高項人力資源管理論文精選(九篇)

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第1篇：高項人力資源管理論文范文

論文關鍵詞：中小企業，培訓，對策

 

一、員工培訓對中小企業的重要意義

1.可以增強企業競爭力。通過培訓，員工能夠掌握正確的工作方式和方法，使他們的工作質量大幅度提高，企業的成本也會因此得到進一步的降低。通過培訓，可以加強企業員工之間的溝通和協調，減少部門間的摩擦和沖突，增強企業的凝聚力和向心力，大大提高整個企業的工作效率。因此，員工培訓會增強企業的競爭力。

2.有助于提高企業的績效。通過培訓，使員工獲得或改進了與工作有關的知識、技能、態度，員工的個人績效將得到進一步的提高。企業的績效是員工個人績效的集合，員工個人績效的提高勢必會帶動企業整體績效的提高。

3.有利于滿足員工個人的需求。很多員工，尤其是優秀的員工，如果在很長時間內能力得不到提高，將會產生茫然感和失落感，在這種情緒的影響下，可能會促使他們離開企業另謀他就，企業將失去大批優秀的人才，因此企業管理論文，企業應及時對員工進行相應培訓，以滿足員工的培訓需求。

二、中小企業員工培訓存在的問題

1.管理者對培訓缺乏正確的認識。很多中小企業的管理者由于自身素質不高，缺乏對培訓的正確認識。第一，有的管理者擔心，員工經過培訓后，技能提高的同時會不斷要求企業加薪，而增加企業的成本；第二，有的管理者擔心，員工培訓后離開企業，企業將白白浪費培訓成本；第三，有的管理者擔心，員工培訓會耽誤企業的工作。而企業的人才非常注重自身能力的提高，如果在很長時間內沒有學習機會的話，他們就會產生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅動下，他們可能就會尋找其他的就業機會而滿足自身發展的需要。

2.對培訓的重視程度不夠。很多中小企業認為，培訓對于企業是可有可無的事情，因此，對培訓缺乏足夠的重視。很多中小企業不僅沒有專門的培訓機構，甚至將人力資源部門也歸入后勤或其他部門。一些中小企業由于資金緊張，只對員工進行入職培訓，缺乏對員工的中遠期培訓，一些效益不好的中小企業甚至取消了對員工的培訓投入。培訓投入的嚴重不足勢必會影響培訓工作的正常運行。

3.輕視對中高層管理者的培訓。很多中小企業的管理者認為，培訓只是針對基層管理人員和員工進行的工作，中高層管理者是企業的人才，自身能力和素質較高，沒有必要進行培訓，因此，很多中小企業的培訓主要是針對基層員工，對于管理者的培訓少之又少。中高層管理人員是企業的中堅力量，決定著企業未來發展的戰略和方向，他們決策的正確與否將直接關系到企業的生存和發展，因此，不斷地提高管理者的能力和素質對企業尤為重要，企業應將中高層管理者的培訓作為企業培訓工作的重要內容。

4.缺乏培訓需求分析。培訓需求分析是指了解企業員工需要參加何種培訓的過程。培訓需求分析在整個培訓過程中起著決定性的作用。只有進行培訓需求分析，企業的培訓才能有的放矢，才能使培訓的結果與企業的需求不相背離，才能真正解決企業存在的問題。大多數中小企業在對員工進行培訓前沒有進行培訓需求分析企業管理論文，哪里出現問題就培訓哪里，培訓工作既沒有計劃，也沒有形成良好的制度和規范，使得員工認為培訓是可有可無的事情，參加培訓的積極性不高，導致企業的培訓效果十分不理想。

三、完善中小企業員工培訓的對策

1.樹立對培訓的正確認識。中小企業的管理者應轉變觀念，形成對培訓的正確認識。第一，管理者不應認為，員工參加培訓就是為了漲工資，其實，很多員工希望通過培訓提高自身的技能，使自己的素質和能力得到不斷地提高，因此，適時地對員工進行培訓會滿足員工的培訓需求中國知網論文數據庫。第二，管理者不應因擔心員工存在跳槽的可能性，而減少對員工的培訓。可能有的員工正是因為企業缺乏對他們的培訓，而導致他們的流失。因此，企業應及時滿足員工的培訓需求，避免人才流失。第三，管理者不應因擔心對員工的培訓會耽誤工作而減少對員工的培訓，從另外的角度來看，員工經過培訓后，個人績效會得到一定程度的提高，將給企業帶來更大的經濟效益。

2.加強對培訓的重視程度。中小企業為了增強自身的競爭實力，應加強對培訓工作的重視程度。第一，中小企業應建立與培訓相適應的組織結構，以保證培訓工作的順利進行。中小企業應建立獨立的人力資源管理部門，將培訓工作視為人力資源管理部門的一項重要工作。在條件允許的情況下，企業可以建立獨立的培訓部門，以增強對培訓工作的重視。第二，中小企業應建立與培訓相適應的組織制度。建立良好的培訓制度是促使培訓工作順利進行的重要保障。麥當勞非常注重對員工的培訓，為了調動員工對培訓的熱情，將員工的培訓與員工個人的職業生涯有效結合起來。麥當勞在對新員工進行培訓時，主要是學校麥當勞工作手冊和現場觀摩；如果想升為店長，必須在地區的培訓中小學習；如果想升為區域經理，必須到全國的培訓中心去學習；如果想升為大區經理，必須到美國的漢堡包大學去學習。

3.加強對中高層管理者的培訓力度。中高層管理者是企業的核心員工，擔負著發展企業的重大責任企業管理論文，他們素質的好壞對企業的發展有很大影響。只有中高層管理者具備豐富的知識，開闊的視野、超前的眼光和創新的思維，才能形成正確的決策和思路，才能推動各部門工作順利展開，因此，管理者的學習與培訓具有更重要的意義。如果依照重要程度將企業各類人員的培訓進行排序，決策層的培訓應優先于一般管理層的培訓，一般管理層的培訓應優先于一般員工的培訓。對中高層管理者的培訓不應只能留在學歷的提高，更重要提高他們的管理能力以及戰略規劃等各方面的能力，使他們了解現代的企業制度和市場經濟的運行規律，同時，還要提高他們的外語和計算機水平，使他們真正具備現代管理者的素質和能力。

4.做好企業的培訓需求分析。培訓需求分析是整個培訓工作的前提和基礎，只有進行科學的分析，才能使企業做出正確的培訓決策。中小企業可以從組織層面、任務層面和員工個人層面來進行培訓需求分析。（1）組織分析。中小企業可以依據企業未來的發展戰略以及企業整體績效存在的問題來決定培訓的重點。例如：企業確定未來的發展戰略是開發新產品，企業就應重點對研發人員、技術人員和銷售人員進行培訓，以保證企業發展戰略的實現。（2）任務分析。任務分析主要是針對具體工作而言的，是指為完成特定工作需要而對員工進行技能、知識和能力的培訓。中小企業可以依據企業每項工作的工作標準，有針對性地對員工進行崗位勝任能力的培訓。（3）人員分析。中小企業可以根據企業員工現在績效存在的問題，來確定員工需要何種培訓。

參考文獻

[1]蔣瑩冰.淺析中小企業員工培訓問題.科技咨詢導報，2007，（9）.

[2]馬如武，沈香琴.中小企業員工培訓存在的問題和對策.網絡財富，2009，（9）.

[3]錢斌，劉德妍.人力資源管理實務.上海，華東師范大學出版社，2006.

第2篇：高項人力資源管理論文范文

摘要：知識經濟時代，知識成為社會的主導力量，而擁有知識的人將成為知識經濟社會的第一資源。知識經濟時代企業人力資源管理的策略應為實行人本主義管理；完善激勵制度；調整組織結構；重視員工培訓；重視領導方式的轉變；重視企業文化的建設等六個方面。

21世紀是一個知識和創新的價值不斷升值的新經濟時代。知識經濟的快速發展，將改變整個世界的社會經濟面貌。各國在世界經濟中的地位從根本上取決于各國所擁有的知識優勢。誰擁有的知識優勢越多，誰就會在未來的世界經濟競爭中處于有利地位。知識經濟的興起，使全球企業人力資源管理面臨新的挑戰。

一人力資源是促進經濟增長的最重要因素

高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素，可以說人才是知識經濟的靈魂，因為知識生產、傳播和使用都離不開人才。在知識經濟時代，一個國家要在世界上取得優勢地位，依靠的不是物質資源，而是人力資源，特別是掌握先進思想和技術的高素質人才，現在世界范圍的經濟競爭、綜合國力的競爭，實質上是人才和全民族素質的競爭，誰擁有高素質人才，誰將是知識經濟時代的勝利者，誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優勢地位。美國經濟之所以處于世界的首位，其真正的優勢就在于其具有豐富的高素質的人才資源。美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家，眾多的富于創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量。國家是這樣，企業也是這樣，世界許多成功企業的發展歷程表明，人力資源優勢在企業中的作用非常明顯。全球著名的微軟公司自1975年創立以來，始終以超常速度發展。該公司成功的秘訣正是擁有以比爾•蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高科技人才。而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業，短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業，這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的。從中可以看出，適應時展的高素質人力資源是企業實力的象征，是企業最富有挑戰力和競爭力的資本，人力資源已成為國家、企業在知識經濟時代競爭中保持主動、贏得優勢的第一資源。

我們再依據世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用。該方法把形成社會財富的因素分為四大類。第一類是自然資本（土地、水源、木材以及地下資源的價值）；第二類是創造的價值（機器、工廠、基礎設施、水利系統、公路和鐵路等）；第三類是人力資本（人們的生產能力所代表的價值）；第四類是社會資本（它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值）。其中第四類財富尚未統計。根據前三類財富的統計，越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家，其人力資本所占的財富比重越高，而且在整個世界財富中，這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所占的比重更高。據統計，目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67%，世界總財富的63、9%是人力資本。據此，我們可以說，知識財富在各類財富中占主導地位，哪一國擁有的知識量多，既該國的人力資源擁有量大，則該國在世界經濟中的地位就越高。事實上，自然資本、創造的資本也離不開人力資本，離不開知識，因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本，其價值才會越大。充分利用人力資源，無疑是未來企業管理的中心任務。

二知識經濟時代人力資源的特征，全國公務員共同天地

知識經濟時代要求有高科技知識的人力資源，知識經濟時代的信息、材料、高分子等產業都是知識密集型產業，聚集著大批高、精、尖專業人才，對于這些人才的管理不同于一般的人力資源管理，因為這些人才具有自身的一些特征：

（一）擁有專業資本

從事高技術工作的人，精通一種或幾種專業知識，在本領域內都是專家，因此工作的自主性較高，不象傳統上聽命令或按規定程序操作的員工。這些人才最大的優勢在于他們所擁有的專業知識，這些專業知識是他們不斷學習和日積月累的實踐結晶，因而這些專業知識又具有排他性。

（二）流動性強

在工業經濟社會中，勞動為機器所統治，因此，工人一旦離開了機器，就一無所長，其市場價值也就一落千丈，就會淪為失業者，所以工人對機器、工廠具有很強的依賴性。然而，在知識經濟社會中，企業員工一般是從事智力工作的專業人才，他們可以憑借自己的專業知識和能力，在相關的機構間靈活選擇或自己創建公司，因此，他們的流動性強，對現有企業的依賴性相對較弱。

（三）注重能力的持續提高

從事智力工作的專業人才為了保持其能力和價值，必須不斷學習。因此從事智力工作的人才在工作過程中非常重視所在單位是否提供給他學習的環境和學習的條件，他們注重的是自身工作能力的不斷提高。

（四）自我實現愿望強烈

按照馬斯洛的需求層次理論，當人的生理需求和安全需求得到滿足后，他們往往會追求更高層次的需求，如歸宿感的需求、受到尊重的需求和自我價值實現的需求。從事智力勞動的人比較容易實現生理需求和安全需求，所以，他們常常期望通過一種創造或挑戰性的工作來體現自身的獨立性，自我主張意識強烈，希望自己主張得到別人的認可，反感一切強加于人的觀點和做法。三知識經濟時代人力資源管理的基礎性措施

（一）實行人本主義管理

傳統的管理以管理財、物、技術為主，它無視人性和人的創造性，因而這種管理制度壓制了員工的主動性和創造性。在知識經濟時代，要實行人本管理，其核心就是把對人、對物、對事的管理緊密結合起來，并做到以對人管理為中心，關心人、尊重人、滿足人的合理需求，以調動人的工作積極性和創造性。

（二）完善激勵制度

在知識經濟時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。首先，要完善人才配置機制。按企業分工和適才適用相結合的原則，通過合理配置，使他們學有所用，讓他們有成長的環境，以增強他們對企業的向心力。其次，完善付酬機制。其主導原則是“按業績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業績、企業效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付酬辦法。如采用技術入股的激勵方式，可以刺激員工奮發努力。第三，重視精神激勵制度。激發員工主動性和創造性，僅僅靠物質激勵是不夠的，要重視精神激勵。應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發員工的創造力。當然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權力和責任，使被管理者——企業員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現自身的人生價值。

（三）調整組織結構

美國著名管理學家彼得•圣吉指出，現在全世界的管理和思維方式正在醞釀一個新的趨勢，即學習型企業的誕生。知識和企業的有機結合就形成了學習型企業。與傳統企業相比，高度靈活的學習型企業的中心多元化，企業結構復雜化，內部各單位即相互獨立，又錯綜相連成網絡結構，打破過去垂直水平的企業管理模式。從企業總的組織結構來看，部門關系要從垂直或水平線性變為平面網絡型再變為以知識資產為主體的矩陣型，管理層次上從多層次的金字塔變為以技術和專業人才為重點的扁平型，同時具有了靈活發展與外界合作關系的擴展型組織結構。這種結構不僅重視發揮企業原有人類資源的作用，而且為企業發展的干中學留出靈活拓展的余地。

（四）重視員工培訓

知識經濟時代知識的更新速度越來越快，這對企業和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓，而且在職員工也需要不斷接受培訓，以適應時代的發展，保證企業及員工自身的市場競爭力。教育培訓對于兩者都是必不可少的。企業要樹立長遠的教育培訓的戰略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發、培訓、考核、監督、檢查等各個環節，都作出硬性規定。這些規定要與企業的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。

（五）重視領導方式的轉變

與知識經濟相適應，企業的管理要有新的領導方式。在知識經濟時代，網絡技術的推廣，使得人們在接受信息和學習知識等方面有著同等的機會，人們將普遍具有主動參與管理的能力和愿望，傳統的靠上司管理、監督、控制下屬的管理模式已不符合時代的要求，未來的管理將注重平等與尊重，領導者的角色由監督和控制轉變為指導和激勵。領導者不是單純下達命令，而是要負起組織和指導學習的責任，讓每一個員工都有機會參加學習和施展才能，調動員工的主人翁精神，讓每個員工都有參與領導的，全國公務員共同天地機會，因此，企業領導要加強民主管理，并要不斷進行學習。未來的領導就是集體領導，是集中員工智慧、統一員工行為的領導。

第3篇：高項人力資源管理論文范文

論文關鍵詞：課外活動　管理　實踐

論文摘要：項目化管理正以一種全新的思維方式和創新性的管理模式滲透到各個領域，成為改變傳統組織模式和管理制度的有效手段。文章從項目化管理的內涵出發，闡述了目前高校課外活動實施項目化管理的必要性和可能性，并建設性的提出了高校課外活動項目化管理的框架設計。

項目管理最早發源于美國，是在二戰以后發展起來的一種管理技術。項目管理作為一門科學開始被人們關注，當時項目管理專家將項目管理的基本內容劃分為范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、人力資源管理和溝通管理等6個領域。現代項目管理主要特點：（1）項目管理的對象是項目或運作（可被當作項目來處理的運作）；（2）項目管理的全過程都貫穿著系統工程的思想；（3）項目管理的組織具有特殊性（臨時性、柔性、強調協調性）；（4）項目管理的體制是一種基于團隊管理的個人負責制；（5）項目管理的方式是目標管理；（6）項目管理的要點是創造和保持一種使項目順利進行的環境；（7）項目管理的方法、工具和手段具有先進性、開放性。[1]項目管理正以一種全新的思維方式和創新性的管理模式在20 世紀90 年代突破傳統領域，被廣泛應用于各行各業，成為常規管理的系統性方法和改變傳統組織模式、管理制度的有效手段。在高校課外活動管理中推行項目化管理，正是順應時展，創新管理模式的有益嘗試。

1.高校課外活動實施項目化管理制度的必要性和可能性

項目化管理（ Project Management） ，通常是指管理者在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。具體來說就是從項目的投資決策到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目管理的主體是項目的管理者，客體涉及到項目的工作范圍，最終目的是成功地實現項目的目標。

高校課外活動項目化管理是指在學生主管職能部門的宏觀政策指導和技術支持下，以服務學生成長成才為出發點，以挖掘學生內在潛力、開發學生人力資源為著力點，培養具有創新精神和實踐能力的全面發展的人才為目的，通過招投標制度進行申報立項，使校內外的人力、物力、信息、資金等多方面資源達到最優化配置的一種高校學生管理工作運行方式。

2.高校課外活動項目化管理模式的框架設計

2.1高校課外活動項目化管理的基本特點

高校課外活動項目化管理以落實素質教育觀念，培養學生創新意識、實踐能力、協作精神為目的，以具體的項目帶動人力、物力的整合，以資金的合理使用、資源的合理配置、人員的有效合作為原則，以資金管理為主要手段，采用招投標制度，實施全方位的目標化的管理。

2.2高校課外活動項目化管理的基本制度

2.2.1 高校課外活動項目化管理的招投標制度

沿用企業招投標模式，通過確定高校課外活動申報單位投標范圍和招投標方式，規定高校課外活動項目評審和答辯程序，制定對評定審核結果爭議的處理辦法，建立健全高校課外活動項目化管理的招投標制度。

2.2.2 高校課外活動項目化管理的檢查監督制度

按照高校課外活動項目化的特點，將項目分成長期項目、重點項目和一般項目，進行分層次、有步驟的檢查監督。對于長期項目，不參加項目的招投標，只需在年初按項目化管理的規定上交本年度項目計劃書，由學生課外活動項目部審查；對于重點項目，由學生課外活動項目部實施全程監督；對于一般項目，由學生課外活動項目部實施間接管理，重點監控項目運行的結果。 轉貼于

2.2.3 高校課外活動項目化管理的評優激勵制度

制定高校課外活動項目等級劃分細則和評優細則，綜合項目整體完成情況、項目影響力、項目投入、項目總結、項目級別等因素，對高校課外活動項目進行評比表彰。

2.3高校課外活動項目化管理的基本程序

2.3.1 招投標階段

由學生課外活動項目部在學校課外活動管理指導委員會和學生課外活動管理辦公室的領導下，制定《課外活動計劃建項》，下發《課外活動項目化管理指南》，由各二級單位項目負責人組織著手成立項目組，開始項目立意、規劃等準備工作，并分長期項目、重點項目和一般項目在學期初統一投標。對于特別體現創新精神的項目，則可在整個學期任何時段隨時投標。

2.3.2 標書評定階段

收到標書后一周內，由學生課外活動項目部對投標書進行分類匯編，對于明顯不符合標準的項目，直接將其列為落選項目；對于符合標準的項目出示初審意見和修改方案，提交學生課外活動管理辦公室審批。經審批后，學生課外活動項目部在收到標書四周內公布中標項目名單，并根據學生課外活動管理辦公室的意見核定與撥付項目啟動資金。

2.3.3 中標項目的宣傳階段

在中標項目公布后，由學生課外活動項目部牽頭，各中標單位具體承辦，召開項目會，進行項目的集中展示和宣傳。

2.3.4 中標項目運行階段

這是項目化管理的重要一環，是充分體現最真實的團隊實力，真正實現項目設計目標的關鍵階段。為此，各二級單位項目負責人和項目負責人必須嚴格實施項目負責人聯系制度，遵守項目投標書中的計劃，對項目確定的主題和主要內容不允許隨意變動。同時，圍繞“目標管理”這一核心，各項目組成立督標小組，負責記錄督標日志，在項目組和管理部門間及時反饋信息，并對項目運行中出現的問題及時提出建議。

2.3.5 項目總結、評審和反饋階段

項目結束后，由各項目負責人向學生課外活動項目部上交項目總結及圖片、音像材料，配合學生課外活動項目部對項目進行審核、驗收。同時，由專家組和學生課外活動管理辦公室對項目進行最終評審和反饋，評選出優秀項目、合格項目和不合格項目，撥付項目后期資金，組織總結表彰與經驗交流會。

參考文獻

[1] J D 費雷姆. 組織機構中的項目管理[M] . 郭寶柱譯. 北京:世界圖書出版公司北京公司，2000 :16 - 17.

第4篇：高項人力資源管理論文范文

論文摘要：在知識經濟時代，知識及知識管理是核心競爭力構成的關鍵因素，是核心競爭力形成的基礎。將知識管理融入核心競爭力的建設中去才會使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。本文首先對企業知識管理和核心競爭力的概念進行了分析和概述，然后對企業知識管理及其與核心競爭力關系的國內外研究現狀進行了綜述，在此基礎上，分析我國企業在知識管理中存在的問題。其次，本文在總結前人成果的基礎上，從企業知識管理架構的四個方面：人力資源管理知識化、組織結構調整、企業文化營造和知識管理基礎設施建設，對其內容以及它們對企業核心競爭力的提升作用進行了分析研究。最后，本論文通過對國內外關于企業知識管理分析和研究，總結出加強我國企業知識管理和提升企業核心競爭力的措施及其途徑。

ABSTRACT ：In the era of knowledge-based economy， Knowledge and knowledge management are key factors in establishing core competence， and they are the bases of core competence. Melting the knowledge management into the developments inside of the core competence to go to would make the competition of business enterprise at vehemence the inside obtain the victory， because knowledge management should be viewed that knowledge-based management will bring about new power for the sustainable development of cooperation， so it can improve the core competence. First， this article analyzed and summarized enterprise knowledge management and enterprise core competence， reviewed the literature of enterprise knowledge management and relation of enterprise knowledge management and enterprise core competence at home and abroad. On this basis， analyzed exist the problem of knowledge management in our country enterprises. Secondly， based on other scholars’ achievements， this paper proposed the enterprise knowledge management frame that is composed of four parts， namely， knowledge management in human resource， regulation of organization structure and creation of enterprise culture， construction of infrastructure of knowledge management. Also， this paper discussed the upgrading function of the frame on enterprise core competence. Finally， this papers by means of analyzed and researched knowledge management at home and broad， reviewed the steps and channels about strengthen knowledge and enhance enterprise core competence.

第一章 緒 論

1.1選題背景及研究意義

隨著經濟全球化、信息化浪潮的到來，世界經濟正在向以知識為基礎的經濟轉移，人類社會已進入一個嶄新的經濟時代——知識經濟時代。人們的生產方式、生活方式、思維方式都發生了巨大的轉變，企業所處的環境也隨之變化。知識已逐步成為企業成長和收集持續競爭優勢的關鍵性資源，企業的知識管理活動也日益得到學術界與企業界的關注。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。在這樣一個全新的經濟形態下，消費市場多元化和全球化，技術進步突飛猛進，產品生命周期越發縮短，競爭對手日益增加，市場環境呈現出前所未有的復雜性和不確定性，企業的經營和發展不再主要依賴于資本、自然資源和勞動力等傳統資源，知識正成為生產力要素中最活躍最重要的部分，是企業收集競爭優勢的基礎。正如Peter F.Drucker 所言，“知識已經成為關鍵的經濟資源，而且是競爭優勢的主導性來源，甚至可能是惟一的來源”[1]。知識經濟時代是以知識和信息為基礎，以知識總量的急劇增加為特征的。而企業在這個知識更新速度日益加快的時代將面臨前所未有的挑戰。一方面，從外部環境來看，國際競爭的日趨激烈使企業面臨更多的挑戰和機遇;另一方面，從企業自身的發展來看，只有對不斷變化的環境及時、正確的做出反應，才能掌握競爭主動權。因此，面對挑戰，企業必須迎頭趕上，相應地調整自己的管理方式以應對環境的變化。

知識管理作為一種全新的管理思想和管理模式正是在這樣的背景下形成的，并迅速成為企業界和學術界關注的焦點，已成為目前一個熱門的前沿研究領域。同時知識管理在企業經營中正扮演著越來越重要的角色，它通過對企業中知識流的管理和利用，通過知識的應用和創新在不斷變化著的環境中求得競爭優勢，以此來增強企業核心競爭力。

本研究選題是基于實際及理論研究狀況而產生，其主旨在于通過對知識管理提升企業核心競爭力作用機制的研究，引出對企業知識管理的進一步研究。企業知識管理是知識經濟時代一項重要的企業管理理論與方法，它將推進許多管理理論的縱深發展，如強調企業組織學習，知識共享、交流，組織結構與組織文化設計的一致性；重新改造企業信息管理理論，強調信息技術的應用與管理企業戰略性資產--知識的密切結合等。這將極大地豐富管理學的研究思路、內容與手段，進一步提升企業管理理論發展。

開展企業知識管理的研究，有助于綜合性地、及時地提煉國內外領先企業的管理經驗，運用企業知識管理的框架，深層次地把握企業擁有競爭優勢與核心能力的秘訣所在，這對推動企業管理的水平進步，加強企業管理，優化企業組織機構和組織文化有著巨大的作用。

1.2國內外研究綜述

1.2.1國外對知識管理研究綜述

國外對知識管理的研究目前集中在知識管理的實施、知識管理與組織、知識管理與相關領域研究以及知識管理技術和知識管理軟件工具的等方面[2]。

（1）知識管理的實施　主要其實施的環境、實施過程中遇到的問題及解決辦法、實施的步驟和方法，并且采用了案例的方式。

①知識管理實施的環境包括內部環境和外部環境。外部環境即知識管理實施的社會背景，其中包括知識經濟時代的到來、技術的飛速發展、經濟全球化等;知識管理實施的內部環境是從組織內部來考慮的，包括組織的結構體系、文化、基礎設施等。要成功地實施知識管理，必須構建有利于知識管理的組織體系和企業文化，為知識管理的實施搭建技術平臺。

②目前知識管理實施面臨的問題及解決方法是：一、知識管理的標準化問題。知識管理現在在社會還未真正的實現標準化，給不同的組織交流帶來一定的困難，因此要制定通用的收集、分類、貯存和共享、交流知識的標準，使組織間的交流成為可能。二、知識管理與技術問題。無論技術多么強大，妄圖通過技術解決一切的想法是錯誤的，技術只是實施知識管理的一種工具，知識管理必須與組織的目標相結合。

③實施知識管理的步驟。根據參考文獻分析，知識管理首先要在小范圍內實施并且取得成功，然后才能慢慢地擴展到整個組織機構。在實施的過程中要讓組織所有的人都理解知識管理，管理層的支持更是至關重要。要通過培訓使員工理解知識管理的思想和技能，并通過一定的激勵措施使每一個人都加入到知識管理中來。

（2）知識管理與組織　主要涉及組織環境對知識管理的影響、組織合并中以及合并后知識管理在其中的運行以及其合并對知識管理的影響、知識管理對組織改革及創新的促進作用。目前大多數的知識管理活動是在組織范圍內開展的，組織的結構、組織文化及其設施都會對知識管理產生影響。

（3）知識管理與相關領域的研究　涉及知識管理與人力資源管理相結合，通過人員激勵來促進知識管理；知識管理從全面質量管理、信息管理中汲取經驗；知識管理對信息專業的影響。

1.2.2 國內知識管理研究現狀綜述

國內知識管理的研究主要集中在知識管理與圖書館、知識管理的基本內容、知識管理技術以及知識管理體系。

對中外知識管理研究現狀的對比從總體上而言，國內外所處的階段不同:國內比較重于理論的研究，而國外基本上已經處于理論與實際相結合的階段。這說明我國知識管理的研究起步較國外晚，現在主要是在解決理論層面上的東西，因此還有一段路要走。目前，全球都將知識管理作為熱點問題進行研究，我國可以借鑒國際研究的先進成果，避免不必要的重復，跟上時展的步伐。

1.2.3 我國企業知識管理存在的主要問題

雖然知識管理在我國企業中已經逐步開始推行，并在一些企業中得到較為成功的應用，但是知識管理在我國企業內的全面實施還面臨著諸多問題與障礙，其主要體現為以下幾個方面[ ]:

(1) 缺乏系統的管理認識

目前，我國企業實施知識管理面臨的最大障礙是大部分企業經營者管理理念的滯后。從調研情況來看，不少企業的經營者對知識管理理念缺乏基本的了解，大多數企業經營者對知識管理的全面實施缺乏系統認識，部分國有企業的管理層仍深陷傳統管理之中，尚未意識到實施知識管理的必要性和緊迫性。管理理念的滯后使得我國大多數企業知識管理的全面推行難以啟動。

(2) 缺乏基本的要素支持

企業建立完善的知識管理體系需要相應的人、財、物以及技術等要素的支撐，在缺少這些基本要素的條件下，知識管理只能是“空中樓閣”。在調研的企業中，大多數企業尚未制訂有效的知識管理戰略，沒有設立負責知識管理的部門與主管;不少企業對信息技術的應用還處于基本信息傳遞的初級階段，缺少先進知識管理工具的支撐，少數企業連基本的內部網都未建立。基本要素的缺乏和技術的落后影響了我國企業知識管理的實施。

(3)　缺乏有效的制度保障

由于我國現階段尚處于市場經濟體制建設的完善階段，一些企業仍然習慣于傳統體制下的管理模式，論資排輩、任人唯親現象依然比較嚴重，年富力強、富有開拓和創新精神的專業人才得不到充分使用，這在很大程度上造成企業人力資源和知識資產的浪費與流失。制度安排的滯后導致企業管理體系低效率的運轉，不僅無法優化配置物質資源，更無法有效管理企業的知識資源。傳統體制下的企業管理制度和人力資源政策成為制約我國企業知識管理發展的一個重要瓶頸。除了管理體制、激勵機制等的制約外，我國企業在知識管理實施中還面臨產權制度、分配制度不夠合理等多種制度問題。

(4) 缺乏共享、交流與創新的企業文化

企業知識的形成、轉移和保留根植于組織環境之中，組織環境的特征會影響知識的發育和發展。企業文化是企業知識活動開展的具體組織環境，它在知識集約和創新過程中發揮著重要作用。積極的企業文化能夠鼓勵新知識的創造，并在持續學習的環境中，促進相互信賴關系和統一價值觀的形成，從而建立有利于知識共享、交流的氛圍，支持了企業的知識創新。因此，企業在知識活動中要注重建立鼓勵合作、勇于變革、不斷創新的企業文化。然而，從調研來看，我國不少企業在傳統體制、政策下形成的保守、沉悶、缺乏活力的企業文化嚴重影響了企業知識管理活動的開展。

1.3 研究目的與思路

隨著全球經濟的一體化，日趨激烈的市場競爭對企業的生存和發展提出了越來越嚴峻的挑戰，這種挑戰迫使企業只有不斷地提升、保護和創造自己的競爭能力，才能持續生存和發展。企業知識管理作為適應知識經濟的管理方法，可以使企業在激烈的市場競爭中保持持久的競爭優勢。知識管理水平的高低已成為決定企業能否贏得競爭的關鍵，如何卓有成效地進行知識管理以提升企業競爭力已成為現代管理的核心問題。因此，本課題擬由此思路出發，首先明確知識管理和核心競爭力的基本內容及其影響因素，然后從企業知識管理實施和運作過程的角度分析企業知識管理對企業核心競爭力的提升作用，著重于研究知識管理在企業實施中，可以起什么作用，產生什么影響，從哪些方面提升企業的核心競爭力，從而形成知識管理提升企業競爭力的作用機制理論。本研究的大致思路是首先從企業知識實施的四個方面（人力資源管理知識化、組合結構的變革、企業文化的營造、知識管理基礎設施的建設）來分析如何提升企業核心競爭力；然后根據知識管理過程的四個步驟及產生的四個功能分析出知識管理企業提升核心競爭力的作用機制，最后總結出加強企業知識管理提升企業核心競爭力的措施及其途徑。

第二章 企業知識管理與核心競爭力的概述

2.1企業知識管理的基本內容

2.1.1知識管理的內涵

知識管理作為知識經濟的微觀體現，是對知識及知識過程的管理。知識管理是一個新生事物，從不同側面、不同的角度，人們對其有不同的看法，如美國德爾集團創始人之一卡爾·弗拉保羅認為，知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享、交流提供新的途徑[3]。

溫迪·布克威茨（Wendi Bukowitz）將知識管理定義為：知識管理是組織運用其知識或智力資本產生財富的過程[4]。

Lotus Notes公司認為，知識管理是當公司面對非連續性變化日益突出的環境時，針對其生存和發展能力等重要方面所采取的一種應對措施，它貫穿于組織的發展進程中，旨在尋求信息處理能力與人的發明創新能力的有機結合。

美國生產利于質量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）將知識管理定義為：以增強競爭力為目標的識別、收集和利用知識的戰略和過程。知識管理是一個動態過程，通常可分為三個階段：第一階段主要是創造、發現和收集公司內部的知識與技能；第二階段主要是共享、交流和理解收集來的知識與技能以便利用；第三階段主要是修正這些知識和技能并將其運用于新的環境中。

奎達斯認為知識管理是以知識為核心的管理，是指對各種知識的連續的管理過程，以滿足現有和未來的需要，以確認和利用已有的和收集的知識資產，開拓新的機會。知識管理的目標包括六方面：知識的，以使一個組織內的所有成員都應用知識；確保知識在需要時是可得的；推進新知識的有效開發；支持從外部收集知識；確保知識、新知識在組織內的擴散；確保組織內部的人知道所需的知識在何處。

雖然人們對知識管理的認識還未達成共識，但上述學者和機構關于知識管理的種種看法，可以得出一個共同點：只是管理的對象是知識、信息以及知識的生產、創新、交流、共享、交流、應用等過程。

另外知識管理是注重將知識而不是技術本身或物質產品作為資產進行管理。知識作為資產就意味著將有知識的人即知識工作者作為資產，而對知識工作者來說，其個人、知識和工作三者是合而為一的。因此，知識管理的特點首先表現在知識工作者的特質上。

綜上所述，本文認為知識管理可定義為：知識管理是以知識為核心的管理，按照協作和信任的原則建立起開放的企業內外部交流環境，通過知識共享、交流和應用集體的智慧提高企業應變和創新能力的一種全新的管理模式。

2.1.2企業知識管理的目標

作為一項新的管理活動，企業知識管理也有自己的特定目標或直接目標，具體包括：

（1）培養和提高企業創新能力。知識經濟的生命力和靈魂在于創新。在以技術迅速變化和產品周期不斷縮短為特征的知識經濟環境中，創新是保持長久競爭優勢的主要源泉。為此必須經常鼓勵和培育新思想、新主張，最大限度地把企業員工聚集到獻計獻策和通力合作的活動中來，共同開發新的產品和服務，把創新能力的培養和提高作為知識管理的一個關鍵目標[5]。

（2）增強企業的洞察力和反應能力。由于洞察力已成為企業經營成敗的首要變量，所以是企業知識管理的目標之一。在信息不完全和未來不確定的情況下，準確地洞見未來，既要良好的判斷力，又要有敏銳的預見力，而判斷力和預見力就是存在于人的頭腦中和經驗中的無形智力資產。知識經濟時代的市場環境中經常出現無法預測的事件，如金融危機的發生，驚人技術的發明，非傳統競爭者的出現等。為了把突發事件對自身的影響減小到最低限度并更迅速地解決客戶提出的問題，幫助客戶做出最好的決斷，要求企業能對市場的變化作出快速的反應，具有較強的應變能力，這是知識管理的又一個目標。

（3）提高企業效率。知識管理的另一個重要目標是通過努力獲取和共享最好的經驗以及可重復使用的知識資產，縮短作業時間并最大限度地減少重復勞動。效率取決于對個人和群體創造的知識進行收集、綜合并提供給其他人再利用的程度。知識管理必須向個人提供借以發現、挖掘和優化已創造的共同知識的工具，并把它們應用于新流程，解決新問題。

（4）提高企業員工技能。一個企業要保持競爭力，就必須提高現有員工和新雇用員工的技能素質和知識水平。為此要通過在職學習、聯機培訓、遠程教育和企業知識網絡等方式學習新知識。一個企業如果全力支持和促進這種提高員工技能素質的學習并使之制度化，就是成功的知識管理。

（5）實現企業知識資產價值。知識資源是企業最寶貴的資源，企業必須切實運用知識資產管理的體系與方法來管理知識資源，盤活企業知識資產存量，并實現知識資產的保值和增值，進而大大改善企業的資產結構，提高企業資產質量和企業在資本市場上的價值。

2.1.3企業知識管理的原則

關于企業知識管理的原則，國內外學者和研究機構都對其作過研究，Davenport 提出了知識管理的十大原則：知識管理的代價高昂；有效的知識管理需要人員和技術的結合；知識管理的高度政治性；知識管理需要知識管理者；知識管理受益于實事求是而不是生搬硬套，受益于市場而不是等級體系；分享和利用知識往往是不自然的行為；知識管理意味著改進知識利用過程；知識使用剛剛開始；知識管理永無窮盡；知識管理需要知識契約[6]。本文認為 Xerox公司所提出三原則能較好的體現知識管理的原則[7]：

（1）積累原則。無論對于組織或個人，知識積累都是實施知識管理的基礎。對于一個企業，自它成立的第一天起，就會有很多的信息和知識產生。如果沒有積累，這些信息和知識就會隨著某項具體的工作的結束而消失，或者隨著員工的離去而流失。正是這些信息和知識一點一滴的匯聚，才構成了企業的財富，形成了企業的文化、企業價值和企業核心競爭力。因此，企業一定要注意信息和知識的積累，這是企業進行知識管理的首要條件。由知識積累而形成的知識庫、信息庫是企業知識管理的主要對象之一。

（2）共享原則。知識共享，是指一個企業內部的信息和知識要盡可能公開，使每一個員工都能接觸和使用企業的知識和信息。知識共享可以使每一個新項目的運行都能建立在全企業的經驗和知識的基礎之上。相反，隱藏自己的知識并疑惑地看待來自他人的知識，是大多數人的天性，這樣知識的利用不會使得知識的充分利用。

（3）交流原則。如果企業的知識有積累，能共享，但是沒有交流，那么仍然不能算做有效的知識管理。知識管理的核心就是要在企業內部建立一個有利于交流的組織結構和文化氛圍，使員工之間的交流暢通無阻。這樣才能最大限度地使信息和知識在交流過程中得到融合和升華，使知識交流得到啟發和提高。

知識積累是實施知識管理的基礎；知識共享是使組織的每個成員都能接觸和使用企業的知識和信息；知識交流則是使知識體現其價值的關鍵環節，它在知識管理的三原則中處于最高層次。只有在交流過程中，員工才能更好地完成知識的學習、利用與創新，而創新正是知識管理的最高要求。企業應鼓勵員工在交流中了解他人的知識通過解決實際問題，使員工產生學習和創造新知識的沖動。這種在交流中培養起來的企業創新能力，將使企業具備頑強的生命力，在激烈的競爭中真正立于不敗之地。

2.1.4企業知識管理的內容

企業知識管理的內容主要包括以下幾方面：

（1）內部知識的采集、積累、交流與應用

這是知識管理最普遍的應用。企業內部蘊涵著大量的知識，尤其是在企業職工隊伍中有大量的隱性知識積聚。在知識經濟的條件下，知識可以轉化為效益與資本，因此，能否挖掘隱含在企業中的知識、充分發揮這些知識的作用，是企業成功與否的關鍵。企業知識的內部管理應該包括：利用各種知識庫存放和積累知識；建立內部信息網絡以便于員工進行知識交流；制定各種激勵政策鼓勵員工進行知識交流；放松對員工在知識應用方面的控制，鼓勵員工在企業內部進行個人創業，促進知識的應用等。

（2）外部知識管理

外部知識管理一般包括以下的內容：

①建立外部知識網絡。在知識經濟條件下，企業有比較發達的外部知識網絡，這些網絡關系中存在著大量的知識，可以被企業利用，轉化為企業的效益。因此，企業要充分利用這些網絡，加強對網絡中知識的管理，最大限度地利用外部知識。

②在合作和競爭中學習。企業在加強對外部知識管理的同時，還要經常向外部企業、尤其是合作企業學習，學習其成功的經驗，并總結其在發展過程中的教訓，促進本企業的健康發展。

③提高企業的對外反應速度。應付千變萬化的市場是企業的生存準則。對外反應速度的快慢與否，在很大程度上決定了企業對外部知識學習和管理的效率。快速、高效的外部反應系統，可以使企業加強與供應商、用戶、專家、政府部門等的聯系，最大程度地使其為企業所用。

（4）知識資產的管理

隨著知識經濟時代的來臨，“知識資產”成為競爭優勢的重要來源，成為創造收益的實際推動力，與市場份額共同成為衡量企業成功的重要標準。知識資產是知識經濟時代企業賴以生存和發展的顯性和隱性知識的價值總和，它主要包括四個方面：市場資產(來自客戶關系的知識資產)、知識產權資產(納入法律保護的知識資產)、人力資產(知識資產的主要載體)、基礎結構資產(組織的潛在價值)　企業知識資產的管理是一個持續不斷、反復進行的過程，如同企業其他資產的管理，也有自己獨特的管理程序。通常包括以下步驟：

①確定知識資產。確定知識資產不是簡單地知道本企業的知識資產由幾部分組成，而是進一步了解這幾部分的性質及其內部構成。

②制定知識資產發展計劃。知識資產發展計劃一般來說包括以下主要內容：考慮企業的戰略目標以及妨礙目標實現的不利因素；檢查缺少哪些知識資產，哪些知識資產處于薄弱狀態；設計一種反饋機制，確保及時了解知識資產是否符合企業發展需要；建立獲得知識資產的經常性渠道；制定管理知識資產的組織政策；建立培訓員工的制度。

③建立知識資產信息庫。它分以下五步來完成：專業技術人員設計知識資產信息庫；設計用戶界面；信息分類，推廣知識資產信息庫；培訓知識資產信息庫管理人員；實施企業內部員工培訓計劃，使他們能夠使用信息庫。

④保護知識資產。市場資產的保護主要依靠擁有有關知識產權的權利。知識產權資產通常通過注冊專利、商標、版權和簽訂保密協議來保護。人才資產的保護主要靠優厚的報酬、晉升機會適合的工作、工作成就感、職業發展前景等。組織管理資產的保護主要由控制本企業管理哲學和設計管理流程的主管人來進行。

⑤利用和推廣知識資產。知識資產的價值就在于能為企業所用。企業要考慮如何更加有效地利用它們完成企業的目標，而不是僅僅貯藏在企業的知識庫中。企業的主管人員要使知識資產的成長和更新符合企業內部的組織政策，即：每個人應對他所負責的知識資產部分的成長和更新負起責任。

2.2 企業知識管理的運作過程

知識管理涉及四個運作過程，它們是知識集約、知識應用、知識共享、交流和知識創新。知識集約過程是對現有的知識(包括組織內部和外部的知識) 進行收集、整理、分類和管理的過程;知識集約過程通常包含了隱形知識顯性化和顯性知識綜合化這兩個模式的知識轉化。知識應用過程是利用集約而成的顯性知識去解決問題的過程，也是顯性知識內部化的過程。知識共享、交流過程指通過知識交流和共享、交流來擴展系統整體知識儲備的過程。知識創新過程指整體的知識儲備擴大并由此產生出新概念、新思想、新體系的過程;知識創新過程是前述三個過程相互作用的結果。

通過上面對知識管理的介紹，我們用圖2-1來表示知識管理在企業中的運作過程。

圖2-1 知識管理在企業中的運作過程

從圖2-1 中，我們可以看出，知識對于企業的價值在于知識本身的增值以及在企業活動中的應用。而企業的核心競爭力體現為企業對知識的積累、應用、交流和創新的能力，所以要提高企業的核心競爭力就要有效地完成“知識集約———知識應用———知識交流———知識創新”的過程。而企業知識管理則是將企業內外的知識有機地結合在一起，用于解決企業內部存在的問題，同時不斷地擴展企業整體的知識儲備，并創造出新知識、新思想，從而在提高企業駕馭知識能力的同時，提高企業的核心競爭力。

2.3核心競爭力的概述

2.3.1 核心競爭力的概念和內涵

美國學者普拉哈拉德（C.k.prahalad）和英國學者哈默爾（G.hmael）1990年在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上發表《公司核心能力》（The Core Competenece of the Corporation）一文，指出“核心競爭力是組織的積累性的學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和集成的多種技術學派的學識”。Mckinsey公司的高層管理人員 KevinCoin 和 StevenHull 提出：“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的—系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界—流水平實施一到多項核心流程[8]。這一提法，強化了核心競爭力以知識的形式存在于企業的各個方面能力中。他們對于核心競爭力的界定都包括了這樣一個基本觀點：企業的核心競爭力來源于知識。并且在一個企業諸多競爭優勢中，必然有一個核心優勢，這個核心優勢稱之為核心競爭力，這個核心競爭力是獨有的、不可模仿的、具有與眾不同的優勢。

正確認識基于“知識”的核心競爭力還需把握住這樣一個概念：即企業的核心競爭力是一個動態的知識系統。首先，這個系統是“知”和“識”的有機結合體，所謂的“知”是指實體的和存量的知識，所謂的 “識”是指知識的動態性、周期性和過程性，它是企業己有的知識結構和認知能力的結合，這種認知能力本質上就是一種學習能力，“識”比“知”更重要，企業的競爭力主要體現在“識”方面；其次，這個系統應具有較強的新陳代謝功能，它是不斷吐故納新的動態系統，正是由于企業的知識體系的不斷新陳代謝才保證了企業核心競爭力的先進性、有效性和持久性。

因此，企業核心競爭力本質上是知識專有的，具備知識的一切屬性，知識是知識經濟時代企業資源的核心，只有知識才能最終解釋核心競爭力，也唯有知識和知識管理才是核心競爭力的最終的邏輯歸宿和源泉。在知識中，企業的那種看來不容易被理解和測度的核心競爭力找到了答案。

2.3.2核心競爭力的功能和作用

企業核心競爭力的功能和作用主要體現在以下五個方面：

（1）決定企業發展戰略

企業是不同資源的集合體，它所經歷的發展軌跡，獲取的知識、技能，建立的價值體系也各不相同。這些因素決定了企業不同的核心競爭力，而不同的核心競爭力又決定了企業的經營范圍和領域。企業現有的經營領域是企業在優勝劣汰的市場競爭中的選擇，是與企業的資源和能力所適應的。企業置身于這些能力能夠發揮其價值的狀態中，企業的資源就能夠得到最大限度的利用。如果企業想要突破這一領域，也必須著眼于自身的核心競爭力，進行關聯化、多元化經營。企業核心競爭力的建設還可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多地從企業整體戰略的角度考慮問題，為企業的長遠發展著想。

（2）使企業獲得超額利潤

擁有核心競爭力的企業可以通過四種途徑獲得超額利潤。首先，擁有核心競爭力的企業能夠憑借核心競爭力所產生的位勢使企業以較低成本獲得各種稀缺資源。其次，由于抓住了競爭的關鍵環節，對資源的配置也更有效率。再次，作為學習型組織，企業通過學習提高其效率，使其有效地降低各種成本。最后，核競爭力能夠為顧客帶來長期的、關鍵性利益，企業通過為消費者創造價值自身也分享到高于其他企業的利潤。

（3）維持企業持續競爭優勢

企業核心競爭力的培育過程就是企業健康成長的過程，它需要在企業發展程中長期的積淀，它孕育于企業文化，深深融合于企業內質之中，為企業員工所共同擁有。這種優勢既不能通過交易獲得，也難于被其他企業仿效，并且還不會隨企業人員的變動而轉移。核心競爭力的特殊屬性和特有機制使擁有核心競爭力的企業能夠獲得持續競爭優勢。

（4）提高企業市場競爭位勢

市場競爭位勢是指企業的產品和服務在市場競爭中的地位和影響力，它有助于企業取得比競爭對手更大的經營績效。企業核心競爭力支撐著企業過去、現在和未來的競爭優勢，決定了企業有效的戰略活動區域，并產生了企業特有的位勢和生命線，支持企業向更有生命力的新領域延伸。擁有核心競爭力的企業可以跳出低層次的價格競爭，在產品創新、技術創新上尋找突破，能夠獲得參與競爭的資格和長久的競爭優勢，搶占知識經濟和未來國際間競爭的制高點。高層次的競爭可以反過來強化企業的核心競爭力，與之形成良性循環。

（5）使企業適應環境變化

核心競爭力與產業組織方式之間的邏輯關系是：①不同組織模式的靈活性和生產力不同；②不同的組織模式具有相應不同的核心競爭力。這些核心競爭力的價值依賴于對未來狀況的普遍性預測，因為它把一定的環境適應性融入企業持續競爭優勢之中。一般的說，如果企業核心競爭力具有靈活性，那么核心競爭力就可以在相當大的目標范圍內發揮作用，而且具有較高的生產力，也即核心競爭力的生產可以隨它們能夠提供的服務需求的增長而提高。另一方面，如果企業的核心競爭力僵化而難以擴張，那么企業基本的戰略活動空間就會減少，對環境的適應性就差，從而也就更多地傾向于路徑依賴。

2.4 企業核心競爭力的影響因素

影響企業核心競爭力要素比較多，但一般認為主要有以下幾個方面：

一、企業的人力資本和核心員工能力

在知識資本愈益重要的新時代，人力資本對企業核心競爭力的創造作用也顯得日益重要。可以說企業核心競爭力的強弱很重要的因素是取決于企業人力資源的優勢。

二、企業的研發能力和創新能力

普拉哈拉德和哈默爾認為核心競爭力的實質就是誰能比競爭對手以更低的成本，更快的速度去發展企業自身具有強大競爭力的核心競爭力。而研發和創新能力就能實現這個目標，原創性研發和創新的能力是企業核心競爭力的重要組成部分。它是企業獲得持久競爭優勢的，并保持領先的根本源泉。

三、企業的管理能力

管理能力是企業核心競爭力的核心內容，它包括企業獲得信息能力、決策能力和執行決策能力。一個企業不論它擁有多少核心資源，如果不能運用管理能力把它們有效的整合成一個能形成持續的競爭優勢的核心競爭力，最終將是一種資源浪費，而該企業也將注定要失敗。因此可以說，提升企業管理水平，就是提升企業核心競爭力。

四、企業文化和經營理念

構成核心競爭力的技術要素要在企業內部與企業的經營理念進行有效整合，并于企業的組織文化融為一體，才能形成企業獨特的核心競爭力。在核心競爭力的影響要素中，經營理念及由此而形成獨特的企業文化是最具生命力、最持久、也是競爭對手最難以模仿和戰勝的要素。

第三章 企業知識管理對核心競爭力的促進作用

3.1 企業核心競爭力構成要素與知識管理的關系

企業核心競爭力是一個復雜的多元系統，包含多個層面，主要包括以下幾個方面的內容：

(1) 研究和開發的能力

C. K. Prahalad 和 Gary Hamel認為，核心竟爭力的實質是指誰能比競爭對手以更低的成本和更快的速度去發展企業自身具有強大競爭力的核心競爭力。而研究和開發能力就能實現這個目標，原創性研究開發能力是企業核心競爭力的重要組成部分，是企業獲得持久制造技術或專利技術從而獲得持久競爭力，并取得長期高收益的根本源泉。

(2) 不斷創新的能力

即根據市場和社會變化，在原來的基礎上，重新整合人才資本等資源，進行新產品研發和有效組織生產，不斷創造和適應市場，實現企業既定目標的過程。它包括技術創新、產品和工藝創新和管理創新。

(3) 將知識轉化為產品或實現生產力的能力

只有將包括隱性知識與顯性知識在內的各種知識轉化為具有市場價值的工作方案或產品，各種有關知識的活動才能轉化為企業在市場競爭中的優勢，研發和創新才是有價值和有意義的。

(4) 組織協調企業各個生產要素，進行有效生產的能力

面對激烈變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營管理各個環節、各個部門運轉協調、統一、高效、特別是在改革創新方案、新產品新工藝方案以及生產目標形成以后，要及時調動、組織企業所有資源，進行有效、有序運作。

(5) 應變能力

客觀環境瞬息萬變，企業決策者必須具有對客觀環境敏銳的感應能力。與此同時，還必須保持經營方略隨客觀環境的變化而變化，即因地、因時、因顧客消費心理的變化而變化。由以上對企業核心競爭力的分析可見，知識和技術是企業核心競爭實現的內在核心。企業核心競爭力構成要素與知識管理的關系如表3-1 所示：

表 3-1 企業核心競爭力構成要素與知識管理的關系

是企業中知識需求最密集的領域，要充分發揮知識管理的知識獲取、處理、積累、傳遞、共享等過程的管理能力。

不斷創新的能力

是在已獲取知識的基礎上創造產生新的知識，知識創新是知識管理的最終目標。

利用生產方面的知識將技術優勢向市場優勢轉化，是對知識的應用。

組織協調企業各生產要素，

進行有效的生產的能力

通過管理過程的知識將企業的技術能力和生產技巧融入企業的核心競爭力之中，需要生產者具有一定的知識和技術。

利用市場環境知識指導合理決策、減少風險，需要知識積累、應用以及創新。

為了提升企業核心競爭力，必須從核心競爭力的構成要素入手，不斷地提升企業的研發能力、創新能力和應變能力等。由表中所示關系可知，加強知識管理，實現知識的集約、知識的共享和交流、知識的應用和知識的創新是提升企業核心競爭力的必要途徑。而加強企業知識管理必須從以下幾個方面著手：

(1) 企業人力資源知識化。在當今知識經濟時代，人力資源是企業最重要最核心的資本，因為人是企業獲得核心競爭力的獲得者和執行者，也是企業保持競爭優勢的根本。人力資源知識化體現了以人為本的知識管理的觀念，是企業實現知識管理提升核心競爭力的基礎。

二、組織結構的調整。組織結構是實行企業知識管理的組織基礎。企業知識管理的有效實施，知識的共享、交流與創新，需要企業的組織結構能與知識管理活動相適應，需要所有員工的參與和協調。一個具有靈活反應能力的、合理的組織結構是知識管理的保障。為實現企業的知識管理必須建立起與之相適應的組織結構。

三、企業文化的營造。企業文化是企業核心競爭力軟的方面，是存在于組織深層的東西，它從精神、道德和思維模式等深層次的方面影響著企業的每位員工行為方式，影響著企業的戰略決策和企業的行為。努力營造有利于企業知識管理實施的企業文化，從根本上保證企業知識管理的順利進行，努力建造起知識型企業文化。

四、知識管理基礎設施的建設。它是企業知識管理的物質基礎，也是實現組織結構調整和企業文化形成的基礎。它為知識管理采集、存儲和創新的實現做好了物質上的準備，是企業構建以知識為核心資源的基礎。

3.2 企業人力資源管理知識化與企業核心競爭力的關系

3.2.1 企業人力資源管理知識化

樹立人力資本觀念，重視人力資源開發。企業的核心競爭里最終體現在員工的能力上，人力資源是企業的戰略性資源，為了更好地適應迅速變化的環境，人力資源管理要進行不斷變革，實現核心競爭力提升，而所有這些能力都是以企業員工為載體，通過員工的工作成果體現出來。因此，企業核心競爭力的根基在于企業人力資源的狀況。離開了企業人力資源的開發，提升企業核心競爭力便成為無本之木，無源之水。

人力資源管理是一種以人為本，將人作為企業最重要的資源的管理思想。人力資源是企業最大的資源、財富和企業組織的中心，知識、技巧和能力是蘊藏在組織內部的要素。所謂企業人力資源管理知識化，就是企業在實施知識管理的過程中，要培養和提高員工知識集約、共享、交流、應用與創新的意識和能力，促進企業知識管理的實施。人力資源管理之所以能成為企業知識管理的核心，是因為知識掌握在人的頭腦之中，知識往往是與人的經歷、理解、思考聯系在一起的，它還包括思想和感情的因素，人在企業知識管理活動中始終占主導地位。因而對人力資源的管理貫穿于企業知識管理活動的全過程。其次，人力資源管理知識化體現了對人的潛能的開發和利用。人不僅能學習知識，更重要的是能創造知識，實現知識的創新。在為企業創造價值的過程中也使個人的價值得到充分的體現，知識創新是社會發展的動力。企業實施知識管理為員工之間的知識共享、交流創造了良好的環境和條件，促進個人經驗的生成和積累，能引發員工知識創新的激情，實現隱性知識和顯性知識的升華，使人的潛能得到充分的發揮。因此，企業在知識管理中必須十分重視人力資源的開發和利用，加大人力資源管理的投入，注重員工的培訓。

在知識經濟時代，企業以人為本，集中表現在就是以“知識工作者”為中心，關心人、尊重人、滿足人的合理需求，以調動激發知識工作者積極性和創造性，為知識工作者的工作、學習和生活創造良好的環境和條件，加快知識創新的步伐。這就要求企業高層領導、直線管理部門和人力資源部門參與人力資源管理的建設，以變傳統的“人事管理”、“人力資源管理”為“戰略人力資源管理”。

3.2.2 企業人力資源管理知識化對企業核心競爭力的提升作用

現代企業競爭歸根結底是人才的競爭，企業的人才素質決定了企業的創新能力、發展潛力、面臨危機的處理能力及對外界變化的反應能力，企業人才是企業發展的根本。知識管理將致力于把知識財富進行有效的整理和分類，使企業成員可以方便地查詢、發掘和共享、交流已經擁有的知識，防止重復勞動和重復的錯誤，從而提高員工的工作效率。企業可以對現有知識進行改進，甚至形成新的思想，然后經過員工之間，尤其是團隊、小組成員間的交流討論，實現知識創新，再將新知識存儲在企業知識倉庫中供其他員工學習和利用。這樣，知識管理能使企業員工迅速獲得成本低廉而優質的培訓教育，不斷提高員工素質，并在組織中營造一個盡可能多地與組織有關的人圍繞該組織的發展自愿的進行共同學習的氛圍，這種學習一方面可以增強企業的技術實力，提高企業的適應能力；另一方面可以提高員工和企業的創新能力，從而賦予企業不斷發展的內涵，客觀上提高了企業整體素質水平和企業核心競爭力。

人力資源管理知識化從以下幾個方面提升了企業核心競爭力：一、它實現了企業戰略的整合和插入；二、有助于企業文化變革和建立一個學習型文化；三、提高建立社會資本和人力資本的工作場所的學習過程；四、能夠提高在變化的組織結構中運行的管理能力和領導能力。人力資源管理知識化實現了人力資源的整合，促進了核心競爭力的發展[9]。

企業實施知識管理將加大人力資源管理的投入，根據市場競爭情況、知識更新的速度以及企業內部各崗位的不同性質、不同要求以及員工的實際水平，進行相應的業務和技能培訓，并且采取多種培訓方式對員工進行知識的更新與完善，不斷地提高勞動者的科學文化水平和技術熟練程度，不斷地提高員工創造新的專業知識和技能的能力，合理地組織生產和工藝流程，提高勞動生產率，從而實現企業效率的提高，真正的提升企業核心競爭力。

3.3 組織結構的變革與企業核心競爭力

知識經濟社會與工業經濟社會的最大區別在于知識已成為企業最重要的資源，企業對知識的有效管理已成為管理的中心環節。企業知識管理要求促進知識的流動，促進員工知識的共享、交流和交流。傳統等級制的組織結構具有鮮明的等級和層次結構，企業成員實際上成為整個組織“機器”中的一個并不具有主動性的“零件”，其嚴格的等級控制方式嚴重地阻礙了企業內部員工知識的收集、共享、交流和交流，阻礙了員工的創造性思維，影響企業知識創新的進程。等級制組織結構的另一個缺陷是過長的信道，不僅阻礙了知識與信息的有效溝通以及企業對瞬息萬變的經營環境和市場的反應能力，而且抑制了企業的學習能力的提高和企業創新能力的發展，從而影響企業的競爭力。

企業實施知識管理，要求企業組織應具備在一個動態過程中積累、分享、利用和創造新知識的知識戰略能力，這對企業的組織結構的構建提出了新要求：

其一是企業組織結構要具有可塑性和靈活性，盡可能減少組織結構中的層級，以提高企業的信息傳遞速度，實現企業組織的高效運作，以利于企業對經營環境和市場的變化做出快速響應，從而提高企業的應變能力和知識創新能力。近年來，在企業知識管理的實踐中出現了大量在本質上屬于目標團隊形式的新組織模式，如“靈活特定目標型”（advocacy）、“無限水平組織”(infinitely flatorganization)、“蛛網結構”(spider's web)、“倒金字塔”(inverted pyramid)以及“虛擬組織”（Virtual Organization）模式等。這些新的組織結構的共同特點是都把知識視為企業最重要的資源，為增強企業的反應能力，組織結構的設計朝著動態化、網絡化的方向發展。這些新的組織結構與傳統的等級制結構相比，采取的是扁平化的組織形式，具有較強的應變能力，能夠較好地適應以“3C”（變化、競爭、顧客）為特征的超競爭環境，能夠通過復雜的通信基礎設施迅速地將技術、人員與管理組合起來，對不斷變化的和不可預測的市場環境的客戶需求做出迅速有效的和協調的響應。

其二是要有效地實現知識的價值，有利于顯性知識和隱性知識的轉化，有利于知識的共享、交流，以實現知識創新的目標，這就要求企業應有專門的人員和部門來進行管理，成立強有力的知識管理項目推進組織，對整個企業的知識管理工作進行規劃和實施。

企業實施知識管理，必然在組織結構上進行脫胎換骨的改造。其實這就是知識創新中管理創新的內容，管理創新能從根本上提升企業核心競爭力。

3.4 企業文化的營造與企業核心競爭力

努力創造有利于實施企業知識管理的企業文化，就需要每位員工充分發揮其創造力，只有通過組織環境營造一種信息共享、學習交流的高效與和諧機制，鼓勵員工交流溝通。在交流和溝通中每位員工都將不同程度的受到別人觀點、知識的影響，產生激勵與凝聚，競爭與合作的效果。管理者應始終堅持“以人為本”，努力營造互相尊重、和諧、愉快、進取的氛圍，使每個人都有一種歸屬感、成就感，讓每一位成員都有機會施展才能，使管理模式更加多元化、人性化和柔性化。

正因為知識管理對組織環境的特殊要求，從而使企業文化成為決定知識管理成功與否的重要因素，成功的知識管理需要建立以知識為導向的企業文化環境，利用企業員工和集體的智慧，實現知識的集約、共享、交流、應用與創新，在知識創新中謀求企業競爭能力的提高和企業的可持續發展。企業文化被定義為“企業在長期的實踐活動中所形成的并且為企業成員普遍接受和遵循的具有本企業特色的價值觀念、團隊意識、行為規范和思維模式的總和。”[10]這種價值觀和行為準則作用于企業成員行為，為企業成員意識認可。它同組織結構相互作用影響企業成員的思維模式和行為模式，是企業獲得凝聚力和競爭力的源泉。企業文化一旦形成，就會對企業員工產生潛移默化的作用。對于企業來說，員工使知識的承載者，只是擁有的數量、質量和對企業知識創新的貢獻程度決定于知識的擁有者。在一個沉悶的、呆滯的組織文化氛圍中，人們就難以形成核心競爭力和可持續發展的能力。要想建立高效、和諧的企業知識管理體系，必須努力營造鼓勵知識共享、交流和創新的企業文化環境，逐步形成“自覺合作”與“自覺交流”的價值觀。企業知識管理需要一種知識型的企業文化，知識型企業文化是指企業在發展過程中按照知識管理的要求所形成的一種“社會亞文化”。它是企業的經營哲學、倫理道德、精神風范、價值觀等意識形態的總和，是企業靈魂和精華的集中反映。知識型企業文化對企業發展的作用主要體現在以下幾個方組面：

（1） 導向作用。企業文化為全體員工確立了基本的價值觀、道德規范、企業精神等，作為一種無形的準則，創造了一種共同的文化氛圍，對員工起到價值導向、角色規范和引導員工實現知識創新的作用，使企業員工在企業文化所營造的氛圍中相互促進，共同發展。一個企業的團隊意識、內部風氣和風尚等企業文化內容一旦含有面向知識管理的特點，就會造成強大的使個人行為從眾化的團隊心理壓力和動力，使個人在知識采集、積累、共享、交流、應用、創新過程中產生心理共鳴，進而自我調整、控制自己的行為，自覺展開知識管理活動。

（2） 溝通作用。知識型企業文化的形成有利于加強企業與員工、員工與員工之間的充分溝通，化解文化理念上的認知差距，實現各方利益的協調，從而有利于在企業內部形成相互信任的融洽氣氛，有利于企業內部的信息流通和反饋機制的建立，促進知識的共享和交流。

（3） 激勵作用。知識型企業文化以人為本主，把尊重人作為它的核心內容，它對人的激勵是一種內在的激勵，是通過企業文化的塑造，在員工心目中樹立起知識管理的思想觀念和行為準則，使每個員工從內心深處自覺產生為企業知識管理而努力的意識，形成對企業知識管理的強烈責任感和持久驅動力，激勵職工不斷地進行知識的采集、存儲、共享、交流、應用與創新。

（4） 凝聚作用。企業文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與企業之間的相互依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念與整個企業有機的統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨勢，以次激發出企業員工的主觀能動性，為企業的共同目標而努力[11]。正是企業文化這種自我凝聚、自我向心、自我激勵的作用，才構成了企業生存發展的基礎和不斷成功的動力。企業要想實施有效的知識管理，不僅要具備必要的硬件設施和軟件系統，還要求企業領導者建設有利于企業實現知識共享、交流和創新的知識型企業文化，鼓勵員工與他人共享、交流自己擁有的知識，并促使員工將知識轉化為有利于企業發展的生產力。

3.5 知識管理基礎設施與企業核心競爭力

3.5.1 知識管理基礎設施是企業知識管理的工具

知識管理基礎設施是一個廣泛的概念，是指采集、存儲、提煉和傳遞知識的技術和設施。它包括的內容異常繁多，覆蓋了知識活動的各個環節，是知識管理有效運作的硬件基礎。知識管理的核心就是利用信息技術，將企業的傳統經驗與信息，以及企業員工所擁有的知識資產整理成企業可共享、交流的知識，在指定的范圍內傳播，在恰當的時候利用，在利用的過程中再產生新的知識。知識管理涉及知識與信息的識別、清點、收集、存儲、學習、整合、規劃、流通、共享、交流、創新、評估、監督和保護等環節，僅僅依靠人工的方式難以完成知識管理中對知識和信息處理的要求，必須借助于現代信息技術手段。其中互聯網是這種技術的杰出代表。互聯網的出現打破了信息與知識傳播的時空限制，并使得交流的形式更加生動和直觀。隨著現代信息技術的飛速發展，新的技術手段和方法不斷涌現，為知識管理的實施提供了有力的支撐。如互聯網(Internet )、企業內部網(Intranet)和外聯網( Extranet )、數據挖掘技術(Data Mining)、信息查詢與檢索引擎技術(Information Search and Retrieval Engines)、檢索技術(Access Technologies) 、 元數據技術 (Metadata) 和 網絡通訊技術 (Networking Communications)等，為人們迅速收集知識和信息帶來了便利，不僅加快了知識和信息采集、傳播的速度和廣度，拓展了知識和信息采集的空間，同時還有利于對知識和信息的分類、加工和處理，使各種知識和信息變得更加有序，為知識與信息的使用提供了良好的條件。數據庫管理系統(DBMS)，文獻管理技術(Document Management)，存貯結構技術(Storage Architectures)等，為知識倉庫的建立奠定了基礎，使各種信息和知識可以經過分類后以某種方式存貯起來，供相關人員訪問，或以某種形式傳播出去以供利用。另外，現代信息技術不僅是實現信息交流和共享、交流的重要手段，同時也為企業核心知識的產權保護提供了新的手段，利用信息技術為需要進行保護的知識產品授予各種不同的訪問權限，就可以達到既方便用戶合理使用，又保護知識產品擁有正當權益的目的。知識管理是通過系統地利用這些信息和專門技術所建立的知識管理平臺，最大限度地進行知識的共享、交流、應用與創新，實現企業的創新能力、響應能力、生產效率和技能素質的有效改善，從而提高企業核心競爭力。

3.5.2 知識管理基礎設施的建設對企業競爭力的提升作用

企業知識管理基礎設施的建成，信息技術的大量采用，改進和強化了企業物流、資金流、信息流和人員的集成管理，對企業固有的經營思想和管理模式帶來了根本性的變革，最終導致企業核心競爭力的提升。具體而言，知識管理基礎設施建設從以下途徑提升了企業核心競爭力：

一、知識管理基礎設施的建設通過加快產品和技術的創新來提升企業的核心競爭力

知識管理基礎設施建設實現了企業的信息化。隨著全球信息跨地區、跨國界之間的流動，給企業創造了無限的商機。特別是電子商務的廣泛應用，提高了企業把握市場和消費者了解市場的能力，使企業能迅速的將消費者的需求變化及時地反映到決策層，促使企業針對消費者需求及時改變和調整經營策略，向市場提供高質量、多品種的產品和服務，形成不易被其他競爭對手模仿的產品和服務。

另外，現代信息技術與制造的結合所形成各種信息技術，如CAD、CAM、CIMS等，實現了企業開發、設計、制造、營銷及管理的高度集成化，使企業生產趨于并行、敏捷、職能和虛擬化，極大地增強了企業生產的柔性、敏捷性和適應性。這種信息化的生產方式使企業“個性化、多品種、小批量”的生產和服務成為可能，越來越迎合和滿足顧客的獨特需求趨勢，提供更快捷、更簡單和更便宜的多樣化產品，從而提升企業的競爭優勢。

二、知識管理基礎設施的建設通過增強應變能力和運作效率來提升企業核心競爭力

在知識經濟時代，贏得市場的關鍵在于速度。面對瞬息萬變的市場環境，為了達到知識經濟時代所要求的速度，滿足用戶的個性化需求，企業通過組織結構進行的變革，依托知識管理基礎設施建設進行組織流程再造，以知識為中心，使供應、生產和銷售等各個環節直接面對市場，可以在很短的時間內提供市場需要的產品，滿足市場需要的多樣化要求，增強了企業的市場應變能力[12]。

在現代企業管理制度下，那種傳統的以手工方式收集、處理、傳遞信息的方式顯然已不適應現代企業管理的要求。知識管理基礎設施建設，能使企業的資源或要素得到最佳整合和優化配置。隨著企業信息的生產、收集、整理、分析、利用速度的加快和質量的提高，同時提高了企業的科研水平、工藝技術水平和管理水平，提高了產品的技術和信息含量，也提高了企業的經營效率和管理效率。

三、企業知識管理基礎設施的建設有效地提高了企業經營的有效性和效率

企業經營的有效性是企業生存的基礎。在商業實踐中，有效性可簡單表示為在正確的時間、正確的地點以正確的方式做正確的事，其實質是通過正確的決策和行動對信息作出正確、及時的反應。企業知識管理基礎設施的建設實現了跨越域的同步信息交換，尤其是隨著互聯網絡的發展以及各種決策工具如專家系統（ES）、決策支持系統（DSS）、群體決策支持系統（GDSS）、執行信息系統（EIS）等的應用，使企業在獲取、傳遞、利用信息資源方面更加靈活、快捷、廣域和開放。人的行為與經營流程組成了一個整體的有機系統，形成信息決策行為三者高度集成化，從而極大地增強了決策者的信息處理能力和方案評價選擇能力，拓展了決策者的思維空間，延伸了決策者的智力，最大限度地減少了決策過程中的不確定性、隨意性和主觀性，增強了決策的合理性、科學性及快速反應，提高了決策的效益和效率，從而極大地提升了企業經營的有效性[13]。

企業知識管理基礎設施的建設通過促進企業業務流程重組和組織結構優化，實現企業經營效率的提升。傳統的組織結構存在多等級、多層次、機構臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、缺乏活力、對外界變化反應遲緩等弊端。信息技術的飛速發展，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而導致組織形式的巨大變革，推動了BPR乃至組織結構的重構。同時，企業知識管理基礎設施的建設極大地調動了組織成員的潛能和積極性，促進了相互間知識和經驗的交流，形成了學習型組織，從而更好地適應競爭日益激烈的市場環境。

四、知識管理基礎設施的建設通過提升整體管理水平和決策科學化來提高企業核心競爭力

21世紀企業企業競爭力的高低完全取決于獲取和處理信息能力。企業的發展依靠的是正確的決策，而決策的基礎則是信息。對企業來說怎么比對手早一步獲得有效的市場信息顯示得尤其關鍵，這正是信息技術的優勢，而這種優勢依賴于知識管理基礎設施建設。知識管理基礎設施建設能夠極大地提高企業對信息的收集、整理加工、分析研究的準確性和有效性，從而提高對企業資源有效開發利用，把企業決策建立在及時、可靠、高效的信息的占有基礎之上，進而提高企業的決策科學化水平。

綜上所述，企業人力資源知識化、組織結構變革、企業文化的營造和企業知識管理基礎設施的建設是實現企業知識管理提升企業核心競爭力不可或缺的組成部分，四者相輔相成，不可分割。企業知識管理基礎設施的建設為組織結構調整和企業文化的營造提供了物質基礎和保證；企業人力資源知識化的最終實現需要與知識經濟相適應的組織結構和企業文化的形成作為基礎；組織結構和企業文化二者相互制約、相互促進。四者構成了一個有機的整體，共同促進企業核心競爭力的提升。

第四章 知識管理提升企業核心競爭力的作用機制實施分析

4.1知識管理對提升企業核心競爭力內在作用機理分析

由前面的分析可知企業的核心競爭力主要體現為以企業的知識活動為中心的相關能力，那么要提升企業的核心競爭力就必須有效完成“知識的采集和編碼知識的積累和處理知識的傳播和共享知識的創新和應用”這一完整的過程，知識管理就是通過引導和約束這四個環節，促進知識生產和流動，使知識在使用中實現價值，從而達到提升企業核心競爭力的直接目的，并最終實現營造企業持續競爭優勢的終極目標。

（1）知識管理的外化功能——對知識采集和編碼的管理功能

知識管理的外化功能是指以外部存儲庫的形式捕獲知識，并根據分類框架或標準來組織它們。它所利用的是強大的搜索工具、數據庫管理系統、文件管理系統等。其中，搜索工具用于在 Internet 或其它信息資源上搜索并下載知識；數據庫管理系統和文件管理系統用于對所收集到的知識進行分類、編碼及儲存。[10]外化的結果是使具有相似特征的知識聚集在一起，它的作用最終體現在通過內化或中介使知識尋求者能夠得到你所捕獲到的知識。對于一個企業來說，這里的知識既包括存在于企業內部員工頭腦中的未編碼知識，也包括存在于數據庫中的已編碼知識，通過這一環節，可以使知識有效集中，這種集中了的知識對于從事研究與開發的人員來說，無異于一個激發創造靈感的知識寶庫。這一功能可以說是提升企業核心競爭力的基礎。

（2）知識管理的內化功能——對知識積累和處理的管理功能

知識管理的內化功能是指設法發現與特定用戶需求相關的知識。內化建立在外化的基礎上，是對外化結果的深加工。它從外部儲存庫中挖掘知識，并通過篩選來發現與知識尋求者相關的知識，并以最合適的方式進行重新分類、重新儲存。知識管理的內化功能能夠使知識的尋求者更方便地獲取所需知識，大大提高了知識獲取的效率，有效縮短了知識生產的周期，這也是提升企業的核心競爭力的一個重要的環節。

（3）知識管理的中介功能——對知識傳播和共享的管理功能

知識管理的中介功能是指將知識尋求者與最佳知識源相匹配。這是知識發揮作用的關鍵性步驟及前提條件。儲存于數據庫中的靜態知識是不能發揮作用的，只有將它與特定的人、特定的過程進行動態匹配，才能實現其蘊含的價值，實現價值增值，最終形成并持續提升企業核心競爭力。

（4）知識管理的認知功能——對知識創新和應用的管理功能

知識管理的認知功能是指對經由前三個功能交換得出的知識的創新和應用，是知識管理的終極目標。具體包括兩個方面的內容，一是在提供的知識基礎之上，進行知識創新，知識創新作為一種復雜的商業過程和組織過程，其根本目的是通過謀求新的發明，獲取新的知識，探索和掌握新的規律，實現知識的價值，為組織以及社會創造新的財富；二是利用所提供的知識形成決策方案，用以指導企業的生產經營活動。這一知識應用和創新的關鍵環節，可以帶來企業技術優勢和市場優勢的全面提高，因而直接影響著企業核心競爭力的最終效果。以上，可以說是知識管理對提升企業核心競爭力的內在機理，其作用的過程可以用圖 3 表示。

圖 3 知識管理作用機理流程圖

通過對知識管理在企業中運作的介紹，我們認為正是知識在企業中的無限循環、流動、創新，才促進了企業核心能力的新陳代謝和螺旋上升。同時，我們也認識到知識管理不僅監督企業內部運作，最大限度地使用企業擁有的資源，而且能夠不斷提升企業對外部信息和變化的理解、管理和快速反應，從而達到提升企業核心競爭力的目的。

知識管理是“知識集約——知識應用——知識交流——知識創新”四個過程不斷循環往復、螺旋上升的過程。而知識管理的過程又是與市場緊密結合在一起、與市場的變化保持同步的;同時，根據市場變化的情況，進行自我調節。在這個調節的過程中可能會出現時滯現象，即當前的知識擁有狀況是對過去市場的反應，導致企業的行為落后于市場的變化。因此，知識管理在企業中的應用要盡可能使企業與市場保持同步變化。企業能否與市場保持同步調的動作，直接影響著企業的核心競爭力。如果在企業自適應、自調節的過程中，能夠與市場保持一致的步調，那么企業就有可能提升其核心競爭力，從而在市場競爭中保持競爭優勢。如果在這個過程中，企業不能與市場變化保持同步，可能會影響企業已形成的核心競爭力。企業不斷地適應市場變化，不斷地進行知識管理，最終將形成企業自身的獨特的競爭優勢，即核心競爭力。

4.2 加強企業知識管理的措施

隨著知識經濟的來臨，知識在提升企業核心競爭力作用日益突出，加強企業知識管理，更加優化配置企業核心競爭力，是每個企業在市場競爭中必須面臨的問題。為了更好的利用知識，挖掘知識，形成企業的核心競爭力，企業必須從以下幾個方面加強企業知識管理：

一、降低知識管理風險

企業知識管理風險包括：由于沒有委派專人負責知識的運營所導致的治理風險和由于“自我管理”分權模式的推行所導致的權力失控、權力架空的分權風險， 沒有或不完善的評估體系也會引起管理風險。

隨著企業知識管理的深入發展， 西方一些大企業已不單設立信息主( CIO) ，而是還開始設立知識主管(CKO) 。世界著名的大企業如施樂公司、可口可樂公司、IBM公司、通用電器公司、日立公司等都正式設立了CKO一職， 所以設立知識主管一職是企業知識管理的必要條件。知識主管的主要職責有3 個方面: 制定知識政策， 提供決策支持并幫助員工成長。領先企業的實踐經驗表明，沒有CKO ， 企業知識管理將很難成功。

企業的知識管理實質是一種管理創新活動， 它包括知識生產的管理、知識組織的管理、知識傳播的管理、知識營銷的管理、知識應用的管理、知識消費的管理和人力資源的管理。這種創新一方面表現為對原有管理體制的創新，減少管理層次，建立扁平化的組織結構；另一方面表現為知識管理有利于創新的實現。扁平化的組織結構將削弱高層管理者指揮的統一性和“至高無上”的權威性。由于知識管理是建立在“自我實現的人”假設基礎上， 企業賦予員工更大的自由度， 實行員工的“自我管理”，員工因此享有更大的權利和承擔更大的責任。如果下屬沒有足夠的知識、技能、責任感和較強的自律能力， 極易導致管理失控以及高層領導權力架空， 甚至導致企業的滅頂之災。評測工作對于評價知識管理項目的成果也是至關重要的， 因為管理控制的依據是測評的結果。項目組成員能夠十分明確地指出通過實施“虛擬工作組”項目， 企業節省了哪一筆開銷， 在哪方面提高了生產效率等等。更重要的是， 雖然測度知識管理項目的長期收益十分困難， 但是，通過一些側面的數據、事實來評價項目價值， 諸如使用者的親身感受、參與者的熱情等， 也能夠很好地說明項目帶來的收益。

二、提升企業信息化程度

目前我國企業的信息化投入和運用的分布很不均衡。企業的中間技術層，尤其是設計部門和財務部門已經初步實現計算機管理，但企業的決策部門的信息化建設依舊很薄弱；另一方面，企業的末梢如供應、生產、銷售等環節的計算機管理基本上是空白，整個企業的信息化建設呈現出中間大兩頭小的格局，這種格局非常不利于企業知識管理目標的實現。目前，從企業知識管理活動的具體實踐來看，我國大多數企業現有的知識管理活動還處于傳統管理思想與方法下對知識資源零散的管理，尚未建立起全面的知識管理體系。因此，我國的企業應積極進行信息化建設，以縮短信息在企業內的傳播時間，擴大信息傳播范圍，節省新員工真正進入企業的時間。企業的信息化建設包括設立知識主管和信息主管；調整公司結構；建立一個能為公開交流提供基礎的設施完好的網絡；建立企業知識庫等。

三、加強培養知識管理的專業人才

企業進行知識管理要著力培養自己的知識管理專業人才。知識的主體是人，管理知識的主體也是人，沒有合格的知識管理人才，有效的知識管理也就無從談起。因此，知識管理人才是企業能夠成功實現知識管理的關鍵環節。如果一個企業沒有專門的知識負責人，那么這個企業的知識管理工程就很難進行。

知識管理人才一定要是復合型的，既要懂專業知識、專業技能，又要懂宏觀經濟和微觀管理上的理論和方法；既要有良好的外語能力，以便了解和學習國外的先進經驗，又要在信息收集管理上有自己的特長。除了從大學和社會上引進人才，更重要的是企業要建立正規的培訓機制，要有意識的在企業內部的職工中培養，激勵更多的人往這個方向前進。知識管理人才跟企業家當然不是矛盾的，有些企業家本身就是知識管理專家，這樣更有利于知識管理目標的實現。企業除了要為這些人才提供良好的待遇外，更重要的是要為他們提供廣闊的業務發展空間，從管理機制上保證他們能夠充分發揮自己的技能。

4.3 知識管理提升企業核心競爭力的途徑

通過對知識管理提升企業核心競爭力的研究，在知識經濟時代，環境的變革和組織的發展對每一個企業都提出了新的挑戰，企業只有致力于完善自身的學習機制和知識管理體系，將人力資源管理、組織結構的變革、企業文化的建設和知識管理有機的結合在一起，才能適應經濟時代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立于不敗之地。為此，企業必須不斷的探索知識管理的關鍵所在，通過加強知識管理不斷的提升企業核心競爭力。基于上述探索，本文提出加強知識管理提升企業核心競爭力的幾種途徑：

一、樹立知識資本的新理念。美國管理大師彼得·德魯克指出：“在新的經濟體系內，知識并不是和人才、資本、土地并列為制造資源之一，而是惟一有意義的一項資源。”[14]企業領導要切實轉變觀念，樹立知識資本的新理念，使企業內全體員工高度重視專業技術知識的學習和應用，領悟到知識是企業生存、發展和獲利的核心資源，意識到自己是知識管理主體的一部分，自覺地把知識的生產、傳播、共享、應用和創新作為自身工作的一個重要組成部分。

二、建立有專職人員負責的知識庫，注重企業知識的挖掘、學習。學習通常可以分為：顯性知識的學習、過程學習和隱性知識的學習。關于Know-what 和Know-why 的知識基本屬于顯性知識。企業只有通過自身的學習，才能真正懂得并去運用這些知識。雖然這些知識的學習不能讓企業獲得競爭優勢，但它是企業生存及發展所必須的。過程學習，即向經營活動學習。不同的企業由于學習能力的不同，從類似的經營活動中得到的經驗教訓也是不同的。這些經驗教訓大部分是方法類的知識，屬于企業核心能力的范疇。關于Know-how 和Know-who 的知識屬于隱性知識，它們雖然比顯性知識難發覺，卻是知識的精華和個人能力的決定性因素。知識管理中的一個重要觀點，就是隱性知識比顯性知識更完善、更能創造價值，隱性知識的挖掘和利用能力，將成為個人和學習組織成功的關鍵。知識管理的一個難點和重點在于如何對構成企業核心能力的隱性知識進行開發以實現知識共享。隨著知識經濟的發展，知識管理的重點是在對企業的知識資源的開發和利用基礎上致力于提高企業的應變能力、創新能力。

三、建立高效先進的知識型組織結構，營造“學習型組織”。構建學習型組織，實現企業人力資本不斷增值。學習型組織是一種精于知識的創造、吸收和轉化的組織。學習型組織是一個以個人學習和團隊學習為基礎的、具有快速增長個人知識和擴張組織功能的自學習機制，是未來高新技術企業組織發展的方向。在學習型組織里，每一個成員都愿意把自己獲取的知識和組織內的其他人共享，從而使每個人的知識得以擴大，快速促進人力資本的增長。造就學習型組織，也可快速實現組織人力資本的擴張，從而降低企業對關鍵人才的依賴性，使企業不會因為一位人才的流失導致整個企業癱瘓，同時也有利于構建企業的核心能力，實現人才與企業的雙贏，最終實現企業人力資源的優化和提高[15]。

彼得·圣吉認為，要把企業從傳統“權力控制型組織”改造為“學習型組織”，必須進行五項修煉：一是自我超越。學習如何擴展個人的能力，創造出我們想要的結果，并且塑造出一種組織環境，鼓勵所有的成員自我發展，實現自己選擇的目標和愿景。二是改善心智模式。持續不斷地理清、反省以及改進人們內在的世界圖像，并且檢查內在圖像如何影響我們的行動與決策。三是建立共同的愿景。針對我們想創造的未來，以及我們希望據以達成目標的原則和方法，發展共同愿景，并且激起大家對共同愿景承諾的奉獻精神。四是團隊學習。轉轉對話及集體思考的技巧，讓群體發展出超乎個人才華總和的偉大知識和能力。五是系統思維。思考及形容、了解行為系統之間相互關系的方式。看清如何才能更有效地改變系統，以及如何與自然及經濟世界中更大的流程相調和[16]。從而我們可以得到這樣的結論：學習型組織是企業核心競爭力提升的源泉。

隨著知識經濟的到來，知識、人才、智慧等成為現代企業的重要因素，在這種環境下，人類進入一個新的階段，知識的創造者與使用者由于網絡的出現使知識能在大范圍內為人們所共享，產生了改變傳統的生產方式、提高工作效率的巨大力量。企業的內部組織結構將發生重大轉變：

第一，打破界限，實現資源共享，建立虛擬企業。虛擬企業是適應經濟全球化、一體化的需要，以信息技術為聯結和協調手段的臨時性動態聯盟的組織，它打破了地理空間的限制，利用信息網絡，把不同地區的現有資源迅速組合成一個統一指揮的經營實體，以最快的速度推出高質量、低成本的產品或服務。

第二，改變傳統的“金字塔”組織結構，建立“扁平化”組織結構。知識管理特別需要發揮員工的主動性和創造性，這就要求企業賦予員工充分的自主決策權。為了發揮員工的主動性和創造性，就必須改革傳統的組織模式，使組織結構扁平化。

四、 營造有利于知識共享的組織文化。要建立開放和相互信任的合作環境及科學的業績評價與激勵機制，不斷使員工對知識創新有新需求，鼓勵知識共享和利用。其具體做法有：

第一，建立相互信賴關系，這是促進員工參與知識管理不可缺少的條件。如果企業與員工之間、員工與員工之間互不信任，雙方只考慮自身的利益，員工就不能將自己的隱性知識奉獻出來，讓其他員工共享，企業作為一個整體也就不可能擴展知識儲備。因此，企業在人力資源管理上要把內部員工也當成顧客來對待，以創造忠誠顧客的態度與方法對待員工。

第二，獎勵制度是促進員工參與知識管理的有效手段。知識的價值是由包含在產品和服務中的知識含量決定的，而知識來自于每個員工的學習、發明、創新。建立有效的激勵機制，才能調動員工開發、挖掘自己的智力資源以及開發利用企業的知識資源的積極性，從而使企業取得在知識經濟下的競爭優勢。企業要將物質獎勵與精神獎勵結合起來，既滿足員工追求經濟利益的需求，又滿足員工追求社會效應以及自我價值實現的需求。同時企業要使這些獎勵措施具有長期性、持久性，以促進員工持續不懈地參與知識管理。

結 論

在知識經濟時代，企業的知識資源是構建企業核心競爭力和推動企業核心競爭力發展得關鍵要素。企業要想在激烈的競爭環境下生存并保持持續競爭優勢，就必須實施知識管理以提升企業核心競爭力。隨著全球經濟的一體化，日趨激烈的市場競爭對企業的生存和發展提出了越來越嚴峻的挑戰，這種挑戰迫使企業只有不斷地提升、保護和創造自己的核心競爭能力，才能持續生存和發展。因此，企業只有致力于完善自身的學習機制和知識管理體系，將人力資源管理、組織結構的改造、企業文化的營造和基礎設施的建設和知識管理有機的結合在一起，才能適應知識經濟時代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立于不敗之地。

本文通過對企業知識管理提升核心競爭力的作用機制研究，可以得到如下的結論：

一、加強企業知識管理，必須重視知識運作過程的操作。知識管理的運作過程是企業知識積累、應用、共享和創新的過程，是企業真正實現企業資源知識化的關鍵。從而為企業核心競爭力的提升產生巨大的促進作用。

二、加強企業知識管理，必須需要重新塑造企業組織結構。建立起與知識經濟時代相適應的組織結構，是企業實現知識管理的關鍵。因為，組織結構為知識管理提供運行的平臺，是知識共享成為可能，隨著知識經濟的到來，知識、人才、智慧等成為現代企業的重要因素，在這種環境下，人類進入一個新的階段，知識的創造者與使用者由于網絡的出現使知識能在大范圍內為人們所共享，產生了改變傳統的生產方式、提高工作效率的巨大力量。

三、加強企業知識管理，營造與之相適應的企業文化。要建立開放和相互信任的合作環境及科學的業績評價與激勵機制，不斷使員工對知識創新有新需求，鼓勵知識共享和利用。

四、加強企業知識管理，必須完善企業知識管理的基礎設施。因為基礎設施是知識管理實現的基礎。

綜上所述，加強知識管理，必須做到以下幾個方面：構建良好的企業知識管理運作環境；樹知識管理觀念；建立起與之相適應的組織結構；營造良好的企業文化；加強企業員工知識和能力的培訓和開發；提高知識產權認識，加強知識產權管理；建立科學有效的知識管理激勵機制。為了中國企業更好的適應知識時代的市場競爭，還需要不斷的探索與中國國情相適應的知識管理的措施和途徑。

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第5篇：高項人力資源管理論文范文

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引言

隨著經濟全球化程度不斷深化，科性技、人才以及現代企業管理科學對企業發性展產生深刻影響。在此背景下，企業要贏性得更好的發展，除了引進人才、更新生產性技術之外，必須探索全新的管理方法、方性式，適應現代化企業發展的基本規律，適性應社會發展潮流，經受住各個方面的考性驗，謀求實現企業的最優化發展。當前時性期下，我國企業的經濟增長方式一般屬于性粗放型，精細化管理應用較少。大多數企性業存在著嚴重的人員流動等方面的問題，性創新性的企業經濟管理嚴重匱乏，組織管理結構不夠合理，內部協調性不夠完善，性管理模式十分落后。這些問題嚴重地阻礙性了現代企業的發展及經濟創新管理模式性的實施。

一、現代企業經濟管理的內涵及特點

(一)現代企業經濟管理的內涵

所謂企業經濟管理，簡而言之，指的性就是為了使得企業能夠取得應有的成性績而采取的一種管理措施。企業經濟管性理主要是為了提高企業生產經營、管理性水平，且實現企業經濟利益的最大化，性對此應該在實際的企業經濟活動之中性進行科學合理的計劃、組織以及協調等。隨著現代經濟社會的快速發展與進性步，現代企業經濟管理的要求也發生了性根本性的變化，即由以企業產品為中心性的生產型管理逐漸向以企業經營為中性的經營型管理。

(二)現代企業經濟管理的特點

1.企業的生產經營成果的可預見性

企業在實際經營管理之中，數據及指標對企業的發展具有舉足輕重的作用，在企業的長期發展中扮演著十分重要的角色，是企業業務管理和行為管理的結果。各類相關數據及指標的統計與整理可對企業的經濟狀況加以清晰地反映，從而為企業管理層作出科學決策提供一定的依據與參考，特別是在企業領導層或者管理層在對重大事項決策的時候，經營數據和指標的應用顯得尤為重要。

2.企業經濟管理體現以人為本

以前，靠規章制度來管理企業，通過懲罰與獎勵來使員工工作，其對員工的激勵和控制還是外部的，員工按企業的規章制度去行事，在管理者的指揮下行動，管理的內容是管理員工的行為。這時，員工因為期望得到獎賞或害怕懲罰而工作。現代企業管理應以人為本。人是有感情的，喜歡接受挑戰，愿意發揮主觀能動性，積極向上。這時企業要建立效應的以人為本的文化，通過人本管理來實現企業的目標。

二、社會轉型期企業經濟管理中存在的問題分析

筆者根據實際工作經驗及對相關文獻進行查閱，總結出社會轉型期現代企業經濟管理中存在的問題。

(一)企業人員流動性非常大

企業人力資源流動性較大。企業的員工流動已經成為企業人力資源管理中存在的一個嚴重問題，員工流動成本不斷侵蝕著企業的利潤，人員的不確定性影響企業的工作效率和員工的士氣，大量熟練員工，尤其是掌握核心技術的員工流失，削弱企業的競爭能力。分析企業人員流動性大的原因，從企業本身來講，主要是企業的激勵制度相對落后以及不合理等，員工不能從工作中獲得工資之外的工作幸福感，工作人員失去信心時，就會對工作產生厭惡感，產生嚴重的抵觸情緒，這就給企業資源的整合以及人力資源利用率的提升產生了不利的影響。一些關鍵部門的員工離職的現象會經常出現，對企業的發展極為不利。

(二)企業經濟管理觀念十分落后

由于我國歷史方面的原因，企業經濟管理發展系統性不強。在市場經濟發展背景下，企業與企業之間的競爭并非為部門與部門之間的競爭，而是企業整體實力方面的競爭。若各個部門只顧著自身的利益以及自己的發展目標，缺少與其他部門或者其他企業之間有效地溝通與交流，便會對外界的信息不知情。雖然企業的各個部門是企業中一個非常重要的組成內容，然而企業的整體效益并非為企業各個部門效益的整體疊加，忽略了整體的管理理念，就會對企業的整體經濟目標的實現產生巨大的影響。經濟管理理念的落后還體現在對經濟利益的單一的追逐，而對企業長期發展目標忽略了，未構建一套完整的經營戰略。

(三)管理創新意識嚴重匱乏

企業管理意識的匱乏導致粗放式廣泛存在于我國企業的經濟管理過程之中，那么這就需要引起相關管理人員的高度關注。以往的粗放式經濟管理模式，已難以確保現代企業資金的合理利用，對企業的可持續發展沒有很好地促進作用。經濟管理水平關乎著現代企業的長期發展與效益，然而很多管理人員缺乏創新的意識而使其目光變得十分狹隘，堅持掣肘企業發展的管理模式以及理念。

    三、現代企業經濟管理創新策略基于現代企業經濟管理中存在的問題，提出了具體的創新管理對策，主要包括如下對策。

(一)實行“法治”，創新現代企業管理制度

企業實行“法治”，就是建立起一系列內部管理制度，以系列制度實現企業各項管理的系統化。創新現代企業管理制度，就是在繼續實施傳統管理制度中的約束性的條款的同時，構建起企業激勵體制，增強企業的凝聚力，使得企業在經營之中形成一個高效的執行團隊。

(二)以人為本，創新企業員工激勵機制

任何企業的發展都離不開員工。企業員工的積極性以及創造力是企業獲得持續發展的動力之一。在傳統員工管理上，企業往往執行僅以員工績效作為唯一考核指標的激勵機制。在新的背景下，應該實行系統化的員工激勵機制，提高點:一是建立起對員工的充分尊重。企業要為員工提供良好的辦公環境及工作氛圍，處處體現對企業員工工作的尊重，可很好地激發企業員工的創造力;二是讓員工成為企業的主人。按照產權關系創建激勵機制，通過“合伙人”或股份分配，建立起企業內的成員“命運共同體”，共享利益，共同擔風險。從實踐上看，從管理層到一般員工都享有企業股權，使得每個人都成為“自己的企業”的主人，利于企業員工以主人翁的姿態，積極主動地為企業創造更高的價值，同時也為自己帶來更好的收益。

(三)創新企業經濟管理戰略

企業的經濟管理直接關系著企業的整體發展，可以說是企業生存和發展的一種內驅動力和重要的表現形式，并且是整合企業內部資源，優化資源配置的主要手段。

所謂創新經濟管理戰略，就是以先進的經濟管理理念和企業經營管理的科學指導思想為根基，以提高企業的核心競爭力為根本出發點，推進經濟管理組織結構創新，減少管理成本，增加經濟管理的靈活性和多樣性，著眼于經濟全球化的發展趨勢，及時抓住市場機遇，促進本企業的發展。

第6篇：高項人力資源管理論文范文

當前一些單位內部管理松弛、控制薄弱，從源頭上給舞弊，腐敗行為予可乘之機。同時造成了單位資產的流失，影響了利潤水平，從而降低了其市場競爭力。為適應加入WTO的客觀要求，在新形勢下加強單位內部控制是現代管理制度建設的首要課題。2000年國家先后了《會計法》及《內部會計控制規范（試行）》，從法律的角度對內部控制作出規定。意在規范會計行為，強化單位內部會計監督，提升單位內部經營管理效果，杜絕經濟違法行為于未燃。

內部控制是保證單位業務活動的有效進行，保證資產的安全和完整，防止糾正錯誤和舞弊，保證會計資料真實、合法、完整的政策和程序。其貫穿于單位經濟活動的各個方面，只要存在經濟行為，就需有相應的內部控制。建立內部控制制度，就是在單位內部的職責分工、責任制度、財務會計制度和財產物資管理制度等有關管理制度中，都應具體體現內部控制的要求。財務收支審批制度作為內部控制程序的重要組成部分，其設計得是否科學、完善，對單位的財務管理影響重大。

一、制定財務收支審批制度的必要性

內部控制制度劃分為內部管理控制制度與內部會計控制制度兩大類。內部管理控制制度是指那些對會計業務、會計記錄和會計報表的可靠性沒有直接影響的內部控制。如企業單位的人力資源管理。內部會計控制制度是指那些對會計業務、會計記錄和會計報表的可靠性有直接影響的內部控制。如由非出納人員每月編制銀行存款調節表。財務收支審批制度是內部會計控制制度的具體規定，其基本目的在于：通過這種控制，可提高現金交易的會計業務、會計記錄和會計報表的可靠性。保證組織機構經濟活動的正常運轉，保護資產的安全、完整與有效運用，提高經濟核算的正確性與可靠性，推動與考核單位各項方針、政策的貫徹執行，提高經營管理水平。

二、財務收支審批制度設計的原則

1、全面控制和重點控制相結合的原則。一方面，單位必須對所有的財務收支進行全面控制。所謂全面是指三個方面，一是全過程的控制，不僅包括經濟活動各個環節中涉及支出類業務的審批，還包括如銷售單、供貨合同等收入類業務的審批；二是全員的控制，包括單位領導在內的所有職工；三是全要素的控制，包括辦公費、投資、差旅費、業務招待費等所有費用項目。另一方面，在全面控制的基礎上，對諸如基建投資、兼并等重要的財務收支項目，應實施重點控制，嚴格審批。

2、事前審批和事后審批相結合的原則。審批制度作為控制財務收支的一種重要途徑，不僅包括事后的審批控制，還應該包括事前的預算審批。特別是對于一些發生金額較大或者重要的財務支出，必須進行事前預算。

3、不相容職責劃分原則。財務收支審批制度作為內部會計監督制度的重要內容，必須遵循不相容職務必須分離的原則。這也是內部控制制度的基本要求。《會計法》明確規定，“記帳人員與經濟業務事項和會計事項的審批人員、經辦人員、財物保管人員的職責權限應當明確，并相互分離、相互制約”。對一些小型單位因為職工人數少，絕對的職責劃分困難很多。但是應通過更嚴密的監督和復核，以彌補劃分的不足。

4、科學性和實用性相結合的原則。一方面應堅持科學性原則，盡量做到理論上的完善性；另一方面，應該從本單位的實際出發，使制定的審批制度盡量切實可行。如果重視科學性而忽視實用性，設計的制度只能作為“花瓶”而不具有可操作性，或者不符合成本效益原則。相反，如果重視實用性而忽視科學性，設計的制度雖然簡單易行但卻“漏洞百出”，同樣達不到內部控制的目的。

三、財務收支審批制度設計的內容

依據內部控制的原則，財務收支審批制度設計中應該包括以下內容：

1、財務收支審批人員和審批權限。明確審批人及對業務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施。審批人應當根據授權規定，在授權范圍內進行審批，不得超越審批權限；在確定審批人員和審批權限時，必須堅持可控性原則，即審批人員必須能夠對其審批權限內的經濟業務具有控制權。只有這樣，才能保證審批人員能夠正確審批財務收支的真實性、合法性和合理性，提高審批質量。

2、財務收支審批程序。單位發生的各項財務收支，應該按照規定的程序進行審批和批準。在實際工作中，許多單位一般先由經辦人員在取得或填制的原始憑證上簽字，然后再據以向規定的審批人員審批，審批通過后交會計部門審核入帳或報帳。這種審批模式有許多不足之處。因為在一般情況下，審批人員的職位高于會計人員，先審批后審核，即使會計人員發現疑問已是“既成事實”，會計人員往往不會或不敢有異議，這顯然不利于發揮會計的審核監督作用。因此，在設計審批程序時，如果審批人員的職位高于審核人員，應實行先審核、后審批的程序。

3、財務收支審批內容。財務收支審批的內容主要是財務收支的真實性、合法性和合理性。具體包括：（1）財務收支是否符合財務計劃或合同規定；（2）財務收支是否符合《會計法》、有關法規和內部會計管理制度；（3）財務收支的內容和數據是否真實；（4）財務收支是否符合效益性原則；（5）財務收支的原始憑證是否符合國家統一會計制度規定等等。

4、財務收支審批人員的責任。財務收支審批制度必須堅持權責對等原則。在審批制度中，必須規定審批人員應該承擔的義務和責任。具體包括：審批人員應該定期向授權領導或職工代表匯報其審批情況；審批人員失職應該承擔的責任等。

四、財務收支審批制度的基本模式

1、“一支筆”審批模式。這是指一切財務收支全部由單位負責人或其授權人員（總會計師或主管會計工作的副職）一人審批。符合《會計法》中“單位負責人對本單位的會計工作和會計資料的的真實性、完整性負責”的原則。其優點在于能夠克服多頭審批造成的監督失控或審批標準掌握不一等問題。但是，其缺點則是不符合內部控制的基本要求，容易導致腐敗。特別是有些單位負責人把“一支筆”審批錯誤的認為是一個人說了算，更是難有約束。再加之單位負責人的主要精力集中在經營管理上，對各項財務收支也不可能事無巨細地進行審批。這種審批模式應當予以改革和完善。應加強民主理財建設，對于大型投資應經過領導集體會商，涉及職工利益事項應通過職代會表決等。

2、分級審批模式。這種審批模式根據業務范圍和金額大小，分級確定審批人員。單位領導副職（分管領導）或職能部門負責人在其主管業務范圍和一定金額范圍內具有審批權，但對于重要的財務收支或金額較大的財務收支，必須由單位負責人審批。金額巨大的財務收支，甚至需要通過單位領導集體審批。這種審批制度的優點在于避免了權力的過分集中，有利于形成對審批人員的約束和牽制；并且，由于審批人員一般是職能部門負責人或單位分管領導，他們對審批范圍內的財務收支比較了解，可以提高審批質量。