jiān)督，提高用藥安全性。

（二）識別風險因素

對于內審人員而言，應該采用規(guī)范的審計程序，采用有效的方法判斷潛在風險，例如決策分析法、可行性分析法等，實現風險識別和評價的目標。具體來說，在采購計劃編制環(huán)節(jié)，分析計劃的合理性，看是否依據藥品目錄進行編制，看需求藥品是否全部覆蓋，看采購資金和預算規(guī)定是否相符等。在申請審批環(huán)節(jié)，要求審批手續(xù)齊全，按照審批采購計劃執(zhí)行，并且能夠根據實際情況進行調整。在驗收入庫環(huán)節(jié)，依據質量標準進行藥品檢驗，嚴格執(zhí)行各項驗收制度，保證采購人員、驗收人員崗位相分離，并且對入庫單準確填寫、存檔。在藥品領用環(huán)節(jié)，要求采用定額控制、限額控制，領用過程要有相應的記錄，保證流程的規(guī)范性。在盤點處置環(huán)節(jié)，要求對藥品定期清查盤點，檢查核對制度是否完善，以及虧損、盈余是否按照規(guī)定處理等。實踐管理經驗表明，準確識別風險是對風險進行管理的基礎，應該得到管理人員的重視，以風險因素作為依據，才能夠制定出有效的防范措施。

（三）評估風險等級

風險評估就是針對已經明確的風險因素，對影響嚴重性進行等級劃分，為防范措施的制定提供依據。對于審計人員而言，必須采用規(guī)范的審計程序，以保證風險評估的科學性，不會因為個人主觀因素導致評估結果盲目、隨意，和實際情況不相符合。而且，經驗表明藥品采購風險評估中的關鍵點，在于采用合理的評估方法，具有充分的評估依據，保證風險等級和影響程度相一致。

（四）風險防范措施

風險識別和防范，都是在為風險防范措施的制定打基礎，在具體的措施上，一是可以組建藥品質量驗收小組，制定責任追究制度，減少驗收異常、驗收舞弊現象的發(fā)生；二是借助于現代信息技術，構建藥品管理信息系統，針對藥品的采購、入庫、出庫、使用進行全程監(jiān)管，避免藥品出現嚴重積壓、斷檔等現象，促進管理質量的提升。另外，為了保證防范措施的有效性，制定期間應該考慮以下因素：一是防范措施要和藥品采購的實際情況相符，從醫(yī)院的經營管理特點入手，能夠和醫(yī)院管理制度保持一致，并有機融入藥品的采購環(huán)節(jié)；二是防范措施的應用，應該具有可行性，確保采購管理部門能夠接受，而且管理期間的人力、物力、財力配置保證合理；三是防范措施的應用，可以對采購風險實現規(guī)避、分擔、降低的作用，能夠實現預期管理目標。

（五）風險審計報告

對于藥品采購的風險管理工作而言，風險審計報告是最終結果，在報告內容中，會對風險識別的充分性、風險評估的合理性、防范措施的有效性進行綜合分析，繼而發(fā)現其中的不足，為下一步改進管理提供依據。

四、結語

綜上所述，當前醫(yī)院藥品采購管理中存在的問題，集中在采購金額大折扣高、采購計劃不科學、采購操作不規(guī)范、采購合同不完善等方面。文中分析了風險管理審計的重要作用，以及在藥品采購中的具體應用。要求首先完善管理制度，及時識別風險因素、評估風險等級，繼而制定有效的防范措施，并完成風險審計報告。只有這樣，才能夠實現加強藥品采購管理質量的目標。

作者:李燕芳 單位:河北省兒童醫(yī)院財務處

參考文獻：

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[2]雷鐸．風險管理審計在醫(yī)院藥品采購管理中的應用探討[J]．行政事業(yè)資產與財務，2016，（22）：71，81．

[3]李榕．加強醫(yī)院藥品采購管理與成本核算研究[J]．行政事業(yè)資產與財務，2012，（4）：224．

[4]張超．發(fā)揮藥師職能，確保藥品采購管理與安全用藥[J]．海峽藥學，2012，（1）：257-258．

第8篇：采購論文范文

（一）員工進點及招聘計劃

1.身體健康，無傳染性疾病史。

2.受過良好的教育或培訓，具有相關職業(yè)高中以上的學歷。

3.有較好的英語水平，聽說讀寫熟練，英語口語標準者優(yōu)先。

4.具有良好的電腦使用能力，熟練掌握各類辦公軟件的應用技能。

5.具有一定的商業(yè)理論知識，熟悉當地商業(yè)法律、習俗等知識。

6.具有兩年以上相關工作經驗，對電建材料、設備有一定的熟知度。

7.性格外向，誠實守信，無任何犯罪記錄及不良嗜好。

8.形象良好，對外能夠代表公司的形象。

9.有相關資格證書者優(yōu)先（如相當于招標師、經濟師之類的證書）。

（二）屬地化采購管理軟件的選用與培訓

在項目籌備期，應根據當地的互聯網條件，選定一套軟件以滿足屬地化采購管理的需要，軟件的工作界面盡量采用中英文雙語，或至少為英文界面；當地互聯網條件十分有限時，該軟件應能實現局域網辦公的功能。若業(yè)主另有要求，應積極與業(yè)主協商。管理軟件選定后，要根據員工配備情況適時組織軟件的應用和維護培訓，為將來的屬地物資管理做好準備。

（三）各類管理單據的設計與印制

單據主要包括：產品受貨登記薄、收貨單、過磅單、驗收單、收料單、領料單、調撥單、退庫單及庫位卡等等。格式應根據公司的相關規(guī)定以及業(yè)主、分包商等多方面的要求進行設計，同時，單據的管理功能能夠在項目物資管理軟件中實現的盡量不再印制紙質單據，以節(jié)約管理成本。

（四）機具的準備

屬地化采購管理過程中需要用到的機具主要包括：地磅（用于鋼材等物資的數量驗收）、皮卡（用于五金、急需物資的市場采購）。其他如庫房、機具、小型工器具等通用設施可根據設備管理所需統籌考慮、安排。機具的準備方案應首選調撥。不能調撥的，在考慮項目工期、資金狀況等的基礎上，對租賃費用和采購費用進行對比，選擇成本較低的方案。

（五）屬地化采購合同、采購單、保函通用條款的設定

屬地化采購主管根據以往工作經驗選擇一套適用于不同物資類別的采購合同樣本，組織合同部、財務部、法律咨詢人員（若有）、稅務咨詢人員（若有）等相關部門、人員根據當地有關法律法規(guī)對物資采購合同樣本進行風險識別和討論后，設定采購合同的通用條款。在對合同條款的討論與設定過程中，應同時對采購所需預付款保函、履約保函、質保保函等基本格式和條款進行討論和設定。

（六）市場考察

與國內項目有所不同，屬地化采購市場考察的內容還應包括項目所在國的相關法律、商業(yè)慣例、風俗、禁忌以及與采購相關的基本稅務知識的調研和整理。考察過程中，應充分利用業(yè)主、分包商、監(jiān)理、行業(yè)協會、互聯網以及公司以往項目等資源發(fā)掘潛在供貨商。市場考察的同時，需通過業(yè)主、分包商、供貨商等收集各類物資的技術標準和規(guī)范，以便同國內標準對照轉換。項目部可根據需要，招聘熟悉當地市場的外籍采購助理，在外籍員工的協助下，更有利于發(fā)掘優(yōu)秀供應商資源。

（七）采購范圍的劃分

對比屬地化采購與異國采購在質量、綜合成本、交貨期等方面的優(yōu)缺點，并綜合考慮異國采購物資進入項目所在國的法律、政策等限制條件（比如試驗與認證、清關規(guī)定等因素），確定實行屬地化采購的物資范圍。一般來講，各類地材、低端鋼材、油漆、油料、試驗藥品、加工件、各類普通五金、工器具以及需要當地認證的計量設備等需當地采購。

（八）熟悉當地的交易規(guī)則

熟悉當地的交易規(guī)則有利于做好屬地化采購。在巴西，物資采購必須按雙方約定的付款時間進行付款，發(fā)票上的付款日期到期而未付，往往會導致買方銀行賬戶出現黑名單記錄，一旦出現黑名單記錄，對買方后續(xù)物資采購、資信審核等都將造成不利影響，而要消除黑名單記錄手續(xù)復雜且不容易。在巴西的零星物資采購中，如果采取現金付款，供應商一般會有或多或少的折扣。

（九）屬地化采購管理培訓

屬地化采購主管根據公司物資采購管理制度，結合主合同、分包合同以及當地法規(guī)對物資采購方面的規(guī)定組織編譯項目屬地物資采購管理程序及相應的培訓課件，根據采購人員及各專業(yè)材料員到位情況適時組織培訓。培訓過程應特別注重對當地員工的培訓，可先單獨培訓好一到兩名條件較好的當地員工，再由該員工向其他當地員工進行培訓。在做好技能培訓規(guī)劃的同時，更要制定好英語學習的長期計劃，提高中方員工的外語溝通能力。

二、屬地自行采購基本流程

屬地化采購基本程序為：編制物資采購計劃；選擇合格供應商；詢價及編制詢價報告單；簽訂物資采購單或采購合同；檢驗、運輸及貨物接收；合同終結。

（一）物資需用計劃的提報與審批

物資需用計劃的編制、審核、批準應根據項目物資計劃管理程序的規(guī)定組織實施。若項目已采用了屬地物資采購管理軟件，則應統一通過軟件實施。

（二）平衡利庫

物資管理部門收到物資需用計劃時，首先進行平衡利庫，充分利用物資剩余后，再對剩余需用計劃量安排采購。物資剩余指的是因設計變更、其他計劃產生材料余量等剩余物資，有別于庫存物資。根據項目屬地物資采購程序的要求，平衡利庫后需編制采購計劃的應按規(guī)定編制物資采購計劃。

（三）詢比價與價格談判

對物資需用計劃進行平衡利庫以確定實際需要采購的數量后，便可聯系供貨單位進行詢價、比價、談價，最終落實供貨單位。值得注意的是，在確定供貨單位的過程中，應在質量符合要求的基礎上選擇價格最低的供貨商，非合格供貨商參與報價時，更應首先考察好產品質量。供貨商預選完成后，應編制物資采購審批表，由相關人員進行評審、批準。按有關規(guī)定，需業(yè)主或監(jiān)理參與供貨評審的，應及時聯系業(yè)主人員參與評審。

（四）采購資金的落實

對資金需求較大的批量采購，確定供貨單位后，應在統籌考慮材料確切需用時間和項目當前資金狀態(tài)的前提下，落實合同簽訂時間以及供貨時間（可適當安排分批供貨），以免發(fā)生供貨后不能及時支付貨款的情況，損害公司信用，對今后的采購工作造成困難。

（五）采購合同、采購單的簽訂與管理

采購人員可根據已定好的合同樣本起草本次采購的合同或采購單，并按要求經物資部、合同部、財務部等部門主任審核后，提交項目經理或分管項目經理批準和簽訂。對部分數量少、價值低且急需的物資，可根據項目屬地物資采購管理程序的規(guī)定實施現金采購，不再簽訂采購合同或采購單。現金采購過程中也應堅持貨比三家的基本原則，并至少由兩人同時參與。

三、屬地化采購與業(yè)主的結算方式

屬地化采購的物資一般有三種向業(yè)主結算的方式：一種是以供貨形式結算，即：向業(yè)主提交供貨發(fā)票，業(yè)主以貨款方式按主合同規(guī)定的方式支付。此種方式下，我方類似于供貨商。二是分包款形式結算，即：所供貨物以材料成本的形式涵蓋在工程款中一并結算。此種方式無需向業(yè)主提交供貨發(fā)票。三是我方采購，但由供貨商向業(yè)主開具發(fā)票，簽訂三方委托付款協議，業(yè)主向供貨商支付貨款。業(yè)主采取從工程合同款中抵扣其付款的物資采購款。此種方式一般為利用業(yè)主享受當地政府稅額優(yōu)惠以降低采購成本。

四、分包商采購的管理與控制

對分包商采購物資的管理重點主要為安全和質量控制。對分包商采購的管理和控制方式需注意以下要點：

1.在分包合同中明確分包商采購范圍，規(guī)定重要物資的質量標準和要求。

2.指定重要物資的合格供貨商范圍。

3.參與分包商采購的評審過程。

4.參與分包商采購物資的驗收。

5.審查分包商的倉庫設施、安全設施。

6.定期組織檢查分包商庫存物資的質量狀態(tài)和有效期限。

7.定期組織檢查分包商施工過程中所用材料的質量狀態(tài)。以上幾種管理和控制方式可根據具體情況進行選擇，并在分包合同中加以明確。

五、結語

第9篇：采購論文范文

關鍵詞：煤礦；物資采購；管理；現狀問題；有效對策

物資采購在煤礦運行成本中占據較大比例。隨著市場競爭壓力的日益增加，煤礦企業(yè)為了在激烈的市場競爭中占據優(yōu)勢地位，都十分重視成本控制問題，而物資采購就是成本控制的核心內容。那么，如何優(yōu)化煤礦物資采購管理，是煤礦企業(yè)急需思考的問題。

一、煤礦物資采購管理現狀問題

筆者在調查中發(fā)現，當前煤礦物資采購中尚且存在一些制約性問題，不利于管理成效的大幅提升，現將這些問題總結如下：①采購模式缺乏合理性。在傳統的煤礦物資采購方式中，通常情況下采購職能十分分散。一般來講，采購機構依照企業(yè)的需求計劃、消耗量、庫存情況、以往經驗等制定采購方案，讓采購機構統一進行采購，而使用單位制定需求計劃所需用的信息來源廣泛、精準度低、過于隨意，因此采購方案缺乏嚴謹性與合理性。②未有效管理供應商。當前，煤礦企業(yè)在物資采購中，選擇供應商的范圍過小、數量過少，有很大的局限性。有很多信譽良好、價格優(yōu)惠、質量上乘的商家沒有機會進入到供應商的行列中。對供應商的管理工作主要包括：篩選商家、業(yè)績、評估合作、評估資質等內容，但是目前很多煤礦企業(yè)都不重視管理工作，這就導致企業(yè)物資采購費用始終處于較高狀態(tài)，不僅不易形成高效、規(guī)范的采購管理模式，而且還嚴重降低了企業(yè)的市場競爭力，并且已經成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。

二、優(yōu)化煤礦物資采購管理的策略

依據上文總結的當前煤礦物資采購中存在的一些問題，筆者在全面分析出現以上問題原因的基礎上，依據自身多年煤礦物資采購管理經驗，有針對性地探究了一些應對策略，供各位同仁參考。

（一）構建物資管理平臺

為了切實提高煤礦物資采購管理實效，就需要煤礦企業(yè)與時俱進，積極將先進的信息技術引入到管理工作中構建出合理的信息化管理平臺。在實際操作中，應做好以下幾點：①落實信息共享。在構建的物資管理平臺中，煤礦集團的所有分公司中的全部物資使用型號、使用數量、使用地點都實現共享。②落實全過程監(jiān)管與控制，全部物資需求、報廢、使用、儲備、價格、采購、進貨渠道等都能準確掌握，明了清楚。③制定合理、科學的庫存管理制度。庫存管理在物資管理中處于核心地位，也是供應物流中的轉折點。這就需要煤礦物資管理機構對物資采購業(yè)務的主要數據進行不斷修正、去偽存真，并對所有物資進行詳細分析及恰當分類，然后依據一段時期內所有物資的真實消耗情況，而非物資的庫存平均占有額，合理制定庫存管理制度。④構建科學的物資定額消耗管理子系統，在當前運行的管理制度中要想準確地對消耗材料實施定量核算管理，就需要合理地確定物資消耗的指標與定額，以提高計劃的科學性與準確性，并且還應對無自己呀、超定額、超計劃等情況實行智能預警，從而能及時對其進行調整，進而最大限度降低企業(yè)損失。

（二）高效管理供應商

采購管理的意義，并不僅僅是降低采購費用，而且更重要的是其還促使供應商與煤礦企業(yè)之間形成良好的合作伙伴關系。這是因為，當前企業(yè)競爭的范圍不斷擴大，不單單指的是企業(yè)間的競爭，并且還涉及到企業(yè)相關供應鏈之間的競爭，這就需要煤礦企業(yè)積極采取多種措施對供應商進行管理，從而與其建立良好的、長期性的合作關系。借助恰當的評價策略對供應商實施公平、公正的績效考核，有助于煤礦物資采購管理實效的提升。在實際操作中，應先構建出合理的指標體系，煤礦企業(yè)應依照自身需求恰當選擇一些指標對供應商實施科學的評價。通常情況下，這些指標主要涵蓋：協作能力、產品滿意度、合同履行率、交貨時間、價格、質量體系等。另一方面，在實際采購環(huán)節(jié)中，應盡量不出現因過度關注成本而盲目壓價導致供應商所提供的產品質量降低情況的出現。并且，應動態(tài)選擇供應商，依據供應商的產品性價比等因素定期對多個供應商進行對比與淘汰，從而不斷增強供應鏈的供貨能力，進而不斷提高各個供應商的競爭優(yōu)勢。

（三）強化采購過程管理

采購的物資價格、質量不僅對企業(yè)的經濟收益有很大影響，而且對生產的安全性也有很大影響。當前，市場中同類產品種類繁多，供貨渠道雜而多，因此采購時的選擇范圍很大。那么，怎樣確保采購到的物資價格與質量都較為合理呢？因此，在實際采購中應做好以下幾點：①建立完善的采購管理體系，嚴格規(guī)范物資采購各個環(huán)節(jié)，依據礦用物資周期性與種類相對穩(wěn)定的情況，可采用集中采購、比價、招標等方式，嚴把采購渠道，盡量做到陽光、公平、公正采購。②制定科學的價格監(jiān)督制度，對需要采購物資的價格、質量實施不定期的檢查與調研，對采購者的采購過程進行嚴格監(jiān)督，把好價格、質量大關，從而不斷降低采購成本。

總之，優(yōu)化物資采購管理是推動煤礦企業(yè)物資管理工作走上法制化、社會化、科學化、專業(yè)化道路的重要舉措，也是促進企業(yè)不斷提升市場競爭力的有效途徑。因此，在實際操作中，煤礦企業(yè)應積極搭建科學的信息化的物資采購管理平臺，并通過加強對供應商及采購過程的管理，最大限度優(yōu)化物資采購管理實效，最終切實提高煤礦企業(yè)的管理質量及市場競爭力。

作者:王棟 單位:冀中能源股份有限公司

參考文獻：

[1]徐殿南,陳炬樺,曹效陽.供應鏈庫存管理與信息共享[J].情報雜志，2005(02).