人力三輪車協會精選(九篇)
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第1篇：人力三輪車協會范文
2005年國慶前夕，一個名字――白芳禮溫暖了天津乃至全國。這個瘦弱的老人，18年如一日奔波在街頭，用蹬三輪車積攢的38萬元血汗錢資助近300名貧困學生！歲月最終帶走了這個“感動中國”的善良老人，萬人空巷送白老。可有誰知道，他下崗多年、貧病相逼的小女兒，從沒得到過父親的一分錢接濟。這其中有著怎樣的大愛與大痛？
當老父蹬車的背影成為愛心標志，誰懂女兒心底的痛？
日頭很毒，車輪碾在馬路上，軟軟的，騎車的我感到有些神情恍惚。忽然，一個熟悉的聲音傳到我的耳朵里：“說好了4塊錢的，您怎么才給3塊錢？”我驀然一震：是父親？“只有3塊零錢了，少一塊就少一塊嘛，還這么計較？”乘車的年輕人擰了一下頭，夾著包就走。“那怎么行！整錢我也找得開呀！”那滿身是汗的瘦弱老人的確是我的父親。“你這老頭夠煩的呀！一塊錢是你的命？”說罷，小伙子轉身消失在人群里了。
隔著冷飲攤，我看見烈日下的老父親嘴唇顫抖了一下，默默地搖了搖頭，把那三張零鈔小心地掖進腰包里，騎上三輪車，用力一蹬。他搖了一下車鈴，但那鈴聲啞啞的，就像汗水砸在柏油路上一樣沉悶。
“這人真差勁！竟賴老頭的錢。大熱天的，老頭容易嗎？”“您還不認識這老頭吧？他姓白，上過電視！聽說踩三輪的錢全捐給窮學生了。唉，都一大把年紀了，也不知道他圖個啥……”聽著女顧客跟攤主大嬸的對話，我悄悄地望著漸行漸遠的父親，他吃力的、佝僂的背影把我的心揪得生疼。
這事發生在1993年夏天，我執拗的老父親已經整整80歲了。
父親白芳禮1913年5月13日出生在河北滄縣大官廳鄉白賈村，他沒念過書，卻十分尊重有知識的人。13歲那年，他離開老家，到天津靠蹬三輪車糊口；后來，他成了工人，退休前是天津市個體勞動者協會的運輸工人，曾給一些單位運送油漆等貨物，單位考慮到他年歲大了，便分配他去干“人力三輪出租”。
1986年秋天，有一個姑姑去世，我隨父親回老家奔喪。到了村里，父親看見很多孩子穿著破衣爛衫，甚至上不起學，就痛心地對我說：“我當年就是因為窮才逃難到天津。怎么過了幾十年，老家還是這樣窮？”
喪事酒席間，村小學的老校長和我們父女同桌。老校長突然很傷感，搛起一片肥肉卻久久沒有放進口里。他說：“咱們國家確實在進步，有許多人富得流油。可誰看得見咱們這些窮光蛋？那些有錢人每天都在琢磨著‘下頓吃什么不膩’，咱們窮山溝的孩子卻盼著‘哪天才能敞開肚皮吃頓肉’！許多人家窮得叮當響、鍋都揭不開，哪有錢供孩子讀書？都說‘再苦也不能苦了孩子，再窮也不能窮教育’，可說起來容易做起來咋就這么難……”又一杯苦酒下肚，老校長滿眼含淚，“農民為什么窮啊？因為沒文化；可農民為什么沒文化啊？千百年來，還不都是因為一個‘窮’字？”老校長的這番話，讓父親和我為之一震。那一刻，我的心口則驀然像被誰擂了一拳頭似的隱隱作疼，我看見父親悄悄抹了一把眼淚。
回到天津后，父親幾天幾夜睡不著，村里那破舊的校舍和孩子們可憐巴巴的眼睛，在他的腦海里久久縈回。那天黃昏，父親毅然去銀行，遞上存折，顫抖著聲音說：“全取……”
父親的這一決定讓全家人都捏了一把汗：我們兄妹幾個都不富裕，存折里的5000元是父親大半生的全部積蓄。我好言相勸：“爸，這可是您的養老錢啊！您攢這點錢不容易，可別一時沖動……”父親平時最疼我，但聽了我的話卻發火了：“我主意已定，誰也別插杠！”我只好陪著父親，把他的第一筆助學捐款――5000元養老錢送回老家。
接過那沓帶著父親體溫的鈔票，老校長哭了。父親也哭了，他摸索著從兜里又掏出僅有的300元……
回到天津后，父親重操舊業，又蹬起了三輪車。74歲的父親從頭做起，當女兒的如何不心疼！
從那以后，父親總是一大早就出門，直至晚上11時多才回到家，就連冬天也不例外。有一次，他感冒發燒還照樣去蹬車，我們做兒女的沒少勸阻，但父親的倔勁上來了誰能攔得住？我們勸得緊了，他就梗著脖子回一句：“出點汗就好了，別大驚小怪！”
那天，感冒的父親依舊上路，我不放心地遠遠騎車跟在后面。在等客的間隙，父親竟然累得趴在三輪車上睡著了。我心疼極了，怕父親摔下車，終于忍不住趕過去嚷起來：“爸呀！您這歲數，應該是社會幫您啊！國家這么大，窮人多了去了，靠你一個人的力量，你幫得過來嗎？”父親惺忪著眼愣在那里，半晌才出聲：“閨女呀，爸爸不懂什么理兒，我就覺得這樣做，心里踏實些……”
在受捐學校的宣傳下，父親的事跡被報紙和電視臺知道了。天津人漸漸熟悉了“白芳禮”這個名字和他的那輛破舊三輪車。
父親啊，當年邁而單薄的你努力蹬車的背影成了愛心標志，有誰能夠體會女兒心底那份深深的無奈與疼痛啊？
風雪中我噙不住酸楚的淚：您幫別人誰幫您女兒啊？
父親最快樂的時候，一是夜晚歸來，在燈下整理他辛苦掙來的一堆小票子，一張張攤平、疊好，然后用皮筋扎起來，包在一塊手帕里；二是當手帕里的零碎錢攢夠幾百元了，他蹬車給某學校送去。
一筆筆款項被捐送到天津市中小學幼兒教師獎勵基金會、中國青少年發展基金會、河北區少年宮……父親捐款從不要收條，但受捐單位和學校認真做記錄。“白爺爺送來的錢都是他一腳一腳蹬車的血汗錢，我們要重視起來，不能讓他白辛苦啊！”天津紅光中學、南開大學、天津大學等學校都對父親支教款的使用非常慎重，不僅做了詳盡的記錄，還多次舉辦“白芳禮助學基金發放儀式”。每到這時，父親都會開心得像孩子：“白爺爺的錢來得的確不容易，可你們只要好好學習，朝好的方向走，就不要為錢發愁，有白爺爺一天在蹬三輪，就有你們娃兒上學念書和吃飯的錢。”
為了多掙點錢、多幫助幾個孩子，父親沒日沒夜地蹬車、蹬車。父親在他那輛破舊的三輪車上掛了面小紅旗，上面寫著：“軍烈屬半價、孤老戶義務”。一見有生意，父親的笑容一如干癟的花兒。父親那是真的開心啊！他佝僂著腰，使勁地蹬車，在車輪“咿呀”的叫聲里，他甚至會哼上幾句。時間長了，有的客人認得他，知道他的善良與苦心，就多給他一兩元。這時候，父親會感動地念叨：“還是好人多呀！”
每年春節，父親總是更忙碌，因為那幾天大部分蹬三輪的人回家過年了，父親說一天能多拉二三十元的活。哥哥心疼父親，要替他拉。父親總是說，那怎么行，我自個的事情自個干……
1991年，與父親相濡以沫多年的繼母患直腸癌去世了，父親非常悲痛。父親對繼母的感情在我們看來甚至超過了對我們的生母。但是，在安葬完繼母的第二天，父親又蹬三輪車上路了。我們都沒有勸父親，我更是理解父親此刻內心的孤單與落寞。那個早上，看著父親踉蹌的背影漸行漸遠，我潸然淚下……
1994年，父親已經81歲高齡，在開春的一次給貧困生捐資會上，他把整整一個寒冬掙來的3000元辛苦錢交給學校。父親開始思忖：現在缺錢上學的孩子這么多，光靠我一個人蹬三輪掙的錢救不了幾個娃兒，何況自己老了，這可咋辦？他琢磨了一宿。第二天，他決定把自己那兩間老屋賣了，再貸點款辦個小公司。我們幾個子女生活都不富裕，父親卻開導我們：“他們比咱們更窮……”
不久，市長親自給我父親在緊靠火車站邊劃了一塊小地盤，全國唯一的“支教公司”――天津白芳禮支教公司宣布成立！此后，父親憑著賣掉老屋的1萬元和貸來的錢作啟動資金，慢慢地，公司由開始的一個小亭子發展到后來的十幾個攤位，連成了一片。父親雇了幾個貧困山區來城務工的人，經營糕點、煙酒什么的，而自己仍舊節衣縮食地蹬三輪車。公司賺得最多的一個月，除去成本、工錢和稅，還余1萬多元，父親一分不留全部用于支教。
從那時候起，父親就住在車站邊的鐵皮屋子里。這屋子里所謂的“床”，只不過是兩摞磚上面擱了一塊木板和一件舊大衣。冬天寒風習習，夏天驕陽似火，父親就是在這樣的環境中度過了一個個酷暑嚴冬。對父親的執拗，我們既心疼又無奈。我和哥哥姐姐給的一些半新衣服，父親總是舍不得穿，不時轉贈給熟悉的民工，自己則常年穿得可憐兮兮的。鄰居和同事們看見，難免有閑話，每每弄得我很難堪。可我說了無數次，父親依然不改。
父親節儉度日幾近苛刻，他的一頓飯常常是一個饅頭、一碗白開水、一點摻了水的醬油。我們曾苦苦相勸：“爸爸，回家吧！”父親總是說：“沒事，我過得挺好的。”隔三差五地，我總會給父親做些好吃的送過去，一飯盒肉或者魚，可父親常常留到變質了也舍不得吃。每次看父親回來，我都會難過好幾天。
就在父親的支教公司經營得紅紅火火的時候，1995年冬天，我下崗了。不多久，在電視機廠工作的丈夫也失業了。孤苦無助的時刻，我很自然想到了父親。我是他最疼愛的老閨女呀！可是，當我把自己想到支教公司打工的想法跟父親提起時，父親竟決絕地說：“你要自力更生。這個買賣是為公的，你不能摻和。”
聽了父親不近人情的話，我積壓了多年的火終于爆發了：“您大公無私、是活菩薩行了吧？您天天幫這個幫那個，您什么時候幫過我呀？我是您的親閨女呀……”我委屈地邊哭邊吼。父親愣了一會兒說：“我早晚都得走的。要是我現在已經不在了，難道你就不活了？一個有手有腳的人，應該靠自己呀！”我聽了這話更來氣：“我都40多歲了，哪個單位肯要我？您天天幫別人，可誰來幫您女兒呢？連自己的父親都不肯幫，我還能指望誰？”我狠狠地摔上那扇鐵皮門……
禍不單行，不久，我丈夫得了腦栓塞，住院沒幾天，家里的所有積蓄都花光了。貧病相逼，無奈，我只好硬著頭皮再去找父親。
父親說：“借錢？我哪有！”
“您怎么說沒有呢？上個月您還給天津大學送去好幾千呢。爸！您女婿還在病床上啊！連個救命錢您都不幫嗎？”我忍住淚，苦苦相求，“我不是問您要，是借。等孩子他爸病好了，我一定想法子還您！”
“不行啊，那不是我的錢！”父親思忖了一會說。
父親的絕情話聽得我心口發顫。我凄切地看了一眼父親，那一刻竟覺得他是如此的陌生：“您還是我父親嗎？我到底是不是您的親生女兒？”我大喊一聲，沖進風雪交加的夜幕里，滾燙而凄楚的淚水奔涌而出……
父親臨終的話讓我撕心裂肺：“老閨女，我對不起你！”
丈夫出院的前一天，父親帶著幾個凍得皺巴巴的蘋果，蹬著三輪車到了醫院，他沒有說話，只低著頭呆了一會兒就走了。我氣得真想把那幾個蘋果扔出去，但想到父親已經這么大年紀，我還是忍住了。隔著窗玻璃，我瞥見父親蹬著三輪車的背影，淚濕眼眶。父親啊！您到底是怎樣一個人？
我賭氣，一連幾個星期沒有去看父親。但不知怎的，我幾乎每天晚上都會夢到他。那天早上，我不由自主地買了一條魚，燉好裝上，去看父親。
雪化得差不多了，雪水結成的冰在朝陽下慢慢地融化。遠遠地，我看見父親的鐵皮屋門開著，幾個人正圍在門口跟父親說話。走近了，我才知道那是南開大學的三個學生，一男兩女，其中一個女生腳上穿著破舊的綠軍鞋。我的心不禁一緊。
原來，他們都是邊遠山區考上大學的苦孩子，就在不久前――就是我向父親借錢遭拒的第二天，父親用血汗錢又一次替他們和另一些貧困大學生交了學費。寒假里，他們的爸爸媽媽為了表達心意，特地讓孩子給白爺爺捎些土特產。那是怎樣的禮物啊：三個小小的塑料包，里面分別裝著幾顆核桃、兩把紅棗和幾撮辣子面。“白爺爺，也沒啥好送您的，就這點心意，您收下吧！”父親嘴唇哆嗦，說不出一句話來，只是狠狠地點頭、再點頭。三個孩子在寒風中站成一排，恭恭敬敬地向他們敬愛的白爺爺鞠躬……
孩子們走了，我進屋，把揣著的飯盒拿出來，打開說：“爸，您趁熱吃點吧。”父親一手接過飯盒，另一只手摩挲著那三個小小的塑料包，他抬頭看了我一眼，滿眼含著淚。那一瞬間，我讀懂了執拗的父親……
1998年，市政府整治車站、街道環境，父親拆了他的那些小亭子，解散了工人，變賣了公司所有值錢的東西，將僅剩的2萬元分別捐給了幾所學校。我把父親接回家住。可沒閑幾天，父親又蹬起他的破三輪車上路了。直到2002年，身體狀況實在不行了，父親才告別了那輛心愛的破三輪車。
此時，父親已行動不便，而且大小便失禁。我沒日沒夜地照顧他。可憐的父親啊！當我為您擦屎端尿而您竟一臉羞愧的時候，您可知道女兒內心極度的悲傷？當您一次次面對前來探望的領導誠惶誠恐、感激莫名的時候，您是否窺見女兒強忍的淚水？
蹬不動三輪車的父親也沒有閑著，他把各媒體報道他的資料統統找出來，一點點整理成冊，拿給來看望他的學生看。有許多我父親資助過的學生畢業走上社會，也像我父親一樣默默地資助貧困學生。
2004年4月，老弱的父親住進了醫院，到醫院看望他的市民絡繹不絕，紅十字會愛心賬號上十幾萬元的善款，無不讓我感受到來自社會的感恩與良知。父親啊，當您與袁隆平、劉翔、任長霞等一起成為中央電視臺《感動中國2004年年度人物》候選人的時候，作為您的女兒，我是多么驕傲啊！
2005年5月，父親再次住進河北區第三醫院，被確診為肺癌晚期。當我們一群兒女悲傷的時候，父親卻很坦然：“人活多大都得死，別花冤枉錢，省著給那些交不上學費的學生吧……”一實話，讓在場的所有人都潸然淚下。
7月6日，父親執意出院回家休養。女兒明白，父親是想和兒女們多呆些日子。
8月23日凌晨，父親出現氣短和脈搏微弱現象，同時腿部更加腫脹，輸入身體的營養液也難以吸收。我們兄妹幾個一步也不敢離開父親。太陽升起來了，照在父親安詳的臉上。突然，我看見一直昏迷的父親唇角顫動了幾下，像有話要說。我連忙俯下身去，并緊緊抓住父親枯瘦、冰涼的手。父親氣若游絲地表達，我卻仿佛聽見一聲霹靂：“老閨女……我……我對不起你……”
“爸爸――”我撕心裂肺，感覺整個天空都在疼痛中旋轉。
父親走了，沒有看到這個國慶節的禮花，沒有看到那漫天秋雨中從四面八方趕來為他送行的市民們滾熱的淚，也沒有看到天津市民為他敬立的碑像。父親啊！就讓我把網友的悼言轉述給您吧，希望您的在天之靈安息――
“因愛無私，因愛無畏！爺爺一去，如喪親人。”
“教育興，則國興！平凡老人懂得不平凡的道理，可敬！”
“說白芳禮傻的人，源于他們內心的空虛。這種‘傻’，是多么可愛又可敬啊！”
第2篇：人力三輪車協會范文
——記黑雞養殖農民專業合作社理事長
xxx是xx縣xx鎮xx村村民，為了脫貧致富，2011年，她在本村承包500多畝山林，投資300多萬元創建了林下黑雞放養基地，組織周邊群眾創辦了xxx黑雞養殖農民專業合作社。經過幾年的努力，她創建的合作社先后獲得“xx省農民合作社示范社”、“xx省名牌農產品”、xx省質量可追溯示范養殖基地、農業部無公害農產品證書、xx省著名商標、xx省無公害農產品產地、xx省科學技術協會農村科普示范基地、xx省供銷社農林專業合作社示范社、xx“基層科普行動計劃”優秀項目、“xx省巾幗示范重點基地”、xx市知名商標等榮譽稱號。合作社事跡被xx電視臺、xx市電視臺等多家媒體宣傳報導。她本人先后榮獲xx縣“三八”紅旗手、 “xx縣十佳農民”2017xx市農村實用人才、xx市高層次人才（第五層）等光榮稱號，被中國老區促進會評為“老區脫貧—巾幗標兵” 榮譽稱號，當選xx省第十二次婦代會代表。
棄商從農走上養雞路。早年曾經從事服裝設計，還曾是國內幾家赫赫有名的酒品、飲料經銷商，幾年的市場銷售經歷為她積攢了許多管理經驗。2010年，瞄準黑雞的市場前景良好，她和丈夫利用閑暇時間學習了養殖黑雞的技術，養起了首批500只德化黑雞。這樣的規模在小山村里并不多見，一開始還遭到了家中老人們的強烈反對，“從來沒人養那么多雞，只怕到時賣不出去。”但她堅定信念，決意前行到底。2011年，她徹底撇開了經商，一心一意和丈夫經營養雞場。2012年，她正式成立“xxx黑雞養殖農民專業合作社”，注冊了“xx山牌xx黑雞”商標，黑雞養殖規模隨即擴大到存欄6000多只。
第3篇：人力三輪車協會范文
社會主義新農村是個啥模樣？中央提出了“生產發展、生活寬裕、鄉風文明、村容整潔、管理民主”的20字要求，老鄉們也有自己的理解：生活變富、環境變美、鄉風變文明。
作為有7000多萬農民的農業大省河南，眼下，“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”，農村的面貌在變，農民的精神面貌也在變。婚育新風猶如一曲悠揚動聽的民調，飄進了中原農村千家萬戶。本刊從本期起開設新農村專欄，展現黃土地上的新變化，歡迎提供線索，歡迎來信來稿。
布老虎走俏人祖廟會
文/李新煥 何素玲 施修興
“二月二，龍抬頭，男女老少爭上游，人祖廟會賣老虎，一年一棟小洋樓。”這是河南省淮陽縣白樓鄉龐莊行政村婦女姐妹們都會唱的順口溜。在淮陽，每年的農歷二月初二到三月初三是人祖廟會，廟會上人山人海，每日來朝祖的香客多達10萬人。而龐莊村的姐妹們從廟會的第一天起，天天都趕廟會，有的蹬著人力三輪車，有的騎著三輪摩托車，車上載著大大小小的布老虎，一陣風似地趕到廟會上去賣。
這些布老虎，是用黃布做的，體內裝滿碎木屑，虎頭上彩筆描上一個“王”字，身上畫上花紋，形象逼真，大的“布老虎”能當枕頭用，小的像個兒童玩具。老虎為獸中之王，說能避邪氣。來朝拜人祖的香客臨走的時候，大都買個布老虎帶回家中，圖個平安。
這賣布老虎的商機怎么讓龐莊的婦女姐妹們搶了去？說起來這得歸功于村計劃生育協會。
1997年龐莊行政村計生協會成立，高其德當選為會長。看到村里的男人們大都外出打工去了，婦女們在家沒有事干，張家長李家短的閑扯犢子，生是非，高會長急在心里。一次，他到人祖廟會上辦事，看到布老虎頗受香客們的青睞，就買了一個帶回家，從布料選購到剪裁，從顏色搭配到精做，仔細進行了研究，認為做布老虎比較適合村里的婦女們，是個生財的門路。于是，他就以協會的名義召開全村婦女會議，現身說教，并實行“統一購料，分散經營，平時縫制，逢會去賣”的營銷方略。婦女們也都覺得這是一個投資少又賺錢的好門路，紛紛加入了制作布老虎的行列。經過幾年的探索和發展，現在村里有200多名婦女從事布老虎制作，年收入達50多萬元。二組的劉素梅，今年50多歲了，她縫做的布老虎最俏，賣得也快。她的兩個兒媳婦是從外村嫁過來的，在她的示范下，也都學會了做布老虎，手藝一個比一個好，家中兩棟二層的樓房就是做布老虎蓋起來的。她說：“若不是協會給俺指出這么好的門路，俺上哪兒過這么幸福的日子！”
三次大討論，喚醒眾鄉鄰
文/許圣義 龐建西
內鄉縣師崗鎮張集村的魏新澤是村計生協理事，也是縣人大代表。“人民選我當代表，我當代表為人民。”這是老魏經常掛在嘴邊的話。
這幾年因為中央制定并實施“惠農”政策，“多予、少取、放活”，取消了農村稅費，還每年給農村無償修路、辦學，補貼農業和農村學生。張集村雖然地處偏僻，可也確實發生了一系列可喜變化，水泥路通了，林果發展起來了，山綠了，水清了，百姓謀發展奔小康的勁頭更足了。老魏由衷地感到高興，但他也為人口增長過快，人均耕地銳減而深感不安。魏新澤曾算過這樣一筆細賬：1975年他剛下學時，全村不足2000人，人均耕地3畝有余，而今全村人口上升到3670人，土地減少到人均一畝半。如果這樣下去，到頭來受苦受窮的還是農民啊！怎么辦？魏新澤在縣人大和鎮、村計生協的支持下，在自家門前制作了兩塊黑板報。
2005年11月，魏新澤以“30年來我村人均土地銳減說明了什么”為題，在黑板報上向全村倡議，共同開展算賬對比活動。這一下，全村熱鬧開了，男男女女，老老少少，打工返鄉的，探親訪友的，田間地頭、屋里屋外、灶間客廳，人們議論紛紛，道理越辯越明。不少老人跑到他家說：“新澤，你的算賬對比，使我們大吃一驚，再過30年，我們村不就不打自亡嗎？看起來不搞計劃生育就是不行。”接著，2006年1月，魏新澤又出了第二期板報，他以“本村李大栓6個兒子，生活困難，兒子娶不上媳婦，自己整天東奔西忙，結果不到50歲就早亡”為題展開大討論。看看周圍許多獨生子女家庭生活富裕，有吃有穿，一些因孩子多而被苦苦拖累的群眾深有感觸……隨著大討論的不斷深入，魏新澤趁熱打鐵，2006年2月，又向村民推出第三期大討論，他以劉玉強3個孩子，終日忙忙碌碌，超負荷地勞動仍擺脫不了貧困這一事例與村里許多獨生子女戶已達到小康水平做比較，與3家獨女戶每年享受國家養老補助金生活無憂無慮相比較，使大家的認識又進一步提高。
目前，張集村的計劃生育工作開始出現前所未有的新局面，魏新澤的三次大討論，如春風化雨，吹動著人們的心扉。2006年3月，全村已婚育齡婦女中，新結扎5例，新上環17例，新引流產19例，孕檢率達到100%。在春季計劃生育綜合檢查中，本村計劃生育合格率破天荒地達到100%，一舉甩掉了計劃生育落后村的帽子。
“新女性”扮靚“新農村”
近日，一個響亮的名詞“新女性”，在修武縣成為大家熱衷談論的話題，一批時尚、健康、幸福、自強，富有愛心、具有活力的新女性成為新農村建設中一道最亮麗的風景線。在三八婦女節期間開展的全縣“新農村新女性”評選表彰活動中，董小棉等20名農村杰出女性受到了修武縣委宣傳部、縣人口計生委、縣婦聯的聯合表彰，成為本年度新農村涌現的新女性代表。 （范建軍劉芳陳連喜）
夸媳婦，賀娘家
3月7日，剛剛榮獲全國計生協工作先進單位的中牟縣東關村，熱鬧異常，男女老少擁到街上，喜氣洋洋賀娘家。今年評出的7個好媳婦披紅戴花，坐上彩車，在鑼鼓嗩吶聲中被分別送到其娘家賀喜掛匾。
村計生協副會長、村主任魯衛群說：“夸媳婦、賀娘家”活動自1997年開展以來，全村先后有63人被評為好媳婦，不但在村里受表彰，還把她們送到娘家祝賀。婆家表現好，讓娘家也榮光。俺村現在基本上沒有了打罵公婆及四鄰不和的現象。
（薛天良馬少兵劉子英）
打工妹雙喜臨門
日前，來自河南省平頂山市魯山縣的打工妹雷曉燕可謂雙喜臨門，晚婚晚育而且婚后只要一個女兒的她，不僅被提拔為鄭州三全食品股份有限公司的辦公室主任，還領到了企業為她爭取到的鄭州市居民戶口。在這家企業，像她一樣通過崗位成才、遵守計生法規政策而解決了鄭州戶口的技術骨干就有300多人。
（劉培軍嚴平）
村專干吃“皇糧”
在安陽縣曲溝鎮陳家井村，村委會大院內有20多間辦公室，村計劃生育辦公室就占了6間，其中三間是人口學校，計生宣技室、康檢室占了另外三間。
30歲出頭的牛愛霞，是這個村的計生管理員，她管理著全村318名育齡婦女。“從2005年1月起，我的工資就由縣財政通過銀行直接打入工資冊上，月月不落，感覺踏實多了，工作勁頭更大了！”
采取績效聯酬、財政專款的方式落實村級計生管理員待遇，是安陽縣縣委、縣政府的一項重要決策。村黨支部書記馬伏平說：“過去或村上提留，或鎮上統籌，一年一發，往往還要拖欠。現在由縣財政發，村里一年就可少支4000多元。” （宋慶海）
送米送面，不如送套“科技餐”
“送米送面，不如送套‘科技餐’。”這是清豐縣農村群眾愛說的一句話。現在，農村有很多致富門路，但因缺乏技術，村民顧慮很多，敢想不敢試。
清豐縣為把計生 “三結合”落到實處，帶動全縣育齡婦女致富奔小康，積極在全縣推行“計生科技聯姻結親”模式，組織廣大農村育齡婦女學科技、用科技，走計生科技聯姻致富之路。縣里先后舉辦科技培訓班1286期，使全縣80％的計生戶都掌握了一門致富技術。（趙雪改）
“銷售協會”第一單
2003年，南陽市宛城區政府組建了農民專業技術協會，由此推動了農村計生小康工程的開展。但在發展過程中，一些協會規模小、輻射帶動能力弱、經營管理不規范等問題逐步顯露。此外，協會在土地、資金、辦理證照、協調關系等方面也力不從心。
在這種情況下，紅泥灣鎮裴莊村成立了“農產品銷售協會”。會長由村黨支部書記兼任，支部成員任協會理事。這種“支部＋協會”模式，有效地解決了單一專業技術協會面臨的難題，顯示了較強的生命力。該協會打的第一仗是甜玉米種植。甜玉米在生產技術上要求分期播種、分期收獲，方圓300米內不能有一棵雜種玉米。如果僅僅靠專業技術協會，根本無法控制非會員農戶種植問題，但是，黨支部的介入清除了雜種玉米。在發展協會過程中，他們優先吸收計生家庭，經過3年發展，該協會現在已有會員316戶（計生家庭達100%），累計銷售甜玉米3600噸，人均純收入達到3400多元。
（付敏曹玉海劉金志）
牽手連心
第4篇：人力三輪車協會范文
本文主要以地處中南區域的湖南省長沙、株洲、湘潭為調研區域，以白電行業中的冰箱為調研產品，以四級鄉鎮市場為調研渠道，以四級市場經銷商為調研對象，本研究報告中所列部分數據是根據實地對鄉鎮網點的走訪統計的結果。
長沙、株洲、湘潭是湖南省經濟最發達、人均收入最高的區域，相當于浙江省的杭嘉湖區域，和江蘇的蘇錫常區域，是消費潛力最大的市場，與去年同期相比，上述三個區域也是全省銷售增長最快的區域。
由于我國地域遼闊，覆蓋范圍廣，經濟水平、消費習慣、文化基礎的差異，不同地區的消費者對產品的要求也會有所不同，所以同性消費群體相對分散，區域性的需求呈現多元化，所以難免和全國其他區域會有不同之處，本文旨在拋磚引玉。
市場背景
1、 “三農”政策自從今年3月14日人大正式通過，今年為“三農”安排的國家財政支出為3397億，在中央財政每支出6.5元中就有1元花到了農民身上，農民負擔減輕了，農民收入增加了，農村的的消費能力有了顯著提高。
2、 隨著改革開放的進一步深入，隨著農村農電網的成功改造，農村用電問題也得到了解決，為農村家電消費提供了保障。
3、 彩電行業是家電行業中最早關注農村市場的產品，在90年代中期就已重視農村銷售渠道的開發，將營銷職能的下移，通過在各地級市設立了經營部或分公司，以龐大的人力投入、高性價比設計的產品投放、密集的廣告和終端推廣來撬動農村市場這快土地，從而使農村的彩電銷售在二十世紀九十年代末期和二十一世紀初期達到了銷售顛峰。
4、 連鎖賣場迫于競爭壓力而不斷進行的跑馬圈地，導致在已處于飽和狀態的一二級市場中，連鎖賣場單店年銷量達到1500臺以上的網點已是鳳毛麟角，拿長沙市區來說，人口175萬，家電銷售門店數量高達26個，高投入，低產出，投入產出比嚴重失調，嚴重下滑的單店貢獻率把各冰箱品牌拖入到了虧損的泥塘，導致一二級市場成了“食之無味，棄之可惜”的雞肋，而三四級市場冰箱的銷售狀況正處于彩電行業90年代中后期所處的快速增長階段，所以三四級農村市場成為或即將成為各品牌銷量的支撐點利潤主要來源。
5、 據統計目前全國有地級市500個左右，縣級市2100多個，有5萬多個鄉鎮，農村家庭占家庭總量的67.6％，截至2008年，全國三四級市場的家電容量為2300多億元。另外據家用電器協會統計顯示，農村冰箱的擁有量很低。但從當前農民收入水平增長情況看，已開始接近家用電器普及化的要求，增長潛力極大；
農村城鎮家電擁有數量對比表：
冰箱 洗衣機 空調 彩電
城鎮每百戶家庭擁有量 90 95 80 135
農村每百戶家庭擁有量 18 37 5 75
6、 鄉鎮農村市場冰箱的需求量以井噴之勢正在增長，經銷冰箱的鄉鎮網點數量之多，冰箱品牌之多，都無一例外證明了今日冰箱鄉鎮市場就如同90年代末彩電市場一樣，需求巨大，潛力巨大，前景廣闊，是冰箱行業的最后一桶金，但如何在三四級市場實現有效突破一直是各品牌討論的話題。
三四級市場競爭分析：
以下表格中所列數據是根據實際普查走訪所得結果
（圖表略，請與作者聯系）
1、 上表中的三個區域共有網點數量419個，鄉鎮數量140個，平均鄉鎮網點數量2，9個，與上年同期網點數量相比增加了一倍，其中網點數量達到5—8個的鄉鎮占20%，網點數量達到2—4個的鄉鎮60%，網點數量為1個的鄉鎮占20%左右。
2、 各行業都有一個共性的經濟規律：人才跟著資本走、資本跟著利潤走，目前農村市場涌現出的眾多的冰箱經銷商，說明農村的資本在向冰箱行業集中，反映出在鄉鎮市場冰箱需求量在快速增加、經銷商銷售冰箱的利潤空間較大；
3、 各品牌按出樣數量多少排序如下：HR、XF、RS、ML、HX、XTE，但冰箱四大家族累計出樣數量只占據50%左右，其他品牌占據50%，因為出樣數量在一定程度上基本代表了銷量，所以非“四大家族”的其他冰箱品牌冰箱的銷售占據了農村市場的半壁江山。
4、 在被調查的上述三個區域中，RS品牌是四大家族品牌中出樣數量下降最快的品牌，ML品牌的網點數量與同期相比是增長最快的品牌， HR是各品牌中出樣數量最多的品牌，但由于市場保護意識不強，經銷商受銷售利潤的影響，HR在各三四級經銷商中是推力最弱的品牌，市場表現較突出的品牌是XF，出樣數量僅次于HR，在各經銷商中都擁有較好的口碑，也是各品牌中終端建設和品牌推廣做得最好的品牌，在各鄉道、省道、國道投放了大量的墻體廣告，和農村中巴車車身廣告。
三四級市場消費特點分析
重視冰箱的性價比：四級市場消費者由于賺錢不容易、購買力有限，所以在挑選產品時，要比一二級市場的消費者更重視“性價比” 更注重冰箱的實用價值，四級市場消費者購買冰箱主要考慮以下因素：價格、外觀、性能、朋友親戚鄰居推薦、當地經銷商推薦、品牌知名度、售后服務，追求性價比基礎上的廉價。
高度認同口碑傳播：由于信息的短缺和不對稱，消費者大都相信“眼見為實”，三四級市場品牌傳播還是以傳統的口碑相傳為主，如經銷商推薦、親戚朋友介紹，以墻體廣告為附助，終端經銷商對產品的介紹和評價會對消費者的購買行為產生很大的影響，因為在農村市場經銷商相對而言具有更高的文化和更廣的見識，所以經銷商的推薦至關重要，而農村消費者對品牌的認知存在一定的偏差，因此常常出現兩種極端的情況：一種是只認牌子一根筋，一種是只認價格，誰低買誰的，出現了雜牌冰箱非常好賣的現象；
品牌意識整體淡漠：另外農村消費者由于整體收入水平偏低，所以高端家電市場還相當小，外資品牌在三四級市場難覓蹤影，而國內冰箱行業的四大家族在三四級市場上表現也不僅人意，與在一二級市場的表現來說相差甚遠，購買冰箱品牌意識不強。
購買物的時令性強：農村消費者購買“大件”產品的“時令性”很強，“有錢不買半年閑”的消費觀念根深蒂固，所以農村消費者購買冰箱的時間主要集中在夏季和春節期間，而此階段是各品牌集中資源投放市場的核心時間段。
三四級市場經銷商需求分析
“知己知彼，百戰不殆”，搶占三四級市場還要研究三四級市場經銷商的心理需求，根據其需求來制定營銷策略，我們結合馬斯洛的需求理論中的部分需求做以下經銷商心理分析：
生存需求—利潤需求：
利潤是任何一個商人永不改變的追求，是所有企業追求的目標，影響經銷商利潤的因素有四個方面
產品價格：農村消費者有限的購買力設定了產品零售價格的上限，獲取最大利潤的主要途徑之一就是采購低價格的產品，這也正是“雜牌”品牌冰箱在三四級農村市場滋生的主要原因，。
產品性能：產品是經銷商贏得利潤的工具，主要指產品的外觀、高度、耗電量、產品的高度等因素，“愛美之心人皆有之”，即便在農村市場，老百姓的審美觀還是具備的，所以我們看到許多“雜牌”冰箱將冰箱的外觀做得非常漂亮，和一線品牌相比毫不遜色！甚至要超過一線品牌！
產品銷量：沒有銷量就沒有一切，即便單臺利潤不高，但如果品牌知名度相對較高，品牌影響力很相對較大，消費者認知度相對較高，經銷商也會經營。
市場保護：市場保護和價格控制直接影響經銷商的利潤，一二級市場是所有“雜牌”冰箱的銷售盲區，連鎖客戶基本沒有經銷，不透明價格留給三四級市場經銷商很大的利潤空間，而“一線”品牌無法做到這點，大部分品牌都采用了一套產品，只是價格和政策進行了一定的差異化，并沒有專供農村市場的產品。
安全需求—風險分析：
經銷商所認為的風險分析主要指售后問題，大部分“雜牌”冰箱的售后服務都是由商承擔，工廠按扣點兌付售后費用，同時工廠給當地具備一定實力的商一定額度的鋪底，商同時給分銷商一定額度的鋪底，經銷商有了鋪底就掌握了主動權，就降低了經營風險。
相反，一線品牌大都執行現款現貨合作，而一線品牌在鄉鎮市場的售后服務卻又是盲區，售后服務質量和“雜牌”冰箱相比沒有任何優勢，如果售后能及時，能解決經銷商的后顧之憂，則會有大量三四級市場經銷商倒戈主推“一線”品牌。
質量問題：在產品高度同質化的今天，“雜牌”冰箱廠所生產的產品質量和“一線”：品牌相比基本沒有區別，相反，“一線”品牌由于產能問題，每到銷售旺季，批量的質量問題和“雜牌”冰箱相比也不少。
“雜牌”冰箱銷售分析
“雜牌”冰箱其實是所謂的“一線”品牌給其他品牌的冠名，我們在拜訪了大量的三四級市場經銷商后，他們的概念是：“能給我們帶來利潤的品牌就是好品牌，就是一線品牌”。
沒有系統的營銷策略，沒有成功的市場推廣，沒有培訓，沒有導購，甚至沒有售后服務，沒有業務人員去開發，有的甚至連業務人員都未曾謀面，但就這樣的營銷，大量的“雜牌”冰箱仍能成功搶占三四級市場，原因何在？
主觀方面，首先，通過低價的產品導入，保證經銷商利潤最大化是“雜牌”冰箱取得成功的主要原因，也是“雜牌”冰箱成功運用“4PS”營銷理論中的價格因素取勝的主觀因素；
在客觀方面，“一線”品牌即便有大量的人員但很難深度鄉鎮，即便有一流的營銷策略、一流的推廣、一流的產品，卻很難滲透到農村，即便滲透了但也由于受消費特點的影響，大都“水土不服”，沒有專供農村市場的產品，沒有適合農村市場的推廣，沒有深度分銷的意識，其實做市場和談戀愛是一樣“適合才是真理”，比如，“一線”品牌化大量的資金制作的POP和機身貼，但在農村很少受歡迎，因為POP用的是膠水，粘貼后會留有痕跡，影響銷售，同時如“中國名牌”“中國馳名商標”等宣傳物料在一二級市場早已過時，但在三四級市場卻深受經銷商和消費者的歡迎，所以適合才是最重要的；
綜上所述，“一線”冰箱品牌在農村市場的銷售不算成功，不成功的原因并不是“雜牌”冰箱太強大，而是因為“一線”品牌沒有充分重視農村市場！‘一線“品牌真正的敵人是他們自己，即便擁有先進的營銷理念，技術含量很高的產品、擁有素質很高的營銷團隊，以及擁有一套完善的營銷策略，但由于沒有落實在三四級市場，該強的地方沒有強，不該弱的地方卻弱了，難怪許多“雜牌”冰箱廠方人員無不自豪地說，和一線品牌競爭，“傷其十指，不如斷其一指”，僅憑價格這一件武器，一線品牌就敗下陣來。
整合資源進攻農村市場
綜合上述所述，三四級市場冰箱的需求潛力巨大，如果把三四級市場看成是冰箱行業的最后一桶金，絲毫不夸張，“得渠道者，得市場”，但即便如此，受農村市場渠道特點、消費者需求特點、經銷商需求特點的影響，我們要真正搶灘三四級市場并非易事，目前至少還存在以下問題需解決。
首先要解決人員效率問題
網點布局分散，交通不便利是開發農村市場首先遇到的問題，按目前一個地級城市由1-2名業務人員負責，要將市場細化進行深度分銷難度很大，需要從以下方面入手：
要解決組織結構問題和人力效率問題
第一、設立一二級市場賣場管理員，專門負責地級市場連鎖賣場以及區域內有導購員的商場，負責終端管理、連鎖業務、培訓、推廣、促銷活動實施等工作，業績工資直接和零售量掛鉤，總經理和總經理助理（連鎖負責人）直接管理；
第二、設立三四級市場批發專管員，專門負責三四級市場渠道的維護、市場推廣、以及銷售，業績直接與商的出貨（即分銷商的提貨）掛鉤；
第三、設立三四級市場渠道突擊隊，專門負責三四級市場渠道的開發和市場調研，解決渠道的深度和廣度問題，業績直接與網點開發的數量和新開網點的提貨數量直接掛鉤；
要解決網點開發和鋪貨上樣問題
解決上述問題有以下兩種途徑可以解決：
如果有足夠的產品價格競爭力，在三四級市場經銷商面前我們就具備了強大的“拉力”，其他條件不具備也會快速覆蓋渠道，快速上量；
但如果我們不具備這種條件，要搶占農村市場就必須通過營銷組合策略去實現，比如推廣、促銷、培訓等，而再完美的營銷組合策略必須依賴人去執行，所以就必須增加人力資源的投入或者提高人員工作效率；
在家電銷售行業，人力成本是最各項成本中最低的，在人員選聘上，可以降低門檻，專科以上文憑即可，費用情況如下表所列，三四級市場專管業務人員全部地聘化，專門負責鄉鎮市場，月薪 1500元—2000元；具體見下表：
類別 工資 差旅費 通訊費 辦公費用 住房補貼 合計
標準（元/月） 1500 300 200 50 300 2350
如果不增加人員數量，提高員工工作效率則可以通過不斷培訓來統一思想，并借助運用現代的交通工具來實現，以地級城市為單位，租用業務車輛或者鼓勵商購買車輛用于跑農村市場，費用從公司在年初政策中預留費用中支出，這樣網點拜訪的效率可以提高2—3倍；
上述方案中，第二種方案更加有效，因為采用第一種途徑增加人員后，管理一支龐大的營銷員隊伍本身就是一件很困難的事情，因為人一切管理活動中最難的管理對象，所以，管理成本會增加，而租用車輛其實羊毛出在羊身上，只是租用商車輛必須在年初簽定商協議中進行書面約定，將該條款納入協議并明確配備業務車輛是取得權的必要條件之一。
其次要解決產品問題
產品是企業生命，是企業靈魂，搶占農村市場必須要有適合農村消費者的產品，要有適合農村經銷商的產品，否則無法實現農村市場的大幅度增長，產品必須和一二級市場差異化，同時絕對不能從其他“雜牌”廠家OEM，如果一貫以制冷為主業的企業從其他廠家帖牌，同樣的產品，同樣的外觀設計，價格卻比其他“雜牌”產品高出20%左右，等于給“雜牌”冰箱在做廣告。
第一， 設計農村產品的價格要適中，成本分攤上要區別其他一二級市場的產品，根據“雜牌”冰箱的價格來倒推“一線”品牌的價格，將“雜牌”冰箱不具備而“一線”品牌具備且切實用到市場上的營銷費用分攤進去，如果單價價差控制在10%左右，則有很強的結合競爭力。
第二， 產品外觀要學韓國產品，凡是消費者能看到的要做到很好，看不到的可以放松要求，簡潔大方，面板材料不一定要很好但外觀一定要時尚 ，要注意產品設計的高度，170升的產品高度要在1480MM左右。
第三， 性能設計上要側重于基本功能，起碼要二級節能，最好是一級，比如，可以將節能冰箱玻璃面板改為普通的拉絲面板，降低銷售價格專供批發渠道，蒸發器絕對不能使用綁管式的，抽屜使用透明抽屜，這是冰箱行業的最基本要求。
第四， 農村批發產品的包裝要加強，由于批發環節中，從工廠到消費者家庭所需的運輸流程比一二級市場零售環節要多，且運輸路程要長，路況情況要差，所以冰箱包裝的底座和外包裝要適度加厚，以降低殘損率，減少公司的綜合成本。
再次要解決品牌推廣問題
農村市場由于信息的短缺和不對稱，他們接受信息的來源主要是來自于地方電視和所“見”所“聞”，三四級市場品牌傳播還是以傳統的口碑相傳為主，冰箱品牌在湖南省除了XF做了大量的墻體廣告以外，其他冰箱品牌基本沒有推廣措施，如果“一線”品牌在三四級沒有推廣，價格又高于“雜牌”冰箱，那么對農村市場來說，“一線”品牌可能就是“雜牌”。
鄉鎮和農村的信息傳播載體非常有限，除了電視媒體外，墻體廣告是進行品牌傳播的一條重要途徑，所以要學習彩電行業農村成功的推廣經驗，在國道、省道和交通要道上墻體廣告，墻體廣告的優點是成本低，視覺沖擊力很強，農村消費者接受率高，并廣為經銷商所宣傳。
車身廣告由于具備流動性，且流動范圍廣，也是農村市場品牌推廣的另一條重要的途徑，如從各鄉鎮到縣城的中巴車，地方農用車、三輪車等以及摩托車和三輪車的車蓬都是很好的推廣載體。
終端建設也是品牌推廣最有效的途徑，主要包括終端展臺建設和終端門頭建設，彩電行業在農村市場的輝煌時代已基本結束，鄉鎮經銷商已逐步將重點轉移到白電行業，尤其是冰箱行業，以前鄉鎮經銷商的門頭幾乎被彩電壟斷，冰箱品牌想制作都不可能，通過前期對長株潭419個經銷商的走訪，目前有許多經銷商愿意嘗試將彩電品牌的門頭更換成冰箱品牌，所以在公路邊或者是中心鄉鎮的經銷商門口制作門頭噴繪，其宣傳效果很明顯。
鄉鎮市場的品牌推廣途徑還有一種被大部分品牌遺忘的推廣載體，那就是我們自身的營銷人員，營銷人員代表的是品牌，代表的是冰箱行業的專業人士，代表的是“布道者”，適當對營銷人員進行包裝是最好的品牌傳播途徑，如：拜訪客戶時統一工作服，統一公文包、統一掛工作證，當然更重要的是要“誠實做人，誠信經商”。
要制作適合農村市場使用的物料和禮品，如：“中國名牌產品”、“中國馳名商標”、“中國免檢產品”以及相關的POP和立牌，農村消費者經常將POP看成是冰箱的一部分，購買冰箱時所要POP，所以在POP的設計上要有針對性，農村市場的促銷禮品側重于實用價值。
由于農村消費者都喜歡“名牌”產品，喜歡鄰居間相互攀比，消費具有很強的從眾心理，所以上述品牌推廣對于撬動農村市場是必不可少的。
最后要解決售后服務問題
售后服務問題不能及時解決會帶來以下問題：第一、退貨比例增加，部分問題很小的產品也因為售后不及時造成退貨，在退貨的過程中由于搬運的不規范將小問題變成了大問題；第二、售后不及時所造成的退貨就好比要經銷商將吃到嘴的肉吐出來，會嚴重動搖經銷商經營的信心。
解決售后服務問題首先解決網點數量問題：農村市場網點布局分散，交通不便利，而大部分“一線”冰箱品牌售后服務網點都不可能做到一縣一點或者一縣多點，售后服務有限的網點和廣闊的農村區域形成了鮮明的對比，要少量的網點去及時解決分布很廣的用戶售后服務問題已成為一個不可能實現的目標。所以三四級市場售后服務網點的掃盲工作應和經銷網點的開發工作并駕齊趨，甚至要在經銷渠道開發之前先行一步，正所謂“兵馬未到，糧草先行”，服務要先行業務至少要同步進行。
其次要提高服務商的服務質量，服務質量的提高很大程度上取決于為品牌服務所帶來的利潤，所以，適度提高三四級市場服務商的結算標準很重要，同樣是上門維修，同樣的故障，但一二級市場由于路途較近，所需工時也少，而三四級市場，有時地處山區，路途遙遠，交通不便利，一臺冰箱的維修可能所需時間就是一整天，若結算標準不做適度提高，維修點上門的積極性會大打扣，不要說服務質量問題就拿最基本的服務及時性也無法保證，有的維修點為了節省時間和路費甚至直接將鑒定單開好放到經銷商處，直接讓消費者做退貨處理。
第5篇：人力三輪車協會范文
2009年，中國網絡零售交易總額突破2500億，其占在中國整體零售交易額中的比重首次突破了2％，并以每年超過50％的強勁增長開始在整個國民經濟中占據一席之地。此時，人們開始津津樂道于在上海、杭州、廣州、北京這樣的一線城市，電子商務又制造了怎樣的財富奇跡與神話，又有哪家電子商務企業上市了或是馬上就要上市。與此同時，浙江、江蘇、河北等地農村一些不起眼的角落也正發生著驚人的變化，“淘寶村”――這個因淘寶網而得來的名字，開始頻繁見諸報端，走進人們視野。
當下，中國有三大淘寶村：一是號稱小商品網銷“金冠之家”的浙江義烏青巖劉村，二是號稱從垃圾村到網商沃土的江蘇睢寧沙集東風村，三是號稱羊絨紗線網銷中心的河北清河縣東高莊。什么因素讓這些“淘寶村”孕育而生，又使其發展壯大呢?
“淘寶村”成長的背后
優勢資源與帶頭人效應
“淘寶村”興起有一些共同的特點，其中區域資源優勢與帶頭人效應是其中最顯著的特點：青巖劉背靠義烏小商品批發城和江東貨運市場，沙集本地木匠在當地頗有名氣，清河是我國著名的“羊絨之都”。依靠本地的資源優勢，加上樂于分享的帶頭人推動，是這些淘寶村迅速成長起來的重要原因。
農村和城市的最大差別是社會化程度太低。農民有了網絡，開了網店之后，就有了低成本社會化運作的平臺，有了到達市場的直通車，解決了交易費用過高這個農民頭疼的問題。農民在網絡上售賣的都是差異化特色產品、稀缺產品，因此網絡一旦和農民結合，產生的效益便不可估量。
2005年舊村改造之后，因為毗鄰義烏最大的貨運市場――江東貨運市場，依靠當地小商品批發市場的優勢，以劉文高為代表的村民開始琢磨專門引進網商，打造“義烏淘寶城”。不久，青巖劉村便招來了第一批進駐的網商。2008年的金融危機讓青巖劉的網店優勢凸現出來：交通方便，供應鏈完善，光纖等硬件設施齊全，房租、人力成本低廉。2008-2009年年底，入駐的網商已達千余家。大量網商聚集青巖劉創業引起當地政府的重視，在江東街道政府的支持下，該村成立義烏國際電子商務城籌委會，幫助進駐網商解決場地、物流、供應鏈等各種問題。如今青巖劉村已經基本達到了創始人的最初設想――只要租一套房子、帶一臺電腦就能開始做生意，從注冊網店到進貨、發貨，包括經驗傳授，都可以在村里解決。
與青巖劉村不同的是，江蘇睢寧沙集“淘寶村”的成形則完全來源于幾個年輕人的帶頭示范效應。2006年，在外打工的孫寒回村后成了第一個在淘寶上賣仿制家具的人，隨后，夏凱、陳雷兩人也嘗試著仿制家具。通過與當地的老木匠合作解決了產品技術問題后，三人隨后的在淘寶上的試賣非常順利，產品在淘寶上大賣特賣。2007-2008年間，一批村民受到三人的影響，陸續開通了自己的網店。親戚帶親戚，朋友帶朋友，轉眼間這一賺錢的新路子就傳遍了整個東風村。2009年，隨著一大批年輕人陸續返鄉開店創業，網銷家具從新興產業一躍成為村里的支柱產業，帶動了全村走向富裕。
河北清河縣素有“中國羊絨之都”之稱。2007年11月，劉玉國試著把自己家的“羊絨”產品放到在淘寶上開的網店中，沒想到第一天晚上就做成了第一筆交易，賣了435元。首次成功成為他繼續努力的動力。2008年他賣了30萬元，他用賺來的錢買了兩輛車。2009年銷售額猛增到1000多萬元，兩年多的時間他買了3輛車、一處200多萬元的廠房。同村的人目睹這一切后也紛紛開始效仿，現在村里除了不會上網的老人和孩子，幾乎都有了自家的網店。不過，雖然大家都賣羊絨制品，但從沒惡性競爭，他們交流成功經驗，相互推薦補貨，互助互利。
網商開放式裂變與復制
與傳統農村觀念中的“自立門戶”不同，在這些新興的“淘寶村”中，開放與分享是這些基于村鎮為單位的淘寶村迅速發展起來的重要的因素。從一兩個單獨案例，到村里家家戶戶的復制與裂變，如果沒有一種開放、分享的新商業文明思想，很難讓這些帶頭人從自己成功個案變成集體成功的案例。
以沙集為例，在“沙集模式”中，以孫寒、夏凱、陳雷等為代表的第一批農民網商在發展中起到了主導作用。最早開網店的幾位創始人在起初掙錢時也曾商量過，不把網銷致富的秘密告訴別人，但很快發現這種方式行不通，每天來往送貨發貨的快遞公司的車輛暴露了他們的行蹤，而親朋好友、左鄰右舍的打聽也讓什么都瞞不住。農戶間的關系形成的農村特有的社會土壤，這也讓個案發展產生出巨大的、連續不斷的示范效應。于是越來越多的人開始復制這“三個火”的成功模式，開網店既不影響農事，又沒有太大的成本投入，于是更多的人開始模仿著開起了網店，最初可以從孫寒等人的工廠拿貨銷售，然后又模仿著在家里辦起了工廠，最后自己開始走差異化產品路線，從簡單的模仿到深度復制，再到自主創新，讓越來越多的村民加入到“網商”的行列中。
在劉文高等人的帶頭下，青巖劉村能談下來全國最便宜的快遞費，對于一些剛起步的網店來說，提貨量普遍較小，但因為這里的網商們都是街坊鄰里的，他們可以一起騎著三輪車去義烏市場“拼單”進貨，價格也更加優惠。據了解，在青巖劉開店不再是單打獨斗，雖然生意在網上，但老板們在生活中都能交流。新網店半個月不開張是常事，這里家家戶戶都能當老師，還有老網商來給你講講課，很有創業氛圍。網商們定期分享的“生意經”是青巖劉村的制勝法寶。在青巖劉村有一間會議室，每周六下午是網店老板們固定的碰頭交流時間，幾年前村子里的網店剛剛起步時，十來平方米的屋子里常常擠滿了幾十號人，最近熱銷什么商品，做網頁、打廣告有些什么困惑，都是這里交流的核心話題。
村民們的這種自發分享、成功復制的淘寶村模式也得到了政府的鼓勵和支持。在整個義烏市，劉文高和他帶領的“江東電子商務協會”獲得了政府的高度認可和支持，一系列對網商的扶持政策都率先從這里出臺，在沙集和清河，當地政府也正擬牽頭成立“商盟”組織，專門幫助鎮里的網商解決各種競爭、合作難題，與網商們協商，幫助其解決場地、貸款等方面的難題。
淘寶村的規模化與創新
或許與那些習慣了在淘寶上單打獨斗、一夜暴富的大賣家相比，淘寶村的網商們無論在規模上還是業績上都還不大，不過把這些“小螞蟻”聚集在一起，就成了一股不可忽視的力量。同時，他們也與那些大網商一起，在積極探索著未來的創新發展之道。在2010年舉辦的義烏國際小商品博覽會上，青巖劉村25家代表商戶組團亮相，通過網購、秒殺等現場體驗活動引來國內外客商的廣泛關注，他們在找貨源，也在找買家，實踐證明，零散的網商通過組團將發展得更好。
在創新上，青巖劉村可以說是“網貨超市”這一新型電子商務模式的發源地。依靠義務的小商品優勢，通過大B(大型批發商)向小B(零售終端賣家)批發產品，為廣大網貨賣家提供了一個極具性價比的網貨批發超市。如果有賣家想要了解和批發他們的商品，根本無需去現場看貨，只需通過旺旺或QQ從線上接收一個數據包，就能拿到產品的圖片、參數、批發價與零售指導價，同時數據包中的商品信息還可供那些在淘寶上開店的小賣家免費使用。目前，在青巖劉的大型“網貨超市”已經有十多家，而“萬客商城”還獲得了2010年全球“十大網商”稱號，是其中的佼佼者。
單個網商的力量有限，即使能做好網絡營銷，也不一定能管理好自己的供應鏈體系，或是開工廠做好自己的產品。但在青巖劉、沙集這樣的淘寶村，除在“網商”這一名詞下的模式創新外，針對某一行業產業鏈上下游進行的縱向創新也是淘寶村發展的方向之一。沙集鎮東風村村民沙俊超看到了家具配件的商機，專門給家具廠供應五金配件，每月銷售額也有幾萬元。物流是發展最明顯的下游產業，王為銀3年前起開始做物流快遞，現在已經有40多個工人、4輛卡車。東風村僅EMS一家，托運郵費收入從前幾年的幾百元猛增到2010年前三季度的500多萬元。
農民網店自身也在不斷地發展，部分農民網商已經從賣農產品、土特產的初級階段，發展到聯系當地工廠，采取品牌分銷、貨、委托加工等多種形式。隨著互聯網的普及，農村網民成為一支不可忽視的力量。根據中國互聯網絡信息中心的數據，截至2010年6月，中國農村網民規模達到11508萬，占整體網民的27.4％，半年增幅為7.7％，這也為網商在農村的崛起奠定了堅實的基礎。
“淘寶村”模式可否廣泛復制
中國整體經濟形勢發展和消費習慣逐漸發生的轉變，農村電子商務也在這樣的大環境中開始點燃了變革的“星星之火”。“沙集模式”或將成為未來中國農村經濟變革的一粒火種，因為這種轉變的外部環境已經逐漸具備。
第6篇：人力三輪車協會范文
（海口經濟學院，海南 海口 571127）
摘要：海南發展會獎旅游是實現“旅游強省”和“轉型升級”的必由之路。文章以海口、三亞、博鰲為中心，對海南會獎旅游發展現狀做出簡要說明，對發展中存在的問題深入分析，最后提出了海南發展會獎旅游的對策：政府加大重視力度，實行統一有效管理；培育專業化的會獎企業，培養專業化的會獎人才；加大營銷力度，開發精品會獎旅游產品。
關鍵詞 ：會獎旅游；現狀；對策；海南
中圖分類號：F59文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0236-03
引言
近些年，會獎旅游以其消費水平高，活動內容豐富、利潤相對較高、對服務商的專業度、業務操作能力和資源整合能力要求高等特點，成為世界各國各地區大力發展的一大領域，而在中國，會獎旅游正以每年20%的速度快速增長。海南作為中國唯一的熱帶島嶼省份，憑借著獨特的旅游資源，日漸完善的會獎設施，以及通達的交通體系，吸引著越來越多的國內外會獎客人。文章以海南會獎旅游發展作為研究內容，分析問題，提出對策，希望促進海南會獎旅游更好更快地發展。
一、海南發展會獎旅游的歷史背景
國務院《關于加快發展旅游業的意見》（國發41號文）要求“把旅游業培育成為國民經濟的戰略性支柱產業和人民群眾更加滿意的現代服務業”。自1988年海南建省伊始，省委省政府就將旅游業作為推動全省經濟發展的特色產業，重要產業，支柱產業。《國際旅游島規劃建設綱要》明確提出“以旅游業為龍頭，加快發展現代服務業”，海南省旅游業發展“十二五”規劃也明確提出，加快實施旅游業的“轉型升級”與“提質擴容”進程。會獎旅游，將會展業與旅游業高度融合，其創造的經濟、社會、環境效益相當可觀。發展會獎旅游，可以實現海南“旅游強省” 的目標，也可以實現由單一觀光旅游向高端休閑度假旅游的轉型升級。
二、海南會獎旅游發展現狀分析
海南會獎旅游發展還處于初級發展階段，主要集中在海口、三亞、博鰲三地。海口會獎旅游發展主要得益于其作為省會的政治、經濟、文化優勢，三亞以其獨特的熱帶旅游資源吸引著世界各地的會獎客人，博鰲則以博鰲亞洲論壇的成功舉辦，將一個名不見經傳的小漁村改變成為世界聞名的會議目的地。
海口市會獎旅游發展起步晚，近些年，隨著會展業的持續發展，以及旅游業的轉型升級，都促進了海口市會獎旅游的穩步發展。據海南省旅游委有關數據統計，2011年海口全市旅游飯店共接待國內外會議15634個，其中100人以上的會議3289個，50人至100人的會議6145個，?50人以下會議6200個；接待參會人數84.66萬人次，占全市過夜游客的10%；直接營業收入2.39億元人民幣，占全市旅游飯店營業收入的12.3%。過去5年，年均增長速度達25%（超過了全國20%的增速）。大部分中高檔旅游飯店（特別是2011年以后新建的旅游飯店）均以會議接待為主，其中，會議接待收入占營業收入30%以上的旅游飯店達二成。會議旅游已成為海口旅游業新的經濟增長點。而2012年，海口商務會展突破200場次，榮獲2011-2012年度中國品牌會展城市大獎，為商務會展旅游開創出新局面。
三亞會獎始于世界小姐大賽。從2003年開始的第53、54、55屆世界小姐大賽，2005年第14屆中國金雞百花電影節，2007年世界先生大賽和新絲路中國模特大賽等一系列重大節慶賽事活動的舉辦，近兩年圍繞游艇、游輪展開的海天盛筵、CLASS1摩托艇大賽、，以及沃爾沃帆船賽三亞站、2014年世界旅游旅行大會等重大活動，讓三亞作為會獎旅游目的地的知名度已經打響。目前，三亞每年接待的會獎旅游團隊約有2萬個左右。2013年三亞接待國內過夜總游客1228萬人次中，近120萬人次是會獎旅游團體，約占1/10。三亞市旅游委調研員唐嗣銑認為，隨著絕大部分國家可以在三亞落地簽證，26國免簽政策的實施，三亞承接國際會議團體和承辦國際大型活動方面的優勢凸顯。
博鰲亞洲論壇始于2001年。十多年成功舉辦論壇，使得博鰲已經成為著名的會議小鎮。每年除了博鰲亞洲論壇，在博鰲舉辦的各類會議多達上千個，每年來博鰲旅游的人數超過200萬人次。
三、海南會獎旅游發展存在的問題分析
（一）政府對會獎旅游重視不夠，缺乏統一管理
政府對會展業與旅游業之間的關系缺乏全面認識與理解，對發展會獎旅游所產生的強大產業聯動功能認識不足，在規劃中沒有明確體現發展會獎旅游的重要性，由此也導致會獎旅游發展定位不明確，管理措施不統一。具體表現在，其一，沒有設立專門的會獎旅游管理機構，配備專門的管理工作人員，從事會獎旅游研究、分析、開發工作；其二，政府辦會辦展造成市場競爭的不公平以及行業管理的低效率；其三，一些行政管理部門工作程序繁瑣，辦事效率不高，比如會展審批手續復雜；其四，行業協會力量薄弱，雖然成立了會展協會，但卻沒有專門的會獎旅游協會，這些都影響海南會獎旅游的發展，對會獎旅游發展造成負面影響。
（二）缺乏專業的PCO與DMC
PCO（專業會議組織者）和DMC（目的地管理公司）都是會展業發展不可缺少的重要內容，也是國際會展業專業化發展的重要體現。國際會獎旅游活動的舉辦通常都是由PCO進行組織，在選定會展目的地城市之后，將各種主題活動交DMC公司負責。
目前，海南會獎旅游市場更多偏向于會議接待，主要集中于會議公司、旅行社、會議酒店。他們大多只是單純的按照客戶的要求，為客戶安排在海南開會期間的住宿、餐飲、旅游等事宜，主動性遠遠不夠，從而導致所獲得的利潤也是非常有限的。由于提供會議接待的企業多，致使會獎市場出現了惡性削價競爭，嚴重影響了海南會獎市場的正常、健康發展。
（三）缺乏專業化人才
會獎旅游專業人才屬于復合型人才，既應掌握外語、精通電腦，還要具有市場開拓能力和應變能力，以及組織協調能力。目前，海南會獎旅游從業人員素質參差不齊，有部分都是從旅行社轉行，半路出家，對會獎旅游的具體操作環節了解不全面，執行不規范。比如，酒店會議組織人員不懂會議策劃、安排、協調等等。對一些高級的會議專用設備，會議酒店的設備操作員不懂如何調試。酒店營銷人員不懂國內外會議市場以及國際不同類型會議組織者的專業知識和專業術語。其中，專業會獎旅游策劃人才、國際協調人才、高級外語人才、會展營運服務人才等，成為海南會獎旅游發展的緊缺人才。除此之外，會獎專業人才教育與培訓環節也相對薄弱，這已經成為制約海南發展會獎旅游的“瓶頸”。
（四）營銷力度不夠
由于政府對會獎旅游認識不全面，再加上受資金、人力和物力所限，針對海南會議、展覽、獎勵旅游各細分市場的調研和開拓工作不夠深入，會獎旅游市場國際化程度有待提升。與此同時，樹立并提升城市形象是會獎旅游競爭的有力武器，缺乏城市形象或城市形象不佳的城市很難吸引國際大型會議、展覽和獎勵組織。因此，發展會獎旅游的城市必須要有鮮明和良好的城市形象。比如，“陽光海南，度假天堂”的設計與推廣，一定程度上對外提升了海南的知名度。然而，對于主要的城市海口、三亞等，則需要仔細斟酌并設計符合城市發展的形象，進而推動會獎旅游的發展。
（五）會獎旅游產品單一，缺乏創新
目前，海南的會獎旅游很多是由旅行社來運營，由于缺乏專業性，會獎旅游產品大多仍以傳統模式進行設計，旅游線路、活動安排，服務標準等無法體現客戶的實際需求，導致產品單一化、缺乏創新。比如，很多大公司大企業選擇在海南召開商務會議及獎勵旅游活動，由于會后配套拓展活動不完善，沒有一個固定的會后拓展訓練場地等因素。會后活動仍以觀光、購物旅游活動作為主要內容，企業投入巨資在海南召開商務會議，但在員工的戶外拓展訓練等配套方面相對薄弱，無法進行理想的戶外拓展訓練活動，導致會獎旅游無法達到企業預期的目的。
四、海南發展會獎旅游的對策
（一）政府加大重視力度，實行統一有效管理
海南會獎旅游的發展。離不開政府的重視與扶持。將加快海南會獎旅游的發展納人到社會經濟發展戰略整體規劃之中加以考慮，不能單純從發展旅游產業來考慮。各級政府應全面認識與理解會獎旅游帶給地方經濟的巨大產業聯動作用，為會獎旅游大發展，提供強有力的支持，實行高效統一的管理。具體從以下幾方面入手：
第一、制定專門的會獎旅游政策，促進海南會獎旅游健康、快速、持續發展。比如，2012年7月北京市旅游委正式《北京市會獎旅游獎勵資金管理辦法（試行）》，將配套總額2000萬元的預算資金，重點鼓勵在京舉辦商務會獎活動和國際會議。這是迄今為止全國各旅游城市中針對會獎旅游行業力度最大、惠及面最廣的專項獎勵政策。因此，海南各級政府也應盡快制定專門的會獎旅游政策，從制度、資金、管理等各方面，進行全面的戰略性規劃與宏觀管理。據環球旅訊報道，海口市政府于2012年出臺會獎旅游扶持政策，主要內容包括旅行社引進會議規模達到300人以上，游覽1個以上收費景區或觀看1場演藝節目的，并入住海口一類、二類旅游飯店2晚，每次會議獎勵2萬元；入住海口三類旅游飯店，每次會議獎勵1萬元。這一政策有力促進了海口會獎旅游的發展。
第二，設立專門的會獎旅游管理機構，在全省范圍內實施整合資源，統一管理。在海南省旅游委設立“會獎旅游處”，配備專業人才，負責制定海南會獎旅游管理政策、發展計劃、市場調研開發、整體營銷活動等工作。如2009年杭州市旅委設立了“會獎旅游部”，配備專業人員，從事會獎旅游區市場的研究、開發工作；北京市旅游局成立國際會獎旅游促進處，專門負責會獎旅游的發起、協調、市場引導、監督、信息咨詢等事宜{2}。
第三，成立會獎旅游協會，成為政府與企業之間的橋梁與紐帶，為政府出謀劃策，為企業排憂解難，引導會獎旅游市場健康發展。比如，杭州率先在全國成立會議于獎勵旅游業協會。
除此之外，轉變政府職能，將市場活動的主辦權交給會展企業，以市場化為主，從項目的策劃、運營到企業之間的競爭合作，盡可能地通過市場杠桿來調節，體現市場化運作，而政府應著力為各種會獎活動提供“一站式”服務，為企業提供各種便利，營造良好的會獎環境。
（二）培育專業化的會獎企業，培養專業化的會獎人才
1、考察學習國內外先進經驗，培育專業化會獎企業
如前所述，海南從事會獎活動的企業大都是半路出家，在活動策劃、運作、管理等方面，缺乏專業性，無法體現產品的高端性，由此也導致了產業鏈條較短的現象。基于此，政府主管部門可以牽頭，組織省內部分優秀的會展公司、旅行社、酒店等企業，前往會展業發達的國家和地區進行考察學習，比如，“展覽王國”德國、“國際會展之都”香港、新加坡等。通過考察學習，掌握國外先進的辦會辦展經驗，提高會獎旅游活動的舉辦水平。
除此之外，我們也可以積極對外宣傳，吸引國際著名的專業會議組織公司（PCO）和專業獎勵旅游公司來瓊設立分公司，將更多的國際會獎活動安排在海南舉辦。比如，上海積極與MCI、Pacific World、Kenes等專業國際組織合作，這些機構都在上海設立了自己的分公司，為上海爭取到了更多的國際會獎旅游活動，有力地促進上海成為國際會獎旅游目的地。
2、加強會獎專業人才的培養
專業會展人才的培養是一項系統工程，它需要政府主管部門、行業協會、企業、高等院校等各種社會各方力量的協調與配合。政府主管部門、行業協會扮演倡導者與協調者的角色，整合社會教育資源，例如專業培訓機構、高等院校、職業院校等共同參與到人才培養工作中來。
其一，政府主管部門及行業協會應積極邀請國際會獎組織機構的專家來瓊講座或舉辦相關論壇，內容既可以是涉及中高層領導的觀念性教育，也可以是涉及從業人員的技術性培訓，包括會獎旅游運作規律，經營技巧、操作辦法以及營銷策略等。比如，北京在這方面的工作走在全國的前列。北京市旅游局和SITE（國際獎勵旅游協會）中國分會已連續舉辦了四次較大規模的商務會獎旅游培訓大會。由于每次培訓會都注重專業，內容充實，形式多樣，吸引了來自酒店、目的地管理公司、專業雜志和媒體、航空公司、政府部門和協會、公關公司、會展中心、會展公司等單位共約800人參加，在業內形成了了較大的積極的影響{3}。
其二，由政府主管部門牽頭，積極引進國際會展資質認證與培訓，培養高端國際會獎旅游人才。比如，北京市旅游局正在與全球最大的會議獎勵管理者協會MPI進行戰略合作談判，計劃開展會員資格的培訓與認證。
其三，進行會展學歷教育，開展校企合作。目前，海南很多高校都開設了會展類課程，2009年，海南大學開設“會展經濟與管理”本科專業，海口經濟學院也在積極申報會展本科專業，除此之外，瓊州大學、三亞學院、海南大學應用技術學院也都已經開展會展課程教學。學校教育應與企業需求相結合，開展校企合作，實施項目制教學，共同培養會獎旅游專業人才。
其四，引進國外優秀人才。國外會獎旅游發展較早，經驗較為豐富，因此，政府主管部門可以指定優秀人才引進政策，在全世界廣招賢才，為海南會獎旅游發展做出重大貢獻。
（三）加大營銷力度，開發精品會獎旅游產品
1、采取“走出去”與“引進來”策略，開展國際營銷，擴大國際知名度，吸引國際會獎旅游活動。
第一，“走出去”策略，是指海南省旅游委應積極組織有關企業參加國際上著名的會獎活動，比如，墨爾本亞太會議和獎勵旅游展（AlME）、法蘭克福世界會議和獎勵旅游展（IMEX）、芝加哥世界會議和獎勵旅游展（IT-ME）、巴塞羅那歐洲會議和獎勵旅游展（EIBlM）等，通過參加這些活動，宣傳推介海南的會獎旅游資源，吸引國際會獎旅游活動來瓊舉辦，促進海南成為國際會獎旅游目的地。
第二，“引進來”策略，是指政府部門可以開展一些專門針對會獎旅游的活動，比如，北京每年都會開展“會獎旅游公司感受北京”的活動，以此努力擴大國際會獎旅游市場。我們可以向北京學習，組織來自歐美國家的獎勵旅游經銷商對海南的會獎旅游資源進行考察；邀請全球知名的高端旅游公司負責人與海南的酒店、旅行社負責人接觸洽談，商討形成高端旅游團；利用一些在瓊舉辦的重要國際活動，如博鰲亞洲論壇，邀請國際專業媒體，通過他們的報道，很好地宣傳海南優質的會獎旅游資源，增加海南作為國際會獎旅游目的地的吸引力。
2、提升形象，開展事件營銷，加大宣傳推廣力度。
政府應聯合各相關部門、企業，整合全省各種優勢資源，制作海南會獎旅游宣傳片，印制會獎旅游宣傳手冊，策劃大型活動，如“海口之春”音樂節、“印象海南島”等等，這些活動都會強化海南會獎旅游品牌。與此同時，開展事件營銷。努力將一些國際會展活動吸引到海南舉辦，比如，海口市正在積極申辦2017年世界石油大會，在三亞舉辦的“金磚五國”會議、沃爾沃環島世界帆船賽、高爾夫世界邀請賽等等，借此展開宣傳，推動海南會獎旅游發展。
3、開展目的地營銷，提高目的地知名度。
無論政府部門，還是企業公司，都可以通過多種渠道，進行對外宣傳營銷。比如，政府部門可以通過自己的門戶網站，展現當地的獨特資源，會獎設施等各種軟、硬件環境；企業可以設立自己的微博、微信公眾賬號，將自己的實力、成功案例進行推廣，以此吸引國內外會獎旅游活動經銷商，進行合作；政府還可以借助時下流行的新媒體，比如微電影，通過制作微電影，以此達到目的地營銷的目的，提高目的地的知名度。
4、開發特色化、多樣化、精品化會獎旅游產品。
會獎旅游產品的開發，首先應做到專業化。以會展活動的招展招商策劃為例，由于會獎客人的高消費性特點，因此我們的客戶是高端游客，他們對交通、住宿、餐飲、游覽、接待等各個環節都有較高的要求。比如，準點接機、安全衛生的餐飲、舒適整潔的客房、線路合理的旅游、細致周到的接待等等；其次突出創新性，體現在會展活動的主題、日程安排、活動設計等諸多方面，比如，北京曾把會獎旅游團請到太廟觀賞“皇帝登基表演”，為他們展示老北京胡同里的三輪車、老北京的叫賣，甚至把冷餐會開到了長城上。再次體現多樣性。結合海南旅游資源的特點開發多樣化旅游產品。比如，依托島嶼型海洋旅游資源，開展海洋游；依托熱帶雨林旅游資源，開展熱帶海島森林游；依托熱帶海島民俗風情等人文旅游資源，開展鄉村游；依托富硒、負氧離子、溫泉資源，開展養生康體游；依托黎苗文化、紅色文化、戲劇文化、現代時尚文化等綜合文化要素，開展文化體育游[4]，等等。
參考文獻：
[1] 葉婭麗 四川旅游發展對策研究——以會獎旅游為例[J].改革與戰略，2012，28（3）；132-134下轉142.
[2] 李平生，李佳 北京會獎旅游發展探析[J].環球市場信息導報，2011（1）；28-30.
[3] 海南省旅游委 海南省旅游業發展“十二五”規劃[R].海南省人民政府，2012-5，第18頁.
第7篇：人力三輪車協會范文
越悲觀的市場行情，往往越孕育著井噴式的機會。在這個短時間的低谷期內，找準方向、選對路徑、堅定信心，你，將來就會是真正的“超級大”。
隨著中國渠道業的深刻變革，對經銷商的地位直至生存的擔憂，開始在坊間彌漫。有些人認為，“十年后經銷商這個階層將會消失”。
就在此時，就在這個“前途未卜”的階層中，一些人的生意卻做出了點“品牌說話、資本升賬”的味道。
產業價值鏈各成員之間始終是一種相互依存、相互博弈、相互制衡的關系，無論渠道如何扁平化，從產品到消費者的中間流通過程是永遠不可替代的，只不過，“集中和加強”將會成為未來渠道業的主旋律。大量中小型經銷商將逐步淡出市場，或者不得不改變生存方式，經銷市場將集中在少數具有贏利能力的超級大經銷商手中。
什么是超級大經銷商？
對渠道的掌控力是惟一的指標，他的掌控力能夠影響到合作對方的決策過程，這就是超級大經銷商了。
如何才能成為超級大經銷商？
建立渠道品牌，形成物流平臺，并由渠道運營向服務運營轉變；創新商業運作模式，提升經營理念，成為終端資源的整合者。這是基本路徑和方向。
現在，在中國渠道商中，在不同行業都出現了一批先行者，他們立足于自己已經擁有的網絡平臺基礎，通過向上、下游的轉型和跨越，通過對品牌、資本的運作，取得了對零售終端和制造商更大的話語權和談判權。本期就介紹了他們當中的幾位代表人物。
從嚴格意義上來講，他們還算不上是“超級大”，有些僅僅稱得上是區域市場的實力派，但規模大小對于今天來講并不重要，重要的是，經過多年努力而痛苦的摸索，他們已走在了通往“超級大”的路上。正如天駒商貿創始人楊強說，“只有選擇正確的成長模式，才有可能靠近目標。”
越悲觀的市場行情，往往越孕育著井噴式的機會。在這個短時間的低谷期內，找準方向、選對路徑、堅定信心，你，將來就會是真正的“超級大“。
也許就在三五年后，中國渠道領域將會出現這樣一批人：他們在全國各省擁有自己的分公司或辦事處，形成了對全國的網絡覆蓋；他們擁有自己的倉儲和物流系統，許多制造商和連鎖零售終端都非常樂意搭載他們的戰車；他們擁有品牌建設和資訊處理能力，可以對市場進行調控；當然，非常重要的是，他們也學會了利用資本――這個企業快速發展的助推器，從而讓自己一步步成長為真正的巨人。
1 實戰篇
打造“超級大”模式之一：影響力制造
代表人物：樊曉軍，山西八同集團董事長、總經理。
樊式定理：游走于同行之間，擅使聯合之力，用影響力創建強勢地位。
人物素描：樊曉軍，男，30歲出頭。外表儒雅，個頭不高但辦事干練、精力充沛，大部分的休息地點是交通工具上，包括飛機、火車、長途汽車。一個善言、有耐心的社會活動家，總是選擇合適的時機用簡短的語言表示自己的觀點。一個精明但不奸詐的商人，與人談判常是未取先給。
即使是同類產品、同一品牌的商，如果分屬兩個不同的地區，那一輩子不認識彼此也不是什么稀奇的事。在這種背景下，一個能夠穿針引線、溝通彼此、熟悉各地環境的人物就成了全國性的商聯合會能否誕生的關鍵。而樊曉軍已經成為一個成功的經銷商階層代言人。
樊曉軍
一個代言人和一個整合平臺
在中國的經銷商行當，似乎缺少一個“supper star”，缺少一個強勢人物。
樊曉軍正在向這個空缺進發。
文/本刊記者 邱小立
站在寶潔的肩膀上
1992年，樊曉軍創建山西八同百貨有限公司，最早的產品是衛生巾、衛生紙。1993年，成為寶潔的商，這是他事業的轉折點。也就是在這一年，他走上了擴張的道路，在全省各地建立分公司，此后的十年內，他在山西7個地級行政區域建立了分公司，形成一個密布全省各地，以批發業務為主體的暢通銷售網絡。
當被問及為什么如此早就開始地域擴張時，他的回答是心大，意識到多占領一個地方，就可以多拿一份權。思路的領先讓八同走在了同行的前面。
樊曉軍在多個場合強調，是寶潔培養了他。事實上，也是在寶潔產品后，他的網絡得到了優化。寶潔是一家非常注意收集市場信息的企業，公司要求各地的商不僅要銷售產品，還要收集一線的信息。對于寶潔的要求，樊曉軍堅決執行。因為能夠準確地收集各種市場信息，山西成為寶潔所有的促銷、新產品銷售的測試地點。為了優化這個信息反饋網絡，寶潔對八同集團的支持力度也不斷加大。
有了這個龐大的銷售網絡和信息反饋體系，很多國際企業在進入山西時，八同集團都成為他們優先考慮的對象，于是，樊曉軍的品牌、品類也就越來越多。寶潔、吉利、金霸王、金佰利、強生、高露潔等著名品牌，跨日化、針織、衛生用品、食品、計生用品等多個行業。2003年，八同的營業額達到近3億元。
規模擴大的好處除了為樊曉軍積累資金外，就是鍛煉了隊伍。在山西，八同集團有消費品行業黃埔軍校之稱。這對于業務的進一步拓展，建立了良好的基礎。
同時，他正在向前、向后一體化擴張，介入生產領域、零售領域、物流領域。與許多將制造商的品牌進行買斷經營的經銷商不同，現在，樊曉軍已擁有了真正的經銷商品牌產品――“八同”系列生活用紙、“妮爽”系列衛生巾。
用經銷商聯合會聚力同行
樊曉軍的另一次人生轉折是2001年后。這一年，在樊曉軍的倡導下，飽受零售商擠壓的商第一次成立了自己的組織――山西省商聯合會，樊曉軍被選為會長。之后，因為有聯合會的存在，山西商在降低、回避商超亂收費、拖欠貨款等問題上取得一系列的成功，而這些問題，正是導致目前全國各地以商超為供貨對象的商最頭痛的事情。
樊曉軍成立山西商聯合會的初衷，僅僅是為了維權，但現在，這個資源背后的價值已逐步凸顯。借助聯合會，山西的商還成功介入超市經營，開始實現掌控終端的夙愿。山西商聯合會的成功，也讓各地商、零售商知道、了解和認識了樊曉軍，也使得他在某種程度上了解了各地的流通體系特點，掌握了一定的資源。因為掌握了這些資源，所以一些投資人主動找到樊曉軍，要求合作。八同集團旗下的一家合資物流公司的誕生，就是因為投資者看中了樊曉軍所掌握的資源。
樊曉軍深刻地認識到中國渠道的變化、中國市場的變化：“現在的商必須進行相互整合，而且要快速進行，因為市場在高速發展。根據我們加入WTO的承諾，2005年將全面開放零售業，國內流通領域將會受到更大的沖擊。”
他認為，現代意義的流通業包括連鎖零售、物流、批發。本土企業現在的情況是，零售企業不具備批發和配送的能力，廣大供貨商、商不具備零售的能力，作為本土的零售商、本土的供貨商，如果想與外資抗衡，應該想辦法把這三方面結合起來。相互滲透，同時完善物流功能，形成一個真正意義上的現代流通企業或企業聯合體。
他開始倡導成立中國商聯合會，意圖通過這樣一個全國性的平臺，認識更多的志同道合者，掌握更多的資源，為整合一個全國性的、集批發、物流、零售于一體的現代化流通企業做準備。從某種意義上講，樊曉軍已經開始在山西為建立這樣一個現代化流通企業進行嘗試，他的八同集團不僅繼續堅持批發業務，還與別人合資建立了山西省物流有限公司等三家物流公司，山西聯合超市、樂富隆超市兩家零售企業。
不過，如果想要在短時間內整合出一個全國性的企業聯合體，憑樊曉軍目前的財力，肯定無法成為現實。為了解決這一難題，他除了繼續挖掘更多的志同道合的零售商、批發商外，就是尋找資金，到底與多少家國內外的投資機構、投資者有過接觸，一時間內他自己也算不清楚。就在接受記者采訪的前一天，又有一家投資機構與他接洽。對于這個計劃，他很有信心，認為有眼光的投資者，必定會發現其中的價值。
打造影響力
一個全國性的商聯合會的誕生，并不是一件容易的事，因為多方面的原因，國內商跨區域經營的很少，即使是同類產品、同一品牌的商，如果分屬兩個不同的地區，那一輩子不認識彼此也不是什么稀奇的事。在這種背景下，一個能夠穿針引線、溝通彼此、熟悉各地環境的人物就成了全國性的商聯合會能否誕生的關鍵。
樊曉軍這幾年為改善商的生存環境運用了幾乎所有的公關手段。與其說他是一個成功的大經銷商，不如說他已經成為一個成功的經銷商階層的代言人。目前，在中國經銷商群體中，樊曉軍中國商聯合會籌委會主任、山西省商會會長的頭銜要比八同董事長的頭銜更讓人熟悉，也更響亮。 他這樣做，就是希望能夠讓更多的人，特別是與他所倡導的協會相關的商、零售商認識他、了解他，在商、零售商群體中形成一定的影響力、話語權，進而聚集更大的能量，完成更大的事業。
記者感言
9月22日，樊曉軍給記者打來電話，說正準備舉辦一個全國性的商維權座談會。
樊曉軍正在把自己塑造成一個經銷商“名流”――將大部分時間用在經銷商聯合會的工作上，到處演講、 發表文章、接受媒體采訪……在很多人看來，頗有不務正業之嫌。但仔細想來，隨著在行業內領導威望的樹立，話語權的把握，無疑會讓他在未來的競爭中搶占先機。
大多數經銷商受著“人怕出名”之類的觀念影響，不愿出頭露面，往往只認定悄悄賺錢，埋頭走路。而隨著競爭形勢的變化，仍然按照原先的發展軌跡和模式經營勢將落伍。經銷商，尤其是現在經營規模已經比較大的經銷商，應該認識到企業化經銷商的壯大之路，只會是一種線性發展；而經歷了品牌化包裝以及影響力打造之后的經銷商，才能實現幾何量級的發展。
這一點，樊曉軍最先想明白。
打造“超級大”模式之二：
區域銷售資源整合者、管理者及銷售方案提供商
代表人物：楊強，陜西天駒商貿創始人。
楊式定理：隨需而動，為廠、商提供全盤解決方案，打造封閉性產業鏈，整合銷售資源。
人物素描：具有西北漢子典型相貌的楊強，說起話來卻溫文爾雅。恰恰應合了他的為商之道，兇猛卻不失細膩。經銷商歷程的初級階段，被他形容為“行”商，要的正是“猛”之功。如今已經“退化”成“坐”商的楊強，正在積聚“細”之力。
楊 強
一條黃金通道與一個產業鏈
文/本刊記者 崔艷
10天。700個餐飲終端。2萬箱啤酒。
有感于天駒商貿對陜西市場的絕對控制力，人們稱天駒商貿創始人楊強擁有的是一條“黃金通道”。
2003年深圳金威啤酒欲在陜西搶得一份市場，但市場上已有20多種產品在明爭暗奪。然而金威通過與天駒商貿的合作，只用了十天的時間，產品就全面進入了市場，全市700多家酒店、酒吧、餐廳都能有金威的品牌。在旺季，深圳每天需要向西安發送2萬多箱的啤酒才能基本滿足市場需求。
“三不原則”成就黃金通道
楊強的成功與餐飲市場密不可分。
餐飲渠道是白酒進入市場的必經之路，在陜西更是明顯。僅在西安市場，就有全國200～300種的白酒品牌在市場上競爭，但無論是什么品牌的酒，只有在酒樓賣開了，商場里才能賣得動。這是一條含金量最高的渠道。
但餐飲渠道卻并非那么好進，高額的進場費、高額的促銷費、高密度的競爭品牌以及賬款風險等，都是讓許多經銷商不敢貿然嘗試的原因。
2000年7月，楊強成立天駒商貿公司，8月拿到第一筆大單，驚喜與壓力的同時出現讓楊強迅速面臨兩個問題，是以分散式的力量慢火熱市?還是集中力量攻打一點做快火猛攻？經過慎重的選擇，楊強決定，快速攻下餐飲渠道，然后再逐步擴展商超等領域。為此他制訂了“三不”原則：不計成本，不計投入，不惜投入。
楊強推廣“口子窖酒”的方式創下了西安的幾個第一：
第一次大面積、全方位給終端賒銷；
第一家全面使用統一標識促銷；
第一家籌劃了比較詳細的五年規劃；
第一家不惜重金作了周密的市場調研和行銷策劃。
楊強同時推行了人情化服務和保姆式關懷，在一系列的市場推廣中，西安市700多家酒店上至大堂經理，下至服務小姐、門童，均以推銷口子窖酒為分內之事，1000多家商場超市也因顧客的主動購買而紛紛進貨。從這以后，凡是由天駒的商品均如法炮制。
2001年，安徽口子酒公司報告顯示：“2000年，在激烈的白酒市場競爭中，天駒公司創下了可能是全國迄今為止同類同檔白酒銷售的奇跡，在西安占領終端酒店700余家，商場超市1000多家，年銷售額直逼9位數。天駒公司一季度的銷售額幾乎占到口子集團總銷量的五分之一。”口子酒在短時間內就成為了西安的第一白酒品牌。
市場打開了，楊強的黃金通道也順利建成。2003年，天駒年銷售額達到2.5億元。
封閉產業鏈重塑經銷商生態
2001年后，天駒相繼開設了八個子公司，涉及領域相當廣泛。對于這種轉變，楊強認為，一種模式、一套網絡的創立，是一個漸進、漸強、漸廣的擴張過程，只要做到逐漸完善、層次遞進，并輔之以匹配的管理，就可以成功。“這種多元化的轉變，本身就成為了天駒的核心競爭力。”
不過，天駒選擇的是在行業內的上下游做擴張，即在同一個供應鏈上的多元化，每一個新擴張的點都可以借助這個鏈條上原來的經驗、資源和優勢。從商貿流通領域向營銷服務和資本市場領域滲透，形成了自己一條封閉性產業鏈。“我們向上游，如生產加工靠攏，下游向自建終端、咨詢管理、廣告等更細致的末端進行幅射，涉足更多的產品和更多種的業態模式，但目的是為了把營銷網絡做到上下游一條龍的產業鏈”。
上游，向制造領域靠攏。
當經銷商依靠暢銷品牌開拓出自己的網絡后，通常都會選擇其他產品在這一通路上獲取新的利潤，有時這些利潤要遠遠高于主商品。然而，畢竟還是與別人分享市場，當有好的產品時，選擇自創品牌讓廠家代加工也未嘗不可。天駒牌大王香醋就是在這種情況下產生的。
下游，自建終端。
終端為王，這是渠道鏈條中的最強音。天駒在開發了餐飲渠道后，深知終端的重要性，因此，面對陜西房地產開發的趨勢，天駒近年來也把房地產開發列入到了日程表中，形成了以房地產開發為主、裝飾公司為輔的結合模式。擬在今后建立以房地產為核心的產業群，通過向服務性行業延伸：如旅游酒店業開發、園林裝修等，逐步使產業鏈達到信息資源共享、產業發展相互補充、相互促進的企業集團。
“資本擴張，是企業走到一定規模的必然選擇，就像一池湖水，漲滿了，必然得分流。流通渠道做久了，別的路徑，生產型的、直接創造價值的行業何不也一試身手？我本人還是傾向務實，對先賢們‘實業圖強’的想法還是很贊賞的。”
思路轉變帶來新的利潤模式
現在，天駒已建立了“一個專業的營銷團隊，一個現代物流配送中心，一個專業的咨詢隊伍，一個股本多元化的股份制企業”，通過為企業提供一攬子的服務來不斷創新并實現自我價值、拓展企業的生存和發展空間。
在這一攬子的服務中，天駒的廣告公司和營銷公司所做的工作尤為突出，它們實際上是把每個經銷商都要為廠家提供的服務環節轉變成了一個獨立的商業節點，成為新的利潤來源和商業模式。市場調查、廣告制作、促銷計劃這些運作市場不可缺少的手段，大部分的經銷商通常都會采取外包的形式，找一家廣告公司或者營銷公司給自己提供市場推廣方案，讓別人賺了這份錢。但天駒卻從中發現商機，利用自己對市場深入的了解，創建了獨立的廣告和營銷公司，這不僅可以為其他廠商提供了服務，為天駒帶來了新的利潤來源，還同時增強了主業的競爭優勢。
左右營銷公司就是在這種情況下誕生。它不僅為客戶提供市場調查、市場定位、產品定位、品牌定位，還為企業提供營銷傳播、公關活動、直效行銷以及促銷等，這些服務無疑成為天駒商貿在與同行爭奪產品權時的最佳籌碼。天駒成為了一個以提供一攬子解決方案為強項的特色經銷商。
記者感言
在楊強的產業鏈條中，左右策劃公司不但為客戶提供全方位的專業服務，并且它的客戶全部為糖酒企業，這與楊強的經銷主業十分吻合。這個巧合說明了很深刻的問題。
經銷商與廠家相比，最大的優勢是了解當地市場，可以在各種方案中體現當地的特色和實際狀況。所有向廠家提供的方案都會言之有理，所有的方案執行狀況都能得到有效的追蹤。更進一步，這份資料能夠提供給廠家以換取平等合作的條件和權利，資料的價值得到廠家的認同后甚至可以長期地賣給廠家。
經銷商的利潤可以不完全來自于現實的商品交易，市場資訊的包裝整理、終端、人員、物流共享，結算空擋等，都可以產生新的利潤來源。
順勢而為，楊強把這種在傳統的思路基礎上所加載的咨詢功能，發展成了一個專業的商業節點。這是經銷商思路的巨大轉變。
打造“超級大”模式之三：做好投資人
代表人物：朱躍明，浙江商源食品飲料有限公司總經理。
朱式定理：用資本為紐帶，將人、網絡、品牌“串”起來，完成從經銷商向投資商的轉型。
人物素描：外表看來，朱躍明是一個平平常常的浙江商人，有著如大多數浙江商人一樣的謙恭和謹慎。生意做得越來越大，但從不言“大”。每年過年前，依舊開著那輛平平常常的車給自己的下游經銷商們去拜年，一家家走過來，這個年也就過完了。平時有兩大嗜好：讀書和思考。車中常放著三本書《營銷真理》、《焦點法則》、《每天冒一點險》；最常想的是：為什么麥德龍、三井們可以做得那么大？
朱躍明
一條資本鏈和一組“企業集群”
文/本刊記者 劉蔚 齊馨
對于朱躍明來說，成為超級大經銷商的“捷徑”，就是用資本的力量將合作伙伴捆綁到同一駕戰車上。
從小到成熟經銷商，從流通企業到品牌營銷公司，只能算是一個企業成長壯大的漸變過程。而真正讓其脫胎換骨，能夠成就“超級大”夢想的是資本的魔力。就此，朱躍明的浙江商源食品飲料有限公司成為一個年銷售額5億元、浙江本地最有影響力的酒業經銷商；而且成了一個善于尋找潛力伙伴、打造企業集群的投資商。
靠圍棋思路打開局面
朱躍明的經銷商之路是從1987年蹬自行車批發鈕扣開始的。低買高賣，然后按粒數推銷給裁縫鋪。
1988年，朱躍明與師傅一起做起了啤酒批發部，從踩三輪車開始，到后來將進貨、批發業務完全管理起來。
從此，朱躍明扎在這個行當里，一干就是十幾年。
一直在思變的朱躍明，從餐飲市場的酒類營銷中找到了突破口。1994年，他成立了浙江商業食品飲料批發公司。由于存在著很大的資金風險，餐飲市場是大型國營糖酒批發公司沒有觸及的地盤，朱躍明借此機會成功地在餐飲市場啟動了自己的品牌產品――安徽口子酒，隨后又了種子酒等幾個徽酒品牌。
這讓朱躍明初嘗成功的喜悅。安徽口子酒，僅在杭州市場年銷售額就達到了5000萬元。
有了一定實力的朱躍明，開始系統地思索流通企業成長的可能路徑。在因為一些日本品牌而與三菱、伊藤忠等大型日本商社的交往中，朱躍明悟出了這樣的道理：只有講布局，求合作才能實現成長和壯大。
朱躍明起飛的第一目標，是從一個純粹的經銷企業轉型為一個“品牌營銷公司”：“中國傳統流通企業的核心競爭力是自己手中掌握的網絡資源，但僅有網絡是不夠的，比網絡更重要的是做品牌服務。”
在這種思維下，1998年，朱躍明成為了新疆伊力特酒廠40度以下伊力特酒的全國總。朱躍明“曲線”擁有了自己的第一個品牌。并且經過他從包裝到口感再到品牌推廣、營銷策略的精心打造，伊力特成為浙江市場第一暢銷的白酒品牌。2000年初，隨著伊力特成為企業的“利潤奶牛”，朱躍明在經銷領域聲名鵲起。
“有人說，做伊力特，我賺了很多錢，但我認為賺錢只是它帶給我的成果之一。最重要的是，通過伊力特，我練就了一幫人，這是最值錢的。同時我織就了一張網，驗證了我的一些想法。”
朱躍明感到，僅有一個品牌是不夠的，這個品牌運作得越成功，它的起伏對于自己來說風險就更大。朱躍明的解決之道就是，打造自己的服務品牌。2003年5月，朱躍明將原來的“浙江商業食品飲料有限公司”改為“浙江商源食品飲料有限公司”，為企業規劃出了全新、清晰的品牌理念和品牌主張。對經銷商企業品牌的覺醒，標志著朱躍明已經邁向了一個成熟經銷商的行列。隨后在公司推行的“事業部+共享同臺”的管理模式，為“商源”整合內部資源、共同運作多個品牌提供了強勁的內力。
資本魔力實現迅速擴張
整合自己內部資源的同時，朱躍明想到了整合外部資源、行業伙伴資源，特別是下級經銷商資源。因為這才是實現迅速擴大勢力范圍的緊要處。
在2003年“非典”期間，在餐飲業最蕭條的時候，朱躍明果斷出擊。朱躍明成立了商源投資有限公司，拿出資金，與浙江金華、寧波地區的經銷商組建了控股合資公司。這些原本的下游經銷商，用合資獲得的投入資金，向上級經銷企業也就是母公司――商源進貨。商源用這樣一出一進的資本“平衡術”，將自己的“勢力”迅速覆蓋了整個浙江省。
在寧波合作的經銷商，一年后，合資公司的營業額迅速提升了30%。被合作者嘆為“用十年做不到的事情，與商源合作，一年不到，就做到了”。在大的競合中，謀求共同成長、利益互得，朱躍明的位置站得更高了。
用資本捆綁，讓商源在競爭中處于更加有利的地位，從而在讓眾多經銷商頭疼的與超大終端（如連鎖超市）的抗衡中，取得優勢。“我必須讓自己有談判力。”朱躍明所說的談判力包括了幾個方面。首先，商源的企業品牌讓它與業內第2、第3名的距離拉開，同時超強的業務能力、眾多的品牌，使商源占據了終端的大部分酒類品牌。而其中重點塑造的品牌的獨特性（如伊力特）、惟一性，無形中加重了商源談判的砝碼。
打造經銷商“航母”的另一條秘笈在于，抓住合作者的心理。“大家都希望做老板，商源提供一個平臺讓大家做老板，在我們的體系中做老板。”朱躍明的高明之處就在于，“不僅是我們自己的員工，經銷商可以變成商源體系內的老板，廠家的員工也可以變成商源體系內的老板。”
下與經銷商聯合，上與廠家攜手。朱躍明自稱自己有著“廠家與經銷商的雙重身份”。作大品牌的，或從中找到個性化的產品，進行擁有獨立知識產權的“包裝”；而對市場力量薄弱的小品牌，通過、合資、貼牌、包銷等模式，可以介入上游企業。
向投資人轉型
“共好”是商源的商業理念，也是其賴以發展的靈魂。用資本的鏈條僅僅可以將眾多的合作伙伴團結在利益的目的之下，而不同背景、不同規模、不同文化的人走到一起，共謀大事，需要的是文化的融合和價值的認同。
“引領行業潮流，創造共好境界”，朱躍明的“共好”由此而生。“我們走的是‘共好’之路，一件事情對我們有利，對經銷商有利，對廠家，對員工應該都有利。這并不是錢的問題，而是經驗的共享。”靠著這樣的商業理念，商源正在逐步打磨自己的“合作魅力”。
2003年商源的銷售額是5億元，朱躍明預計2004年的銷售額可以達到7億元：“我們現在還是矮子里的將軍，一個企業沒有10～20個億都不算大。”
問及朱躍明成功的原因，他總結說是 “70%的準備+30%的冒險”。
“創新、改變需要勇氣。但成長更需要有眼光和遠見，要把現在做的一切當作是為了今后做的準備。”
朱躍明的管理之道是“企業的關鍵是人”。在商源，每年用于員工培訓資金達到幾百萬元，這才是讓朱躍明心中有底的企業的“后勁”。
通過以資本為紐帶，將人、網絡、品牌串起來，這是朱躍明眼下也是未來最看重的事情。“我將來為自己的定位是一個投資人。投資企業、投資人、投資品牌。在我們的統一戰線上，造就50個、100個老板，造就更多的成功者。”
記者感言
朱躍明常說，“做一件事情要對商源有利，對經銷商有利，對廠家、對員工有利。”
在經銷商的行當里，利用幾個產品、幾個品牌謀求線性成長的多如牛毛，但如何才能實現綜合、系統的幾何級跳躍成長，恐怕就要尋找到那個“火箭”助推器，國際巨頭的誕生，無一例外都是由于善舞資本的長袖。中國許多制造型企業已經大大嘗到了玩轉資本的甜頭，在思想相對保守、經營模式相對落后的經銷領域，對資本運營的覺醒則顯得更難能可貴。
而從一個“賣酒人”到一個“投資人”，到一個“布局者”，資本僅僅是手段，謀求“雙贏”的心態，樹立“共好”的理念，才能讓所建立的企業集群更加具有凝聚力。
打造“超級大”模式之四：物流優勢掌控終端
代表人物：劉寶林，九州通集團有限公司。
劉式定理：樹己所長，借人之“短”，挖掘“搬運工”背后的價值，加強自己在供應鏈中的位置和掌控力。
人物素描：為人低調的劉寶林，在看似“無縫”的市場中，總能找到最恰當的方式生存下去，并且如魚得水。正是這種特殊“能力”，讓他逐步完成了從赤腳醫生到超級經銷商的角色轉變。
劉寶林
一張物流網和一個零售聯盟
文/本刊記者 邱小立
掌控終端是每個商的夢想！
劉寶林用4年時間，用在流通領域取得的物流優勢，開始大面積吞食零售終端。
有資料表明，2003年九州通整體銷售額達61.68億元，純利率為1.38％。在中國醫藥經濟研究中心2003年醫藥分銷企業銷售額排名中，這家2000年才成立的公司位居第三，而且純利潤率也高于大部分同行。
應時而動“快批”起家
劉寶林說，沒有“物”根本談不上“流”。作為藥品批發企業，只有像流水一般流動起來，才能夠順暢地發展。2000年成立的九州通建立了一套快速批發模式，通過加快資金周轉速度獲得盈利空間。
九州通的客戶群中以藥品批發商、藥品零售商、小型醫院診所為主，這些企業對價格壓得很低，進貨金額也較小，在醫藥市場中所占份額不高。所以過去在醫藥行業處于弱勢地位。但也正因為這些特點，所以九州通可以要求與他們現款現貨交易，保證批發企業的資金能及時回籠。
要想做到低成本出貨，一個必備條件是低成本進貨。下游的現款交易，反過來使得九州通可以與上游生產企業現款交易，贏得低進價貨。
正是由于針對那些對價格敏感的下游企業采用了合適的價格策略，使得九州通的藥品周轉率遠高于競爭對手，目前，九州通年資本周轉率是15次，而一般的藥品批發企業是3次。
土洋結合編織物流網
劉寶林強調：醫藥批發企業的核心競爭力表現在市場覆蓋能力、物流配送能力和客戶服務能力等多方面。
為了提高市場覆蓋能力，2000至2003年，九州通采用合資、重組的方式在湖北、北京、上海、河南、廣東、新疆、重慶等地建立了分公司，形成了一個覆蓋全國的網絡。下游企業對九州通的期望，除了低價之外，就是服務。而目前，大部分零售店并不具備物流配送能力，所以送貨上門就成了九州通的一個服務承諾，但送貨上門需要強大的物流配送體系做支撐，7家分公司，物流中心是他們最重要的角色之一。
2000年以后，雖然國內醫藥批發企業掀起了物流投資熱，但能夠真正做到降低物流費用的企業并不多。劉寶林指出：“過早地陶醉于現代物流，和一味地追捧傳統模式都是不可取的。在服務、質量日趨優質化的商業時代，最終的競爭或許還會落實在價格上。醫藥行業引入物流，最終目的也不過是為了降低成本。” 與其他企業不同，九州通在建設物流配送體系之初，并不是直接采用自動化設備，而是采用了“人海戰術”運作模式。
早在2001年，九州通創辦的九州通醫藥網首批獲得具有經營性互聯網藥品信息服務的資格。九州通也希望基于網站開展電子商務，推行網上溝通、簽約，網下配送、交易的運作模式。但網絡運營的整體環境不具備，讓九州通不得不放棄了這種可以節約人力成本的現代物流運做模式，繼續采用配備大量員工的人海戰術。
不過，這畢竟是暫時的辦法，現代技術傳遞信息的客觀條件已經成熟。而且，九州通的經驗顯示，當同一個物流中心日進出量在1000萬以下時采用傳統人工操作的物流模式是比較經濟的，當超過1000萬時，現代自動化物流模式要更經濟一些。所以，2003年九州通就開始針對業務量比較大的物流中心進行硬件上的改造，同時在軟件上，對分散的集團進行了整合，從而提高了整個集團的管理效率及各分公司的經營效率。
這種土洋結合的辦法，讓九州通低成本、短時間編織出一個強大的物流配送體系。低廉的價格加上完善的物流配送體系，吸引了大量的同級批發商、二三級中間經銷商、終端型的醫院、鄉鎮衛生院和零售藥店前來采購。到目前為止，與九州通合作的下游客戶已經接近兩萬家。
強大的物流帶來了強大的銷售能力，從而形成對企業的強大吸引力。截至2003年，與九州通合作的生產企業有5000家，其中相當一部分是把九州通作為他們的一級經銷商，甚至是總經銷商。九州通經營的品類品種也得到了拓展，中成藥、中藥飲片、 醫療器械 、保健品等品類的1.3萬余種品種都被列入業務范圍。眾多的客戶無疑給九州通帶來了巨大的規模效益。
用局部優勢主宰全局
不論是政府機構還是行業協會，近年來都把連鎖經營作為醫藥零售的既定目標，追求規模效應。“10家以上分店，自備配送中心”是政府提出的硬條件。但事實上的模式是，醫藥連鎖企業大都沒有自己的配送中心，藥品配送直接由各分店向批發企業要求，最后由總公司與批發企業結賬。國內醫藥零售行業，由于歷史的原因，還是以單體店、小規模連鎖為主。零售店的困境，讓九州通再次找到進入零售領域的突破口。
2003年年底，九州通提出建立零售連鎖網，借此提升其對終端的掌控能力。九州通主要采取的是加盟連鎖的方式，目標是單體藥店，因為單體藥店具有經營靈活、效率高、易操作、方便監控等特點，并且多為勢單力薄。而九州通除了具有比較完善的物流配送體系外，還因為與眾多生產企業建立合作關系，品種比較齊全，能夠滿足大部分零售店的需求。現在九州通正在致力于建立一個統一的配送中心，收編各單體藥店。
九州通采用的模式是各單體藥店向九州通交一定的費用后，在名義上成為公司的加盟連鎖店，統一進貨、統一招牌、統一標識、統一信息系統。但是各單體藥店的獨立法人保持不變，可以獨立經營，獨立財務核算，這種做法明顯地有別于現在的以資本為紐帶的醫藥零售連鎖企業模式，讓九州通快速、低成本收編一群單體藥店，達到掌控終端的目的。
目前，這種加盟連鎖的方式收效非常顯著，光在新疆烏魯木齊市，今年5、6月九州通就收編了80多家零售藥店。
記者感言
發揮自己的長處總比改正自己的缺點容易得多，見效也比較快。
“搬運工”現在已經成為許多人最不齒的經銷商的角色與功能之一，但誰也不能否認，物流是經銷商最基本的職能，也是經銷商最無法被替代的職能。關鍵是如何用新思路和新模式，挖掘出“搬運工”職能背后的價值。
回想九州通用不過五年的時間，做到年銷售額60余億元的規模，正是善于用其所長，攻其所短，在最短的時間里實現了最快的增長。
從批發商的一些基本職能入手，如何使這些基本職能盡可能發揮到極致，是當前批發商最需考慮的問題。在這之后，才是運用新的視角和方法來轉變經營模式或進行全面改革。劉寶林正是把經銷商最基本的物流體系，發揮成自己的最大優勢，從而將更多的資源和機會收編到自己的盤子里。
2策略篇
一、打造“超級大”之包裝指導 “名氣”兩個字很值錢
文/上海英昂管理咨詢公司總經理 郭金龍
經銷商尤其是現在經營規模已經比較大的經銷商，未來的發展離不開兩條：內部的企業化及外部的品牌化包裝。
最實干的經銷商，不一定賺最多的錢！
每個經銷商都認為自己是最認真的、最實干的、最有能力的，但大多數人認為的“最好”的經銷商的標準，同經銷商自己的標準是一致的嗎？其實差異巨大！更要命的是，所謂“最好”、“最大”、“最有實力”的經銷商又有多少人知道？你是誰？你在哪里？
因此，還需要有名氣。而我們很多經銷商往往只重視埋頭苦干做規模，不太重視也不懂做名氣。
制造業的產品有了名氣，消費者就會搶著買，經銷商就會爭著。從經營的本質上講，做經銷商之道與做廠家之道是一樣的。而同樣的話題，放到經銷商的身上就不一樣了：誰是中國日化行業最大、最知名的前5個經銷商？在東北誰賣方便面最多？誰又是華東最大的白酒經銷商……
想想看，如果大家都知道了你是某某行業或某某區域的前幾名的大經銷商（僅僅現在產品的廠家或道上的幾個哥們知道是遠遠不夠的），你做生意還難嗎？你選產品還會這么累嗎？現在看起來的有些問題還是問題嗎？
經銷商的價值是包裝出來的
作為產品制造商，早已明白這樣一個不爭的事實：產品要想成為暢銷的商品，一半靠質量一半靠包裝。甚至有些迅速打開市場的產品靠的就是“三分質量七分包裝”！因為，產品內在質量的高度同質化使制造商更加注重形象的差異從而制造品質的不同。但是，大多數經銷商并沒有認識到這個道理，特別是經過長時間奮斗已成為大型經銷商的朋友，習慣固守已有的經驗。
你與其他經銷商有什么不同？你憑什么要求制造商更多的優惠政策？憑什么要求下游分銷伙伴更好的合作支持？
打破同化的最好辦法就是制造差異化。這種差異化包含二個方面：內部差異化和外部差異化。內部差異化主要指的是經營方式、經營品種、管理模式等；外部差異化主要指的是企業形象、企業聲譽、人的行為等。內部差異化是基礎，需要長時間積累；外部差異化是內部差異化的識別，是可以“制造”出來的。現在經銷商制造外部差異化的意識和能力普遍缺乏，但是對于大經銷商而言，一旦制造出差異化，就意味著制造出了與眾不同的優勢，就能抓住新的發展機遇，就能產生新的賺錢能力。
經銷商尤其是現在經營規模已經比較大的經銷商，未來的發展離不開兩條：內部的企業化及外部的品牌化包裝。
經銷商打造名氣的三大障礙
仔細研究就會發現一個很有意思的現象：既有實力又有名氣的經銷商太少了。為什么會有這樣的不對稱現象呢？主要原因有以下三條：
1.觀念障礙：經銷商怕自己的財富曝光。這是老舊的保守觀念所致，這種觀念在經銷商內心中的反應是，小富則安。而深刻的原因是經銷商的群體弱勢，大多數經銷商出身低微、素質不高、社會話語權少。但是，環境和競爭已經有了巨大的改變。如果繼續抱著這種老觀念怎么可能有發展？怕是沒用的，關鍵是比較風險和利益。
2.懼怕廠家：有一個做國際品牌產品的經銷商年營業額已經達到了兩個多億。但是利潤只有可憐的三十幾萬！想尋找新品多賺點錢卻像做賊一樣，不敢出名，結果滿世界地東奔西跑追著廠家轉，幾年下來收獲很差。為什么他不敢出名讓廠家主動上門呢？答案是怕現在的國際品牌修理他。實際上，有這種懼怕心理的經銷商也不在少數，說到底是沒有向廠家叫板的底氣。但是，要明白越怕越沒有底氣，可能最后變得“不得不怕”就更慘了。
3.不懂方法：一提到打造名氣，很多人就想到做廣告要花錢，而我們很多經銷商最不愿意、最不習慣花得錢就是這種錢。其實，出名的方法有很多，比如：演講、寫文章、接受采訪、贊助公益活動、出版書籍等，當然費用允許做廣告是最直接的。就我個人觀點來看，有實力、有眼光的經銷商主動做廣告越早越好，原因很簡單，現在經銷商做廣告的很少，廣告的效果就相當于制造商十年前的廣告效果。
如果你是一個有抱負的經銷商，如果你想輕松地賺錢，如果你想擺脫廠家的控制，那么盡快做兩件事足矣：包裝自己，趕快出名。
相關鏈接
楊老板是西北的一個大經銷商，經營食品生意八個年頭，銷售區域覆蓋了三個省區，僅白酒每年銷售額就達到一個多億。但近年來，廠家的要求也越來越高，同行競爭也惡劣起來，利潤逐漸下滑。
從2001年年初到2002年底，楊老板折騰了將近兩年，主動聯絡、洽談，做了三個白酒和一個啤酒，效益都不是很好。痛苦反思后，楊老板得出了結論：一個人到處亂跑、空手空嘴亂談不會有好結果。
2003年年初，楊老板請人花了一個多月的時間，對自己和公司里里外外徹底包裝了一番：內部――設計了公司形象識別系統，制作了公司的介紹手冊和光盤，重新裝修了營業和辦公場所，人員和機構進行重組任命，制作了統一的員工服裝，噴新了所有車輛等；外部――制作了公司業務和實力展示說明的電視廣告片，楊老板還受邀參加了兩次媒體對話節目，同時利用新年在三個主銷城市聯合廠家舉行了公益活動等。
公司包裝工作三個多月后，生意一個個撞上門。甚至在春季糖酒會后，迎來了國外的兩個酒類廠家的登門拜訪，其中一個國際知名大品牌指名楊老板做整個西北大區的總。選擇機會多了，楊老板綜合考慮后簽訂了兩個新產品的經銷協議，同時原來合作的幾個廠家也對楊老板和他的公司刮目相看，取消了一些苛刻的經銷條件，使公司一下子擺脫了被動下滑的局面。
二、打造“超級大”之內功點撥 逆思維打造超級大經銷商
文/RSR Retail-Channel Research Co. 總監 劉文峰
作為區域市場最具實力的經銷商代表，樊曉軍和楊強均牽頭成立了省內的經銷商聯合會，樊曉軍還積極奔走成立全國經銷商聯合會。美國有一個全國性的零售商聯合會，為零售商提供各種服務，很多零售商都在店內懸掛著這個組織的標志。但有趣的是，這個聯合會是由美國一個經銷商巨頭投資建立的。
經銷商聯合會，還是零售商聯合會，這是一個思路的問題。
目前在美國，沃爾瑪等超級零售終端占據著絕對主導地位，渠道越來越扁平化。而這些超級零售終端80%以上的貨品是由制造商直接供貨的。在美國，有些超級大零售終端甚至發出通知，如果供應商不是廠家的話，在下一年度的合作中將不受歡迎。這是一個極其典型的例子。這種超級大零售終端直接制約了經銷商生存的空間，雪上加霜的是，品牌廠商給予經銷商配送服務的利潤空間也越來越少。但就是在渠道扁平化最為典型的美國，恰恰正是因為有超級大零售終端的出現，卻造就了一些超級大經銷商，如FLEMING，品種超過了上萬種，輻射區域遍布整個美國，有些還登上了世界500強的位置。而超級大經銷商又是一個歷史的發展趨勢。
扁平化生態中“超級大”的生存空間
很多人都認為，在超級大零售終端的擠迫下，大量中小型企業與其的談判力越來越弱，因此，會依附于這些超級大經銷商的門下來進入超級大零售終端。但其實，這是一種典型的從賣方立場考慮問題的思路。我們應該換一種思路，從買方市場的角度來看問題，所謂的買方就是指零售商。超級大零售終端的出現嚴重壓制了中小型零售商的發展空間，這些中小型零售商大多是家族企業，他們要么認命選擇消亡，要么去和大終端抗爭。如何去抗爭？就需要大的經銷商來幫忙，這才是經銷商的一塊市場空間。
如FLEMING，他不是沃爾瑪這樣的零售巨頭的供貨商，其核心的客戶就是散落在美國全國家族式的中小型零售商。 而這些中小型零售商憑什么要從FLEMING這里進貨呢？便捷的物流、豐富的貨源、有吸引力的價格是FLEMING為這些中小零售商提供服務的核心競爭力嗎？這些優勢也是我們很多經銷商所認為的自己的核心優勢。而這些服務并不是獨特的和不可替代的，也不是FLEMING的核心競爭力，僅僅是FLEMING提供的一部分服務。
經銷商建立的零售商聯合會成為橋梁
意識到了自己的市場所在，FLEMING非常聰明地做了一件事：他出資建立了一個中小零售商聯合會（簡稱IGA），這是一個中間機構，以極低的費用吸收中小型零售商做會員，為他們提供服務，教他們如何與大終端競爭，提供零售管理技術的知識和市場策劃服務，并做他們的采購顧問。條件就是讓零售商從FLEMING進貨，當然并不是所有的貨都必須從他這兒進。
請注意，是一個經銷商投資建立了一個中小零售商聯合會，而不是經銷商聯合會。這和我們的思路完全不同。這兩個事物之間存在著本質的區別。
關鍵在于這個組織者，也就是這個經銷商站的角度不同。建立零售商聯合會，是站在買方，也就是零售商的角度，用一個中間機構，以專家的身份來服務中小零售商，和中小零售商站在了一條戰壕里；而建立經銷商聯合會，則是站在賣方，也就是經銷商的角度，一開始就將自己放在了與買方對立的一面，零售商能聽經銷商聯合會的嗎？肯定不聽，因為那不是自己的組織。雙方只能站在談判的立場來合作，談不攏，就變成經銷商去開超市了。但以經銷商聯合會為載體，大家合作開超市，卻越開就越麻煩，因為他碰到了現在超市生存難的問題了。現在的超市，尤其是中小型的，毛利率很低，主要靠向供貨商收取各種各樣的費用生存，但在大家合作開的超市中，怎么向會員收費呢？
最豐厚利潤來自中小型零售商
對于超級零售終端來講，一些比較偏門的、廠家不可能直接供應，或者說生產規模很小的產品必須由經銷商來供貨，但這些產品在超級零售終端中不是主流產品，大經銷商在這方面不會有很好的前景。他的前景在渠道的另一端，通過中小型零售商掌控市場。
為這些中小型零售商供貨，經銷商的利潤來源于三類產品：第一種產品是為大型的廠家做配送的，因為中小型的零售商是很分散的，對于大型廠家來說愿意交給你做，但經營這種產品利潤很低，但你要是不做中小型零售商就不要你了；第二種是大批量的、需要跨區域調配的中小型品牌，這是經銷商目前的主要生存空間。因為中小超市找不到這種企業，而且這種東西對雙方利潤也比較高。第三類產品，如果超級大型經銷商要樹立自己的品牌，就要有自己的自有品牌產品。
有那么多著名品牌，賣場憑什么賣經銷商的自有品牌呢，如果不好賣怎么辦？所以，這些經銷商自有品牌產品主要是通過經銷商掌控的中小型零售終端來進行銷售，這是作為一個大經銷商為小零售商服務的附加條件來做的。由于利潤空間掌控在自己手中，所以這些產品的利潤最高。最后，只有你掌控了這些中小型零售商渠道，進而影響了消費者的日常購買行為和貨幣投票，進軍超級終端也就有了資本。
三、打造“超級大”之世界反光鏡
美國經銷之路模仿還是借鑒
文/楊謙
目前，美國的一個產品到消費者手里大約平均需要2～3次的周轉頻率，也就是說產品從制造商到物流商最終到消費者的手里只需要2到3次的傳遞過程，在日本和我國卻需要4～5次頻率。這是渠道扁平化的結果。
在這種“營商環境”下，是不利于經銷商存在的，尤其是中小型經銷商基本沒有生存空間，只有那些具備大規模、專業、高服務品質的經銷商才能獲得生存的空間。
“超級大”的中國式生存
估計未來在三到五年內，在中國，沃爾瑪這樣業態的零售終端會占市場的30%～50%的市場份額，未來將是它們的天下，百貨業可能占有的比率不會超過10%，剩下的可能就是連鎖店或專業賣場。
如果是按照這樣的格局，其實中國經銷商以后能夠服務的領域并不是像跨國公司這樣的大型零售超市，而是百貨業或者是專賣店。也許利用中國本土特有的優勢，中國經銷商還可以獲得相對豐厚的利潤。
