房地產公司年會主題精選(九篇)
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第1篇：房地產公司年會主題范文
2008年1月12日，“2007-2008中國房地產年會”上，聲名赫赫的“郎監管”(郎咸平)又對中國企業發炮了。
只是，郎教授這次發難的對象并非一般意義上的房地產企業，而是人們熟悉的中國家電行業名企海爾集團――2007年8月，有媒體報道，海爾集團準備用200億，300億元來發展地產業務，以獲取集團新的利潤增長點。
郎咸平在會上作主題演講時單刀直入：“很多做制造業的企業家覺得沒勁兒了，干不下去了，不好干。干什么呢?轉成海爾現象，做房地產去了。”他將這種采用非相關多元化策略，進入與自己核心業務不相關領域的現象歸結為“海爾現象”；并認為這一現象近期頻繁出現，緣于中國企業在“產業鏈競爭中定位錯誤”。
除海爾之外，近來眾多的中國企業也紛紛非相關多元化。該現象背后有什么驅動因素?該策略前景究竟如何?
悄然興起的非相關多元化熱潮
近期，越來越多的中國企業正或高調，或悄然地向與自己核心業務不相關的領域進軍。2007年4月30日，青島海信集團資1-8億元在天津興建的頂級奢侈品店――天津海信廣場對外開張納客，正式進軍房地產，高調實施非相關多元化。海信自創建以來，一直以電子技術，3C(家電、通信、信息)產品的制造為核心業務，主要產品包括電視、空調、冰箱、計算機、移動電話、軟件、網絡設備等。不過海信近年來相繼進入房地產行業與高檔零售行業：1995年，成立青島海信房地產股份有限公司，房地產成為其主導產業；海信還在天津興建頂級奢侈品店――海信廣場，在青島興建高檔購物廣場――海信奧運廣場。
家電巨頭海爾近年來也熱衷非相關多元化策略。海爾最初以冰箱業務起家，核心業務集中在家電領域，如空調、冰箱、洗衣機等。海爾近幾年又進軍彩電、電腦、手機、生物制藥，甚至房地產與金融等領域。2007年1月，青島海爾洲際酒店的開張標志著海爾高調進入酒店業。2007年8月，海爾又斥巨資進入青島的房地產業。
海爾集團董事局主席張瑞敏昔日曾公開表示，不會涉足房地產市場，為什么還是成立了房地產公司呢?張瑞敏的解釋是：“我們不是炒地皮，也不是炒房子，而是要開發建立獨自的白色家電與住宅的智能化系統，我們叫它‘家庭網絡中心’。如今，白色家電的發展已經遇到了很大的瓶頸，單靠出售白色家電，幾乎沒有利潤，而目市場的競爭也越來越厲害。所以，我們要開發下一代的智能化家電產品，并且讓這些家電與智能化住宅配套，形成一個網絡，提升住宅的含金量。這樣我們在出售房子的同時，也出售配套齊全的海爾智能化家電產品。”無論如何，人們還是可以從中看出，張瑞敏已準備將房地產作為集團利潤新的增長點。看來，房地產暴利真的讓這個家電巨頭也坐不住了。
其實，2007年，中國電子信息百強企業前20名中有11個已經實施了非相關多元化策略，包括聯想、海爾、美的、TCL、長虹、比亞迪……房地產行業是近年來中國企業進行非相關多元化的熱門行業，比如家電零售連鎖企業國美、蘇寧進入房地產行業；電腦制造商聯想、能源企業魯能、服裝生產商雅戈爾、紅豆等也進入了房地產行業。
以多元化尋找新的利潤增長點
追求企業新的利潤增長機會是中國企業熱衷“非相關多元化”的主要原因。中國經濟的高速發展，居民消費能力的提高，對高檔的零售場所、金融理財、房地產、旅游等方面的需求急劇增長。在這些新興市場，中國電存在巨大的供應短缺，從而為現有大企業提供了市場機遇。這些新興行業由于政府的管制造成很大的進入壁壘，從而使競爭尚不充分，市場空間很大。為企業提供了“非相關多元化”的機會。比如在房地產行業，土地的使用審批完全由政府掌握，政府對土地的管制形成了房地產行業的主要進入壁壘，也在很大程度上限制了市場的自由參與和競爭，競爭的不充分使這些行業可以獲得壟斷性經營的高額利潤。
研究表明在資本市場和法制越不發達的地方，非相關多元化策略產生的機會就越多。新興經濟國家缺乏“軟環境”(包括高效的財務中介，健全的規則和合同法規等)的支持，導致了對企業實施內部多元化戰略的鼓勵和支持。中國市場經濟體制不完善，資源調配、市場參與由政府掌控，企業可以利用與政府保持良好關系來獲得政策優惠，通過政策優惠的非競爭優勢來取得多元化的成功。
當然中國企業往往對行業價值鏈的中上游缺乏競爭力，行業主導能力和持續獲利能力差，從而迫使其轉向其他行業尋求新的盈利。海信、海爾、聯想等企業在各自行業主要依賴強大的組裝能力，產品核心零部件的供應、核心技術和創新能力差，企業盈利能力受到零部件價格和技術變化影響大。如在平板電視行業，中國企業缺乏核心部件面板的生產能力和其它技術專利，面板價格上漲、技術專利費的征收，以及市場價格戰使得中國廠商的盈利能力劇減，幾乎難以生存，從而迫使其轉向其他行業。中國平板電視廠商的利潤率很低，甚至一度為負，冰箱空調等其他行業凈利潤率也僅為5％左右。
與中國企業缺乏對原有行業推陳出新和長遠發展的能力狀況相比，國際著名企業如IBM、微軟、飛利浦、惠普、佳能等都很注重基礎研發能力的積累，從而能夠在一個行業保持持續的創新能力，確保專業化優勢。在冰箱行業，韓國廠商如LG憑借較強的創新和研發能力，率先推出門豪華冰箱，獲得新的利潤增長點，而中國企業往往扮演仿效者角色。
中國企業也希望通過“非相關多元化”來獲得新的利潤增長點，保持企業的財務收益。不同行業的生命周期的交替使得行業的發展潛力產生變化。在很多傳統的行業，尤其是家電等制造行業，已經進入衰退階段。激烈的競爭和價格戰使行業利潤微薄甚至虧損，如海信、海爾等的彩電行業就處于虧損狀態。
追求企業近期利潤最大化是中國多數企業的共性。公司可以直接投資于對資金量要求高，而技術門檻低的如房地產、金融等高利潤的新興行業，讓財務資源發揮最大作用。目前中國房地產行業的平均利潤率可以高達40％，金融與能源行業更高。以摩托車貿易為核心業務的海南新大洲近期斥巨資進軍煤炭開采行業，主要原因是看準了煤炭能源開采行業的高額利潤。
非相關多元化風險巨大
中國企業進行非相關多元化策略存在巨大的運營風險。不同行業具有完全不同的經營特點和經營環境，企業往往難以適應和把握。研究表明，公司由于對所進入的新行業的信息和經營特點缺乏充分的掌握，缺少在新行業的技術、管理、運營等多方面的人才與經驗。
多元化戰略必然會分散企業的資源，從而影響企業主業的深度經營。一度是中國冰柜大王的家電制造企業澳柯瑪，從2002年起進軍新能源、海洋生物、光電子、金融等多個非關聯領域，由于新行業的投資周期長，造成企業的資金鏈斷裂。白云山制藥公司從1993年采取非相關多元化，經營范圍涉及商業、房地產、證券等十幾種，占用了大量資金和資源，造成制藥主業衰敗，公司整體虧損嚴重。
中國企業目前還缺乏實施非相關多元化策略所必需的企業自身能力。它們往往是基于生產要素的低成本和低價格的粗放式、低效率的運營，核心業務經營能力和效率與世界先進水平有很大的差距，急需改善。2006年，聯想亞太區的電腦業務處于虧損狀態，而戴爾和惠普的利潤率分別為17％和7％。中國企業缺乏快速提高管理效率、人才培養以及業務創新的能力，無法適應不相關業務領域的競爭。
市場機制的不完善以及企業管理能力的欠缺使得中國企業很難從外部通過并購來有效獲得在新行業經營所需要的技術、人力資源、銷售渠道等。經驗證明中國企業的非相關多元化策略多數以失敗告終。2001年海爾入主鞍山信托，2004年退出，海爾進軍金融領域以失敗告終。海爾的生物制藥、電腦、手機等市場表現也乏善可陳，GFK(全球5大市場研究公司之一)的調查數據顯示，海爾手機2007年前幾個月的平均市場份額僅為05％，手機業務在2005年上半年虧損近4億元。
中國企業應該努力提高在核心業務上的基礎研發、經營管理能力，提高效率，從而贏得長期可持續發展。改變粗放式經營、提高經營效率和業務經營能力是進行多行業管理的必要前提。
第2篇：房地產公司年會主題范文
盡管慈善活動在香港已普遍被接受為貢獻社會的方法，但有63%的慈善團體在本世紀才剛剛成立。雖然慈善組織的數目在2003到2012年間增長了近一倍，而且善款數字更增長了兩倍，但由于歷史原因，這些大多都是私人捐款而且缺乏組織管理。在2012年，全香港共有7194家注冊慈善組織，為各項慈善事務貢獻達94.5億港幣的善款。
家族慈善事業對解決香港的社會問題起到重要作用。在香港，以家族慈善事業的模式來參與公益事務的主要原因是：一、透過建立傳統來傳承家族的價值觀；二、使一個家族傳統得以薪火相傳；三、向下一代傳授家族的價值觀。香港的家族式慈善組織主要集中貢獻教育和扶貧活動。
香港家族的慈善活動大多跟隨傳統的行善方式進行，例如資助和自己意愿相近的慈善事務。在2000年代末期，香港的家族式慈善事業變得更有組織，其貢獻更具策略，并能發揮更大影響。建立基金會成為參與慈善活動的普遍方法。2012年，共有22.4億港幣的捐款來自家族基金會領域，占該年度全港捐款總額的33%，是比例最大的。
李國賢的遺業
李志雄于1945年在香港創立新興行，原來是為支援本地與國際船運公司的船務。1967年，李志雄辭世，幼子李國賢繼位成為公司主席。由于李國賢是李志雄唯一全職在新興集團工作的兒子，所以父親為他遺留了最多的公司股份，而他的兩位兄弟則成為公司少數股東。
在李國賢的領導下，新興集團由早期的小本經營不斷發展，并涉足其它物流領域，例如：貨倉、運輸和貨運業。新興集團同時與其它世界各地的船運公司成為合作伙伴。其它業務擴展包括：一家保險公司、服務其它物流企業的經紀公司和一家房地產公司。2000年代，新興集團不斷發展，業務伸延至信息科技管理解決方案、金融投資，和訓練與會議設施管理。
李國賢自新興集團發展初期已在公司服務。他18歲時的志愿是成為一位律師，但由于家庭只能支付他的兄長李仲賢的大學學費，所以他不得不放棄這個夢想。李國賢回想到早年的艱難歲月，堅信回饋社會的精神，自此畢生貢獻于社會服務及慈善事業。
1950年代李國賢是香港輔助警察隊的義工，并于1958年成為香港獅子會的活躍會員。此外，他尤其關注聽障兒童的教育問題。其幼子李嘉耀在年僅兩歲時失去聽力，李國賢因而意識到香港聽障兒童所得到的關注實在太少。他是香港聾人福利促進會的創會成員之一，并于1979年開始擔任該會會長超過二十年的時間。李國賢受人生經歷所啟發，成立了其它慈善團體，如“香港肝壽基金”和“香港腸胃健康基金”。
1980年代中期，李國賢的兄長李仲賢向他表示其母校香港大學正在籌募資金擴建學生宿舍，并積極尋求資助者。李國賢答應資助擴建學生宿舍，在思考如何匯送該筆款項才能達致最高的節稅效益之際（對他個人稅務而言，并非對新興集團），其稅務顧問向他提議創立基金會。
成立于1985年的李國賢基金會是香港最早期支持家族慈善事業的慈善組織。1990年，李國賢決定只透過此基金會來經營其多項個人慈善活動，并問其身任新興集團董事的兄長們是否如自己一樣，愿意貢獻集團百分之十的年利潤作慈善用途。他的理由是自己并沒有收取公司的年終獎金，而這些捐款則可以作為他的補償。結果兩個兄長都表示贊同。
基金會成立了法定董事會，并委任四位董事，包括：李國賢和他的妻子李馮珙華，他的長子李嘉輝及一位家族密友陳求德醫生（骨科）。李國賢認為一位來自家族以外、有醫療背景的董事可以為基金會的活動帶來更多卓識遠見。而實際上，李國賢保留著董事會的最終決定權。
自1990年代起，基金會資助了一些香港、加拿大及中國內地的教育和保健相關計劃，是三座學生宿舍和一間安老院的主要資助者，并同時資助數個醫學研究計劃，設立獎學金和資助醫學教授教席。縱然李國賢對自己捐款的用途跟進不多，也未能確保所有慈善活動都取得成功，但他確實是一位慷慨的捐助人，愿意資助不同的慈善活動。
李國賢在2007年慶祝80歲大壽之際，決定在基金會內成立長者基金，并撥備一億元港幣善款以資助其未來活動。李國賢請求孫兒李敬恩和媳婦李黃眉波協助他籌組基金的日常運作。到2007年為止，李國賢都是基金會和其慈善計劃的唯一決策人：捐助人和管理人。然而，建立如此巨大的基金需要更為有結構和有系統的方案。李敬恩、李黃眉波和其丈夫李嘉輝經過一輪游說，李國賢同意為基金成立咨詢委員會，在學術、醫療和公共服務界別招納對老人問題有專業知識的高技術人才擔任委員。
基金架構的成立耗時一年，直到2008年初，基金會準備實行其首批基金相關計劃。基金會和咨詢委員會定下了兩大主題：離院長者照顧服務和老年癡呆癥服務。首項計劃與基督教聯合醫務協會合作進行，為剛出院的長者提供過渡照顧服務。第二個計劃和老年癡呆癥有關，其目標受惠者為輕度認知功能損害患者，并旨在制定一套解決方案，為他們提供早期預防保健服務，以防惡化成為老年癡呆癥。
基金會的咨詢委員會在成立后，協助基金會制訂資助方法和運營慈善活動。其中一位委員建議基金會應該集中力量處理旗艦項目，制訂促進社會革新并可供其他較大群體借鑒推行的服務方案。此委員同時警告基金會不能了無止境地對相同的計劃投放資源。李國賢及李敬恩理解到其建議的重要意義，并將此建議融入基金會的策略方針之中。
基金會的主要目標是發掘未被公共福利組織和非營利私人組織負責的社會問題，并制定解決方案，以便日后交給政府作長期處理。當一個計劃由政府接手負責后，基金會就會著手解決新的社會問題。視乎目標社會問題的復雜程度，每個問題的處理周期約為五到六年。
李氏家族決定，基金會將著眼于制定實證為本的服務方案（實證為本的服務方案是有理論根據和經統計學測試過其效率的社會服務計劃）。這項創新方針在計劃的實施之上綜合了公共服務、研究和公共教育，并分為三個階段。在計劃的第一階段，基金會在基金特設的咨詢委員協助下，與非營利組織和學術界進行深入研究，以識別社區中的服務空隙。基金會將根據此研究挑選可以帶來最大社會影響的領域。 在計劃的第二階段，一位學術界的首席研究員和非營利組織將會協助制定一套實證為本的服務方案，以針對個別問題提供一個既具影響力又有效率的解決辦法。該服務方案將經過學術審查和測試，以確保其實用性和效率，然后向試點小組的服務對象實行。為了傳播有關問題的信息和提高公眾對問題的關注，教育活動將會展開，以協助基金會的研究和服務。 服務方案一經批核，在計劃的第三階段，基金會將挑選合適的非營利組織向更多的服務對象實行方案。每個計劃最終將交由香港政府全面接管，在整個城市實行。這項策略方針于2010年得以成型，但很遺憾，李國賢并未能看到他于基金會苦干五十年的成果。
家族會議
李國賢于2010年2月與世長辭。在遺書中，他懇請家族于未來十年繼續維持現有將集團百分之十的年利潤用作慈善用途，之后再由家族自行決定是否繼續這個傳統。基金會維持家族傳統，以為家族帶來凝聚力，這成為李國賢的遺志。
為此，李敬恩與李嘉雯于2010年9月安排了一次家族會議，以決定基金會的未來走向。在此以前，只有少數家族成員認真參與家族的慈善活動，這次家族會議邀請了所有家族成員來參加。為期一天半的會議對整個家族來說都是一個挑戰，其中有兩項重要議題：基金會未來的方向和其管治結構。家族從The Philanthropic Initiative組織請來一位高級顧問協助會議的進行。這名外來的顧問不但促進了家族內的互動，而且以其籌辦慈善活動的多年專業經驗協助家族成員籌劃長遠的慈善策略。
第一個議題是建立家族價值以推動基金會的未來行動。受李國賢的影響，家族成員了解到他們要延續回饋社會的家族傳統。
然而，比起繼續資助李國賢之前所參與的多個團體，家族成員決定要集中力量應付更大的計劃。此方針將秉承李國賢的遺志，讓整個家族為共同的目標一同努力。實行較大慈善計劃的難處是家族必須為基金會制定一個共同主題。
由于長者基金是李國賢的主意，所以家族成員一致贊成繼續資助。長者基金從一開始已經被基金會設定為一項獨立基金，只受惠于投資在派息股票的一億元港幣基金，該基金在每年會提供穩定的資金流。新興集團每年也為基金會貢獻其百分之十的利潤，作為“非長者”部分的基金。家族決定設立第二項為特定目標而設的基金，以代替繼續資助李國賢以往從事的慈善活動。
家族會議的大部分時間都用來尋找家族成員間的共同興趣，而教育就成為其中一個共同主題，所以家族成員決定集中處理前期教育問題。兒童基金因此于2011年初成立，幫助六歲起的清貧家庭兒童建立良好的學習基礎。其目標為減少清貧家庭兒童和富裕家庭兒童間的學業差距，以提升他們在社會的成功機會。
家族會議解決的第二個迫切問題，是重新制定基金會的管理架構。李國賢去世前，雖然基金會已擁有正式的董事會，但其實所有事務皆由他全權決定。故此，對家族成員來說，重整架構并管理基金會是一重大工作。在家族會議中，他們決定所有家族成員，不分性別、血緣和世代，都會是董事會的一份子。成為基金會董事的條件只有兩個：董事必須年滿18歲，并愿意成為董事會成員。除了李嘉倫的丈夫葉汝澤外，家族全體成員都同意加入董事會。全體合資格的一共10位家族成員從此須負責基金會的運作，成員包括：一家之主李國賢夫人、李國賢的四位兒女―李嘉輝、李嘉雯、李嘉倫和李嘉耀；李嘉輝和李嘉耀的夫人―李黃眉波及李陳少敏；以及李嘉輝的三位兒女―李敬恩、李澤恩和李佩恩。李嘉耀的兩位女兒因為年紀尚輕，未能加入。基金會主席為李嘉輝。董事會每年進行兩到三次會議，以商討基金和基金會未來的方向。投票以不記名形式進行，所有選票價值相等，少數服從多數。如票數相同，董事則會繼續投票直到得出決定為止。
家族會議期間，還決定為基金會設立秘書處，其成員為基金會的行政委員，負責實行董事會的決策。秘書處還負責預先為董事會搜尋選擇和提供建議，影響著基金會的策略方向。李敬恩認為董事會的會議進行得不夠頻密，不能將所有事務留給董事會決定。秘書處由三個成員組成，其委員由家族成員輪流擔任。由于李敬恩是家族內最具慈善活動相關知識的一員，因此被選為秘書處的常任委員。其它兩位非常任委員是李黃眉波及李嘉耀，委員任期為一年，之后可以再度獲委任。
家族會議后六個月，家族成員決定聘請一個全職項目經理負責處理慈善事業的行政事宜。2011年，為了進一步鼓勵家族成員獻上新主意及資助和自己意愿相近的慈善事務，基金會決定繼續維持李國賢之前進行的小金額資助項目，并撥備一筆六位數字善款，以支持與長者及兒童基金無關的慈善活動。
在家族成員的共同努力下，2013年，基金會已有了三大主要慈善計劃，其中長者基金資助的離院長者照顧服務已延伸至香港各區，并得到政府接受，可以全面發展。
李氏家族共同為慈善努力
李國賢基金會除了給香港社區帶來福利之外 ，家族成員也受惠其中，從小投身慈善成為家族傳統。當李國賢的兒女還非常年幼的時候，李國賢便開始向他們灌輸“貢獻社會的家族傳統”，兒女們全都對父親的教導記憶猶新。李國賢會帶他們參加慈善組織的聚會，鼓勵他們培養深厚的社會認同感和責任感。李國賢也確保他們能夠接受西方教育，并支持他們追尋自己生命中的理想。
李嘉輝完成法學士課程、李嘉倫是工商管理博士（管理學）并于大學任教、李嘉耀擁有會計學學位，而李嘉雯則先在英國獲得圖書館學博士，其后再在美國任職研究員。在某個層面來說，他們都貢獻了時間和精力在不同的慈善活動之上。例如李嘉輝接管了父親的香港聾人福利促進會主席職位。而在眾兄弟姊妹當中，李嘉雯自小就直接參與慈善活動。她在青少年時期已加入組織，而在職業上也繼續關注社會。她曾經居住在波士頓，并主動支持當地的慈善活動，而在家族會議期間，她就教導其他家族成員有關短暫慈善資助和可持續發展慈善計劃的區別。
這個貢獻社會的家族傳統同樣傳承到了他們的配偶和年輕一代。李嘉輝的妻子李黃眉波以前是一位律師，也是法律公司的合伙人，為李國賢及基金會提供法律咨詢。而實際上，她是唯一一位在長者基金成立前就參與李國賢的慈善活動的家族成員，負責基金的法律結構。作為秘書處的委員，她參與了更多基金會的日常運作，很多家族成員也視她為基金會的重要成員。而當李嘉耀的妻子李陳少敏成為基金會董事時，李敬恩的未來太太鄭凱欣也被期待加入基金會董事會。
李敬恩和李澤恩是董事會最年輕的一代，他們自年少時便支持社會慈善工作。李敬恩早在中學時期已獲得社區服務獎項。他作為沃頓商學院的本科畢業生，在2005年離開了前途大好的國際顧問公司職位，投身于香港的慈善組織工作。他也曾于香港最大的慈善組織―香港賽馬會擔任慈善經理三年，其后在耶魯大學攻讀慈善事業策略的工商管理碩士學位。自2011年起，除了為不同私人和團體捐助者提供慈善工作的意見外，他也兼任李國賢基金會的董事和唯一秘書處常任委員。李澤恩在美國學習道德、政治與經濟，其后在英國學習法律，希望在香港成為一位政治家。作為泛民主運動的一員，他尤為關注社會福利議題。實際上，他除了是基金會董事外，也是不同非營利教育組織的義工。在美國攻讀化學博士的李佩恩也是基金會董事會一員。
李國賢基金會對家族凝聚力影響也很大，所有家族成員都認為基金會在李國賢去世后，對家族團結起了正面影響。基金會讓整個家族有一個為傳承家族傳統價值而一起解決問題和進行決策的平臺。家族成員們在董事會有著同等地位，加上基金會秘書處采用輪流委任制，這兩點為家族成員間的互動帶來正面影響。基金會也將不同世代的家族成員連結在一起，為共同目標而努力，這樣幾代人之間有更多機會共處，互相了解。
基金會增強了家族凝聚力，而李敬恩、李黃眉波與李嘉雯更因為基金會的運作而在家族事務上有更大的話語權。傳統上，家族成員越年輕，對家族事務的參與就越少。但由于李敬恩是一位慈善工作的專家，當話題牽涉到基金會事務時，他的意見就更被家族重視。同樣地，有法律界背景的李黃眉波因以往受過法律的專業訓練，并長期參與慈善事業，她對基金會也作出重要貢獻。另外，對生活在外國的李嘉雯來說，慈善事業長久以來都是其生命的一部分，所以她也能參與更多基金會事務，并樂于和其他家族成員分享其經驗。結果是，傳統上應該較少參與家族決策的年輕一代變成了家族慈善事業的重要成員。
雖然董事會在基金會事務上的意見會有不一致的時候，但家族成員都爭取每次會議最后能夠取得共識。他們希望家族和睦，也同樣希望為基金會處理的社會問題找到最佳解決方法，而不是陷入團體盲思。如果遇上分歧，他們會討論如果李國賢尚在的話，他會怎樣做，以及大家應該維持怎樣的家族傳統。因此，所有讓家族成員意見不一的難題最終都獲解決。而李嘉輝作為主席，更會確保大家在一起外出晚飯前達成一致意見。
