企業培訓心得精選(九篇)

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第1篇：企業培訓心得范文

關鍵詞：團體心理輔導；電力企業；培訓

作者簡介：孫瑩（1980-），女，安徽亳州人，亳州職業技術學院學生處，講師。（安徽 亳州 236800）

中圖分類號：F270     文獻標識碼：A     文章編號：1007-0079（2012）15-0023-02

團體心理輔導最早源于1907年美國衣阿華州山德瑞比高中的“職業和道德輔導”課。20世紀30年代，心理學家羅杰斯開辦的會心團體受到社會各界的歡迎，團體輔導活動廣泛應用于人的潛能開發、學習的適應、人際交往、企業員工的培訓等方面。[1]團體心理輔導是在團體活動的基礎上提供心理學的幫助和指導，將心理學理論和實踐整合為一個有機體的培訓模式，為提高企業員工的心理素質、促進企業加強團隊協作精神和提高生產效率等提供有效的思路。

一、團體心理輔導在我國電力企業培訓中的應用情況

20世紀90年代，團體心理輔導在我國教育、治療機構嘗試開展。在企業培訓中，團體心理輔導多應用于企業員工援助計劃（EAP），企業員工援助計劃（EAP）是運用心理學、組織行為學、管理學等理論和技術，通過整合多方面的資源，幫助組織和員工解決與工作場所有關的問題。[2]2001年，聯想集團開展了國內第一個完整的EAP項目。近年來，我國電力企業也及時關注員工的身心健康，提供必要的心理援助。團體心理輔導應用于電力企業培訓與開發以來，為適應電力企業的文化背景和體制、機制，也有所變化和發展。團體心理輔導在電力企業培訓的應用中主要有以下三個特殊性。

1.電力員工崗位的復雜性

電力企業員工分為不同崗位，如：客服、送變電人員、用電檢查人員、線路維修人員、電力設備安裝人員、抄收人員、管理人員等。電力員工崗位的復雜性使團體心理輔導活動方案設計需要考慮不同崗位人員的心理需求，不同員工崗位的工作任務也具有明確的時間限制，因此輔導對象的選擇來源有限制。

2.電力行業的安全性

電力行業是高風險行業、高可靠性行業，對安全生產有極高要求。一旦發生電力事故就會極大地影響居民的日常生活、工業生產和社會安定。保障各種電力設備的安全運行需要電力操作人員具有良好的心理素質。[3]特別是線路維修人員、電力設備安裝人員等員工直接和電器設備接觸，長期處于緊張、高強度、高責任的工作環境。因此，電力企業員工產生的心理問題不同于其他行業。

3.電力員工內在學習動力不強

電力企業是國有大型企業，國家的基礎產業，目前市場競爭小，員工的競爭意識也相對較弱。部分電力企業員工年齡差距大，有些地方的電力企業中40歲以上的員工接近50%。電力員工的競爭意識、學歷層次、年齡、專業等因素導致員工的內在學習動力不強，對團體心理輔導活動影響因素也更加復雜。

二、電力員工培訓中開展團體心理輔導的基本步驟

在電力員工培訓中開展團體心理輔導活動要從電力企業的實際出發，為確保培訓效果，應進行充分計劃和嚴密組織，可分為以下四個階段。

1.團體心理輔導活動啟動階段

該階段需要做兩個工作：第一，我國大部分電力企業員工對心理學知識了解還很膚淺，親身經歷過團體心理輔導的更是少數。在開展活動前，需要對參與單位與員工進行職業心理健康宣傳。利用企業內部報刊、宣傳欄、海報、健康知識講座等多種形式樹立員工對心理健康的正確認知，鼓勵員工遇到心理問題感到困擾時積極尋求專業幫助，增強參與單位的理解和全面支持，為活動的開展打下良好的基礎。第二，成立培訓項目領導小組。領導小組成員由參與培訓的企業主要領導和團體領導者組成。

2.團體心理輔導活動計劃階段

該階段需要做三個工作：首先是進行專業的員工職業心理健康問題評估。有專業人員采用深度訪談法、問卷調查法、心理測評等心理健康評估方法評估供參與單位員工的心理現狀及其導致問題產生的原因，然后再確定團體心理輔導活動的相關主題。第二，選調輔導對象。根據活動相關主題，選擇不同專業、不同崗位、不同職務的輔導對象，可以從不同角度分享態度和情感。比如，根據“怎樣減輕生活學習壓力”，輔導對象可以從用電檢查人員、客服、管理人員等多個崗位進行選調。第三，確定主題。輔導對象確定后，領導小組根據學員的需求調研，對問題進行比較和篩選，確定活動主題。比如，經過需求調研，“壓力管理”、“挫折應對”這兩個主題就可以細化為“確保電力設備安全運行的壓力管理”、“電力事故的挫折應對”等具體問題。

3.團體心理輔導活動實施階段

該階段需要做三個工作：首先是組建團體心理輔導小組。團體心理輔導小組一般由6-15人組成。小組成員的專業知識、背景、技能或經驗應具有一定的差異性和互補性。第二，領導小組制定團體心理輔導活動方案，團體活動的小組數、次數、時間、地點等，以確保活動的順利實施。第三，付諸行動。按照設計完整的團體單元活動方案具體實施活動內容，達到團體心理輔導的目標。比如：以“電力員工的情緒管理與調適”為主題的活動方案來逐步展開實施，祥見表1。

表1 “電力員工的情緒管理與調適”團體單元活動方案

單元名稱 達成目標 活動內容

1.有緣相識 1.團體成員相互認識，初步了解，建立信任和關愛

2.澄清團體輔導目標

3.制定團體契約

4.為下一單元活動做準備 1.熱身游戲：相識接龍

2.相識游戲：滾雪球——認知你我他

3.澄清團體輔導目標

4.討論制定團體契約

5.布置作業：我的生活壓力問題

2.減輕生活壓力 1.增強團體成員的凝聚力、關愛和信任度

2.針對團體成員的生活壓力問題，團體成員分享對問題的認知和經驗

3.指導者點評，達到澄清問題的目的

4.為下一單元活動做準備 1.熱身游戲：抓與逃

2.秘密大會串：生活壓力問題

3.頭腦風暴法：怎樣減輕生活壓力

4.指導者點評

5.布置作業：我的情緒困擾問題

3.走出情緒困擾 1.進一步增強團體之間的關愛和信任度、凝聚力

2.針對團日成員的情緒困擾問題，認識壓力和情緒之間的關系，

3.尋求科學方法——合理情緒理論

4.指導者點評，達到澄清問題的目的

5.為下一單元活動做準備 1.熱身游戲：同舟共濟

2.討論：生活壓力中帶來哪些情緒困擾與沖突？如何排解？

3.角色扮演：《狐貍與葡萄》伊索寓言

4.交流和分享

5.布置作業：如何應對挫折

4.共同成長 1.電力事故和情緒關系

2.應對緊急事件和電力事故的情緒調適

3.積極應對挫折的方法：培養意志力

4.為下一單元活動做準備 1.熱身游戲：打開千千結

2.討論：電力事故和情緒之間的關系？

3.觀看電力事故教育片并分享收獲

4.布置作業：回顧總結參加團體輔導的收獲

5.面向未來 1.讓成員回顧總結分享參加團體輔導的收獲，評估是否達到預期目標

2.引導成員將其所獲進一步指導生活和工作

3.建立團體成員聯系制度，形成長久的支持系統 1.熱身游戲：拔河比賽

2.交流和分享：團體輔導的收獲及對未來生活和工作的影響

3.建立團體成員通訊錄，推選聯絡召集人

4.祝福與道別

第2篇：企業培訓心得范文

一、新員工入職培訓的目的

首先，完成從局外人到企業人的轉化。企業在初創階段，規模不大，需要普通的勞動者。在發展和階段，初具規模，需要高薪聘請外來的專業人才。在衰落階段，精簡人員，需要精通處理勞動關系的人才。而新員工培訓的目的是讓他們完成從局外人到企業人的身份、觀念、思維的轉化，形成自己與企業一榮俱榮，一損俱損的理念。

再次，了解并熟悉企業環境和文化。新員工進入企業有兩種途徑：外聘和內調。雖然內調員工對企業的生產生活和人文制度環境較為熟悉，可是內部門之間的事務轉化都需要花時間和精力去吸收、內化。而外聘人員更是對企業文化理念、運營模式、操作流程等都無從了解。因此，新員工可通過入職培訓了解情況，彌補不足，增進合作，為以后的工作奠定基礎，埋下伏筆。

最后，留住人才，為企業貢獻力量。招聘新員工需要一定的人力、物力、財力，要讓物有所值，只有讓新員工留在企業為企業創造價值才有可能。但是要新員工心甘情愿，就必須給員工以認同和歸屬感，讓員工覺得猶如魚游在水，鳥飛長空。就職是企業對于員工的肯定，認同是同事對員工的肯定，歸屬是員工對企業的肯定。入職培訓只有做到這三個肯定，員工才能順利的融入團隊中去，才能建立在企業新集體中同心協力的工作態度和工作滿意度。

二、新員工入職培訓存在的問題

第一，培訓缺乏規范性。主要表現為：企業在培訓的時間安排上，沒有制度化，存在很大的隨意性。例如企業會以工作任務重而馬上將招到的新員工立馬開始工作，等到有時間了再安排新員工的培訓。把新員工培訓變成是歡迎儀式。許多新員工到企業后，就是同事互換名字、領導發言、體檢和聚餐。

第二，培訓內容有誤區。企業為了讓員工更快更好地上崗，總是會詳細的介紹工作內容，工作范圍，工作職責和工作流程，反而對于工作中涉及到的同事相處、團隊精神、沖突解決等相關問題甚少提及。可是這些問題關乎到工作效率和工作質量，處理不好這些問題，等于是給新員工之間制造隔閡，甚至是在新員工和老員工之間造成矛盾。

第三，培訓結果不反饋。新員工不論參加什么形式的培訓，結束之后總是希望事情有始有終，希望培訓管理者能夠給予中肯的評價，這將為以后的工作奠定良好的基礎。可是企業總是由于缺乏評估階段，對新員工的培訓效果視而不見。沒有評估體系，自然沒有跟蹤管理和開發改進。

三、新員工入職培訓的內容和方案

針對新員工入職培訓的諸多問題，大致要從以下幾個方面考慮：

第一，改變觀念，提高對新員工入職培訓的重視。

培訓作為新員工完成身份轉化的平臺和方式，一方面可以將理論知識轉化為實際技能；另一方面是使新員工的能量釋放出來，利用各種形式將其適用于企業經營。因此，企業應該具有戰略性的眼光，建立長期和員工合作的概念。例如，在大型的企業中，并不用“具有一定的工作經驗”來拒絕應屆高學歷的畢業生，在他們看來，他們具有很大的潛力，這是一定的工作經驗所不能比擬的，并將其作為企業的人力資源戰略的一項具體舉措。

第二，引進適用的培訓方法，使新員工的入職培訓的順利開展。

培訓作為人力資源管理的一大模塊，是一項系統的有序的工作流程，僅僅擁有正確的培訓觀念是遠遠不行的，還必須要根據培訓目的、培訓對象的不同來制定相應的培訓方案，已達到制定的培訓效果。例如，有的企業采用室外拓展的方式來發現新員工的勝任素質，找到適應的工作崗位，增進員工之間的團隊合作意識和冒險精神。還有的企業通過無領導小組討論的方式，在自由自在、輕松有趣的環境中增加對工作流程的理解，掌握最新實用的管理理論和工作技能。

第三，制定有針對性的培訓內容，使新員工能夠更好地融入企業。

新員工培訓，作為企業讓員工了解的第一環節，只有讓新員工逐漸適應組織環境、了解企業文化，才能定位角色，規劃職業生涯。因此，企業必須制定具有針對性的培訓內容。具體包括：公司的經營理念和現有制度。基本禮儀和工作基本流程。工作技能和理論知識。其中，工作技能可以采取現場觀察、臨摹，也可以采用外派培訓。企業文化的滲透。建立企業和員工在價值觀和人生觀上的切合，才能促進新員工和企業在思想和行動上的一致性。

第四，建立有效可行的評估體系，衡量目標的實現程度。

第3篇：企業培訓心得范文

通過羅教授的安全知識培訓，對于安全生產有了更深的理解：為了加強安全生產監督管理，防止和減少生產安全事故，保障人民群眾生命和財產安全，促進經濟發展，應遵守安全生產法。安全生產管理，始終堅持安全第一、預防為主的方針。

在正常生產組織過程中必須遵守有關安全生產的法律、法規，加強安全生產管理，建立、健全安全生產責任制度，完善安全生產條件，確保安全生產。獲得安全生產保障的權利，并應當依法履行安全生產方面的義務。靈活應用安全管理的五種手段；督促，檢查,落實本單位的安全生產工作，及時消除生產安全事故隱患；組織制定并實施本單位的生產安全事故應急救援預案；及時、如實報告生產安全事故。

對從業人員的要求：進行安全生產教育和培訓，嚴格執行四級安全教育，保證從業人員具備必要的安全生產知識，熟悉有關的安全生產規章制度和安全操作規程，掌握本崗位的安全操作技能。未經安全生產教育和培訓合格的從業人員，不得上崗作業。

在采用新工藝、新技術、新材料或者使用新設備，必須了解、掌握其安全技術特性，采取有效的安全防護措施，并對從業人員進行專門的安全生產教育和培訓。

對本單位的特種作業人員必須按照國家有關規定經專門的安全作業培訓，取得特種作業操作資格證書，方可上崗作業。對于新建、改建、擴建工程項目的安全設施，必須與主體工程同時設計、同時施工、同時投入生產和使用。要求從業人員嚴格執行本單位的安全生產規章制度和安全操作規程；并向從業人員如實告知作業場所和工作崗位存在的危險因素、防范措施以及事故應急措施。

作為安全員應當根據本車間生產特點，對安全生產現場進行經常性檢查，每天的工作應在現場，對檢查中發現的安全隱患，應當立即處理；不能處理的，應當及時報告本單位有關負責人。檢查及處理情況應當記錄在案。通過安全培訓教育，運用心理學，使員工提高安全技能，安全意識，消除僥幸心理，杜絕違章行為。

第4篇：企業培訓心得范文

關鍵詞：SECI知識轉化模型；職工培訓；革新

中圖分類號：G710

文獻標志碼：A

文章編號：1009—4156（2013）05—045—03

企業職工培訓是一項系統工程，旨在優化職工的價值觀、創新職工的工作思路、促進職工的業務技能、改善職工的工作方法、挖掘和發揮職工的潛能，實現職工和企業的同軌發展。但是，目前不少企業的職工培訓卻帶有相當的行政色彩，把企業當作學校，把職工當作學生，把培訓當作任務和指標。培訓的管理者因為“該如何設計、實施和評估職工培訓”而困擾，職工也因為培訓的過于形式化和缺乏工作實質性的針對性而表現出疲態。

知識管理是近年來理論界關注的新課題，知識已經成為企業運作與管理的重要資源。在日趨復雜的企業管理變革中，知識管理的應用，尤其是知識轉化的機制和水平，已成為企業科學發展、踐行創新的核心因素。擴大企業知識的共享范圍，拓展企業知識的傳播廣度和深度，將知識管理融入到企業管理，特別是職工培訓環節，成為企業獲得競爭優勢的關鍵來源。SECI模型是企業實現知識轉化的科學途徑，也是職工獲取、儲備、共享、創新知識的系統方法，更是企業職工全面提升人力資本的有效手段。

一、SECI知識轉化模型概述

日本著名的管理學教授野中郁次郎和竹內弘高于1995年在《知識創造公司》一書中確認了邁克爾·波蘭尼的知識二分法（隱性知識和顯性知識），并構建了隱性知識和顯性知識相互轉化、相互作用，通過個人、團隊、組織等不同的層次逐漸擴散的SECI模型，即知識由隱性轉化為顯性，再回歸到隱性的知識進化螺旋過程，分別為社會化（即知識由隱性向隱性轉化）、外部化（即知識由隱性向顯性轉化）、組合化（即知識由顯性向顯性轉化）和內部化（即知識由顯性向隱性轉化）等四個轉化模式。

社會化是隱性知識集中和分享的階段，通過面對面的交流完成隱性知識向隱性知識轉化的過程，借助觀察、模仿和實踐得以獲取。在這個過程中，對于隱性知識轉化能力的提升主要體現在隱性知識仿真的實現。無論是語言形態、行為模式，還是處世風格，都可以作為這一階段隱性知識收集的渠道來源，關鍵在于收集過程中要進行適當的選擇和剔除。外部化是隱性知識外化為顯性知識的階段，個體利用演繹或推理技巧，通過各種編碼將收獲、心得、體會等隱性知識轉化為具有邏輯性的顯性知識，以文字、圖形、數字等手段進行闡釋。這是知識創造過程中至關重要的環節。組合化是顯性知識共享、傳遞、吸取的過程。在這一知識管理過程中，個體或群體在顯性知識互相傳遞的同時，廣泛獲取他人的顯性知識，并進一步對自身的顯性知識進行調整、改進和補充，形成新的顯性知識。內部化作為最后一個階段，將匯總和組合產生的新的顯性知識形象化和具體化，通過組織內個體、群體或組織的吸收和消化，成為自身的隱性知識，這是隱性知識得以升華的環節。對于個體，學習顯性知識，并將其內化為隱性知識，這是人力資本投資和形成的方法和方式；對于群體或組織，將顯性知識轉化為隱性知識的過程，實際上是核心競爭力形成的重要途徑。

高度個體化的隱性知識在整個組織內部通過傳遞、共享、創新和升華，才能被組織內部所有成員吸收，最終在實踐中應用并產生價值。SECI知識轉化模型能實現企業內部以知識共享和知識應用為目的的層級間的知識轉化，基于個體學習和組織學習的組織間的知識轉化，進而為企業打造一支高素質的職工隊伍，為企業保持競爭優勢和提高經營績效提供充沛和優質的人力資源支持。

二、企業職工培訓革新

在知識經濟時代，知識成為企業的重要戰略資源，企業被視為一個由知識和知識流構成的組織。但是知識是靜態的，只有在企業的各項實際工作中加以運用才能成為真正的績效貢獻者。知識管理的推行要求企業對于傳統培訓在認識、形、內容和方式等方面進行革新，突破固有思維的定式，使培訓真正服務于職工的人力資本提升和企業的愿景規劃實現。在新形勢下，職工培訓將始終面臨如何把關乎企業可持續發展的知識系統地轉移給職工，如何把更多的隱性知識轉換為顯性知識的任務。把SECI知識轉化模型引入企業職工培訓，通過學習機制和共享機制的建立，將構建一個開放的、以人力資本為中心的、以知識流動和知識轉化為目的的新模式。

1.知識“社會化”（Socialization）的培訓革新。在隱性知識向隱性知識轉化過程中，特定對象的隱性知識通過被觀察、模仿和實踐將轉變為目標對象的隱性知識。這里的“對象”可以是個體、群體或是組織，范疇既可以在組織內部，亦可在組織以外。

傳統的職工培訓多借助學徒制或導師制的正式形式，將隱性知識由師傅（或教師）傳遞給徒弟（或學生）。這種形式的優勢在于充分利用企業內部優秀職工的高超技能和先進經驗，幫助新職工和部分潛力職工盡快提高業務技能，適應工作崗位的要求和職業發展的需要。但是在培訓過程中，隱性知識的傳遞質量和轉化效果在很大程度上會受雙方的“教”“學”意愿、原有的知識基礎、培訓環境等諸多因素的影響。

美國培訓與開發協會調查顯示，職工在工作中學到的知識80%不是來自正規的培訓，而是來自非正規途徑，比如，從每天與同事的合作中學習。《哈佛管理前沿》中提到企業應增加培訓的非正式形式，例如，加拿大帝國商業銀行已經廢止了正規培訓，代之以每個分行“自習室”的非正規培訓形式，職工可以在“室”內溝通交流、互相請教，彼此輔導。IBM高級顧問托馬斯（Thomas）和海茨（Heights）認為企業應致力于培訓模式的創新，比如“講故事”的方式可以實現并有效促進企業內部隱性知識的轉移。因此，“社會化”過程的關鍵在于企業建立隱性知識傳遞和轉化的長效機制，借助一些非正式的培訓形式保障和提高這個過程的成效。譬如，固定的工歇時間，或者在工作場所設置休息室，能極大地促進職工與職工之間、職工與團隊之間、團隊與團隊之間的隱性知識的轉移。自由閑談是職工挖掘自身隱性知識，并與他人共享、創新知識的重要非正式培訓形式，這種頭腦風暴比職工傳統的正式學習更具意義和效果。又如，針對新職工設計的“商務環境在職培訓”也是“社會化”的重要途徑。通過給予新職工更為貼近企業實際運營的環境條件來實施人職后的非正式培訓，新職工可以在企業內部各部門定期駐點觀察和交流，也可以直接與供應商或客戶進行深度訪談和溝通，識別和收集與企業和自身工作崗位相關的隱性知識。

2.知識“外部化”（Externalization）的培訓革新。在這一過程中，知識由隱性向顯性轉化。個體或群體的隱性知識經過規范的系統處理，用顯性化的概念、原理和模型轉化為可供組織分享的、具有創新價值的顯性知識，實現了知識理論化的升華。

目前，知識“外部化”過程主要借助企業的固有組織機制來實現。如企業在推行ISO9000標準之初，通過建立一個包括咨詢專家、企業各部門關鍵職工組成的一個“貫標吧”來融匯組織內外的知識資源，將深藏于組織和個人中的隱性知識顯性化，形成規范化、文件化的知識。在職工培訓中，隱性知識向顯性知識轉化的成效主要受轉化條件、體現形式、表達技術、工作局限等因素制約，并且現行的培訓模式對于這一過程的體現缺乏一定的操作性、針對性和實用性，職工對于培訓中和培訓后獲取的隱性知識的外顯化行動也未有較為積極的表現。

在傳統的培訓中，可以增加一些環節來促進隱性知識的顯性化過程。譬如在培訓的實施中，可以有意識地讓職工把學習體會、培訓心得、親身經歷或者相關的工作事例等內容進行交流，讓職工之間相互學習和提高，實現階段性的知識轉化與知識的共享和創新。在培訓的組織設計方面，項目化小組、特案小組、專家組、跨職能團隊等能促使參與的職工以開放的態度彼此交換想法，并加以反省及分析，通過彼此充分對話，將隱性知識轉變為顯性知識，并創造新的知識及價值。在具體的培訓形式方面，敏感性訓練、無領導小組討論、模擬決策、管理游戲等方法能有效地激發職工通過各種編碼將自身工作過程中的收獲、心得、體會等隱性知識轉化為具有邏輯性的顯性知識，并實現即時、高速地無障礙傳遞和分享。目前，不少企業在推行的讀書會、研討會、專項工作會議等非正式培訓方法從知識轉化的角度來看，也包含了大量隱性知識顯性化的過程。

3.知識“組合化”（Combination）的培訓革新。“組合化”是企業顯性知識系統化和集聚化的組合過程。企業利用各類媒體傳播的編碼和內部形成的知識進行整理和匯編，形成與企業需求相統一的顯性知識。通過諸如文檔、會議、電話記錄或者計算機技術之類的工具或形式對顯性知識篩選、補充、組合、分析等，可以產生新的知識，核心在于使之系統化，并且有效擴散和傳播。在企業職工培訓中，常見的顯性知識組合化過程一般借助會議或者報告形式，進行雙向傳遞。在之前涉及的讀書會、研討會、專項工作會議等非正式培訓方法中，議題討論和主題發言其本質上就是顯性知識的組合化。

基于知識“組合化”的培訓革新在于使職工充分參與顯性知識的組合化過程。例如，企業在制訂某項計劃過程中，會收集外部各類相關的信息和資料，并進行篩選、分類、分析，形成規范的計劃方案。同時，承擔這些工作的職工還必須知曉財務、生產、人事等情況，利用企業的領導與協調機制，與企業內外的相關人員進行溝通，最終形成有指導意義的、可操作的、系統化的執行方案。參與其中的職工借助任務化的非正式培訓，一方面能較好地完成顯性知識的收集、甄別、匯總工作，同時對于顯性知識的組合過程能極大地提升個體顯性知識的存量和質量。另外，在崗培訓、替補訓練、輪流任職等形式中也均可設計相應的環節來應對顯性知識的“組合化”。比如，針對潛力職工的替補訓練，可以以實際或模擬的項目來驅動“組合化”的進程。職工結合項目的要求和目標，借助媒體進行廣泛的知識獲取，尤其是日益發達的互聯網和移動終端技術，確保了知識獲取的廣度、深度、速度和效度。并且，在中期的匯整、處理，后期的組合、傳播過程，潛力職工全程參與，大大提高了“替補”的效果。

4.知識“內部化”（Internalization）的培訓革新。“內部化”是顯性知識形象化和具體化的過程，是組合之后的顯性知識轉化為企業職工的隱性知識，提升知識層次、實現知識升華的過程。這種隱性知識直接指向職工的業務知識和操作技能，并借助練習、訓練、實踐完成真正意義上的知識內化。

傳統的企業培訓以正式學習為主，企業根據其戰略發展與業務需要，制定培訓規劃并統一組織實施。通常，企業將大部分精力和資金用于為職工提供正式的學習環境，一般常態學習多借助課堂教學的正式形式，將知識由授課者傳遞給受訓者。但是在這種形式中，傳遞質量、轉化效果、內化水平在很大程度上會受培訓內容的工作指向性、授課者的培訓技巧、受訓者的培訓需求、培訓環境的選擇等諸多因素的影響。

隱性知識通常要比顯性知識更為重要，并且能創造出更多價值，而價值創造則必須建立在實際應用的基礎之上。因此，崗位模擬、實習或者實驗都有助于實現新知識的內在化。比如，企業實施的教育類訓練計劃就是為了幫助職工更全面地了解整個組織及全體成員的情況。作為教育主體，訓練導師可利用新的項目化操作，通過模擬和仿真來幫助職工借助之前的項目，或者是通過學習得到的顯性知識，來獲取新的隱性知識。廖開際提出了基于知識管理的實時培訓的概念，他認為企業應把培訓與業務流程相結合，盡可能減少舉辦集中培訓的頻次，更多地舉辦局部和實地培訓。培訓活動直接在工作崗位上進行，或在工作崗位附近舉辦，以最少的時間和費用取得最佳的效果。職工通過學習他人的顯性知識，體會和實踐后可轉變為自己的隱性知識（如技巧和訣竅等），然后眾多個體隱性知識通過目標一致的積累作用后可轉變為企業的愿景。

三、意義

1.SECI知識轉化模型實現了企業職工培訓固有思維定式的突破。貫穿知識管理、正式和非正式雙軌并進的企業職工培訓形式，實現了對于傳統培訓在認識、形式、內容和方式等方面的革新，使培訓真正服務于職工的素質提高和企業的戰略發展。

第5篇：企業培訓心得范文

體驗式教育是以被教育者親身參與某項活動，通過有計劃實施，完成任務并最終獲得知識或技能的一種教育模式。這種體驗能夠讓自己的印象更加深刻，所學知識更加牢固。根據信息系統的特點，主講教師設計培訓方案，利用計算機技術制作生動、直觀、多樣的教案，簡捷明了，使相對復雜、深奧的系統知識變得通俗易懂，便于接受。在進行《網絡硬件維護及系統操作說明》培訓時，利用現場展示及多媒體演示技術，深入淺出，形象生動，提高了學員的學習熱情及操作技能。在“質量信息系統測試”、“新煉鋼生產執行及質量控制”的培訓中，本著服務于生產，應用于生產，我們組織人員在生產現場進行培訓，邊培訓邊實踐取得了較好的培訓效果。LIMS、MES系統涉及23個崗位近300人，投用期僅用2周就正常運行，高質量的培訓起到了很大的作用。

二、培訓過程的創新

面對日新月異的技術變革和知識更新。根據集團公司發展與建設的需要，重點做好以下幾方面的工作:其一，要保證職工培訓的持續性。不能一次培訓就一勞永逸，根據企業生產的實際需要，設備技術的更新，實行持續多次培訓教育。其二，要保證持續培訓的全員性。對企業生產過程的全體人員，包括生產操作層、專業技術人員、管理層和最高決策層，從生產工人直至處長全員參與，營造學習型企業。其三，做好持續培訓的適應性，培訓內容適應總公司的發展、適應市場經濟需求，結合崗位規范，有重點地加強新信息系統、新上崗人員的培訓，搭建學習的平臺，制定學習計劃，在規定的期限內取得上崗資格。

三、教育培訓載體的創新

在教育培訓中，載體的選擇和確立是決定工作效果的一個十分重要方面，因此在平時工作中一是:定時培植載體，我們規定每周一下午為學習日。二是:開辟網上教育課堂。針對下屬單位分散、人員集中較難的特點，我們利用局域網，建立管理網站，開辟《網上知識庫》、《技術交流》平臺，拓寬知識傳授和經驗交流的空間與渠道，為職工獲取新知識提供一流的學習平臺。現在上局域網學習已成為很多職工獲取知識的一種方式。三是:以活動為載體。積極開展各種知識競賽、崗位技能比武等學習教育活動，激發學習與工作熱情。

四、培訓教師選擇的創新

質量信息系統涉及系統架構、軟件開發、數據庫管理、網絡及硬件維護、系統操作等方方面面。隨著信息系統功能的不斷完善，信息管理涉及的范圍越來越大，系統正常運行相應的維護工作變得很龐大。因此，加強相關培訓，充分發揮各技術人員的專長很重要。老師根據自己的實踐經驗編寫了非常實用的教材，分專業特長開辦培訓班，效果很理想。先后舉辦了“計算機常見故障維護知識”、“網絡故障判斷及維護”等效果良好。通過培訓使員工學會了計算機及網格故障判斷方法及常用維護知識，在工作遇到問題自己能及時處理，同時減少了設備的維修費用。

五、培訓內容的創新

培訓內容按集團公司的發展戰略，以工作崗位標準、生產質量標準、鋼鐵企業發展目標為依據，在專業知識、業務能力、實際技能方面科學而規范的設置培訓內容。

1.培訓的內容根據集團公司近期、中期、長期發展規劃目標，設置培訓內容要具有戰略性、長遠性、先進性、超前性、預見性。

2.培訓重點的轉向。企業培訓的重點從適應現在及補充知識和培訓技能，轉向擴展知識、提高能力，增長才干及創新能力的培養和提高。

3.培訓對象的深入。在以人為本，尊重人性、個性和個人價值的現代企業培訓中，在培訓個人技能的同時注重個體的積極性、潛能發揮、人際交往、個人自尊、壓力管理等。策劃企業群體形成共同的價值觀，造就一線員工奮發進取、積極敬業、團結協作的精神。

4.培訓內容的模式轉化。適應時代的進步，企業的發展，企業培訓內容設置一專多能知識和技能，具體包括職業技能培訓、知識培訓、技術培訓、能力培訓、管理職能培訓;特別是新裝備、新技術、新技能，質量信息系統的采集分析、綜合自動化系統的提高、數據網絡技術、在線檢測技術等先進及前沿技術策劃編制培訓大綱及具體的培訓方案，充分體現業務能力提升的要求。通過以培訓形式的創新，在信息管理系統在集團內得到很好應用效果。

培訓實施過程中我們還重點抓好三種教育培訓環節。

1.把好審核關，制定培訓計劃。職工教育培訓工作涉及面廣，我們對全年的每個教學班的教學內容及教學計劃的一切要素進行逐個研究，制定出全年培訓班授課內容、授課老師及每項教學內容的課時要求，使全年培訓計劃落實到人，為培訓工作做好前期準備。

2.把好質量關，選好培訓老師。對于每次培訓，我們都能主動與領導專家聯系，選擇那些理論基礎扎實、實踐經驗豐富、語言表達能力較強的人員擔當培訓老師，我們還在開班期間走訪學員，隨時收集情況反饋給老師，使其不斷改進教學工作，共同把好教學質量關。

第6篇：企業培訓心得范文

以下是我這八天培訓的心得體會：

一、嚴格的作息時間，軍事化的管理

軍訓——一種人生體驗：戰勝自我、鍛煉意志、培養團隊精神的最佳良機。立正、稍息、下蹲、擺臂、踏步這些看似簡單的基本動作想要達到整齊劃一的效果卻沒有那么容易，需要保證每個人的步調一致，需要隊員間的默契配合，需要每個隊員都具有團隊精神。整齊的內務，口號、隊列，統一的著裝，軍人般的紀律感染著每一位隊員，全面提升了我們的精氣神，為后續的培訓學習打下了堅實的基礎。

二、公司對技術性人才的重視

為了這期培訓的順利進行，公司領導及相關組建人員花了將近一年的時間來籌備，期間領導抽出了諸多寶貴的時間，據說開會都開了不下十幾次，同時大多授課老師都是從很遠的地方在百忙中抽出寶貴的時間來給我們授課，期間花費的人力物力無法計量。為此我們應該珍惜這次難得的培訓機會努力汲取養分提升自己的知識水平和工作能力，通過學以致用努力為公司創造更高效益以此回饋公司對我們的栽培。

三、開行公開課，鑄就濃濃的歸屬感

公開課由人力資源部的孟老師、紀檢監察部的王老師、物質部的楊老師、安質部的廖老師、工會工作部的甄老師、工程技術中心的侯老師、公司業務部的蒲老師還有宣傳思想文化建設的游老師給我們授課，上課的內容無一不是引經據典講得面面俱到，讓我們對公司的組成有了全新的認識。通過公開課的學習，讓我體會到了公司的強大，同時產生一種自豪感和濃濃的歸屬感，讓人有一種想為之付出畢生心血的沖動，同時也有一種家的溫暖。

四、專業的團隊，針對性的學習

專業課的授課老師都是出自于公司的精英班子，有的在某一方面具有很高的專業知識水平并在這一方面有獨到的見解和經驗，有的是從事多年該事業的老司機具有豐富的實踐經驗。課堂的授課內容包含了本專業從開工到竣工中重點、難點的工藝流程。在學習探討的同時和老師一起去后院基地進行實踐操作，實踐操作不僅加深了對理論知識的理解同時動手能力也得到了提升。

五、豐富的活動，與領導、前輩、叔叔、阿姨、小朋友們一起歡度元旦佳節

元旦那天下午分公司領導組織了一場座談會，那也是我過得最開心的一次元旦。座談會不僅邀請到了幾位老鐵道兵前輩，同時還邀請到了一些職工的家屬。會場布置的很漂亮，簡約卻溫馨的布置讓人感覺是那么的舒適，配上可口的小吃、水果及飲料，同時與領導、同事、叔叔、阿姨、小朋友一起進行著歡快的小游戲如“猜成語”“猜字謎”“搶板凳”“夾玻璃球”“蒙眼畫頭像”等，幸福感油然而生。這次元旦的座談會舉辦的小游戲活動，使得職工與領導之間有了一個交互的過程，通過娛樂的形式拉近了彼此間的關系親切感愈加濃厚，相信在以后的工作當中交流將會變得更加輕松。

第7篇：企業培訓心得范文

有效的管理實踐培訓，其培訓目的是幫忙主管人員發現盲點，改變其做事風格。下面就是小編給大家帶來的企業管理人員培訓心得體會分享，希望能幫助到大家!

企業管理培訓心得一

企業融資是企業發展過程種的關鍵環節，民營企業要獲得長遠發展務必要有清晰的長期發展戰略，企業資本運營策略務必放到企業長期發展戰略層面思考，從里到外營造一個資金愿意流入企業的經營格局。不少民營企業在發展過程中把企業融資當作一個短期行為來看待，期望搞突擊拿到銀行貸款或股權融資，而實際上成功的機會很少。民營企業要想改變融資難的局面，投資融資專家張雪奎老師認為，需走出以下融資誤區，否則融來資金反而會成為包袱。

一、過度包裝或不包裝

有些民營企業為了融資，不惜一切代價粉飾財務報表、甚至造假，財務數據脫離了企業的基本經營狀況。有些民營企業認為自我經營效益好，就應很容易取得融資，不愿意化時光及精力去包裝企業，不明白資金方看重的不止是企業短期的利潤，企業的長期發展前景及企業面臨的風險是資金方更為重視的方面。

二、缺乏長期規劃，臨時抱佛腳

多數民營企業都是在企業面臨資金困難時才想到去融資，不了解資本的本性。資本的本性是逐利，不是救急，更不是慈善。企業在正常經營時就就應思考融資策略，和資金方建立廣泛聯系。

三、急于拿資金，忽視企業內部整理

民營企業融資時只想到要錢，一些基本的工作也沒有及時去做。民營企業融資前，就應先將企業梳理一遍，理清企業的產權關系、資產權屬關系、關聯企業間的關系，把企業及公司業務清晰地展示在投資者面前，讓投資者放心。

四、融資視野狹窄，只看到銀行貸款或股權融資

企業融資的方式很多，不只是銀行貸款和股權融資，租賃、擔保、合作、購并等方式都能夠到達融資目的。

五、只認錢，不認人

民營企業急于融資，沒有思考融資后對企業經營發展的影響。民營企業融資時除了資金，還應思考投資方在企業經營、企業發展方應對企業是否有幫忙。

六、只想融資，不想讓企業走向規范化

企業融資是企業成長的過程，也是企業走向規范化的過程。民營企業在融資過程種，應不斷促進企業走向規范化，透過企業規范化來提升企業融資潛力。

七、只顧擴張，不塑造企業文化

民營企業在融資過程種，只顧企業擴張，沒有去塑造企業文化，最終導致企業規模做大了，但企業卻失去了原有的凝聚力，企業集團內部或各部門之間缺乏共同的價值觀，沒有協同潛力。

八、只顧擴張，不建立合理的公司治理結構

很多民營企業透過融資不斷擴張，但企業管理卻越來越粗放、松散。隨著企業擴張，企業應不斷完善公司治理結構，使公司決策走上規范、科學的道路，透過規范化的決策和管理來規避企業擴張過程種的經營風險。

九、低估融資難度，誤以為僅靠自我的小圈子就能夠拿到資金

有些民營企業常常低估融資的難度，對出此刻面前的個別資金方期望過大，也往往以為靠企業主或內部管理人員的私人小圈子就能夠拿到資金。

十、不愿意花錢請專業的融資顧問

民營企業都有很強的融資意愿，但真正理解融資的人很少，總期望打個電話投資人就把資金投入企業，把融資簡單化，不愿意花錢聘請專業的融資顧問。

企業管理培訓心得二

有效的管理實踐培訓，其培訓目的是幫忙主管人員發現盲點，改變其做事風格。應用行為培訓的重點在于評估其當前的工作勝任潛力，以確定行為的改善目標和提高學習敏感度。培訓要有針對性地確定改善的優先順序和發展的目標，提高主管學習的敏感度，提升其實踐的理性。以評估作為培訓的起始點，是為了以組織學習的方式引起共同反思，達成共識，避免陷入習慣性防衛，利于實施。透過在實踐中輔導，強化培訓效果，到達培訓目的，提高主管的工作效率和學習的敏感度。所以在《經營戰略與執行》系列包括《策略管理》、《策略執行力》、《卓越主管的主角與職責》三門課程，分別培養高階主管領導的先見力、構想力、執行力;策略執行者的思維、運營、管理和學習力;卓有成效主管人員的復雜管理主角和潛力。中階主管具有多重主角，指導者、推動者、監督者、協調者、指揮者、生產者、經紀人、革新者等。對每一種主角的核心潛力要求都不一樣，潛力的評估標準也不一樣，因而要著重的學習方向、練習的技能重點、應用該主角的景況也不相同。

《組織學習與發展》系列是適應已建立學習習慣，期望進一步邁向高層次組織學習的企業組織，包括《組織學習的領航》、《學習型組織環境的塑造》、《行動學習的輔導》三門課程，課程為遞進關系，分別面向"運用組織學習領航企業的有效經營和創新"、"透過建立真誠信賴的關系到達真誠的對話"、"找對本組織的學習方式走上實踐學習之路"等，透過系統輔導和團隊x找到適應自身組織特點的組織文化建設之途徑。

企業管理培訓系統思考成功可期

在近年來的自身培訓實踐中，我們深深感受到要取得成功需要在三個方面下功夫：把握先進培訓理念、資料貼合企業實際、貼近培訓者的感情，使每一堂培訓課都成為思想的分享和交流的紐帶，努力探索易被企業、成人理解的手法和形式。

經過系統思考和大膽摸索，我們在三個方面取得了一些心得：

其一，與時俱進，不斷引進當前國際上最前瞻的培訓思想和手法。

比如《高爾企業管理培訓手冊》是最新出版的管理類培訓研究成果，展示了英國乃至歐洲的管理理論和管理實踐。它是以英國為代表的歐洲國家在兼容并蓄了美、日管理成功經驗后，在自身已經經歷了近百年市場競爭洗禮的企業中，構成的企業管理培訓智慧的凝結。目前北京市管理科學院擁有85卷手冊，涉及顧客服務、管理效能、團隊發展、領導力發展各個具體方面。

近年來體驗式培訓流行一時，如何把企業管理培訓和體驗式培訓結合是我們一向探索的課題。2005年我們引進MTa-ASTD體驗式培訓，它的特色是針對各種培訓課程需求彈性搭配使用，采用團體參與的方式，每個活動的設計都有特定的目的，根據活動的性質體現不一樣的活動主題;幫忙學員掌握各種人際、團隊、領導的觀念及技巧，讓其充滿活力，幫忙學員從特定主題活動中體驗到培訓的重點。

其二，洋為中用，營造生動的培訓場景。

比如MindResources是一家銷售教學錄影帶的國際性公司，也是全球的教學錄影帶供應商，在亞洲有8000家以上企業使用過它的產品。它的各系列錄影帶，風格多樣，形式活潑，是企業及高校培訓課程進行當中極佳的輔助教學工具。目前北京市管理科學院擁有近50種教學錄影帶。透過觀賞教學錄影帶能夠模擬培訓場景，讓大家身臨其境，彌補僅靠培訓師講述的不足。

其三，學會反思，在組織學習中萃取群眾智慧。

學習的目的不是知識的獲得，而是每一個學員能夠從自身職務主角出發學會反思、改變、行動，逐步在組織學習的氛圍中掌握溝通、對話、深度會談，萃取群眾智慧不斷達成共識，激發企業中隱藏的創新力量。每一次培訓不是單向地只聽老師講課，而是主動去思考和溝通，作為培訓的引導者更加要努力引導學員在反思中，去落實創新的行動。

企業管理培訓心得三

前段時間，我參加了企業管理知識的學習培訓，接受了系統、全方位企業管理知識的學習和輔導，受益良多。我深刻領會到，作為一名合格的企業管理者，應該如何駕馭整個企業的運作機制。并領悟到，應該以管理促創新，以創新促效益，從而促使企業穩步健康發展。

目 前，電力建設在飛速發展，在電力體制改革逐步深化的大環境下，多種經營企業該如何在激烈的市場競爭中獲得市場份額，在管理中實現經濟效益、社會效益的雙豐 收，是一個值得研究和探討的課題。通過這次學習，結合電力多經企業的行業特點，我個人認為，電力多種經營企業要想實現大發展，必須做好以下幾點工作。

首先，要毫不動搖的狠抓人力資源管理。

一 個企業的發展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潛力，使其為企業服務。企業的管理者不在于他像關羽一樣“千軍萬馬中，取上將首級”，也不在于他像 張良一樣“運籌帷幄，決勝千里之外”，重要的是他能否如劉邦那樣，找到和使用好這樣的人，即識人用人能力的大小決定了一個企業管理者的發展遠景。古往今 來，這樣的例子有很多。劉邦用蕭何、張良、韓信，建立漢朝后曾說過，我管理不如蕭何，計謀不如張良，領兵打仗不如韓信，但是我成功了，因為我很好地使用他 們，大家都成就了一番豐功偉績。

多種經營企業必須實施兩手抓、兩手都要強的職工隊伍建設方針。一方面要繼續面向社會，廣開才路，大力引進 高素質人才;同時對在職職工要積極培養和關心，實現“三留人”，即情感留人，待遇留人，事業留人。另一方面，對現有職工隊伍進行強化培訓，達到鞏固提高的 目的，不斷挖掘其潛力，適應市場經濟的發展。信任是基礎，事業是平臺，利益是杠桿，感情做紐帶，一個企業管理者，尤其是高級管理者，牢記這個用人方略，就 一定能充分調動員工積極性，使其竭盡全力為企業發展做貢獻。

其次，始終如一地開拓、經營市場，并培養核心競爭力以求生存。

市場，是一個企業發展的命脈所在，占領多大的市場份額，開拓多大的領域，從一定程度上說，證實著一個企業發展的實力。所以，如何開拓市場、經營市場顯得尤為重要。電力多經企業具有行業性的顯著特點，開拓市場也必須依據行業特點逐步實施。

所 謂核心競爭能力，是一個企業賴以生存和發展的關鍵要素。它不僅指某種獨特的產品或技術，還包括銷售渠道、顧客服務、顧客群、品牌、資金以及研發能力。一個 企業不可能擁有所有這些能力，但它必須發展一種不同尋常的能力，才能成為一個擁有核心競爭能力的企業;核心競爭能力是企業戰略的焦點，它必須形成理念，并 體現在核心產品上，獲取高于競爭對手的質量水平，并能移植到各分支機構中。

具體到多經企業要如何培養自己的核心競爭能力，首先應如前所述 的分析我們的生存環境、競爭優勢、競爭弱勢，然后揚長避短，定位自己賴以生存的市場，建立圍繞該市場運作的機制，該機制能夠激勵全體員工圍繞股東財富最大 化進行運作，并且能夠適應市場的變化。這種以市場為導向，以股東財富最大化為目標的運作機制自然會形成企業的核心競爭力。定位、開拓市場，培養核心競爭力 是企業的生存之本。具有核心競爭力的企業才能在市場經濟的環境中生存。針對電力多經企業內部市場越來越小的生存環境，必須加大外部市場的開拓力度，采用多 種方式擴大市場占有率，例如市場開拓、企業收購、兼并或聯合開拓等形式。積極增加電力多經企業對外創收。切實抓住國家開發西部等有利環境，抓緊研究并制定 電力多經企業發展戰略，加快多種經營和各種產業發展步伐。在比較短的時間內完成市場的重新定位，資源的優化配置，調整股本結構，形成所有權和經營權分開后 的機制。建立現代企業制度，真正做到以市場為導向，主動面向市場，認真調查研究市場，積極開拓市場，適時調整產品結構、產業結構和發展方向，用市場適 銷產品去占有市場，開辟新財源，打開新天地。企業光守是沒有出路的，必須不斷在市場的發展中壯大自己，在市場的變化中否定自己，商場中沒有長勝的將軍，只 有謹小慎微、戰戰兢兢的去把握市場的脈搏，建立與市場合拍的核心競爭能力，企業才能在大浪淘沙中謀得自己的一席之地。

第三，明晰的產權關系，建立完善的法人治理結構

清 楚的產權界定，是市場交易的前提。由于歷史的原因，多經系統普遍面臨產權不清的難題。首先是明晰的資產關系，這一點還相對容易操作。最難的還在于主輔人員 的分離。由于多經公司用人的復雜性，公司本身缺乏核心競爭力，對于在多經工作的員工來說，挑戰大于機遇，未來充滿不確定性。可以考慮用優惠的政策待遇，鼓 勵退職，提前退養，身份置換，解除合同或帶股就業。但帶股就業可能帶來股權分散，不利于集中決策，同時如果股權過于平均，還會帶來老國企的弊病：如大鍋 飯，平均主義，人員不能合理流動，建立不起激勵和約束機制，以及進入和退出機制等。所以要做到產權明晰，首先要解決人員的歷史遺留問題，然后明確資產關 系，明確投資主體。只有明確了出資人，公司才會有明確的使命，公司的運作才可能建立在公司財富最大化的目標之下。公司的經營人員才會有明確的定位，而防止 所有者缺位帶來的資產運作效率低下矛盾。另外有明確的投資主體，享有對公司的剩余索取權，這是對投資主體承擔資金風險的補償，也為公司擴大再生產創造條 件，只有將利潤集中投資于一定的項目，才能形成一定的優勢，如果利潤分散的用于支付股利，企業最終將衰竭。

公司法人治理結構是指關于如何 治理公司這一法人主體所采取的法定組織形式。完善法人治理結構的目的是達到公司各級各部門責權利的高度一致，公司的所有者和經營者在所有權和經營權分離的 情況下如何密切配合，分工明確，協同工作，相互制約，圍繞公司財富最大化的目標運作。即從組織結構上保障公司目標的完成，包括股東會、董事會、監事會和經 理層等四套班子的建設。現代公司產權制度在確立法人財產基礎上，實現原始所有權、公司產權與經營權的三權分離，具有明晰的產權關系。在此基礎上，公司通過 股東會、董事會、監事會和執行機構等公司治理結構的設置和運作，明確劃分責、權、利，形成了調節所有者、公司法人、經營者和職工的制衡機制和約束機制。

其實，企業經營管理的方略含蓋諸多方面，只不過分主分次而已，以上只是我在本次學習中的一點點體會，寫出來是一種收獲，一種可以和別人分享心得的體驗。管 理，尤其是企業管理是一門很深的學問，需要在理論的指導下逐步完善，需要在實踐中不斷地探索，從而達到實踐和理論的有機統一。

企業管理培訓心得四

x年x月x日上午，x項目部全體干部職工在副經理x的組織下，認真的聽取和學習了總公司x董事長的“半年工作會議”講話，并結合各自工作崗位進行了認真廣泛的討論。通過學習，使我明確了總公司的各項工作任務和經營發展目標，這說明我們的公司在不斷發展、壯大。從這些成績中也看到了我們公司競爭力的提高和發展的動力，使我備受鼓舞。

在x董事長的報告中，總公司加大推行了標準化管理的力度，項目管理實現“四個統一”，確保了項目的工程質量、合理布局、合同履約，實現了項目管理的科學化、系統化和專業化。建立健全各部門崗位職責，個人職責清單化，強化規章制度，使各部門在今后的管理中有據可依，有章可尋。報告中關于下半年工作安排，看到了報告的可操作性強，有明確的提法干法，告訴我們如何去干，怎么干，要注意哪些問題。x項目是管理型項目，更突出了合同的重要性，這要求我們在工作中更要嚴格的要求自己，熟悉各種合同內容，嚴格按照合同辦事，為企業贏得更大的經濟利益。通過不斷的學習，不斷的提升，提高專業知識，加強自身素質，同時合同管理突顯重要，起草、審查、簽訂、執行乃至歸檔均應時刻嚴謹，這就要求合同的執行者熟悉合同、掌握合同，清楚甲乙雙方的責權范圍，因此，合同簽訂后需對合同執行者進行詳盡的交底。項目開始前的完美策劃，運行過程中的精細管理，必將促使整個項目運行質量的提高。

通過學習董事長的工作報告，使我從中學到了很多知識，作為一名企業管理人員，應時刻以企業的利益為重，愛崗敬業。立足本職工作，提高本身的管理能力及業務水平，在以后的工作中要以x董事長報告為指導書，工作中會更加努力、在完成辦公室和自己本職工作的基礎上，盡自己的能力多為項目領導當好參謀和助手。查找自己的缺點和不足，工作中嚴格執行總公司的各項規章制度，落實政策不走樣。為公司的發展出一份力，發一份光，我深信總公司和各個基層公司在董事長的領導下，在全體職工的共同努力下必將蓬勃發展，再創輝煌。

企業管理培訓心得五

聽了韋老師兩次的課程培訓，我的收獲是頗多的。生活中，我們每個人都面臨許許多多選擇，我們可以選擇自己的職業，也可以規劃自己的未來。由于每個人的閱歷不盡相同，所以大家對生活的理解也不同，彼此的思想觀念也有很大的差異。人就這么一輩子!因此有人選擇了索取與享受，而有人則選擇了給予與奉獻，還有大量非常善良但心態與行動卻一直在搖擺的尋常百姓。這也就形成了日常的文化差異。

李總提出我們x公司管理的核心是“以人為本”，有人這樣說，一個企業應是一所學校、一支軍隊和一個家庭，這種比喻確實有其道理，他告訴我們一個企業要擁有一個能使自己的員工能通過學習，不斷提高自身素質的環境，這也許是企業人才來源的最好的途徑。首先我們應該認識到，什么樣的人才是企業優秀的人才?一個企業的優秀人才，應該是深知企業的文化，在思想上能有機地溶入企業的文化中成為一個整體，同時具備能創造性地、出色地完成本職工作的能力，特別是前者尤為重要。

來到x公司就職，我們每個人都有一種期待：希望通過自身的奮斗來實現自我價值，同時獲得合理公平的回報。這種回報不僅僅是物質上的，而且也包括精神上的。有時，絕對公平是沒有的，但如果失去了基本的公平，一個團隊就不可能團結，分崩瓦解只是遲早的問題。怎樣讓x這個團隊擰成一股繩，發揮出最大最好的效應，是我們迫切需思索的問題!

我們在工作的過程中應該貫徹“堂堂正正為人、兢兢業業做事”的原則，而不是把它當成一種口號，而是把它切切實實地融入到具體的工作和公司的經營活動中。

創新、超越、團結、務實這是x公司的企業文化的一種體現，以服從組織、團隊合作、責任敬業、誠實守信和自我批判等的企業價值觀和文化為依據，這種文化與管理，是公司發展過程中多年經驗的積累與沉淀，是x公司人集體智慧的結晶。

一個企業如何建立自己的企業文化，我認為沒有固定的模式，我們要通過工作的實踐來不斷的學習，積極地注意吸納其它企業的先進思想，結合公司的實際和自己的員工來共同建立的一種文化。 如經營理念、管理理念、服務理念、風險理念、人才理念等等一系列形成企業文化的一個組成部分。

一個擁有優秀文化的企業，在今后的市場競爭中，才可能得以生存和發展，其資本才可能不斷增加，而且成為真正有價值的資本，否則，再多的資本也不過是一堆廢紙，因為它會在今后的市場競爭中逐漸喪失。

第8篇：企業培訓心得范文

本文從新任職人員培訓的模塊、新任職人員培訓的內容、新任職人員培訓的程序、新任職人員培訓的追蹤四個方面，詳細探討了當代企業應如何建立一套完善的、有效的新任職人員培訓體系。

關鍵詞：新任職；培訓

在日趨激烈的市場競爭當中，人力資源已經成為企業取得競爭優勢的最主要因素。一個企業要立于不敗之地，就必須擁有一支高素質的管理人才和技術人才的隊伍。除了投入大量的財力來拉攏人才之外，自主培訓也是將已有的人才進行一次再造、再提升的重要手段。

在整個培訓體系當中，新任職人員的培訓也是關鍵的一環。新任職人員就如同一張白紙，其可塑性很強，可提升的空間很大。搞好對新任職人員的培訓工作所產生的價值遠遠高于其他類型的培訓。因此，一個企業要搞好培訓工作，就要單獨地對新任職人員的培訓進行深入研究。應該針對新任職人員的特點，專門建立一套培訓體系。

建立一套完善的、行之有效的新任職人員培訓體系，需要包括以下幾方面的內容：新任職人員培訓的模塊、新任職人員培訓的內容、新任職人員培訓的程序、新任職人員培訓的追蹤。下面就詳細闡述一下這四部分內容。

一、新任職人員培訓的模塊

新任職培訓模塊的設立區別于專業人員培訓，針對新任職人員的特點，可以分為課程培訓、培訓活動、拓展訓練、項目調研四個部分。

1.課程培訓。課程培訓是新任職人員培訓中的一項最直接、最有效的培訓手段，是指通過現場模擬、培訓師講授等方式使新任職人員掌握相應的理論知識和專業技能的過程。

2.培訓活動。培訓活動包括參觀企業展覽室、新老員工座談等方式。參觀企業展覽室是使新任職員工了解企業發展歷程，感受企業文化的主要途徑。新老員工座談會是新任職員工通過與老員工代表互動交流，產生思想碰撞，使得新任職員工能夠更加快速地融入集體，加強對企業文化和企業管理的了解。

3.拓展訓練。拓展訓練是一種體驗式培訓，用學員的親身體驗取代了講解過程，在充滿挑戰與樂趣的項目中產生對現實工作的思考，通過模擬體驗的方式完達到課程講解無法實現的培訓效果。

4.項目調研。項目調研是指企業組織新任職人員對其各個項目、公司進行調查研究。新任職人員完成自己的調研任務后可以與其他員工對各自調研情況進行研討，最后由專家對調研結果進行點評。從而使學員系統地掌握企業的運作模式與發展情況。

二、新任職人員培訓的內容

新任職培訓的內容一般分為公共課程、專業課程兩大類。

其中公共課程包括：企業概況、企業文化、企業制度和相關政策、部門職能和崗位職責說明四部分內容。

1.企業概況。企業概況主要是指企業的發展歷程、發展戰略、組織結構等方面的情況。

2.企業文化。企業文化主要是指企業的精神塑造、經營理念、管理理念等。

3.企業制度和相關政策。其主要包括企業員工的工資福利、請銷假制度、加班制度等。

4.部門職能和崗位職責說明。其主要包括企業的組織結構、下屬公司組織架構、各個崗位的職責說明等。

通過對企業概況、企業文化、企業制度和相關政策、部門職能和崗位職責等方面的介紹，使新任職人員對該企業有一個初步的了解，并且掌握企業的規章制度。使其在日后的工作當中能夠更快地適應環境、明確工作目標、嚴格遵守企業的規章制度。

專業課程主要是指對新任職員工進行其工作崗位所需要的專業知識和專業技術的培訓。管理部門涉及到的培訓課程包括：財務管理培訓、行政人事培訓、安全管理培訓、法律實務培訓等幾個類別。一線生產部門所涉及到的培訓課程包括：采購人員培訓、生產人員培訓、研發人員培訓、質量管理人員培訓、營銷人員培訓、市場人員培訓等。

通過專業課程的培訓，使新任職人員能夠掌握在以后工作當中必備的專業知識和專業技能。新任職人員一般為應屆大學生，他們對專業領域的知識和技能的掌握往往還停留在上學期間。這些知識很有可能是陳舊的、脫離實際應用的。沒有經過培訓就直接上崗一方面會導致新任職員工在工作中極度不適應，或者在操作上發生事故和危險。因此，對新任職人員進行專業課程培訓是一項必備的培訓環節。

三、新任職人員培訓的程序

新任職人員培訓程序一般包括四個階段，它們分別為準備階段、實施階段、評估階段和發放上崗通知。

1.新任職人員培訓的準備工作主要是指：準備培訓工作所必備的空間場所、設施、資料等條件，確定培訓的時間、地點和培訓教師。如果該企業在一段時間內進行了多次招聘，可以將這段時間內錄用的所有員工一同進行培訓。在培訓準備階段，企業的人力資源部門要與用人部門密切配合、通力合作。充分了解用人部門的培訓需求，以制定出符合用人部門實際情況的培訓計劃。

2.新任職人員培訓的實施。新任職人員培訓一般是由企業的人力資源管理部門與用人單位、部門合作進行。企業的人力資源管理部門總體負責任新任職人員培訓的策劃、組織協調、跟蹤評估等方面的工作。根據培訓內容的不同可采用集中授課、模擬實戰等培訓方式。首先由企業的人力資源部門統一組織進行公共內容的培訓。隨后，企業的人力資源部門同用人單位、部門配合開展專業技術的培訓。根據不同用人部門的培訓需求，分別對不同用人部門的新任職人員進行與之工作相對應的專業技術培訓。

3.新任職人員培訓的效果評估。新任職人員培訓效果評估一般分為考試、考核兩種形式。考試適用于對學員理論知識的掌握情況進行考察。考核則適用于對專業技術、管理事務等方面的能力考察。考核有兩種形式，一種是制定考核表，請員工的所屬部門領導根據員工在試用期期間的工作表現進行打分或者評價；另一種是新任職人員撰寫培訓心得報告，企業的人力資源管理部門根據其培訓心得報告進行評價。

4.發放上崗通知。新任職人員通過審核后，最后由企業的人力資源部門統一發放上崗通知，作為新員工取得上崗資格的證明。

四、新任職人員培訓的追蹤

新任職人員培訓的追蹤是指在培訓結束后，企業的人力資源部門對培訓效果進行檢驗和分析。

任何一個類型的培訓都需要進行追蹤和反饋，新任職人員的培訓也不例外，一般在培訓結束后的一個月左右開始進行追蹤，追蹤的形式包括召開新員工培訓反饋會議、填寫反饋表、個人談話等。如果發現了新任職人員培訓中存在的問題，應及時采取措施，爭取在下次組織新任職人員培訓的工作中避免類似的問題再次發生。

新任職人員培訓的追蹤包括反應層面、學習層面、行為層面和績效層面四個層面。反應層面考察培訓的內容是否全面，員工是否都能夠理解等幾個方面。學習層面考察員工對培訓內容的理解和掌握情況。行為層面和績效層面考察員工在工作的行為表現，如試用期之內的員工能否快速地適應工作環境、較好的完成工作內容、達到工作要求等等。

通過對新任職人員培訓體系中的四個部分進行闡述和分析，我們可以看出，新任職人員培訓體系是針對新任職人員這一特殊人群的特點建立的一套培訓體系。其中具備了培訓目標制定、內容規劃、效果評估、效果追蹤等普通培訓應該具備的一些要素，同時也不同于其它類型的培訓。其特殊之處在于內容上進行公共課程和專業課程的劃分、形式上可采用新老員工座談等新穎的形式、以及目標上要達到用人部門的用人要求等等。這說明了企業對新任職人員的培訓工作要區別對待，要高度重視，要自立成體系。總而言之，一個企業要想在激烈的市場競爭之中掌握優質的人力資源，首先要搞好新任職人員的培訓工作。因此，打造一套屬于自己的，適用于企業自身情況的新任職人員培訓體系是勢在必行的。

參考文獻：

[1]張曦.G公司培訓管理體系再設計研究[D].長春：吉林大學，2013.

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[3]劉芳.A公司員工培訓管理體系的研究與設計[D].重慶：重慶大學，2010.

[4]姜春梅.國有企業管理人員培訓體系研究[D].武漢：武漢科技大學，2013.

第9篇：企業培訓心得范文

關鍵詞:學徒制;技術工人;職業培訓;外部招聘;企業風險

長期以來,與發達國家相比,中國制造的差距體現在質量問題突出、經濟效益差、持續發展能力弱、創新能力不強等方面,這種差距很大程度上是因為人才短缺造成的。我國要實現從制造業“大國”向制造業“強國”的轉變,亟須培養大批技能型產業工人[1],為此,人力資源與社會保障部、財政部于2015年8月開始在全國12個省市區開展企業新型學徒制試點。《企業新型學徒制試點工作方案》(以下簡稱《試點方案》)規定:學徒培訓對象為大中型企業中與企業簽訂6個月以上勞動合同的技能崗位新招用人員和新轉崗人員,政府根據學徒取得的職業資格(或技能考核)情況,按每人每年4000~6000元的標準進行補貼,補貼期限不超過2年[2]。《試點方案》出臺后,企業參與積極性較高,試點企業獲批數量遠超預期,這說明我國企業普遍面臨著轉型升級導致的技術工人緊缺問題。但是,對于學徒培訓后可能發生的技術工人流失風險與應對措施,《試點方案》并沒有提及,培訓補貼額度也遠不能彌補企業投入可能發生的風險損失。

一、新型學徒制培訓的運行機制

二次世界大戰后,現代學徒制在西方各國得到迅速發展,它是傳統學徒培訓與現代學校教育相結合的合作教育制度[3]。學徒可以通過學徒制培訓培養學習能力,以便日后工作面臨困難和挑戰時,依然可以從容應對[4]。我國《試點方案》吸收了西方現代學徒制的成功經驗,同時考慮了我國職業教育資源和企業職工培訓的現狀,其本質是在企業推行“招工即招生、入企即入校、企校雙師聯合培養”的制度。因此,在新型學徒制框架下,學徒具有雙重身份,既是學校的學生,也是企業的員工。新型學徒制的運行涉及政府部門、企業、培訓學校、職業技能鑒定機構、學徒等諸多主體,各主體之間的聯系機制有:①企業與學徒是勞動合同關系,企業要根據學徒在企業的勞動情況支付相應的學徒工資。②企業與學徒簽訂培養協議,明確培養目標、培訓內容與期限(一般1~2年)、考核辦法等內容。③企業與培訓學校是合作協議,明確學校培訓的方式、內容、期限、費用、校企雙方責任等內容,保證學徒在企業工作的同時,能夠到學校參加系統的專業知識學習和技能訓練。④政府部門與企業是扶持與監督關系,政府主要扶持那些有需求、有條件的大中型企業開展學徒制培訓,而且嚴把質量關,根據學徒的職業技能鑒定情況給予企業相應補貼。

二、新型學徒制培訓的企業風險

新型學徒制培訓的費用投入原則可以概括為“企業為主、政府為輔”。《試點方案》規定,政府根據學徒期滿的技能考核情況補貼企業,4000~6000元的補貼額度僅相當于學徒在培訓學校學費的30%~60%,其他一切與培訓有關的費用都由企業承擔。因此,即使不考慮企業支付的學徒工資(因為學徒也有勞動貢獻),企業負擔的直接費用還包括企業導師津貼和剩余學校學費;此外,培訓學徒會影響企業導師的工作效率,學徒在崗訓練和業務研修還會發生相應費用。考慮到參與培訓的學徒數量較多、期限較長,如果學徒期滿后選擇離職,則培訓企業將面臨極大的人力資本投資損失。面對這樣的風險,企業通常會主動與員工簽訂期限較長的合同來防止員工流失,提前離職的員工需支付一定賠償金。但事實上,我國勞動合同法并不支持企業通過約定勞動服務期來“強制”留住員工。無論事先勞動合同期限有多長,學徒期滿職工都可以解除勞動合同,只需提前30日書面告知企業,并支付“不超過用人單位提供的培訓費用”作為違約金即可。可見,約定服務期對降低企業投入風險的作用是有限的,當外部機會足夠吸引人時,技術工人流失將不可避免。企業即便索回全部直接培訓費用,也不能彌補學徒培訓的間接費用和學徒離職后的預期效益損失。盡管當前參與新型學徒制培訓試點的企業較為積極,但培訓企業所面臨的風險卻被忽略了。企業參與學徒制培訓是一種教育投資,合理地對“成本-收益”進行分析,是影響企業做出是否參與其中的決策的關鍵[5]。如果政府部門不及時研究并制定相應的風險應對措施,經過一段時間的運行后,理性的企業必將逐步退出學徒制培訓。

三、學徒培養與外部招聘:企業獲取技術工人的策略分析假設

為補充足夠的技術工人,企業可以選擇:①“學徒培養策略”,即加大培訓投入,將不具備相關技能的工人作為學徒來培養;②“外部招聘策略”,即從市場上招聘有工作經驗的工人。學徒期滿,培訓合格的工人可以選擇留在培訓企業,也可以選擇離開;培訓不合格的工人將被企業辭退,這類人員流向勞動力市場成為潛在的“檸檬”工人①。

(一)學徒制培訓的社會參與率對企業獲取技術工人策略的影響不是所有的企業都會參與學徒制培訓。令學徒制培訓的社會參與率為t;t越大,企業通過內部培養獲取技術工人的概率就越大,從外部招聘的可能就越小,行業內的市場就業機會也越少。工人經過學徒制培訓后的主動離職率為q,它受培訓后的外部就業機會的影響。通常情況下,由于小企業的待遇和發展潛力較差,有學徒培訓經歷的工人再就業時依然會選擇行業內的大中型企業。因此,如果外部就業機會減少,工人在學徒培訓后的主動離職率q就會下降,即q′(t)<0。假定工人學徒期滿成為“檸檬”工人的發生率為l,則學徒期滿的留任率r=1-l-q(t)。對每個學徒而言,不論其培訓結束后是否留在企業,企業為其付出的培訓成本都是Ca,考慮到學徒離職損失的存在,企業選擇“學徒培養策略”的成本為:Fa(Ca,t)=Ca/r=Ca/[1-l-q(t)](1)企業如果選擇“外部招聘策略”,也要承擔一定的培訓成本:一是企業專用技能的培訓成本Cs。市場上有工作經驗的工人只是掌握了市場一般技能,并不具備招聘企業的專用技能(這些技能包括與特定團隊的合作、熟悉企業特有的生產計劃與流程、適應并參與企業獨特的產品創新方式、融入企業文化與制度等)。二是因為信息不對稱,聘用到“檸檬”工人所花費的代價Cl。市場上“檸檬”工人的比例越高,企業外聘的代價將越大,最終,“外部招聘策略”的成本為:Fh(Cs,Cl,t)=Cs+Cll/[l+q(t)](2)企業傾向“學徒培養策略”,而不是“外部招聘策略”的條件是:Fa(Ca,t)<Fh(Cs,Cl,t)(3)因為q′(t)<0,所以r′(t)>0,?Fa/?t<0,其含義是學徒制培訓的社會參與率t越大,學徒培訓后的主動離職率q越小,“學徒培養策略”的總成本Fa越小;同理可得,?Fh/?t>0,即t越大,“外部招聘策略”的成本越高。綜合而言,如果參與學徒制培訓的企業越來越多,不等式(3)成立的可能性就越來越高,企業通過開展學徒制培訓來獲取技能工人的意愿將越來越強,即“學徒培養策略”是占優策略。

(二)企業專用技能的重要性對企業獲取技術工人策略的影響在制造業高度發達的德國,企業對外聘工人實施專用技能培訓的成本十分高昂,企業不得不在培養學徒和外部招聘之間進行權衡[6]。隨著“中國制造2025”戰略的全面實施,專用技能對我國企業的重要性越來越明顯,從而影響到企業技術工人的獲取方式。用0≤Sc≤1表示技術工人需要掌握的企業專用技能程度;Sm表示市場一般技能,它取值0或1,即要么有市場技能,要么沒有;0≤α≤1表示專用技能的重要性,企業生產技術和流程越復雜,α值越大。技術工人的產出可以表示為y=(Sc)αSm。由于學徒在企業內進行市場一般技能培訓的同時,也獲取了培訓企業的專用技能,所以學徒培訓成本Ca包含了一般技能和專用技能培訓成本。假設學徒期滿留在企業繼續工作的工資是w,它與外聘有經驗的工人工資相同,則“學徒培養策略”給企業帶來的凈收益是:πa=(Sc)αSm-Ca-w(4)又因為培訓合格的學徒滿足Sc=1和Sm=1,所以式(4)可以簡寫為:πa=1-Ca-w(5)接下來考察“外部招聘策略”的凈收益πh。前已述及,選擇“外部招聘策略”時,為了有效發揮外聘工人的市場技能,企業需要對外聘工人開展專用技能培訓,并承擔相應的培訓成本。對外聘工人進行專用技能培訓的成本Cs實際上是一種間接成本,它是因為外聘工人不熟悉企業生產過程,影響了其市場技能的發揮,從而造成生產效率下降所產生的損失。假設外聘工人需要一段時間0<μ<1掌握專用技能Sc,這段時間內工人的市場技能不能有效發揮,于是外聘工人的凈收益為:πh=(Sc)α(1-μSc)-w(6)為求得最佳的S*c使得πh最大,令dπh/dSc=0,得到:S*c=α/[μ(1+α)](7)當μ≤α/(1+α)時,S*c=1,則πh=1-μ-w;于是,“學徒培養策略”相比“外部招聘策略”的收益差值:F=πa-πh=μ-Ca(8)通常情況下,專用技能越重要,外聘工人掌握專用技能所花費的時間越多,即dμ/dα>0,于是dF/dα>0。當μ>α/(1+α)時,S*c<1;將式(7)帶入式(6),再計算兩種策略的收益差值得:F=1-Ca-(α/μ)α(1+α)-(1+α)(9)進而有dF/dα=ln[μ(1+α)/α]。因為μ(1+α)/α>1,所以dF/dα>0。綜合式(8)和式(9)的結論,有dF/da>0始終成立,其含義是,專用技能對企業生產越重要,“學徒培養策略”比“外部招聘策略”所帶來的收益越多,企業越愿意通過學徒制培訓的方式來獲取技術工人,即“學徒培養策略”是占優策略。

四、企業參與學徒制培訓的風險應對措施

為促進企業利用新型學徒制提升工人技能,應盡快完善相關制度與政策,化解企業人力資本投資風險,保證企業選擇“學徒培養策略”的好處大于“外部招聘策略”。

(一)積極擴大新型學徒制試點范圍前述分析表明,隨著參與學徒制培訓的企業越來越多,學徒外部就業的機會就會越來越少(選擇小企業就業通常是不明智的),學徒期滿后的主動離職率下降,企業開展學徒制培訓的成本隨之減少;同時,外部招聘工人的成本將上升,而且招聘到“檸檬”工人的概率增加,有可能給企業造成更大的損失。在這種情況下,企業更傾向于通過“學徒培養策略”來獲取技術工人。所以,當前的主要任務之一,就是積極擴大企業新型學徒制試點范圍,讓盡可能多的大中型企業都參與進來,形成技術工人學徒制培訓的良性循環機制。

(二)規范企業技術工人工資增長制度要降低學徒離職率,緩解企業投入風險,除了擴大新型學徒制試點范圍外,還可以通過規范企業技術工人工資增長制度來實現。要引導企業將技術工人的基本工資與技能等級掛鉤,為技術工人建立合理的工資增長制度。如果企業內部擁有完善的職稱晉升和收入增長機制,學徒在培訓期滿后會發現另謀高就并不明智,因為留在培訓企業的收入增長會更快,離職帶來的工作搜尋和轉換成本以及在新企業因專用技能不足導致的績效工資下降都是不可回避的問題。有實證研究表明,德國學徒畢業之后流動性很低的原因,是因為單純的在不同公司及職位之間變動,將導致畢業學徒平均工資的下降,而學徒在培訓公司內部發生職位變動,則意味著收入的持續增長[7]。所以,規范企業技術工人工資增長制度,對降低學徒流動性將有一定作用,并有利于調動企業開展學徒制培訓的積極性。

(三)加速推動制造業轉型升級長期以來,因為人口紅利的好處,企業得以維持低質低效的生產方式,企業對技術工人的需求并不緊迫。然而,經濟新常態下產業結構升級的壓力與日俱增,制造業生產技術和制造流程更尖端、更復雜,技術工人的專用技能對企業生產也越來越重要。而隨著企業專用技能重要性的增加,選擇“學徒培養策略”來獲取技術工人將是更加理性的選擇。因此,通過政府層面積極推動產業轉型,加快淘汰落后產能,深入開展供給側改革,把提質增效作為轉型的核心任務,將逼迫企業不得不重視培養自己的技術工人。

(四)強化學徒制培訓的政府責任所有能減少企業學徒培訓總成本的舉措都是可以考慮的,它將直接提高企業參與學徒制培訓的積極性,比如,增加政府補貼、給予企業更多優惠和補助、大幅減輕企業培訓成本壓力等。產業工人技能培訓是一項具有準公益性質和重要戰略意義的工程,政府理應承擔更多的責任。筆者建議將學徒期間所產生的培訓費用一分為二:在企業內發生的培訓費用,由企業承擔;在培訓學校發生的職業教育費用,由政府公共財政負擔,即對于企業支付給培訓學校的培訓費用(以培訓費發票為準),將補貼數額的基準從原來的最高60%提高到100%,可使更多的產業工人獲得學徒制培訓機會。

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