渠道管理精選(九篇)

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第1篇：渠道管理范文

提起扁平化渠道模式，其優勢自不必多言：減少利潤損耗；增加產品信息透明度，避免因流通環節過多造成信息流失；將物流、服務、庫存等成本轉由渠道體系分擔——這三大優勢就讓很多廠商心動不已。

渠道扁平化策略有一個很重要的特點：大量增加廠商直接“控制”的渠道商數量，使得廠商對渠道商的管理工作量激增，管理難度增加，并可能導致渠道商對廠商的忠誠度下降。此外，面對數量激增的渠道商，廠商還面臨更多的問題：能否實現有效的渠道管理，渠道政策能否得到徹底貫徹，能否有效控制渠道商之間的價格戰、串貨等等不良現象都在考驗著廠商，而這些因素在很大程度上決定著廠商的扁平化渠道政策能否達到預期的目的。

在現有廠商的扁平化建設中，存在一個非常明顯的“通病”：只注重減少產品流通的中間環節，卻忽視了信息流的暢通無阻。這使得廠商在實現了快捷、高效地向用戶提品的同時，卻不能保障同步提供全面的增值服務，如本地化的維護、升級、構建方案等等。如何解決這些問題？建立統一、高效的渠道聯絡中心，將日常渠道管理工作通過設在公司總部的渠道聯絡中心來集中進行，將廠商各大區分公司（辦事處）有限的資源更多地投入到本地化增值服務中去，這不失為一條好的解決途徑。

渠道聯絡中心作為廠商進行渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在日常工作中擔負著以下幾方面的內容：

·渠道加盟管理

·知識管理

·業務管理

·活動管理

·渠道關系管理

渠道聯絡中心通過實時（7*24或7*12）接受渠道商反饋信息和主動聯絡的雙向溝通方式，以標準化的工作流程和支持手段，高效率地實現以上管理工作內容。

一、 渠道加盟管理

目前，廠商的渠道分銷商已深入四、五級城市，渠道招募工作量非常大。我國目前IT產品渠道分銷商數量已達到50000家以上，一個IT廠商如果在四、五級城市建立渠道網絡，其渠道數量將超過500家，沒有一個好的渠道加盟管理手段，僅依靠各大區辦事處的渠道拓展力量，渠道商難免良莠不齊。

利用渠道聯絡中心渠道招募工作通常包括以下環節：

二、 知識管理

渠道扁平化之后，渠道的培訓工作量增加。由于國內經濟水平區域差異巨大，渠道的知識管理與知識共享工作非常重要，這也是廠商統一市場形象的重要工作。渠道聯絡中心的知識管理工作包括以下內容：

·渠道知識網站建設與管理

·產品與解決方案的培訓和

·渠道技術支持熱線（FAQ的建設，與本地資源的配合）

·市場信息支持（行業信息與商機管理）

三、 業務管理

扁平化渠道業務管理系統包括：信息流、物流、資金流三個管理子系統，渠道聯絡中心在其中擔任信息流傳遞職能，并對物流和資金流的通暢運行提供支持。渠道聯絡中心在業務管理系統中的主要工作包括：

·業務通知管理（線上與線下）

·業務報告系統

·項目支持啟動流程

·業務監控流程（特價審批，產品批次查詢）

·客戶管理系統

四、 活動管理

渠道扁平化之后，原來由各級分銷商進行的市場推廣工作在很大程度上轉由廠商直接負責。廠商對渠道商提供市場活動的支持，不僅有利于提高渠道商的銷售積極性，還可以減少各渠道商之間的不正當競爭，將有限的市場資源效益最大化。在渠道聯絡中心的日常工作中，市場活動管理通常是按照項目進行的，每一次活動都能夠獨立核算投資回報率（ROI），使得市場投入成為可度量的理性投資。市場活動項目管理在 DELL 的直銷模式中已經非常成熟，這對渠道聯絡中心有很大的借鑒意義。渠道聯絡中心的活動管理的主要工作包括：

·活動信息

·活動推廣支持

·活動資源管理

·活動數據采集

·活動報告與 ROI 分析

五、 渠道關系管理

扁平化渠道使廠商直接控制的渠道商數量激增，如何做好渠道關系管理，不僅僅是影響廠商出貨量重要因素，還會對廠商在市場資源配置、市場占有率等重要問題上產生直接影響。如何提高渠道商的忠誠度，掌握渠道政策的有效性，這些問題必須通過渠道聯絡中心的渠道關系管理職能來解決。渠道關系管理工作包括以下內容：

·渠道聯絡數據庫建立（Key Persons）

·渠道評級與評價

·渠道主動關懷（直郵/eDM）

·渠道滿意度調查

第2篇：渠道管理范文

［關鍵詞］營銷渠道中間商渠道沖突

1引言

隨著市場經濟的發展，我國市場已經從早期的賣方市場進入買方市場，產品同質化日趨明顯，已不再是消費者購買產品時的主要參考因素。消費者更為關注商品的信譽、便捷度及增值服務等。可見掌握規模大、效率高、運作靈活、運營成本低的營銷渠道，是贏得了市場的必備之利器。因此，營銷渠道的管理對于促進企業發展，降低企業運營成本，推動企業改革，提高企業競爭力，實現企業發展戰略都具有深遠的意義。

2營銷渠道內涵

關于營銷渠道的內涵，有多種描述：市場營銷學權威菲利普·科特勒指出：“營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人；美國市場營銷協會（AMA）認為營銷渠道是企業內部和外部的渠道成員和經銷商（批發和零售）的組織機構，通過這些組織，產品或勞務才得以在市場銷售；美國學者伯特·羅森布羅姆將營銷渠道定義為與企業外部關聯的、達到企業分銷目的的經營組織；哈佛商學院兩位營銷學教授Slywotzky和 AdrianJ.認為營銷渠道是指“一個企業的整體運作，包括如何選擇顧客，確定和區分顧客反應，定義自身的任務和外包的內容，確認其資源，進入市場，是一個為顧客提供效用和在活動中獲得利潤的整體系統。”簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。

3營銷渠道的建立

3.1設計渠道

營銷渠道設計是營銷渠道建設中重要一環。營銷渠道設計（marketing channel design）是指為實現營銷目標、對企業的營銷渠道結構進行評估和選擇，從而改進原有的營銷渠道（營銷渠道再造）或開發出新型的營銷渠道（營銷渠道創新）。

好的渠道應該符合經濟的標準、控制的標準、適用可能性的標準。一般說來，消費品市場的營銷渠道較長，工業品市場的營銷渠道較短，當地市場的渠道較短，外地市場的渠道較長。在市場距離、商品、顧客相同的條件下，短營銷渠道比長營銷渠道更有效、更有利。日用消費品的營銷渠道多為寬渠道，消費品中的選購品和特殊品、工業品中的零配件等多為中寬度渠道，機械產品、耐用消費品、特殊商品等多為窄渠道。

3.2選擇中間商

設計好渠道后，建立營銷渠道最重要的是選擇中間商。中間商的質量決定渠道整體的質量，影響渠道效率。在選擇中間商時，中小企業必須首先評價中間商，選擇適合自己的中間商，選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營歷史，經營產品，經營規模、管理水平、償付能力、信譽、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力，最好選用實力與自己相當且全力以赴的中間商，因為大中間商實力雄厚，勢必討價還價引發中小企業渠道控制權方面的威脅；小中間商則實力太弱難以擔當開拓市場的重任，此外，中間商也在選擇廠家，中間商是否經營一種產品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預期利潤、風險，廠家只有給中間商優惠條件開拓市場，并把風險降到最低，中間商往往才會接受。

3.3制定渠道協議

簽訂經銷合同的期限不宜過長，最好以1年為宜，否則，中間商可能會利用長期合同及中小企業的弱勢地位，從事投機活動。簽訂短期合同，合同條款也會給中間商施加隨時可能被替代的壓力，如果它真希望繼續做企業的產品，會更加努力。簽訂經銷合同時不要輕易承諾總經銷權。即使市場上只有一個經銷商在做，也只承諾特約經銷權。很少有經銷商能覆蓋區域市場的所有二級批發和零售商，承諾總經銷權就等于放棄了中間商無法覆蓋的網點。另外，承諾總經銷權，也不利于廠家對市場的控制，也許初期中間商會有意見，但是只要廠家堅持“網點建設誰開發，誰管理到位，誰所有”的原則，對于中間商已開發并管理良好的網點，企業保證決不插手，最終廠商是可以很好地合作的。

4中間商管理

4.1建立中間商市場準入制度

中間商的市場準入是營銷渠道管理事前控制的一項重要內容。企業首先要確立中間商進入渠道的相關標準：如中間商的資質評價，市場覆蓋范圍，渠道評價，經營狀況，銷售規模，誠信度等內容。其次要建立檔案庫，將各中間商的相關信息歸納建檔。第三，相關部門根據標準及各中間商的相關信息對中間商進行審核評價，最終確定其是否能夠進入市場，將優秀中間商納入企業銷售渠道。

4.2建立市場預警機制

預警機制是事中控制的一項重要工作。對于已進入企業銷售渠道的中間商，要進行銷售過程監控。包括煤炭產品的發運、商務處理、貨款回收以及通過對中間商的定期調查走訪所了解的相關情況等內容，以便及時發現問題，果斷調整企業的銷售行為。如發現中間商有拖欠貨款情況，企業應該高度警覺，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及時回籠貨款，減少不必要的損失。同時對問題嚴重的客戶要重點監控，必要時終止與其合作，及時規避市場風險。

4.3建立對中間商的考核機制

考核機制是事后控制的重要手段。對中間商的資金實力，現有經營規模，社會資信實力，公共關系實力，市場價格，銷售品種，區域控制能力，為消費者提供服務的程度與能力，銷售業績等方面建立相關考核機制，及時掌握中間商的經營變化。根據中間商的相關業績及各項指標評定結果，進行綜合評價，作為今后營銷策略、渠道調整及價格制定的重要依據。

5營銷渠道沖突管理

Thomas和Schmidt(1979)通過調查后認為，沖突管理與計劃、溝通、激勵和決策同等重要，甚至比它們更重要。

渠道沖突最直接的表現是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區爭奪客戶。渠道沖突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道沖突，可以制約中間商的不努力行為；其不利面在于不同渠道之間相互爭奪同一目標顧客，引起無序競爭，造成渠道成員對企業的報復或經營競爭對手的產品。企業實施多級渠道營銷，如果在同一地區只有一個分銷渠道，渠道以統一的形象代表企業開展銷售，雖然不存在渠道沖突，不會造成渠道浪費和營銷策略的不統一，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低；如果同一地區設立多個分銷渠道，在解決了積極性的同時，又帶來營銷策略不統一、資源浪費和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的二難選擇，采用區域操作和專業指導相結合的模式是企業的有效選擇。

所謂“區域操作”就是在區域目標市場內，由一個分銷機構在所在地區獨家、全權、全力以赴地開拓當地市場。各個分銷機構應嚴格按照區域分區負責，壟斷地經營所在區域；同時，在企業的統籌安排下，企業可允許分銷機構適當地“越區銷售”，有限制地引入競爭機制，保持企業營銷渠道的活力。所謂“專業指導”是指企業在總部設立專業指導人員，這些人員不參與具體營銷業務操作，負責按行業、按產品進行宏觀的、全面的指導、監督、協調和服務，包括制定產品資源的區域配置方案、價格策略、宏觀形勢分析，產品專門技術的支持、各區域市場業績的分析比較，對分銷體制的維護協調、接受用戶對分銷機構的投訴等。企業必須清楚認識到不管是區域操作、專業指導都不可能完全解決渠道的沖突和活力問題，企業應根據實際和營銷環境的變化，嚴格地執行制度、及時地調整企業的制約、激勵機制。

參考文獻

［1］ 菲利普·科特勒. 市場營銷管理(亞洲版)［M］. 中國人民大學出版社， 2000.

［2］ 周朝琦. 企業創新經營戰略［M］.北京:經濟管理出版社， 2001.

［3］ 劉鴻淵. 論企業營銷渠道管理［J］. 商業研究， 2004(12).

［4］ 遲少強. 試論營銷渠道管理［J］. 邊疆經濟與文化， 2007(5).

第3篇：渠道管理范文

而中國鋼材流通業則與之相反，首先是鋼材商數量多，但規模小，如全國約有20多萬家從事鋼材貿易的企業，絕大部分的商年銷售量都在10萬噸以下，而且這些中小型商功能單一、行為雷同、服務對象大同小異、服務能力薄弱；其次是產品從鋼鐵企業到一級商、二級商等層層分銷再到終端用戶，環節眾多，時間、空間跨度過長，多數商都是各自為戰，缺少有效合作，造成市場分散、流通成本居高不下；第三是鋼材流通中的投機成份較重。商是以獲取流通利潤為目的，在其所經營的產品數量、品種相對穩定的前提下，商增加利潤的方式要么降低買入價，要么提高賣出價。過長的銷售渠道，龐大而繁雜的商隊伍，為一部分商提供了以擴展利潤空間為目的的投機空間。投機的存在，進一步增加了流通成本，擾亂流通秩序。綜上，現有鋼材流通渠道模式難以滿足終端用戶對產品個性化、多元化、即時化、短程化、穩定化的需求，商隊伍需要從數量上進行大幅度縮減，以期實現整個鋼材流通業繁榮與發展。

近一年多以來，全國鋼材市場價格單邊下跌，鋼廠利潤大幅下滑，紛紛限產，鋼材商大多虧本經營、苦苦支撐。鋼廠和鋼材商均感到強大的經營壓力。鋼材商在對市場預期擔憂以及資金回籠的雙重壓力之下，降價出貨，爭奪出路，加速了鋼材市場價格的進一步回落。雖然導致這種現象的客觀原因是經濟危機引發的全球鋼材需求的波動和國內宏觀經濟的調整，但是鋼材商在行情的大起和大落中同樣發揮了不容小視的助推作用。正是由于這個原因，引發了鋼鐵行業內一系列對鋼材經銷模式的思考。

面對當前的市場形勢，如何培育、管理和發揮下級商的作用，是急需思考和解決的問題。本文結合當前鋼材銷售渠道現狀，重點探討如何激活和發揮鋼材商的作用，以促進我國鋼鐵業的健康快速發展。

一、鋼材銷售渠道再認識

1.商與經銷商的區別辨析

對于一些國外企業來講商是比較常見的，國內企業多青睞于經銷商。實質上，現在所稱的商在本質上已經不是商了，更多具備的是經銷商的性質，還有些屬于二者的混同體，既是，有時候又要需要拿錢買貨，很少有純粹意義上的商，稱其為有一定權的經銷商或買斷商更為合適。

2.商的基本認識

（1）分銷渠道模式

（2）商在渠道中的作用

從商的生存機制可以看出，不管是用戶商還是純商，都有下游用戶渠道或者存在尋找下游固定用戶渠道的動機，他們的這些用戶渠道或者尋找用戶渠道的動機和能力對寶鋼來說都是寶貴資源。

①分擔鋼廠的經營風險

商與鋼廠合作，在一定程度上需要承擔相應的責任和義務，而不是全部渠道責任和風險都由廠商獨立承擔。

②快速分銷產品，使之覆蓋目標市場

商擁有快速分銷的銷售隊伍和網絡、快速分銷的人脈、更豐富的營銷手段、并承擔部分備料功能及對下游工廠的管控功能。

③傳遞市場信息

商是鋼廠在市場上的“順風耳”和“擴大器”，可以迅速幫助鋼廠傳遞市場信息，包括競爭對手信息。

（3）商與鋼廠的關系

①是相互依賴的合作關系

商與鋼廠各自有獨立的經營資格，雙方互不從屬，是一種持續買賣的契約關系。對鋼廠而言，商的網絡、人力、資金，可以使鋼廠的產品低成本進入市場，創造銷量和利潤。

②是相互矛盾的合作關系

日本加工公司的加工能力達到整個內銷量的84%左右。日本鋼鐵用戶一般都使用經過加工后的產品。

2.美洲鋼廠

據估計，目前通過美國金屬服務中心流通的鋼鐵約有5300萬噸；在加拿大，通過金屬服務中心流通的鋼鐵約有750萬噸,均占其產量50%以上。

3.歐洲鋼廠

歐洲鋼材分銷的兩個主要渠道分別是庫存商和加工中心，前者主要服務于建筑和通用工業，但也提供加工服務，比如定尺剪切，激光、等離子、火焰切割，鉆孔，邊緣加工，彎曲等；后者主要服務于汽車、家電等工業客戶，提供分條、按用戶要求下料、激光焊接、成型等深加工服務。歐洲主要國家鋼材銷售中加工比例很高。

4.國內鋼廠

（1）鞍鋼

在渠道建設上堅持、直供和自銷相結合原則。直供用戶與鞍鋼股份市場營銷部簽訂合同，這部分數量占鞍鋼內銷總資源量的50％左右。由于其加工中心較少，分公司與加工中心相互獨立，目前除專門配送用戶外直供用戶加工配送比并不高。

對于一般直銷用戶＋商年度協議由鞍鋼股份市場營銷部、鞍鋼國貿和一般直銷用戶（或商）三方簽訂，協議中對產品和年度數量都有約定。銷售合同先由鞍鋼國貿與鞍鋼股份市場營銷部簽訂，然后鞍鋼國貿再與用戶（或商）簽訂合同。鞍鋼國貿在價格上只做加法不做減法，由國貿總部統一制定加價標對外公開。鞍鋼對商的資質要求較高，要求具有一定的規模，資金狀況良好，穩定訂貨，自身帶有一定的分銷渠道，且對商年度訂貨有保證金的要求。鞍鋼國內分公司10家(包括1家現貨公司\大連和鲅魚圈公司),下轄12個辦事處,有8家國內加工中心(天津、上海、濰坊、沈陽、長春2家、大連、武漢)。

（2）武鋼

營銷渠道主要有自主分銷、中間商分銷和直銷三種形式，資源各占30%左右；特別是自營分銷方面，從1997年以來，武鋼與物資流通企業聯營構建的渠道逐漸萎縮，先后成立了13個分公司實現了自有渠道委托經營，并在本部開始了前后一體的物流中心建設工作。

第4篇：渠道管理范文

目標的達成與實現，并不是一蹴而就的。而是需要四川移動在明確上述目標的基礎上，對各個目標進行簡要的分解，將其制定為以下四個步驟，實現建立一套完善的渠道管理制度，完善的渠道管理制度。并將這四步之間的關系進行有機的整合。

1）明確目標

目標直接影響行動的方向。在確定目標之后，對于各渠道中的成員而言，自身未來一段時間行動的方向才得以明確。因此，第一步就需要四川移動將公司的總目標分解到整個渠道體系上，伺候，再根據各個渠道在整個銷售過程中所具備的具體作用來確定各自的銷售目標。簡單來講，銷售目標主要包含了收入目標、利潤目標以及客戶忠誠度三大類。收入目標主要針對新增客戶；利潤目標，主要是指通過對企業資源的有效利用，對能夠帶來利潤的老客戶實現保留，針對存量市場，提高老客戶的業務使用量；客戶忠誠度，最關鍵的就是需要各渠道的人員改善自身對不同客戶的服務質量，實現滿意度，忠誠度的保留。

2）確定評價制度

完善的評價制度的制定，需要經過以下兩個關鍵步驟：其一，確定渠道評價指標；其二，實現對評價指標的優化，獲取最關鍵的評價指標。評價指標的獲取以及優化過程，就需要評價制度的制定者以及參與者對銷售過程中渠道成員所承擔的具體責任進行直接、有效的思考，以實現制定一個具備具體發展量、明確時間表等特質的評價指標。

3）規劃渠道行為

評價制度的明確與制定，只是幫助移動公司實現了渠道體系現有水平與實現銷售目標所需水平之間的差距的認清。而這一關系的明確只是第一步，最關鍵的還是彌補上述差距，達到銷售目標，所需要采取的行動以及措施。因此，實現渠道行為的規劃，明確每個渠道為實現目標必須采取哪些具體的行動，也是加強渠道管理體系的重要手段。

4）激勵渠道成員

第5篇：渠道管理范文

關鍵詞　關系營銷　渠道管理　伙伴關系　戰略聯盟

1　關系營銷理論的產生與

關系營銷理論的出現起源于消費品主導環境中對服務和產業營銷特例的，并于20世紀80年代末成為一門科學，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務產品的特點和品技術上的復雜性使人們突破了產品交易的局限，引起了對營銷交換過程，特別是企業與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強與顧客之間的關系成為開展市場導向營銷活動的前提。關系營銷學者以服務市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術語，經過一定的概括和精煉，創建了一套全新的營銷理論體系。關系營銷理論的提出受到了學術界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢，而且關系營銷理論是對營銷學從理論到的有益補充。

，關系營銷理論呈現出角度各異、門派眾多的叢林狀態。在眾多的關系營銷理論中，有兩個重要的學派，即IMP小組的產業營銷關系理論學派和Nordic服務營銷關系理論學派，他們代表著當前兩種重要的研究傾向。IMP關系營銷理論從對產業市場供應商與客戶之間長期、復雜的供應關系出發，把買賣雙方單一的關系擴展到企業關系的研究，多種關系間的聯系和，并把企業看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網絡之中，其買賣關系要受到其他關系的影響。以芬蘭學者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務營銷關系學派則以顧客與企業的關系為研究核心，從服務和實體產品的重大差異入手，認為建立與顧客的持久關系十分重要，提出了許多分析方法和概念。

2　渠道關系的親密化

近年來，理論界有相當一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系。根據他們的觀點，只有通過建立親密無間的關系，即“伙伴關系”或戰略性同盟關系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業務迅速、高效地開展。事實上，絕大多數渠道管理觀點的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關系為基礎。與此同時，相反的觀點幾乎不存在。

在這場一邊倒的爭論中，有關制造商與其渠道成員間發展何種程度的關系，完全是一個戰略性的問題。如果渠道管理者認為，保持親密關系可以幫助他更好地進行渠道管理，并達到分銷目標，這種關系就應予以重視與發展。相反，如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。有時，它甚至可能會造成時間、精力和金錢上的浪費。每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。

伯特·羅森布羅姆認為，在解決關系親密這個戰略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經設計了一個強調深度分銷的渠道，他或許應該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關系，而不是僅與幾個或一個成員保持親密關系。當然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關系親密程度的惟一因素，諸如目標市場、產品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認為是用來解決與渠道成員建立親密關系的一個重要因素。

3　關系營銷，渠道成員關系管理的利劍

3．1　關系營銷的利益

盡管制造商往往容易忽視供應商或渠道的多種活動對其企業活動的成本效益的影響，即使認識到這些聯系，由于涉及各個獨立的企業，協商和利用這些縱向聯系以及如何分配由此產生的利益也可能相當困難，但是，不應否認與供應商保持良好的關系可能使企業產生某種綜合優勢和無形的利益。

（1）供應商關系提供的利益

供銷關系中，當價值鏈中的活動互相聯系時，改變其中一項活動的實施方式便可以影響企業的綜合效益。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協調，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質量較高的鋼材以提高鍛造作業的質量并簡化加工，從而降低總成本的。所以，有時企業可以增加外購投入的開銷而降低總成本，把外購投入的單位成本壓縮到最低限度，并非總是適宜的。當然，在選定了投入的適當類型和質量以后，為外購投入謀求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。

企業也必須系統地追蹤目前尚無購買關系的潛在供應商，這就會保證能定期考慮可供選擇的供應商和觀察現有供應商的業績。企業應選擇那些效率最高或者那些提供最低價格的供應商。企業除了要提高自己同供應商討價還價的能力之外，還應該設法協調與供應商的關系，在必要時支持供應商的技術開發，并鼓勵供應商通過加強聯系以降低企業成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應商采用最先進的技術，從而在英國零售業取得了低成本的優勢。

（2）分銷商關系提供的利益

正如供應商關系一樣，與銷售渠道保持良好的聯系可能使企業及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費用以報答后者接受精工表修理并把表運送到精工廠，這就使精工把需要的服務點減少到最低數目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。

一個關鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關系的調查研究發現：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關系，制造商可能獲得更多的競爭優勢。

3．2　合作伙伴關系及戰略聯盟

在最近幾年，諸如分銷伙伴關系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經銷商伙伴及戰略聯盟這樣的術語在營銷渠道中出現的頻率越來越高。這些術語所指的是一種新型的渠道關系，它與制造商與其渠道成員傳統合作關系別設立的即時交流部門有所不同。這種伙伴關系或戰略聯盟強調的是制造商與渠道成員間持續的和相互的支持關系，其目的是建立更加主動的團隊、或者渠道伙伴的聯盟。在這種渠道伙伴關系或戰略聯盟中，傳統的“我們―他們”的觀念已經被“我們”所取代。

營銷渠道合作伙伴（或戰略聯盟）的觀念并非最近才出現。在二十多年前，Webster對一系列制造商及其分銷商的關系進行了一項創造性，其中就提到了建立這種伙伴關系的。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關系”要經歷3個階段。第一、制造商必須在可能提供的產品、技術支持、定價及其他相關的領域公布明確的政策條款；第二個階段是對現有供銷商完成任務的能力進行評估；第三個階段，制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進一步的。

營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因為這些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標完全相反，由此產生的渠道沖突往往導致渠道效率下降。分銷中的聯盟就是為了解決這一而出現的。在一個戰略聯盟中，兩個或更多的組織發生聯系從而使得他們按照各方的共同利益進行運作。當組織之間的聯系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業務的許多方面時這種聯盟就是戰略性的。

斯特恩（Louis Stern）與艾－安瑟理（Adel I. Ei-Ansary）認為一個合適的聯盟必須同時擁有3個條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關系的壁壘。前兩個條件是創造特別的價值增值的基礎，這是戰略聯盟的根本。最后一個條件，即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴格規則的或者雙方具有相互依賴性的關系聯盟，解脫關系會非常困難，于是各方寧愿投資以維持關系。

聯盟的基礎是信任，是一方對另一方誠實度的信心。而性滿足( eco?鄄nomic satisfaction)既是聯盟的動因也是聯盟的結果。這是因為作為一個成員，從關系中得到的財務報酬越多，其信任度就會越高。這會加強聯盟，從而會更高效地共同工作。一般認為在能夠提供資源、成長和機會的環境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關系，從而成為好的伙伴。

另外，有兩個基本因素對所有建立信任和創建聯盟的努力是關鍵的。第一是坦率、雙向和經常的溝通。第二是要經歷時間，聯盟的實現需要進行培育———成長、成熟和發展成為有價值的資產。雖然聯盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯盟關系的戰略需要資源和耐心。

4　結束語

關系營銷是營銷上的一大突破，由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題受到了理論界的極大重視，大部分學者認為制造商與渠道成員之間應該建立親密關系，事實上如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。關系營銷為處理渠道成員關系提供了一種思路，即每個都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。建立在坦率、雙向和經常性的溝通基礎上的戰略聯盟對渠道關系的處理十分重要，當然維持聯盟需要時間、耐心和資源。

文獻

1　Coughlan A.T， Anderson E， Stern L.W， EIAnsary A.I，Marketing Channels.（6th ed）［M］N.J: Prentice-Hall Inc， 2001

2　Rosenbloom B， Marketing Channels: A Man? agement View.（6th ed.）［M］．T.X: Dryden

Press， 1999

3　Frederick E. Webster， Jr.， Role of the Industrial Distributor［J］．Industrial Market?ing Management 1978（8）

第6篇：渠道管理范文

【關鍵詞】本土企業；營銷渠道；渠道管理

1.認識“營銷渠道”

菲利普·科特勒的最新著作提出：營銷渠道(Marketing Channels)是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。營銷渠道也稱貿易渠道(Trade Channels)或分銷渠道(Distribution Channels)。肯迪夫和斯蒂爾給分銷渠道所下的定義是：分銷渠道是指“當產品從生產者向最后消費者或產業用戶移動時，直接或間接轉移所有權所經過的途徑”。

營銷渠道使產品從生產者轉移到消費者的整個過程順暢、高效，消除或縮小產品供應和消費需求在時間、地點、產品品種和數量上的差異，其本質在于為顧客創造價值。在現代經營活動中，營銷渠道承擔著產品和服務所有權的交換，是企業獲取持續競爭優勢的重要途徑。選擇渠道和進行渠道管理 ,降低渠道管理成本是企業面對激烈的市場競爭 ,營銷渠道策略研究的重要內容。因此，企業營銷渠道應成為企業戰略決策的重點。

2.本土企業的營銷渠道管理現狀

“誰掌握了流通渠道，誰就掌握了未來”，這已經是被大家廣泛認可的企業經營原則。近幾年，國內本土企業在銷售渠道管理方面做出了很大的努力。

2.1在管理理念層面上，越來越多的管理者已經有了很深刻的認識

營銷渠道已成為建立和發展企業核心能力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運作。同時渠道策略也趨于強化核心競爭優勢。核心競爭力是能夠使企業在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發展的能力，是企業在國際競爭中獲取持續優勢的源泉。對于企業來說能夠有效覆蓋和控制整個目標市場的營銷網絡，保證這個營銷網絡有效運轉的營銷管理體制已經成為企業最寶貴、最重要的資本。

2.2在具體操作層面上，當前企業對營銷渠道進行了許多變革和創新

2.2.1從渠道的長度與寬度來看

渠道系統由“金字塔”式轉向扁平化，“短寬型渠道”日益興盛。隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業開始注重打破傳統的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統層次分明的模式，直接向終端經銷商和最終消費者銷售的基本營銷策略，也就是采取短寬型渠道。

2.2.2從渠道類型的選擇來看

由單一渠道轉向更多的多元化組合，直接銷售與間接銷售結合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。如今，隨著市場細分和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統。

2.2.3從渠道成員的合作方式來看

傳統的形式是交易型，而現代則多為“伙伴型”、“關系型渠道”，且主要采取垂直型營銷系統。在垂直市場營銷渠道體系內制造商、批發商和零售商聯合成為一個統一體，即制造商與經銷商由“你”和“我”的關系轉變為“我們”的關系，從交易型向伙伴型轉變，最終實現雙贏乃至多贏。

2.2.4從渠道運作方式來看

以總經銷商為中心的推進式逐漸衰落，以終端建設為中心的拉動模式漸漸抬頭，從而提出了“逆向渠道”的概念。逆向模式是指從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，即根據消費需求、消費行為和產品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經銷商，加強二級經銷商，決勝終端零售商，通過加強各環節的協作達到企業的戰略意圖。

3.本土企業的營銷渠道管理的建議

營銷渠道已成為建立和發展企業核心能力的重要源泉。而生產商通過營銷渠道向消費者提供服務正是企業建立并保持長久競爭優勢的根本。現代渠道改革創新的重心在于服務，其根本目的也是通過提供更優質的渠道服務來贏取顧客。渠道理論的發展與渠道管理實踐是相輔相成的，渠道實踐促進渠道理論研究，渠道理論引導渠道實踐發展。同時應該認識到任何一種渠道都無法解決所有問題，根據具體環境，正確選擇基本渠道模式才有助于企業競爭力的提高，并帶來營銷的巨大成功。

針對目前我國本土企業的營銷渠道管理實踐中存在的一些問題，具體建議有：

（1）進一步跟蹤渠道理論研究新方向，實踐的新發展需要新的理論來解釋和指引，特別是關注網絡和電子商務條件下如何進行渠道管理。

第7篇：渠道管理范文

隨著信息技術和Internet技術的快速發展和日益成熟，現代互聯網技術的不斷革新，網絡信息化管理逐漸成為計算機網絡應用中很具有發展前途的一個方向[1]。網絡時代，不同于傳統的時代，我們獲取信息和資源的方式發生了很大的改變，信息和資源的共享已經成為未來的發展趨勢，網絡信息化管理系統已經逐漸滲透到電信業務中。在這種新時代的背景下，如何才能使得電信自身吸引更多的客戶，最大程度的滿足客戶不同程度上的需求[2]，在留住電信老客戶的同時來挖掘一些新的客戶，努力的為這些客戶提供優良的服務，滿足客戶的需求，減少客戶的流失，提高電信自身的綜合競爭力，這些都是各大電信主管部門當前所面臨解決的重要問題[3]。

2系統分析

（1）系統需求分析。通過對某電信渠道管理業務的詳細分析，從而為了滿足先關的業務發展情況的需要，本文中的渠道管理系統的核心功能主要分為三個子系統：渠道操作管理子系統、渠道監控管理子系統、渠道分析管理子系統。（2）系統主要功能分析。目前，在信息化建設方面，某電信運營商集團已經建設了綜合營帳管理系統、計費系統、客戶服務系統、大客戶系統等都投入使用，并且取得了一定的成績。分析集團目前現有的一些業務和系統架構可知，從中可以發現實際上電信集團的基站、基本的通信網絡、交換機等基礎設施網絡平臺為用戶提供了豐富的基礎資源信息，從某種程度上來說，是電信集團內部的一個基礎的資源平臺。營帳系統是利用電信現有的網絡基礎資源最終為用戶提供不同種類的不同形式的產品以及服務。計費系統為用戶提供最基礎的使用產品以及服務的費用的一種依據。客戶服務系統主要是為了電信集團提供一個統一的形象窗口，提升電信集團的客戶服務形象。在電信的相關產品進入到市場營銷渠道的過程中，目前還沒有一個真正的信息系統給予這種業務一定的支持與幫助。電信的營業系統僅僅只是電信格局下的一種非常被動的銷售模式，主要是用戶主動的上門進行電信的各種業務和產品的銷售。因此基于以上的分析，如何更好的拓展電信的業務營銷渠道的主動銷售模式，從直銷模式、經銷模式、承銷模式、合作營業廳模式等。營銷渠道管理系統就是在這種背景下產生的，該管理系統能夠解決電信產品和渠道以及最終的用戶之間的一種傳輸過程的信息化管理，為電信的產品最終有效地銷售給用戶，并且提供相應的信息化的支持。（3）功能模塊圖。系統功能模塊圖如圖1所示。（4）系統架構。本系統的總體功能是建立在滿足多級用戶在網絡上對相關電信運營商集團的信息進行訪問和管理，為電信運營商集團業務渠道管理系統提供一個高效安全的管理軟件，從而提高電信運營商集團業務渠道管理系統的利用率等，能很好的規范電信運營商集團業務渠道管理單位內部的管理機制，并且具有良好的人機交互界面。電信運營商集團業務渠道管理系統功能結構模型，主要有七個子系統構成：基礎信息管理、日常管理、考核評估管理、銷售管理、庫存管理、消息管理和系統管理。

3系統實現

系統在是J2EE體系下基于JSP技術實現，下面以經銷商管理為例對實現效果進行介紹。經銷商管理實現效果如圖2所示。

4總結與展望

第8篇：渠道管理范文

訊：零售業的發展離不開渠道支持，就傳統零售和電商的特征來看，電商最大的作用就是將渠道簡化、價格、產品透明化，線下多渠道管理、用戶差異化帶來的產品、價格混亂現象得到了有效的改善;

傳統零售業，交易在線下完成，同一產品受時間、空間的限制，不能保證價格的相對一致性，不同的客戶類型需求不一致、話語權不同，使傳統的零售渠道在價格、產品管理上存在重大的困難;從類別上可以將用戶大致分為企業用戶、政府用戶、分銷商(包含商)和終端消費者，這一模式存在以下幾大弊端：首先，客戶的開發、維護周期過長、缺乏穩定性、成本過高，企業和政府用戶往往是通過特殊關系或者招投標建立起來的聯系，從產品需求的提出、到內部審核、采購往往需要一個月以上的時間，而且在這一過程中要不斷的維護客戶關系，期間花費的維護成本很難控制，這種關系和人員有很大的關聯性，一旦人員更迭，企業多年努力建立起來的渠道就可能不復存在;其次，線下零售往往在各類用戶上執行不同的價格、產品策略;特別是做為需求方的企業和政府用戶，往往單一訂單的采購量和金額較高，需要零售商在價格上比出售給終端消費者的更低一些，不同的企業和政府用戶話語權的不同，在面對這些體量較大的用戶時，企業往往著眼于短期的銷售目標做出讓步，對同一產品給出不同的價格，結果就是造成了自身產品價格體系的日益混亂;三是、企業的利潤被各種渠道侵蝕，規模不足以彌補企業的損失;企業的利潤模式類似于金字塔式，渠道越深，利潤被拆分的越多，做為一級渠道源頭的零售企業利潤占有往往是最低的。由于價格一降再降，利潤水平也隨之被不斷的降低，量的增長不足以支撐不斷增長的營銷和管理費用;

電商的運作模式是將線下的多渠道管理統一到線上，同樣的商品在時間、空間上可以保持連續性與一致性，且對不同的客戶能保持價格、產品唯一，也就是將多渠道簡化為一條渠道;隨著電商模式的不斷發展，綜合類電商往往對渠道有很強的把控能力，可以做到口徑一致，而作為新晉的垂直類電商，建立初期為了能夠獲得足夠的消費支撐，在O2O概念的引導下，做出雙線發展的策略時，往往又陷入到了渠道失控的誤區;由于線上活動形式多樣、頻繁，線下渠道很難和線上做到完全的一致，產品SKU數量不足，產品線上、線下差異化無法實現，最終的結果就是同樣的產品線上、線下出現了不同價的局面;多渠道管理在不斷的透支企業的利潤，是客戶資源分化，作為企業核心戰略定位的電商業務由于線下渠道的干擾和資源侵蝕，無法獲得長足發展;

所以，定位于電商的企業明確自身的戰略，電商的核心用戶應該是終端的消費者，在整個渠道建立過程中，必須明確不同階段的策略，短期內可以實現不同的價格策略，但是作為核心資源的線上用戶必須得到更多的資源，且要將線下的渠道不斷的簡化和淘汰，使線上成為最終的渠道。(來源:速途專欄)

第9篇：渠道管理范文

移動公司主要經營移動業務，如通話業務、數據流量業務、寬帶業務等，且該類移動業務的營銷包含著質量、服務態度及價格等方面，因此移動公司必須重視對人力、物力、技術方面的投入及對員工的培訓，同時應用領先的通信技術，以滿足用戶的需求。營銷渠道作為業務及產品經營的基礎，是實現業務及產品價值的必要途徑。目前，我國通信市場已被電信、聯通及移動公司素壟斷，而此類通信企業既要應對流量分流的競爭，又要抵御同等級相關產品的競爭，因此移動公司必須切實增加自身的營銷范圍，以提高業務及產品的覆蓋率，同時應加強對營銷渠道的管理。為此，本文筆者結合實踐經驗，淺析移動公司營銷渠道的管理。

二、移動公司營銷渠道管理的現狀

盡管移動公司就營銷渠道的管理已投入大量的人力、物力及財力，但現階段存在的問題亦是相當突出。本章節主要從下列三方面淺析移動公司營銷渠道管理的現狀。

1.營銷渠道零散

現階段，通信企業所采取的營銷渠道為與商及店合作，但通信企業對各商及店的限制較少，因此移動公司的經營權較分散，且難以有效管理。此外，移動公司對各代銷店的監控與管理缺乏有效性，也未向各代銷店提供任何技術方面的支持，因此各代銷店的服務水平普標較低。

2.“精確營銷”機制不健全

所謂精確營銷，是指就特定的用戶提供特定的營銷業務。特定用戶是移動公司相當重要的用戶群體，因此潛藏著廣闊的市場。然而，移動公司尚未就該部分特定用戶群體投入足夠的人力及技術。

3.與代銷店的聯系脫節

若移動業務的消費群體足夠大，則代銷店能為移動公司拓寬營銷渠道提供重要的途徑。然而，移動公司與各代銷店間的聯系嚴重脫節，且代銷店經營過程，移動公司也未就傭金數量與商協商，因此商僅為依靠移動業務盈利的個體。此外，商銷售的重心也多為利潤更加豐厚的通信終端方面。由此可見，移動公司必須結合現階段的市場環境，對營銷渠道進行管理。

三、移動公司營銷渠道的管理策略

企業若要市場長足發展，則必須建立起更具經濟效益的營銷渠道。移動公司的發展過程，營銷渠道能為企業的發展起到促進作用，同時也能為企業的廣告及服務發揮示范性作用。但結合前文可知，移動公司營銷渠道的管理現狀尚待改觀。本文認為移動公司必須從經濟性、適應性及客戶滿意度角度，加強對營銷渠道的管理，以增強移動公司與相關移動通信企業進行市場競爭的實力。為此，本章節著重從下列方面闡述移動公司營銷渠道的管理策略。

1.實行差異化管理戰略

就移動公司商多的特點，本文認為移動公司應結合商的檔次，實行差異化管理戰略，且必須理清差異化管理商與營銷渠道兩者間的內在聯系。差異化管理戰略最先由經濟學家MichaelE.Porter提出。依此概念，移動公司應就不同檔次的商采取差異化的管理，即把管理進行差異細分化。就手機大賣場類及合作營業廳類的商，移動公司應加大管理力度，如組織營業員就對客流程參加系統化的培訓課程；組織營業員親臨各主要營業廳進行參觀學習；督促營業員提供規范化的服務；就業務知識方面對營業員進行不定期的抽查或培訓，以使所有營業員均能掌握與移動業務相關的基本業務知識及及時掌握新的移動業務，以確保營業員對客戶的推薦及介紹準確到位，從而提升移動公司新業務的市場占有率，注意移動公司應就成功推廣新業務的商進行相應的獎勵；合作營業廳的所有營業員均應著規范的服裝，以提高消費者對移動營業廳的信賴程度及維護移動公司的整體形象；就銷售SIM業務業績好的合作營業廳開展部分促銷活動，如話費的預存贈送或手機捆綁銷售等活動，以刺激消費人群的消費欲望及提高移動業務的保網率。就專營店級別的商而言，店內的擺放必須規范到位，且安排上一級渠道經理對店內營業員進行專項的業務培訓，并由移動公司市場部專管業務人員就業務的培訓進行不定期的抽查考核，同時商的酬金及渠道經理的工資均與抽查結果掛鉤；安排專人就業務宣傳進行不定期的宣傳指導及檢查，且注意宣傳資料的更新必須及時，若指定專營店及指定專營代收銷售競爭對手的終端產品，一經發現，必須嚴肅處理，而就嚴格執行公司制度且銷售業績較高的商，則應追加獎勵或升商級別；安排渠道經理為商不定期的制作營銷策劃方案，以提升移動公司的市場占有率及市場新增率。

2.建立立體的營銷渠道

移動公司若要加強對營銷渠道的管理，則應建立起立體的營銷渠道。為此，本節分別從下列方面闡述如何建立起更加立體的營銷渠道。⑴實行“三個標準”。移動公司對社會資源的利用應充分體現出選擇性的特點，以拓寬企業自身的營銷渠道，因此移動公司應實行“三個標準”：①統一準入標準，即制定商開展進行活動的相關條件，如人員培訓、工商注冊、移動業務協議等；②統一管理充值繳費的地點，若商同意業務，則公司應進行相應的扶持，如對店及商進行相應的資金補貼等；③標準的考核體系，即對票據、資金、業務數量、售后業務、服務質量及款項等進行規范化的考核管理。⑵實行激勵管理。移動公司必須重視就公司員工及店員工實行激勵管理，以拓寬公司的營銷渠道及提升公司的營銷效率。激勵管理的實現步驟為：①采取目標激勵的方式激勵營銷人員，同時以用戶滿意度及銷售增長等指標來考核營銷人員的銷售績效，以提高營銷人員的積極性，并最終達到營銷的目的。②采取目標激勵的方式激勵商，但此激勵過程必須注意，商是以自己營利為目的的獨立經營團體，且商是客戶的購買及公司的銷售代表，因此移動公司應為商提供各種優惠政策、經營信息及技術指導，以實現公司與商雙贏。

四、結束語