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關鍵詞:EPC模式 總承包 項目管理 策略
一、引言
EPC是一項典型的工程總承包管理模式,即便現階段我國工程建設市場環境、市場主體等方面還不夠十分發達,某種意義上而言EPC總承包模式在國內依舊處于發展起步階段,然而EPC總承包模式代表了我國工程總承包的發展方向。由此可見,結合EPC總承包模式流程、特點及優勢,依據我國EPC總承包模式推行問題,對EPC工程項目總承包管理模式開展研究有著十分重要的現實意義。
二、EPC工程項目總承包管理模式概述
(一)EPC總承包模式流程
EPC工程項目總承包管理模式指的是總承包企業依據工程總承包合同要求對工程項目設計、采購、施工和調試等全過程的承包,最終以“交鑰匙”方式完成工程建設目標的項目管理模式。工程總承包企業要對工程質量、安全、進度等內容全面負責,還要為完成工程開展全面環節的管理工作。近年來,EPC工程項目總承包管理模式在我國得到廣泛推行,以首鋼北京順義冷軋薄板廠總承包項目為例,作為首鋼搬遷的一個重要項目,該工程由中冶集團以EPC總承包模式承建,在工程項目建設過程中,嚴格按照規定的質量、工期、成本完成了該項目的建設,受到首鋼總公司的高度贊賞。
EPC工程項目總承包管理模式流程,具體而言:業主及業主咨詢機構挑選一個總承包商,總承包商既可以是擁有獨立設計能力及具備一定資質的設計院、咨詢企業,也可以是具備相應施工能力、資質的施工企業,不過就國際工程管理實踐而言,通常選取前一種類總承包商居多;業主將設計、采購、施工、調試等匯集于一體模式委托給總承包商開展全面管理,并開展好與總承包商的溝通交流工作;總承包商開展好工程項目設計工作,設計工作涵蓋有方案優化設計、施工圖設計、施工組織規劃設計等;總承包商開展好采購工作,并以主要材料采購為主,其他相關材料、設備則有分包商開展完成;總承包商對施工開展分包,將工程項目實際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質的施工單位。此外,總承包商要委托相關咨詢監督管理工程師全面負責對設計、采購、施工等全面環節的監督,促進工程項目施工有序進行。EPC總承包模式流程,如圖1所示。
(二)EPC總承包模式基本特點
1、總承包項目大多為大型或特大型的
EPC模式適用于大型、復雜工程,通常牽涉龐大的項目及諸多的工程量,單單依靠某一企業是很難開展完成的,所以務必要密切協同不同分包企業,在工程項目施工開展期間進行資源整合優化,促進建設任務高效、低成本地完成。
2、總承包項目管理是全面環節的管理
總承包商需要對工程項目全面環節予以負責,不管是設計、采購、施工、調試,還是后期運營維修等,均需要負責到底。所以,就要求總承包商在工程項目方案設計過程中,就應當對其中利益關系進行全面系統分析,進而選取盡可能優良的設計方案。
3、工程項目設計人員應當了解市場發展狀況
工程項目設計人員在工程總承包中扮演著極為關鍵的角色,所以,工程項目設計人員在開展設計前,應對市場實時動態進行全面深入了解,設計方案要滿足功能要求、有利于施工、縮短工期、縮減成本。與此同時,不可將設計方案單純看作是一件建筑作品,而更應當關注是否能為業主獲取收益成為其設計的重中之重。
4、高風險
由于總承包項目十分龐大、復雜,是一般設計、施工等單項承包所無法比擬的,這使得總承包項目存在極大的風險;再加上其要面對由設計、采購、施工等組成的全面環節,無疑加大了其風險控制的難度。
(三)EPC總承包模式實施優勢
EPC工程項目總承包管理模式是現階段十分有效的一種模式,相較于傳統管理模式,其有著一系列獨特優勢,可促進工程建設創造更大的效率。
1、EPC總承包模式促進交易費用降低
相較于傳統模式,EPC總承包模式采取一次集中招標,省去了反復招標,有效節省了不必要的交易費用。此外,總承包企業對工程項目設計、采購、施工等全面環節進行管理,同樣能夠縮減總承包企業成本,進而側面降低了交易費用。
2、EPC總承包模式促進工程建設周期縮短
在傳統管理模式下,工程項目設計、采購、施工等環節需要按照先后順序開展實施,然而在EPC總承包模式下,設計、采購、施工等環節可交叉開展實施,并有總承包企業全面負責,如此能夠確保總承包企業與分包企業相互有效協調,進而促進工程建設周期縮短。
3、EPC總承包模式促進項目環節沖突的消除
EPC總承包模式中的設計與施工密切連接在一起,可有利于施工中設計方案技術性、實用性及安全性相互間沖突的有序消除,其次設計與采購相互的直接交流,可有利于采購成本的降低。EPC總承包模式將設計、采購、施工等環節匯集于一體,省去了每一節段的中間環節,促進工程項目的有序運行。
4、EPC總承包模式促進業主風險的降低
相較于傳統管理模式,在EPC總承包模式下,工程建設風險不再由業主和總承包企業共同承擔,總承包企業承擔了全面環節的工作,也就是說工程建設風險全面轉移給了總承包商。EPC總承包模式下,總承包企業對工程項目設計、采購、施工等全面風險進行了承擔,積極促進業主風險的降低。
三、推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題
現階段,在我國依舊存在各種不利因素影響EPC工程項目總承包管理模式的有效推行,具體而言:
(1)受傳統管理模式及現階段我國工程建設領域被條割分塊等實際因素影響,使得在全球發達國家已然發展成熟的EPC管理經驗在國內不可直接適用。EPC工程項目總承包管理模式在不斷為國內企業所引入期間,不同企業對其的認識、應用必然會存在一定差異,產生多點開花的發展情形,依舊沒有生成一套可有效顧及項目各方利益、可為項目各方所認可的規范體系。
(2)國內一些EPC工程總承包企業前身為相關設計院,不管是從運營機制、綜合資質、員工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面,現階段可充分具備設計、采購、施工、組織等全面環節的復合型管理人才較為不足,使得EPC工程總承包企業難以實現有序發展。
(3)即便國內部分EPC工程總承包企業構筑起了較為合理的分包商、供應商關系網絡,然而對它們的管理體制、技術水平、資質信用等方面進一步整合工作開展還不夠完善,進而無法確保達到開展工程項目施工時一系列聯動要求,難以達到預期目標。此外,我國在經由國際勞動力市場渠道引進國際人才方面依舊處在初級發展階段。
(4)國內部分EPC工程總承包企業在信息技術、歷史數據收集方面,研發、應用大規模先進項目管理系統軟件方面還不夠普遍,就好比P6還未在工程項目施工中得到廣泛應用[4]。再者,受過去未有對歷史工程數據進行很好的收集匯總影響,使得部分EPC工程總承包企業在構建相關新項目落實標準上無從下手,執行期間存在一定的盲目性。
四、EPC總承包模式下的工程項目管理策略
伴隨我國社會經濟的飛速發展及工程技術水平的全面提升,EPC總承包模式逐步在國內得到廣泛應用,一些國內企業也不斷認識到其的重要性,并在國內市場中有意識的承攬工程,EPC工程項目管理模式優勢逐步凸顯,已然成為工程項目承包的有效模式。全面工程建設領域在時展新形勢下,要與時俱進,大力進行改革創新,引入先進科學理念、成功發展經驗逐步強化EPC總承包模式的應用,如何進一步促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展可以從以下相關策略著手:
(一)設計管理
1、強化注重項目設計科學性、系統綜合性
在EPC總承包模式下,總承包企業往往在施工前要開展工程項目設計,從多個設計方案中挑選出最佳方案,然而受工程項目設計方案對專業素質、技術水平等內容存在極為嚴苛要求影響,使得工程項目設計方案在設計期間總是會產生一些偏差或者遺漏。鑒于此,總承包企業在挑選出最佳方案的同時,應當有效組織對應專家就設計科學性、可行性、先進性等方面開展全面詳實的論證審核,找出問題并予以處理,為后續施工項目質量控制、成本控制、進度控制等提供有利依據。
2、強化設計、采購、施工相互有效連接
在EPC總承包模式下,總承包企業要想達成自身資源的優化整合,應當展開有效協同,強化設計、采購、施工相互有效連接,促進三者優勢互補、資源共享,從而縮小工程項目管理所涉及的盲區,簡化管理層次改善管理成效。就好比在工程項目施工前,要求施工分包企業先前一步進入到施工現場,對施工環境予以熟悉了解;設計期間執行施工設計、技術相互有效配合;采購期間優先采購有利于改善施工質量的新型設備、新型材料等,均屬于科學合理的手段。
3、強化設計科學合理性
設計階段花費相比于總承包花費微不足道,然而其對于總承包卻能夠起到至關重要的作用,因此總承包企業在施工前或者施工期間為了降低成本,改善收益通常會對設計開展一系列優化操作,然而優化操作總是會對業主利益構成不同程度的危害。鑒于此,業主在發包文件、合同中應當對工程項目設計優化水平予以明確限制,而承包企業在設計優化中則應當對雙方約定予以有效遵守。
4、強化施工現場設計
就跨區域EPC總承包而言,由于區域文化、人文等存在一定的差異,使得總承包企業與業主、分包企業相互溝通往往僅憑借少部分設計人員,進一步造成信息傳遞喪失全面性、準確性;再者全然以施工大樣圖用以工程設計依據顯然是缺乏科學性的,因此總承包企業在設計過程中務必要強化施工現場設計工作。
(二)采購管理
采購花費主要體現于設備、主材方面,一般情況下,設備采購花費能夠達成總承包工程項目采購花費的6成以上,采購成本控制有效與否受采購方案、效率很大程度的影響,總承包企業要想實現采購管理的有序開展,應當構建健全的采購體系、管理制度,構筑采購部門與其他相關部門相互科學合理的協作平臺,對采購全面環節予以流程完善,建立采購數據庫,并積極與供應商構筑可持續穩定的合作關系等。此外,總承包企業應當在采購前組建由不同部門專業人員組成的采購優化小組,基于對采購優化小組權責的科學明確規定,促進采購環節的優化簡化,既確保采購質量、降低采購成本,又顯現總承包企業對采購管理的重視度[5]。
(三)風險管理
在EPC總承包模式下,能夠科學地使業主消耗盡可能少的投入把建設風險轉移至總承包企業,而總承包企業在項目管理期間則能夠憑借自身優勢對建設風險開展有效化解。當前,工程項目風險可被劃分為多種不同形式,不過總承包企業風險管理則以合同管理為主要手段:總承包企業經由對分包標段開展科學有效劃分,再基于此對合同界限、權責予以充分明確,在合同簽訂完畢后進行全面合同落實交底,一經覺察合同存在界定不清等問題應第一時間進行有效處理;總承包企業在簽訂合同過程中,應當強化對項目情況、潛在價格風險等方面的關注,于合同中對項目施工材料、技術、工藝等開展詳實規定,并就計價方式等潛在變動因素開展說明,有效降低風險引發可能。
(四)團隊管理
受工程項目特殊性影響,使得其完成質量極為依賴團隊管理水平。鑒于此,總承包企業第一步一定要引入一專多能、一能多職等復合型項目管理人才,就好比,項目經理一方面要具備工程項目關聯專業知識、技能,一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術、施工法律法規等方面內容,此外,還能夠依據實際情況開展靈活應用,在項目策劃期間能夠結合項目成員特征,對項目WBS開展科學劃分,并建立相關的考核制度、作業流程;在施工開展過程中,不僅能夠有效執行獎懲機制,還能夠為項目營造良好實施氛圍等。
(五)產業鏈管理
在EPC總承包模式下,要求總承包企業協同業主、主管政府部門、分包企業、供應商等經濟主體構筑起有序的合作關系,以促進企業資源的有效優化整合,促進企業強化自身抵御外部風險能力。相關研究數據指出,EPC總承包企業在關注產業鏈管理下,客戶滿意度平均上升26各百分點,索賠爭議等一系列風險因素降低超過50%,積極促進工程項目的有序開展。值得一提的是,總承包企業在構筑合作關系期間,應當依據合作伙伴切實特征有針對的、合理的選取關系建立的手段方法,制定合作伙伴關系構筑管理的相關目標,并依據目標積極組織情感交流活動等。
五、結束語
總而言之,推行EPC總承包管理模式,不僅能夠為建設工程全面環節投資控制帶來極大便利,能夠促進質量、工期、安全等目標的協調共進,還能夠促進招標層次提升,促進合同的全面履行。鑒于此,相關人員務必要不斷研究、總結經驗,清楚認識EPC工程項目總承包管理模式內涵,全面分析推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題,“強化設計管理”、“強化采購管理”、“強化風險管理”“強化團隊管理”、“強化產業鏈管理”等,積極促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展。
參考文獻:
[1]李龍江,王世巖,劉玉東.提高EPC工程總承包運行效率的方案探討[J].煉油與化工,2011,22(05):73-76
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[3]陳楹泓.EPC工程總承包模式下的設計控制及工程管理研究[J].工程技術:引文版,2016,(17):61-61
電纜工程項目管理效能監察
隨著北京城市建設的高速發展,電網建設任務數量大、涉及面廣,提高工程管理水平和工程質量已成為工作的重中之重。對工程管理開展效能監察專項工作,有利于構建聯合監督工作機制,深化“三化三有”懲治和預防腐敗體系建設,進一步加強工程項目管理,規范工程建設管理行為,杜絕工程建設項目違紀違規行為的發生,降低工程成本,提高工程效益。本文探討了電纜工程項目管理效能監察的原則和內容。
一、工程項目管理效能監察的原則
1、突出重點原則。及時發現工程項目存在的關鍵問題或亟待解決的“熱點”話題,抓住工程項目管理效能監察工作的重點,以“大局、可靠、法治、兩效”工作方針為指導,深入貫徹科學發展觀,把握圍繞中心、服務大局、提高效益、強化管理和源頭防腐的基本方向,緊扣生產經營管理的薄弱環節和風險點,著力解決影響公司發展效率、效益、效果的重要問題。
2、監察部門與業務部門密切配合原則。工程項目管理效能監察的目的是解決公司業務部門中存在的問題,需要監察部門與業務部門的協調與配合。但在開展效能監察工作時,監察部門唱獨角戲或業務部門不重視的問題時有發生,這種不和諧的關系不僅浪費資源,更會危害公司的整體利益。因此,為了真正確保效能監察的成效落到實處,必須正確的組織與協調好二者的關系,監察部門與業務部門作為效能監察的主體,是效能監察的重要力量,二者目標一致,都是為了加強管理,所不同的是工作中各有側重。
3、明確責任原則。查堵漏洞是效能監察的重要方法,但如只停留在查堵漏洞上,就失去了效能監察的意義。在效能監察過程中,經常出現查堵漏洞容易、追究責任人員難的問題,使得效能監察流于形式。因此,明確責任是效能監察工作的重中之重,在查堵漏洞的同時,把產生漏洞的原因和主要責任人弄清楚,開展事前監察明確責任,事中監察落實責任,事后監察追究責任。制定一個對失職瀆職人員進行處罰的辦法,有法可依,有章可循。
4、促進效能建設原則。效能建設是基礎,是在效能監察中的事前監察的基礎上發展起來的;效能監察是保證效能建設得以落實的一個手段或措施。效能建設本身具有全局性、長期性、穩定性的特點,而其與效能監察的主要區別在于主體和手段不一樣。效能監察的主體是監察機關,通過監督檢查,發現漏洞并促進整改、提高效率,同時對先進典型經驗進行推廣并擴大這種效率;效能建設的主體是各級行政機關或國有企事業單位,通過深化改革、科學管理、完善制度的手段來提高管理水平。兩者既有聯系又有區別,是相輔相成、互相促進、缺一不可的有機整體。一手抓建設,一手抓監察,工程項目管理制度才能貫徹落實,從而進一步促進效能建設。
二、工程項目管理效能監察的內容
1、工程職能管理
(1)建立健全管理體制,完善民主制度。建立健全工程管理體制、運行機制和制度流程情況,以及執行管理程序、業務流程、工作標準和崗位規范方面履職情況,修訂《電纜公司工程管理辦法》,理順管理流程,明確各部門的職責,著力發現薄弱環節,糾正行為偏差,堵塞管理漏洞,提高工作效率,促進工程規范管理水平提升。監督檢查工程項目立項的文件依據是否齊整,工程可研、初設審核、物資訂貨、招投標以及施工組織流程是否完善和規范。嚴格執行“三重一大”民主決策制度,將工程分包、發包工作情況定期以書面形式在公司黨政聯席會議上集體討論通過,嚴格把關,做到公開、公平、公正,確保設備、工程質量,降低工程成本。
(2)重點前移,組織協調,安全審核。根據電力公司遷改移工程管理流程及特點,加大工程前期工作的力度,將工作重心向前期轉移,有效推進規劃手續審批、初步設計評審等關鍵節點的進度。配合基建部實施遷改工程周報制度,發現問題及時與上級部門及相關部門溝通解決,有效推進工程管理相關工作。為了提高工程質量,確保工程安全度,還必須對包括京供公司在內的22家企業的資質證照、安全許可證、培訓教育情況等資料進行審查,在公司領導審核后發文對合格企業名單進行公布。
(3)監督檢查。充分發揮效能監察的作用,在項目實施過程中,效能監察人員通過日常巡查、反映工程項目的進度的會議等手段,對參與部門及人員進行監督檢查,對工程項目各方進行有效的組織與協調,發現問題并及時進行糾正與解決,盡量減少偏差,使工程項目健康有序地發展。
2、工程資金管理
資金管理工作是工程管理工作的重要環節,效能監察人員將加強對生產資金的管理和監督工作作為工作的重中之重。監督檢查工程項目資金管理的規章制度,投資概算、施工計劃、資金來源、工程進度、資金金額等情況,實現對工程的全方位實時監督,掌握工程進度和調度資金,強化資金管理,提高透明度,保證工程項目的順利開展。
3、物資管理
在開展工程管理效能監察的工作過程中,電纜公司將反腐倡廉建設和“反違章”工作融入到物資管理工作當中。監督檢查工程物資管理制度是否健全,物資驗收,剩余物資回收,廢舊物資處置等情況,確保廢舊物資處理工作嚴格按照程序辦事,公開、透明、規范、有序、健康地進行該項工作,避免原來的粗放管理,有效實現閉環管理,從而可以提高工作效率,保障經濟效益,避免國有資產的流失。
4、有限空間安全管理工作
電纜公司作為北京市35KV及以上電壓等級電力電纜、城近郊主要電力隧道的運行維護單位,有近90%以上的工作需要在隧道中進行。因此,在工程項目管理效能監察工作的過程中,效能監察人員需深入施工現場進行實地監督檢查,監察作業現場是否符合以及嚴格落實安全生產規定,是否加大監管力度,以此來確保工程質量和安全。
關鍵詞加強工程項目事中審計
中圖分類號:TU71 文獻標識碼:A文章編號:
Research on How to Strengthen the Interim Audit of Project
Abstract: As a new pattern of audit, the interim auditing has drawn more and more attention by enterprises and government. In this paper, the writer provides some experiences on interim auditing in BaoSteel department, and desribes the content and the need of interim auditing. This paper also research on how to strengthen the interim auditing effectively from the aspect of work flow, the key point and performance.
Keywords:Strengthen Project Interim Auditing
審計工作在工程項目建設中的作用越來越重要,而傳統的審計工作都是在項目結束后進行。隨著審計制度的日益完善、工程項目管理標準化,以前并不為項目單位重視和了解的工程項目事中審計制度開始走上舞臺,也受到企業和政府管理部門的日益重視。但是由于事中審計制度還是一個新生事物,在如何有效實施、制定相應的規則、實施的效益等方面研究并不多見。本文作者將結合自己在寶鋼股份某事業部主持和參與工程項目事中審計的實踐,對有效開展工程項目事中審計提出一些可行的做法,供同行參考和借鑒。本文的研究將從事中審計的定義和內容出發,闡述事中審計的必要性及其與事前審計、事后審計的關系,最后結合作者的實踐經驗介紹開展事中審計的方法和效益。
一、事中審計的定義及其內容
1.工程項目事中審計的定義
事中審計是指審計人員在被審計單位的財政財務收支和經濟業務進行中所實施的審計。運用在固定資產投資項目在施工中,對施工進度、投資完成情況的審計以及財政預算執行情況審計等都是事中審計。一般的財務審計是由專職機構和人員,對被審計單位的財政、財務收支及其他經濟活動的真實性、合法性和效益性進行審查和評價的獨立性經濟監督活動。其著重在于事后或者項目結束后評價會計資料及其反映的財務收支的真實性和合法性及有關經濟活動的效益性,因而有“事后諸葛亮”之嫌。事中審計則著重在項目實施過程中,增加具有工程施工、造價、財務管理知識的專業人員開展針對項目的立項、實施管理過程中的各關鍵控制點的審計建議,可以說是對項目實施的全程監管,能夠做到“防患于未然”,在第一時間就能夠將可能導致工程項目成本增加的隱患及時發現并剔除,從而極大彌補了傳統審計活動中缺失的環節,使得審計工作更有成效。
如果說事中審計是工程項目審計工作的切入點和全程監控,那么事后審計就是工程項目審計的落腳點。從這一關系中不難看出,盡管事中審計工作一直為人們所忽視,但是其在工程項目審計中的作用是無可替代的。
2.工程項目事中審計的內容
事中審計實施可按工程進度劃分,也可按經濟事項劃分。事中審計指導思想是審查經濟事項處置是否有據可依,發生爭議需要完善合同或內控制度時,是否及時做了相應修訂和補充。事中審計的主要內容涵蓋了三個方面:
(一)審查施工組織設計執行情況。施工組織設計是規劃施工全過程的全局性技術經濟文件,投標時與投標報價有密切關系,中標后執行或變更與合同價有密切關聯。 (1)審查施工組織設計執行前是否經過工程師審查,工程師批準是否依據充足合理簽章。(2)審查施工組織設計執行中變更事項是否經過工程師同意,工程師同意是否手續完備簽章。
(二)審查工程合同履行情況。工程合同是約束雙方履行職責和義務的法律性文件,從工程造價管理角度可重點審查以下內容:(1)承包人編制的付款申請文件是否按合同約定執行,工程量和價格等影響合同價變化的因素是否當期納入、正確編制。(2)承包人編制的付款申請文件是否經工程師核實并簽章;工程變更簽證或其他經濟事項是否由工程師及時、明確表述了審核意見。(3)合同價調整范圍和內容是否按照合同約定執行,調整事項和方法是否違背政府計價政策和公司制度規定。(4)承包人分包、轉包承包范圍內的工程是否經發包人同意;新承包人承接工程是否經過招投標競爭;分包、轉包工程造價是否超越原承包合同中的同類價格等。
(三)審查項目管理內部控制制度執行情況。(1)材料設備價格是否經發包人簽認后使用;未使用材料設備是否保管完好或按約定退貨。(2)工程變更簽證是否對變更責任進行了隨證界定;變更簽證記述和技術資料是否滿足造價核算;隨證計價的簽證是否經工程師審核并簽章;工程變更超規模超標準的是否經有權部門批準。(3)建設資金來源是否符合規定并及時到位,建設資金撥付是否經過審查和按規定權限審批;工程資產購置是否符合批復概算并按規定管理;工程成本列支是否符合規定并按權限審批,工程核算及賬務處理是否符合有關財務會計制度。(4)發包人派駐現場管理人員工作重點是否明確,工作職責是否明晰;涉及工程造價變化的經濟事項是否詳盡記錄工作日志,雙方辦理工程結算出現爭議時是否滿足作為甲方證據。
二、工程項目事中審計的必要性
對工程項目實施事中審計,審計人員能及時對在建的各項重點項目進行監管,對項目招投標、合同簽訂、項目過程造價管理、項目資金付款管理和項目結算管理等環節及時地提出審計意見。由于工程項目建安工程合同和費用使用中存在一些不確定因素,比如存在合同未確定的材料單價、工程量簽證是否合規、簽證內容是否合理、合同約定以外措施費用計量分析、工程預付款申報和審批可能存在違規等等情況,事后審計往往面對的是已成事實的判定,存在二個方面的不足:一方面,對過程管理指導意義不強;另一方面,項目后期中,對歧義點的辨識,需花費人力成本較高,且辨識合乎當期事實亦存在吻合度的差異,有時還存在很難辨識的局面。如果僅僅只是事后審計,這些問題在工程項目開展過程中并沒有得以重視和解決,將無疑會增加整個項目的成本。寶鋼股份某事業部在原來的工程項目建安工程施工過程中,就是由于各項目實施管理人員業務水平高低不一及工作責任心等因素,對項目管理的規范和投資造價等方面缺乏有效的監管,導致項目成本的增加,甚至部分損失無法挽回。這也是某事業部探索項目管理的創新方式,對重大投資項目的實施過程開展事中審計工作的主要原因。
盡管事中審計的重要性愈發凸顯,但是在國內大多數的工程項目并沒有有效開展事中審計。其主要原因包括如下幾個方面:
(1)對事中審計的重要性和必要性認識不足。傳統的工程項目僅僅停留在事后審計,即使是事后審計很多時候也是采取抽審的形式。這樣對于在工程項目過程中產生的一些物質采購等內容就無法有效實施實時的審計。
(2)事中審計操作上存在一定的難度。事中審計以及事前審計都是在審計工作中出現的一些新事物,對于如何有效操作事中審計,目前并沒有一套完善的審計理論進行指導,很多工程項目都是在摸索中進行。這樣對一些審計經驗不足、人員素質較低的工程項目而言,開展事中審計就存在一定的難度。
本文的研究出發點就在于,通過作者在寶鋼股份某事業部工程項目中實行事中審計的探索工作,對如何有效開展事中審計提出一些有借鑒意義的經驗和做法。
四、事中審計在寶鋼股份某事業部工程項目中的實踐經驗
作者將結合自己寶鋼股份某事業部參與和領導事中審計工作的實踐,對如何在工程項目中有效開展事中審計總結出一些可以借鑒的經驗。
1.工程項目事中審計工作的流程
寶鋼股份某事業部從2007年起開始實行事中審計。在整個工作中,對事中審計的工作內容、組織結構和工作流程都進行了嚴格規定,事中審計涉及到的部門和責任人有四個:咨詢機構、財務部門、業務部門和公司領導。其中咨詢機構是公司聘請的具有管理咨詢資質的專業機構。事中審計的具體實施部門包括兩個:財務部和咨詢機構。某事業部的事中審計設計流程如圖1所示。
圖1 寶鋼股份某事業部工程項目事中審計流程圖
2.工程項目事中審計工作的關鍵點
事中審計對于某事業部而言,也是一個新事物。但是隨著事中審計在工程項目中的逐漸深入,作者也總結出一些決定事中審計工作開展成效的關鍵點。
(1)事中審計是企業內部控制與項目管理的結合,因此如何將事中審計工作與外部審計及企業的正常項目管理有效區別開來是事中審計工作與外部審計及企業的正常項目管理有效區別開來,是事中審計工作的第一個關鍵點。事中審計如果不能夠與外部審計區分,一方面導致項目管理部門的抵觸,另外一方面則會將視野局限于實施的結果方面,不容易對管理漏洞做到事先預警。在開展事中審計工作前,某鋼分公司由財務部與業務部門就事中審計展開多次探討,提出事中審計是服務與項目建設的工作,目的是為項目管理查缺補漏,成果體現在該項目的投資效益提高上;并與業務部門共同確定了事中審計的工作內容,確保其能在最小程度上影響項目管理的開展。通過這些措施,業務部門對事中審計工作在2007年提出時都很難接受,但是到現在已經完全配合。這些都是事中審計取得成效的基礎。
(2)事中審計的第二個關鍵點是如何確保事中審計的工作質量及效果。事中審計的最終目標是通過發現問題對現有管理提出改進措施,因此企業對事中審計的管理要求比之通常的項目管理更高,提出事中審計工作質量不高,不但不能有效促進企業項目管理水平的提升,反而影響項目建設工作的開展。
事中審計工作的質量很大程度上取決于咨詢機構的水平。寶鋼股份某事業部在確定咨詢機構前,首先邀請了若干家造價咨詢公司開展交流,向其介紹了我方的管理要求,之后,某事業部采用內部招標的方式,根據投標方的公司業績、人員素質、實施方案等各方面綜合評判,確立了某具有豐富項目管理咨詢經驗的公司作為事中審計的實施單位。
3.事中審計的效益
咨詢人員在開展審計工作后,對某事業部2006年起推行的建安工程九大類材料代采購制度實行過程進行了資料采集、問題分析。建安工程材料代購制度是由建設單位將施工大量需要的、且建設單位具有集中采購優勢的某幾類材料由建設單位代施工單位采購。咨詢人員發現部分鋼結構采購中,施工單位要求提供定尺板,但在施工單位的鋼結構制作投標報價中卻包括了材料切割損耗,這樣就造成了材料切割損耗由建設單位承擔,卻包含在施工單位報價的不合理情況。這樣咨詢人員隨即出具了事中審計建議書,并通報了財務部和工程管理部門,避免了因施工單位向某事業部“轉嫁”工程成本導致成本不當上升。
類似于這樣通過事中審計為某事業部工程建設節省效益的例子還很多,在建設項目中實施事中審計工作2年以來,取得了經濟效益495萬元:
(1)某事業部煉鋼連鑄工程措施費,經濟效益115萬元;
(2)某事業部爐卷熱軋工程措施費,經濟效益300萬元;
(3)某事業部一次冷軋拆除工程費,經濟效益80萬元。
事中審計管理項目獲得了某事業部2008年度效能監察項目成果一等獎,2009年上海市企業管理創新成果三等獎,得到了股份公司的肯定。
事中審計畢竟作為一個新事物,從事審計工作的人員對其認識和運用有一個逐步完善的過程,而作者也僅僅只是在其中從事了一些有益的探索。真正要讓事中審計工作在工程項目審計中發揮更大的作用,有賴于對其更加重視,培養更多的熟悉其業務流程的審計人員,更為重要的是從審計制度上對其加以完善。
參考文獻
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1前言
“百年大計,質量第一”,電力工程建設具有專業性、多樣性、實施程序繁多、生產周期長、社會合作關系較復雜和涉及面較廣等特點,因此電力工程項目建設的質量管理比一般的質量管控更加復雜。首先,電力工程建設的質量具有復雜的形成過程。建設項目質量主要包括施工質量(材料、設備和安裝等質量)、設計質量、決策質量以及其他質量,它們對于工程建設的總體質量管理具有重要的影響和作用。其次,影響電力工程建設的因素較多,如材料、設計、設備、管理、施工方法等,任何一個環節出差錯,都會導致建設項目的質量事故。接著,電力工程建設的質量管理水平具有較大的波動性,施工過程比較難控制,建設生產活動容易受到多種因素影響,導致質量管理水平出現較大的波動。最后,電力工程建設中的質量在評定過程中難度較大。項目完成后,無法像一些產品一樣拆開檢查其內在質量,因此質量檢查和評定應該在整個工程中貫穿,不然會有質量隱患出現。
2我國電力工程項目管理中存在的問題分析
2.1電力工程項目管理技術不全面
電力工程項目管理設計的部門非常多,而不健全的管理技術通常會給電力工程項目的正常開展帶來事故隱患。電力工程項目管理需要使用大量的信息作為管理的媒介,這就要求管理人員具備豐富的信息儲備。然而,電力工程項目技術不全面的主要因素就是由于管理人員的素質普遍偏低,且工藝技術質量也不高。由于傳統的電力工程項目管理模式沒有對管理人員的素質提出很高的要求,導致管理人員沒有足夠重視電力工程項目的施工工藝,因而無法及時接受新的施工技術和管理方法,嚴重影響了電力工程項目的開展,阻礙了工程施工的按時按量完成。
2.2電力工程項目管理流程不規范
由于許多電力工程項目工程并沒有設立專職的管理機構,導致電力工程項目管理的流程不規范,項目的具體管理責任也無法落到實處。①電力工程項目管理人對管理部門、業主和投資方之間的角色定位不明確,導致工程項目建設中的責任、權利和權力無法做到完整和統一。②電力工程項目的管理程序在設計上有缺陷。電力工程項目管理團隊在整個項目施工中具有關鍵性的作用,他們是溝通各個部門的樞紐。然而,由于電力工程項目的相關部門非常多,導致管理程序開展的速度相當慢,同時,由于許多項目部門擔心事情繁瑣、害怕麻煩,于是便互相推諉,忽視了管理程序,給管理工作的正常進行帶來了麻煩。③電力工程項目管理難以統籌兼顧。電力工程項目的部門主要可以分為工程管理部門、施工技術部門和財務部門。其中工程管理部門和施工技術部門是工作接觸最多的兩個部門,然而它們分別承擔著各自的責任和工作,缺乏科學統一的調度程序,導致電力工程項目的管理工作無法正常進行。
2.3電力工程項目管理方式不合理
我國電力工程項目管理模式單一,且互補能力差,不利于電力工程企業的長遠發展。由于大多電力工程項目管理人的職責只針對控制項目質量和監管項目安全,因此項目管理的基礎知識十分薄弱,沒能很好地完善現代化管理手段,嚴重阻礙了電力工程項目管理的進步和完善。再加上許多管理人員對項目管理的重視程度不夠,簡單的以為采用的管理方法就可以完成電力工程項目的管理工作。同時,電力工程項目施工現場缺乏具備管理知識的專業技術人才,嚴重缺乏三位一體的現代電力工程項目管理意識,導致項目管理人員無法科學的行使自己的管理權力。
2.4電力工程項目管理力度不充分
電力工程項目管理力度不充分主要表現在以下兩個方面:①對電力工程項目施工安全的管理力度不夠。電力工程項目的施工安全對項目工程的有效開展具有非常重要的影響。然而,當前我國大多電力工程項目并沒有把安全施工作為其首要任務,只把重心放在追求經濟效益方面,忽略了施工安全的重要性。同時,項目施工管理人員的安全施工管理意識差,導致電力工程項目施工過程中出現了許多安全隱患。②電力工程項目管理對項目風險的重視程度不夠。電力工程項目不僅投資大,而且政策性非常強,技術含量也非常高,隨著電力工程項目管理面對的風險越來越大,這些風險對電力工程項目管理工作的正常進行具有決定性作用,然而許多項目管理人并沒有對項目風險引起足夠的重視。
3針對電力工程項目管理中存在問題的解決對策
3.1加強項目管理人員技術培訓,提高施工技術人員綜合素質
由于項目管理人員和施工技術人員都是電力工程項目施工的主體,針對電力工程項目管理技術不全面這個問題,電力企業應加強項目管理人員的技術培訓,提高施工技術人員的綜合素質。①加強對項目管理人員的管理技術培訓應根據管理人員的具體情況,定期制定相應的培訓計劃,并為缺乏管理實際經驗的相關人員提供鍛煉自我的機會,從而提高管理人員的相關知識和管理水平,確保電力工程項目管理人員能有效地開展管理工作。同時,還可以將技術培訓與電力企業的獎懲機制科學地結合起來,提升管理人員的工作積極性。②還需提高施工技術人員的綜合素質。通過加強對施工技術人員的思想、文化、身體、道德和業務等多方面素質的培訓,提升施工技術人員的技能水平。③電力企業還可以引進綜合能力突出的管理型人才,為電力工程項目管理工作的有序開展提供人才儲備力量。
3.2規范電力工程項目管理流程,加強電力工程項目進展控制
規范電力工程項目管理流程是提高管理水平的先決條件,因此電力企業必須有意識地對企業的組織結構層級進行調整和壓縮,確保企業的組織結構呈現為扁平化狀態。企業組織機構扁平化能有效減少項目建設信息傳遞的層級,從而降低信息傳遞中出現的失真情況。不但如此,企業組織機構扁平化還能加強領導層與技術層之間的信息交流,促進領導層對項目施工的進展趨勢進行動態了解,而技術層也能根據領導層的意見執行施工操作,為管理工作的正常開展提供技術保證。此外,電力企業還必須加強對電力工程項目的進展控制。工程項目委托合同是控制電力工程項目進展的主要手段。因此編制工程項目進展計劃時必須根據項目的具體特點和控制需要,編制出滿足電力工程項目管理,具有實踐性、指導性和控制性特點的進展計劃書,對電力工程項目施工中的投資、進度和質量實施立體式的控制,在確保工程質量的基礎上提升項目進展速度。
3.3更新電力項目工程管理方式,完善工程項目管理規劃制度
針對電力工程項目管理方式不合理這個問題,電力企業應該更新電力項目工程的管理方式,完善管理規劃制度。①采用科學的現代管理軟件。目前適用于電力項目工程管理的現代軟件非常多,這些軟件能很好地結合工程項目的資源和進度,并根據工程量與工程施工的具體情況,制定出切實可行的工程施工進度計劃,避免因進展過慢而對電力工程項目管理帶來阻力。②完善電力工程項目的管理規劃制度。電力企業相關負責人應深入到施工工地進行監督和學習,科學合理地控制工程項目的投資、質量及進度。通過提高施工單位與業主的管理意識,完善管理規劃制度,發揮電力企業的最大優勢,創造出更大的經濟效益。
3.4加強電力工程項目管理力度,重視電力工程項目安全管理
在當前現代電力事業發展的前提下,社會對于電力工程的需求在不斷增長,并且工程項目慢慢出現復雜化和系統化的特點。在不斷變化的外界環境條件下,電力項目管理人員必須要具備足夠的市場經濟意識,并且認識到提高內部管理控制水平的重要性,優化管理流程,提高工程項目的管理效率。只有真正的提高電力工程項目管理水平,才可以真真正正的適應現代市場需求變化的特點。創優管理是一個及其重要的管理概念,其自身一定要具有相當好的控制能力。①工程項目優化管理工作的開展,要階段性的進行控制整個電力工程項目,并且同時制定好相關的規劃工作。電力工程項目本身具有較強的建設周期,將其劃分多個階段進行分段式管理,便能夠真正的保證管理工作的落實效果。②管理工作的開展應該具有針對性和優先性的特點。管理工作要針對于整個項目的組織進行考量,并且利用科學性的分析方法分析不同管理目標的權重,增強管理工作的針對性。③管理控制的過程需要具有足夠的層次性。只有真正的保證管理工作的分級科學,才能保證管理工作的內容更加的充實具體,并且要在基層中做到家較好的落實和執行。創優管理工作的開展:對于創優管理工作的開展,最重要的是注重整個項目的整體性。所以,在開展管理工作中,必須要采取全過程動態的管理方式的方法,在事前、事中和事后等三個階段進行跟蹤式的控制。①在施工之前,做的就是將整個項目中具體內容和影響因素的分析深入好,并且實施好施工管理的重點規劃。通過合理的制定施工組織機構,結合科學的管理制度,保證各級管理人員得到合理的安排,并且在相關施工技術等得到有效的管理與控制。②在施工過程中,嚴格的控制和監督不同施工中任何一個環節。在施工過程中對不同施工工序的交接進行嚴格的控制和把關,并且要做好重點檢查關鍵工程施工的處理。還要在對電力工程現場采購和管理工作時,必須要做好相關的預算以及控制,并且務必要保證整體施工現場的施工具有足夠的效率,達到相關的質量標準。③施工的內容成功完成后,還要做好事后的控制與預備問題方案。對于完成工程一些部分的環節階段后,還要對相關項目做到嚴格的驗收,根據具體制定的管理標準和技術方案,針對這些在工程中出現的或者還沒發生的隱患問題,要進行及時的處理和解決,保證整個項目的絕對安全、高效、高質量的完成。
2創優管理實踐
創優管理工作是需要擁有足夠的理論,進行科學、有效的落實和實踐,進而能夠可以真正有效快速達到電力工程的科學發展。伴隨著創優管理理論體系逐漸成熟,工程項目管理人需要注重對實際項目中具體問題進行具體的分析和解決,并且將這些問題中的根本原因進行不斷的分析和深入的了解,將其管理方法和流程進行完善和整理。本文從對于工程項目的管理目標進行完善、榜樣模式的應用以及創優管理中的資料管理三個方面,探討了電力工程項目的創優管理的實踐方向。
2.1工程項目管理目標的完善
對于工程項目的管理目標進行完善。只有真正的保證一個科學、有效管理目標能夠足夠的可實施,才會對接下來后續管理工作的開展指明一個良好的、明確的管理方向。在現有管理工作開展的基礎上,要明確工程項目管理人員對管理目標進行確認,并且將管理經驗和具體技術水平有效的結合,對管理目標進行有效的評估和策劃。在完成目標策劃和制定的過程后,還要科學的將后續管理工作不斷的強化。在管理過程中,針對于電力工程項目具有的特殊性的特點,要制定出一套完善的管理機制,并且結合管理目標,為接下來項目管理工作的開展提供一個有效的科學性理論依據。項目管理者更是要明確管理意圖,并且制定好系統整體框架。工程項目管理者還要做好責任制度的落實,根據不同崗位的不同工作范圍,完善職責的落實,當項目管理工作出現問題時要第一時間進行問責,才可以提高所有參與工程項目人員的責任意識,方可為實現項目管理的目標提供一個良好的環境。
2.2應用榜樣模式
在電力工程項目管理的開展過程中,實現創優管理的唯一有效途徑就是應用榜樣模式。通過榜樣模式的應用,既可以保證項目管理人員堅定管理方向,又能夠提高電力工程項目技術研發水平的另一項關鍵措施。通過開展施工管理榜樣的樹立,可以構建一個科學性管理體系和管理標準,同時能夠保證施工研究工作持續的開展,還可以為后續管理工作指定一套完善的標準體系。與此同時,施工過程中,出現質量問題和安全問題的一個重要因素就是電力項目施工的不規范操作。針對于這種問題,通過榜樣模式的應用,可以讓施工人員的操作過程得到科學的規范和約束,并且嚴格按照施工模板進行執行,通過不斷的對其研究和學習,就會保證施工期間的各個環節都會按照規定的標準來實現,直接的增強了工程項目管理的質量和安全管理的效果,真正的達到了創優管理的切實目的。
2.3創優管理中的資料管理
電力工程項目屬于勞動密集型項目,其本身對于技術經驗的要求也是特別的高。創優管理工作的開展,需要注重了解對相關技術資料和管理資源的管理,通過對資源的科學控制及其利用,不斷的提升工程項目的管理水平。在電力工程資料管理上,要嚴格的按照相關技術資料管理標準來開展資料管理工作,并且做好定期的資料核實與備案,保證其資料具有有效性、規范性和統一性這些特點,真正的將技術資料的有效的發揮,為創優管理工作的開展提供有效的理論依據。
3結束語
關鍵詞:石油工程項目;質量控制與管理;組織設計方案;監督體系
中圖分類號:F2文獻標識碼:A 文章編號:1672-3198(2012)12-0029-01
質量控制與管理是石油工程項目管理中的重要環節,是保證石油工程在規定時間內按要求順利完成作業的必須條件。石油工程項目質量控制與管理對石油資源能否最優化利用具有重要作用,是有力保護我國石油資源,更好地為我國經濟社會的發展服務的重要舉措。但在當前的石油工程項目管理中還存在一定問題亟需解決。
1 石油工程項目質量控制與管理中存在的問題
1.1 質量控制與管理意識不強
在石油工程項目管理中,部分單位的項目部管理層過于重視成本管理和進度管理,而對質量控制與管理則沒有引起足夠重視,片面認為項目的成本控制好了,進度達到要求了,就能保證順利完工,且能在較低的成本基礎上,獲得可觀的經濟收益,而實際上,真正決定能否取得較好的經濟收益以及社會收益,并能保證石油工程施工單位長遠發展的關鍵點恰恰在于工程項目的質量好壞。石油工程項目管理層應該轉變觀念,充分認識到質量控制與管理的重要性,并將這種認識體現在石油工程項目的具體管理中。
1.2 石油工程項目施工組織設計方案不夠詳明
組織設計方案是石油工程展開具體施工的藍圖,只有在一個明晰合理的施工設計方案指導下,整個施工項目才可能有條不紊地開展,當前某些石油工程單位,因盲目追求施工速度,希望盡早施工,在設計方案的制定上并沒有盡心進行周密分析,研究施工中可能出現的各種問題,并提早制定出解決對策,以免遇到問題時,應急措施不到位,出現手忙腳亂現象,對施工進度和質量等產生不利影響。粗枝大葉的組織設計方案是存在很大風險的,尤其對于一些地下隱蔽工程而言,如果不能進行周詳考慮,做出詳細的施工計劃和說明,那么對于施工人員的安全將是有失責任意識的,而這樣的石油工程施工單位的施工質量也是令人質疑的。
1.3 石油工程項目施工中的質量控制與管理不到位
在具體的石油工程項目施工中,能否按要求進行生產將對石油工程的質量產生重要影響。當前的某些施工單位中,在施工流程中出現不達標現象,具體施工工藝并不能到位展開,比如,在混凝土澆注施工中,有的攪拌站并沒有按照工程要求使用同一廠家、同一配比、同一牌號的砼材料,同時又沒有及時設專人進行現場的砼塌落度檢測,致使工程中出現砼塌落度不合要求的現象,影響了工程質量。
1.4 監督體系不健全
石油工程項目的質量控制與管理是否到位,緊靠相關管理層的自律意識是難以保證的,必須加強相互之間的監督力度。目前石油項目施工中,一方面由于總部、項目部和具體施工的石油分公司之間并沒有形成有效的溝通,并互相形成一種監督作用,致使石油工程在開展中,并沒有一種有效的監督體系對施工質量進行及時監督,造成了一定的問題;另一方面,有些石油分公司內部,管理部門、勘探部門、開發部門和銷售部門之間也未建立起互相的監督關系,很難保證石油工程項目的整體質量。
2 加強石油工程項目質量控制與管理的對策
2.1 提高質量控制與管理意識
加強石油工程項目的質量控制與管理,首先應在項目管理層中樹立起嚴格把控質量的責任意識,從項目總部到具體施工公司的管理者,均應強化質量意識,在追求經濟效益的同時,保證較高質量,以保證石油企業的長遠發展。另外,應通過宣傳教育,在具體的施工人員中樹立起“質量為重”的意識,讓每一個人都能在具體的工作中,認真謹慎,以保證整體項目的按質完成。
2.2 設計出科學的組織方案,并嚴格按照石油工程項目質量要求標準實施
科學全面的組織設計方案是保證石油工程項目質量的前提,合理的設計方案可以優化資源配置,將人力、物力、財力進行合理分配,并通過科學的施工流程,在有計劃的進度要求下,有步驟地展開施工,可以有效避免施工中出現突發問題,并能盡量節約資源,達到資源的最優化利用,在這種科學有效的施工方案指導下,各個具體的施工項目才能最好地開展,并能最大化保證施工質量。在這一過程中,應嚴格遵照石油工程項目的質量要求標準,建立起標準化的管理模式,并健全相應的管理體系,保證從總部到具體石油施工單位形成層層管理機制,以加強石油工程中的質量監管工作,促使工程項目能嚴格按照施工方案和施工標準要求按質量完工。同時,還應充分調動具體施工人員的工作積極性,根據設計方案明確具體分工,將責任落實到個人,以更有力地保證施工質量。
2.3 對施工過程進行嚴格的質量控制
有章可依后,還需切實做到按章辦事,具體的施工過程與石油工程項目的質量好壞直接相關聯,因此,對于具體的施工階段應進行嚴格的管理和控制。應制定相應的規章制度,以保證施工過程中的嚴謹性,對于不按規定施工影響工程質量的人員應進行相應的懲處,以警戒其他工作人員,促進他們工作的自覺性。還應同時采取相應的獎勵措施,對于嚴格按照要求施工,并高質量完成項目的人員應及時進行適當獎勵,以激勵他們今后更大的工作積極性。對于具體施工流程,應隨時進行質量抽檢,避免在某一流程中出現錯誤不能及時發現,而影響接下來的作業,并形成惡性循環,致使最終的工程質量嚴重不達標。再次,應做好相應的試件檢驗,對于原材料以及半成品應進行嚴格檢查,保證質量合格,并做好檢查報告。對于施工工具如鋼支架應同樣嚴格檢查,對地下施工這種隱蔽性作業,應在保證人身安全的前提下開展施工,安全施工才能更好地保證施工質量。
2.4 完善質量監督體系
有效的監督是保證石油工程質量的重要因素。在石油工程項目中,應建立起完整的監督體系。首先,應在各級管理層之間形成有效監督。總監負責人與項目負責人以及施工石油公司負責人三者之間建立起一種有效的監督和制約,避免監督不力而使得質量意識不強的負責人疏忽大意,對工程質量造成影響。各負責人應充分了解施工規劃以及具體流程,并對石油工程項目的相關知識深入了解,避免在質量監督與控制中出現差錯。另一方面,在石油施工公司內部的各部門之間應加強相互監督。管理部、勘測部、開發部以及銷售部相互之間落實明確的責任制,任何一關出現質量問題,都可以在其他部門的監督下,承擔相應的責任,如此,將可以在程序上對工程質量做到最大保證。
2.5 提高工程的科技含量
在當前科學技術日益發達的背景下,石油工程項目應積極引進先進的科學技術,提高工程項目的科技含量。通過先進的技術調控,可以優化整個工程項目,減少施工勞動量,使整個工程項目更加科學,施工程序更加簡化,減少施工差錯率。同時,應注重充分利用科技進行創新,以不斷優化資源配置,在最經濟化的施工流程中,更好地保證施工質量。
3 結語
石油工程項目中,質量控制與管理是重要的一環,工程管理層應加強對其重視程度,而不僅僅從追求工程進度、降低工程成本出發,忽視了工程質量的提高。高質量的石油工程項目是保證石油企業長遠發展的根本,在當前的石油工程項目中,應針對存在的部分問題,對癥下藥,提高質量意識,嚴格按照施工方案的標準要求進行施工,并加強施工過程中的質量管理與控制,建立健全相應的監督體系,以切實保證石油工程項目的質量,促進石油企業的堅實發展。
參考文獻
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關鍵詞:物流工程;項目管理;流程優化;對策研究
一、物流工程概述
物流工程(LogisticsEngineering),是以物流系統為研究對象,研究物流系統的規劃設計與資源優化配置、物流運作過程的計劃與控制以及經營管理的工程領域。我國現代物流業尚處在起步發展階段,與發達國家相比有較大差距。物流工程是管理與技術的交叉學科,它與交通運輸工程、管理科學與工程、工業工程、計算機技術、機械工程、環境工程、建筑與土木工程等領域密切相關。
物流工程主要是對物流系統的規劃、設計、實施與管理的全過程進行研究。設施設計是工程的靈魂,規劃設計是物流系統優劣的先決條件,物流工程為物流系統提供了軟件和硬件平臺。一個良好的物流系統不能僅留在規劃階段,需要通過具體的工程建設來實現,物流工程的實施過程就是完成整個系統的硬件設計、制造、安裝、調試等過程,同時也需要規劃軟件的功能。在進行物流系統分析、設計和實現的過程中,既要考慮其經濟性指標,又要考慮技術上的先進性、科學性。因此,物流工程學科主要是以工學學科作為其理論基礎的,它既是技術學科,也有經濟學科和管理學科的滲透。具體的工程領域包括:包裝工程、儲存工程、輸送工程、裝卸搬運工程、配送工程、流通加工工程、供應鏈工程等。
二、物流工程項目管理的現狀
物流管理本身就是一個非常新的領域,因此項目管理思想在物流工程中的應用研究也非常有限。項目管理制引入物流行業時間不是很長,被物流行業所認可卻是在近幾年時間。起初,物流公司只是模糊地認識和理解,并沒有完全按照項目管理的理念和流程去管理物流項目,甚至停留在原始的營銷管理或者傳統的管理模式。大部分物流企業組織管理架構中并沒有項目管理的職能和設置,也沒有項目部。項目管理要求組織管理架構的扁平化和橫向化,而現行物流公司其組織架構的重疊和垂直化是造成項目管理在物流產業發展的最大障礙。
隨著物流產業的高速發展,項目管理這種當今世界上較為先進的管理模式逐漸在物流行業中得到廣泛的應用。但由于物流工程本身是開放型、多目標決策的、復雜的動態的系統,物流工程的研究方法,不僅要運用自然科學中常用的科學邏輯推理和邏輯計算,同時,也常采用對系統進行模型化、仿真與分析的方法。目前,國內外對物流工程項目管理的研究仍處于起步階段,就項目管理的具體內容而言,對項目管理內容體系在傳統物流供應鏈中的討論已較為充分,但這些討論主要集中在項目管理的計劃、實施階段,對物流項目的評價、檢驗則探討較少。另外,國內外對物流工程的項目管理研究多局限于局部的階段性流程分析(比如成本控制方面、第三方物流企業方面等),缺乏對完整的物流工程的全局流程優化的研究。
三、基于項目管理思想的物流工程優化
目前來講,要加強物流工程的管理,完善項目管理思想在物流工程中的應用,可從以下幾個方向著手:
第一,加速完善和制定有關物流工程建設標準。集中力量和人才,加快相關標準的編制,可由相關行業協會牽頭,聯合具備規模和能力的物流企業、多年從事物流工程的專家和工程管理人員從事相關工作。該體系框架要在全面分析各專業國內外技術和標準發展現狀、趨勢的基礎上,完整地提出各專業標準項目名稱和具體內容,確立每項標準在標準體系中的位置,為實現在標準項目確立上的系統性和整體性,突出解決重要標準的缺項問題,避免標準編制中出現的內容交叉、矛盾和低水平重復勞動等現象。
第二,建立基于項目管理的柔性組織機構。物流企業提供物流服務大都是以項目的形式存在的,同時,物流企業又必須積極準備一系列影響其發展的項目開展與推進。傳統的直線職能制的組織方式已很難適應物流企業開展項目管理的需要。為此,物流企業要按項目進行管理對組織結構和組織體系進行調整:首先,組織結構扁平化。扁平的組織結構層次少,信息傳遞快,組織適應性強,較大的管理幅度有利于員工的主動性和首創精神的發揮。其次,常規性組織和虛擬組織結構的結合。受開放型的項目推動,物流工程中往往需要成立臨時性的組織機構(大都由常規組織機構重組或抽調形成),即虛擬組織結構,需要柔性的組合、匹配以完成工程開展。
第三,在物流工程管理等建設領域服務性機構不完善的情況下,可以考慮由物流工程咨詢服務企業為有資質的企業提供二次服務,以完成業主所委任的工作(工程咨詢、工程監理、造價管理等),或工程建設方單獨招標工程服務性企業,為物流工程項目提供專業性的咨詢服務。
第四,加快專業人員和人才培訓。首先要對近年來畢業的物流工程類專業的大學本科生、研究生進行引導性就業,充分發揮他們所學知識,并在實踐中不斷完善。建議在物流管理、系統工程等專業中增加物流工程管理專業課程,對物流工程建設方與工程服務性機構的人員增加培訓再教育。
四、結論
隨著經濟全球化和信息技術的發展,物流工程項目有很廣闊的市場,有待進一步去開發利用。物流工程項目有其自身的特點和優勢,但是也有許多因素嚴重影響物流項目的開展。現代經濟的發展水平,很大程度上取決于物流的水平。物流行業的發展,需要以項目管理的思想對物流項目加以系統的分析、改善不利的因素使之適應經濟發展的要求、適應物流發展的要求。
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規劃類招標管理工作是指通過對工程項目的分析了解,按照原有的項目管理方案,針對招標管理工作的重點和難點,編寫具有計劃性的招標管理工作方案等。過程類招標管理工作是指在招標管理過程中開展的對各招標文件的審核,招標文件的編制和發、開、評、定標一系列活動所需要的準備性活動的管理。成果類招標管理工作是指總結和招標活動相關的有關部門送達的文件管理,對招標活動的總結報告以及其他部門檢查結果的管理。
二、當前招標活動存在的問題
(一)行政干預招標
國家行政部門利用權力之便干預招標活動的進行,違法亂紀的情況時有發生。我國一些地方政府依法執法的招標意識淡薄,往往不會做準備工作,政府招標工作沒有一個準確的工作計劃,常常出現用應急工程或者保密工程為借口,隨意刪減或增加招標程序或者改變正常的招標流程的情況。有的地方甚至是非法使用行政權力,違反正規的操作流程,在招標開始前就與投標人談條件,內定項目工程中標人后才開始進行招標,并且還找其他工程建設企業陪標,更有甚者會在招標文件上做一些手腳,做一些黑暗的條件,給早已選擇的投標者開通便利,嚴重損害了招標活動的公平性、公正性和嚴肅性。還有就是一些地方領導直接插手招標活動,利用政府職權和職務的便利,將損害公平競爭的信息透露給某些投標人,從而造成招標活動的不公平競爭,授意指使照顧某些投標企業,操縱招標結果。
(二)場外活動規避招標
例如將造價高的工程建設分為許多個子項目工程,各子項目工程造價低于原有招標限額,從而規避招標。有的企業將辦公樓裝修工程又分為地面石材、墻面涂料等項目進行二次承包,確定了承包企業后,通過變更設計等方式,調整工程項目規模,按實際工程項目結算工程款項,有的工程項目主體工程進入建筑市場,而后期工程項目和配套的工程項目以及二期工程項目卻實施二次承包。
(三)串標抬標排斥其他企業
部分招投標單位相互勾結串通,事先約定招標過程的報價,抬高最后中標價格,享受利益,從而使國家的利益受到損失,這種行為具有很強的隱蔽性。或者是招標企業和公司相互串通,設計和安排招標過程,讓特定的企業中標。使公開招標流于形式,破壞招標管理工作的正常活動秩序,滋生腐敗現象的發生。然而只有少數的串標事件被暴露依法處置,由于受巨額利益的誘惑,還是有很多企業鋌而走險。而評標專家喪失原則,在招標過程中打極端分數,故意抬高或壓低投標企業的分數,某些專家抵擋不住金錢的誘惑,喪失原則,喪失了基本立場,在招標過程中不發表自己的真實意見,逐漸變成“暗箱操作”的工具。
三、對工程建設項目招標管理工作的建議
(一)加強對招標管理工作的監管力度
招標活動是工程建設項目的重要組成部分,因此,要加強對項目招標過程的管理,加大招標監管部門的監督力度,加大對招標程序的監督,不斷提高監督水平,各部門要履行監管職責,把工作重點放在工程項目招標的監管管理程序上來,明確監管工作的內容,做到項目招標公告等文件的透明性,及公開,并將招標結果公示到工程建設項目網上來。定期檢查招標管理人員,如果在招標活動中出現違規違紀行為,嚴肅處理,加大管理部門的執法制度,嚴厲打擊執法不嚴的現象的發生。
(二)健全并規范招標市場
為工程建設招標過程提供規范化的服務,準備設施設置齊全,規范化收集、整理招標信息等,為工程建設項目提供有效的信息服務,在管理招標過程中,工程項目要配備相關的懂得招標專業性質的技術人員,防止交易中出現問題,工程建設市場要自覺接受各級招標監管機構的監督管理。
(三)規范招標流程
規范招標流程,防止各招標單位私下串標定標,招標過程嚴格按照流程進行,對于有關評分專家進行嚴格控制,防止他們在私下與招標相關的人接觸,嚴禁在招標過程中極端分數的出現,針對出現收受賄賂的專家,查處他們的非法財產,設立全面的監督機制,防止收賄受賄現象的發生。
四、推行網上工程建設項目招標
網上工程建設項目招標目前還處在初步發展的階段,開展網上招標項目可以更好地進行工程建設項目招標管理體系,招標過程中全程進行網絡化辦公,開展網絡監管管理,改變了傳統形式上的招標管理,減少了人為因素的干擾作用,維護了項目招標的客觀公正性。目前招標網站建設良好,為開展網上招標創造了條件,招標項目中各級部門作為網上招標監管部門,要做好相應的網站宣傳和引導工作,進而推行網上工程建設項目招標工作的實行。
五、結論
關鍵詞:電力大客戶;業擴工程;項目管理
中圖分類號:F426.61 文獻標識碼:A 文章編號:1006-8937(2013)20-0055-02
電力資源基本上已經覆蓋了我們生活工作中的方方面面,為了滿足電力企業大客戶及潛在大客戶的電力需求,體現電力大客戶的主體性地位,對電力企業大客戶業擴工程項目進行管理勢在必行,它是展現電力企業實力,加快電力企業發展腳步的重要舉措。
1 電力大客戶業擴工程項目管理
1.1 電力大客戶概述
電力大客戶是指用電容量較大,用電性質較為重要的電力大工業客戶,一些單位性質特殊的客戶也屬于電力大客戶,比如醫院、政府機關、公共事業、通訊等行業都是在社會中具有重要影響的單位及客戶,電力大客戶中還包含了潛在的電力大客戶,該類客戶主要是對其在未來的電力消費額、投資背景、所處行業的前景及市場定位等諸多方面進行分析,從而充分挖掘電力大客戶,電力大客戶直接關系著電力企業的發展,基于電力大客戶在電力企業中的這一重要性。
1.2 電力大客戶業擴工程含義
電力大客戶業擴工程是電力企業用電管理中的重要內容,該工程實施的主要目的是在接受客戶用電申請的狀況下,根據配電網實際情況及時辦理供電及用電擴充相關業務工作,以此來滿足廣大客戶對電量的大量需求。電力企業擴工程主要負責人是企業內部各級大客戶經理,其主要職責是監督客客戶業擴工程中的外部工程進度,使工程內外進度保持一致,另外各級經理還要參加電力接入系統設計的整體審查,確保業擴工程實施的合理性與正確性,由于業擴工程施工環節較為復雜,需要相關部門經理定期或不定期進行實地勘查,全面掌握業擴工程施工的整體進度,及時發現業擴工程施工中存在的安全隱患并加以解決。
2 電力大客戶業擴工程項目管理中存在的問題
在電力大客戶業擴工程項目管理過程中要對諸多施工環節進行把握,比如業擴工程施工圖紙設計、圖紙審核,業擴隱蔽工程檢查及裝表等諸多業務,因此要確保電力大客戶業擴工程項目管理實施的合理性,就要有效開展業擴施工,就目前電力企業現狀而言存在較大的難度,現在諸多電力企業在業擴工程項目管理中存在一些問題影響了電力大客戶業擴工程項目的進一步開展:
①電力業擴工程項目中缺乏先進系統軟件及硬件支持。電力業擴工程項目主要是針對供電企業中的大客戶或者潛在大客戶開展的,但是在實際業擴工程施工中并沒有充分體現大客戶的優越性,雖然諸多電力企業在其內部專門為大客戶建立了服務辦公室,然而在實際的信息處理并沒有將普通客戶與電力大客戶區分開來,這是由于電力業擴工程項目實施中缺乏先進的系統軟件及硬件,導致電力企業內部所有客戶的信息處理流程一樣。目前的電力業擴工程項目實施過程中還無法實現負控系統、營銷系統等硬件的信息資源共享及整合,諸多電力資源不能進行有效利用。
②電力業擴工程項目精細化程度偏低。隨著客戶用電量的急劇增加,各中電力企業紛紛崛起,那么要在眾多電力企業中脫穎而出,就要對電力大客戶業擴工程項目進行精細化管理,然而部分企業在實際管理活動中,并沒有對業擴工程項目傾注過多的重視,以目前業擴工程項目施工來看,該管理方式還不足以滿足現今經濟的形勢需要,在管理中存在精細化程度偏低的狀況,主要表現在三個方面:第一,電力企業沒有與大客戶進行及時有效的溝通,缺乏一定的信息資源支持。第二,項目計劃實施與工程實際實施狀況存在一定的落差,導致部分業擴項目積壓,大大降低了業擴工程項目實施進度。第三,電力大客戶業擴工程項目管理中對業務分類不夠明確,導致管理時無秩序可循及項目流程脫節等現象。
③電力大客戶業擴工程員工缺乏完善的營銷理念。電力大客戶業擴工程項目實施效果好壞在一定程度上取決于員工,電力企業業擴工程項目施工人員的專業素質高低直接關系著電力業擴工程項目的整體質量,基于員工在電力業擴工程項目中的這一重要性,筆者對其進行了詳細分析,目前諸多電力企業的業擴工程項目施工人員普遍缺乏營銷理念,對電力大客戶及電力市場缺乏一個正確客觀的認識,導致各業擴項目施工人員不能同心協力搞建設。
3 電力大客戶業擴工程項目管理策略
①引進先進的電力業擴工程項目信息系統技術。在現今形勢下傳統的業擴工程項目管理方式已經無法適應時代需求,要充分發揮電力企業業擴工程項目管理的作用,就要引進先進的電力業擴項目信息系統技術,對電力企業的大客戶進行統一及特殊管理,要與普通客戶區別開來,充分體現電力大客戶的優越性,那么要體現大客戶的優越性與特殊性,可以在業擴項目實施中利用先進的信息系統建立一條專屬大客戶的綠色通道,將大客戶的利益放在首要位置,從而穩固電力企業的大客戶資源,運用該方法同時還可以吸引一些電力潛在大客戶,對電力企業發展具有一定的促進意義。
②完善電力業擴工程項目管理模式。上文已經分析目前諸多電力企業的業擴工程項目管理模式較為陳舊,制約了電力業擴項目的進一步實施,因此電力企業完善業擴工程管理模式十分重要,改善管理模式需要從三個方面把握:一是建立大客戶經理責任制度,讓各級大客戶經理準確了解自身的職責,從而更好的開展業擴項目,對項目中的工程實施設計審核、方案確定、現場勘探及工程驗收等多個環節提供全過程服務;二是應適當簡化業擴項目實施流程,對于一些不必要的施工流程應及時予以剔除,從而減輕大客戶經理的管理負擔;三是應建立獎罰制度,這樣能夠充分調動施工人員的工作積極性及責任感,確保業擴項目管理的有效開展。
③統一電力業擴工程項目員工的營銷理念。統一的電力業擴工程項目營銷理念,能夠讓業擴施工人員對企業本身及大客戶有一個正確客觀的認識,從而更加有針對性的開展業擴項目,統一員工營銷理念最好的辦法就是提升員工本身的綜合素質,只有這樣其才會在業擴項目實施中約束自身行為,站在電力企業的角度上考慮問題。
4 結 語
電力大客戶業擴工程項目管理是電力企業管理中的重要環節,是企業樹立品牌效應的關鍵因素,在業擴工程項目管理過程中要充分考慮大客戶及潛在大客戶的需求,并根據業擴實際情況進行制度化管理,充分展現電力大客戶的優越地位,促進電力企業的合理化進程。
參考文獻:
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