項(xiàng)目成本管理論文精選(九篇)

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第1篇：項(xiàng)目成本管理論文范文

項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的工作，并且貫穿項(xiàng)目建設(shè)的始終，中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)的失誤都會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成本控制工作造成嚴(yán)重的影響，因此使其規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化有助于項(xiàng)目管理工作的正常進(jìn)行，保證責(zé)任成本管理工作實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的效果。建立項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系是規(guī)范項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作的具體體現(xiàn)。一個(gè)完整的項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系由以下幾部分構(gòu)成:項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系的簡(jiǎn)要說(shuō)明;明確項(xiàng)目責(zé)任成本管理的組織機(jī)構(gòu);介紹項(xiàng)目責(zé)任成本管理的基本工作程序;責(zé)任成本考核與兌現(xiàn)并且要建立責(zé)任成本分析報(bào)告制度。具體來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系的構(gòu)建過(guò)程主要包括確定責(zé)任成本目標(biāo)值、成立責(zé)任成本管理中心、編制責(zé)任預(yù)算、實(shí)施動(dòng)態(tài)控制、核算責(zé)任成本、考核工作業(yè)績(jī)并且編制責(zé)任成本核算報(bào)告等六個(gè)步驟。

1)確定責(zé)任成本目標(biāo)值。項(xiàng)目的目標(biāo)成本，是項(xiàng)目部與企業(yè)簽訂的項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中可能耗費(fèi)的成本值，這個(gè)成本值就是我們所考慮的責(zé)任目標(biāo)成本值，即項(xiàng)目責(zé)任成本為項(xiàng)目的目標(biāo)成本。這是進(jìn)行責(zé)任成本管理工作的前提，是項(xiàng)目全體員工努力的方向，制定一個(gè)科學(xué)、合理的責(zé)任目標(biāo)成本值，可以保證項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系的實(shí)施效果，提升項(xiàng)目管理水平。

2)工作分解，成立責(zé)任成本管理中心。當(dāng)確定了項(xiàng)目總的責(zé)任成本目標(biāo)值后，需要按照項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求，在項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分不同層次的責(zé)任中心，分解項(xiàng)目的全面目標(biāo)成本，形成各項(xiàng)目組織、各層次責(zé)任中心的目標(biāo)成本，按照該分解的目標(biāo)實(shí)施相應(yīng)的管理，及時(shí)主動(dòng)檢查實(shí)際成本與目標(biāo)成本的偏差，采取措施減小偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的全員、全方位、全過(guò)程的控制。這是責(zé)任成本管理工作的重點(diǎn)，責(zé)任成本中心的劃分一定要全面考慮項(xiàng)目發(fā)生費(fèi)用的各項(xiàng)工作，將項(xiàng)目的責(zé)任成本目標(biāo)值按照可控性的原則分配給各責(zé)任中心。

3)編制責(zé)任預(yù)算。科學(xué)的責(zé)任成本預(yù)算，是責(zé)任中心計(jì)算收入的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，是責(zé)任成本支出的最高限額，是考核、評(píng)價(jià)責(zé)任中心的依據(jù)，也是兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的依據(jù)。一般由各個(gè)責(zé)任中心編制責(zé)任成本預(yù)算表，成本考核中心制定相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目部責(zé)任預(yù)算編制完成后，項(xiàng)目部按照“誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)承擔(dān)”的原則，建立一個(gè)責(zé)任分配橫向到邊、指標(biāo)分解縱向到底的責(zé)任成本管理體系，將成本控制指標(biāo)和責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人，并簽署責(zé)任書。每個(gè)責(zé)任中心有明確的預(yù)算指標(biāo)，層層負(fù)責(zé)，避免脫節(jié)，保證正確劃分責(zé)任過(guò)錯(cuò)界線和確定分享責(zé)任利益范圍，使責(zé)任管理人員能理清思路，控制重點(diǎn)，避免責(zé)任交叉與推委責(zé)任，做到“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑”。

4)實(shí)施動(dòng)態(tài)成本控制。施工項(xiàng)目的成本控制是項(xiàng)目責(zé)任成本管理的重要環(huán)節(jié)，當(dāng)確定各責(zé)任中心的成本預(yù)算值后，就要借助一定的成本管理方法對(duì)責(zé)任成本中心的執(zhí)行情況進(jìn)行控制。一般來(lái)講，項(xiàng)目成本的控制按照控制的主體的不同可分為內(nèi)部控制和外部控制，其中內(nèi)部控制是指責(zé)任中心對(duì)本中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過(guò)程所進(jìn)行的控制，外部控制是指上一責(zé)任層次對(duì)所屬責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算執(zhí)行過(guò)程所進(jìn)行的控制。通常以內(nèi)部控制為主，外部控制為輔，責(zé)任中心對(duì)施工生產(chǎn)活動(dòng)的自我控制是責(zé)任成本管理的最重要、最基礎(chǔ)的職能。

5)跟蹤記錄信息，核算責(zé)任成本。在項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施過(guò)程中對(duì)各責(zé)任中心完成的任務(wù)量進(jìn)行跟蹤、記錄，便于項(xiàng)目結(jié)束時(shí)對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行考核。對(duì)各責(zé)任中心所完成工作量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的時(shí)候，要遵循分階段、按期驗(yàn)收、計(jì)量精確以及責(zé)任分明的原則，對(duì)各責(zé)任中心所完成工程的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收。工程質(zhì)量的驗(yàn)收，按照工程項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行;工程數(shù)量的驗(yàn)收，按照責(zé)任中心實(shí)際完成的合格工程項(xiàng)目的數(shù)量進(jìn)行驗(yàn)收。任務(wù)量的驗(yàn)收采用驗(yàn)工計(jì)價(jià)單的方式進(jìn)行。計(jì)量、驗(yàn)收各責(zé)任中心所完成的工程數(shù)量，是責(zé)任中心編制業(yè)績(jī)報(bào)告，上一責(zé)任層次考核、評(píng)價(jià)所屬責(zé)任中心責(zé)任成果、兌現(xiàn)各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)利益的重要依據(jù)。

6)評(píng)價(jià)考核工作業(yè)績(jī)，編制責(zé)任報(bào)告。上一級(jí)責(zé)任中心要以計(jì)量、驗(yàn)收的工程數(shù)量和質(zhì)量情況及業(yè)績(jī)報(bào)告為依據(jù)，對(duì)責(zé)任中心的責(zé)任成果進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)，找出責(zé)任中心存在的問(wèn)題及其成功的經(jīng)驗(yàn)，并且按照合同和有關(guān)的管理規(guī)定兌現(xiàn)相關(guān)責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)利益。

二、工程實(shí)例分析

1.工程案例概況

某機(jī)場(chǎng)擴(kuò)建配套交通中心工程為機(jī)場(chǎng)交通樞紐地鐵配套工程，地下兩層鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)，建筑面積約34000m2，基坑最深26．5m，圍護(hù)結(jié)構(gòu)采用地下連續(xù)墻加一道鋼筋混凝土支撐。地下連續(xù)墻115幅，混凝土灌注樁121根(含臨時(shí)樁31根)。合同總價(jià)52271．7萬(wàn)元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日該項(xiàng)目地下連續(xù)墻全部完成，累計(jì)澆筑混凝土30778m3，鋼筋制安完成5880t，型鋼接頭997t;工程樁完成55根，鉆孔樁成孔3190m，鋼管柱制作安裝完成1014t;項(xiàng)目部完成投資9242萬(wàn)元，完成投資占合同價(jià)52271．7萬(wàn)元的17．68%。

2.工程的責(zé)任成本管理工作

1)成立項(xiàng)目責(zé)任成本管理中心。按照項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)劃分出各責(zé)任中心，成立了以項(xiàng)目經(jīng)理、黨工委書記為組長(zhǎng)，項(xiàng)目總經(jīng)濟(jì)師為副組長(zhǎng)，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與的項(xiàng)目部責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，同時(shí)明確各責(zé)任成本管理中心的責(zé)任。2)健全責(zé)任成本中心管理制度。通過(guò)制定一系列的制度保障責(zé)任成本管理的效果。3)制定責(zé)任成本考核、兌現(xiàn)體系。確定各責(zé)任中心的預(yù)算值，將責(zé)任預(yù)算分解到單項(xiàng)工程或勞務(wù)隊(duì);對(duì)項(xiàng)目實(shí)行年度考核和竣工考核，科學(xué)評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理成果。4)實(shí)施責(zé)任成本管理與控制。對(duì)項(xiàng)目的投標(biāo)階段、施工組織設(shè)計(jì)評(píng)審、經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證、合同管理、工程量、工程設(shè)備等方面進(jìn)行管理和控制。

3.案例項(xiàng)目責(zé)任成本管理的成果

通過(guò)分析項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及責(zé)任成本考核的結(jié)果可知:截止到2012年4月25日，未出現(xiàn)超撥款現(xiàn)象，并且根據(jù)項(xiàng)目部與公司簽訂《責(zé)任成本承包協(xié)議》計(jì)算責(zé)任成本為8091萬(wàn)元，實(shí)際成本支出為7866萬(wàn)元，為公司節(jié)約成本225萬(wàn)元，增加了項(xiàng)目的收益，收益額達(dá)1490萬(wàn)元;同時(shí)材料費(fèi)用和管理費(fèi)用上也有結(jié)余。上述數(shù)據(jù)表明，實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任成本管理給企業(yè)帶來(lái)了很大的積極影響，有效的控制了項(xiàng)目的成本支出，節(jié)約了企業(yè)成本。

4.案例項(xiàng)目責(zé)任成本管理中存在的問(wèn)題

第2篇：項(xiàng)目成本管理論文范文

建筑工程成本,是成本的一種具體形式,在施工項(xiàng)目管理中,施工現(xiàn)場(chǎng)所耗費(fèi)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)其他直接費(fèi)及項(xiàng)目經(jīng)理為組織工程施工所發(fā)生的管理費(fèi)用之和就是工程成本。將成本的發(fā)生范圍局限在某一項(xiàng)目范圍內(nèi),不包括建筑企業(yè)期間經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、利潤(rùn)和稅金。是由項(xiàng)目經(jīng)理組織人員進(jìn)行成本核算和控制。在我國(guó)通常把施工項(xiàng)目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個(gè)環(huán)節(jié),即成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

2成本管理中的成本預(yù)測(cè)

成本預(yù)測(cè)是成本計(jì)劃的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此,成本預(yù)測(cè)對(duì)提高成本計(jì)劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益,具有重要的作用。成本預(yù)測(cè)的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合中標(biāo)價(jià)根據(jù)各項(xiàng)目的施工條件、機(jī)械設(shè)備人員素質(zhì)等對(duì)項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

2.1人工、材料、費(fèi)用預(yù)測(cè)

首先分析工程項(xiàng)目采用的人工費(fèi)單價(jià),再分析工人的工資水平及社會(huì)勞務(wù)的市場(chǎng)行情,根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項(xiàng)工程合同價(jià)中人工費(fèi)是否超支;其次材料費(fèi)占建安費(fèi)的比重極大,應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握,分別對(duì)主材、地材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項(xiàng)分析,重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購(gòu)買價(jià)、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi),分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實(shí)際采用的材料規(guī)格的不同,對(duì)比實(shí)際用量與定額用量的差異,匯總分析預(yù)算中的其它材料價(jià),與實(shí)際價(jià)的差異。

2.2機(jī)械使用費(fèi)預(yù)測(cè)

投標(biāo)施工組織中的機(jī)械設(shè)備的型號(hào),數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來(lái)的,與工地實(shí)際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測(cè)算實(shí)際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)。同時(shí),還得計(jì)算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購(gòu)置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi),對(duì)主要機(jī)械重新核定臺(tái)班產(chǎn)量定額。

2.3臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、工地轉(zhuǎn)移費(fèi)的預(yù)測(cè)

臨時(shí)設(shè)施費(fèi)內(nèi)容包括:臨時(shí)設(shè)施的搭設(shè),需根據(jù)工期的長(zhǎng)短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來(lái)確定臨時(shí)設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),按實(shí)際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費(fèi)應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和擬轉(zhuǎn)移人員設(shè)備的多少核定預(yù)測(cè)目標(biāo)值。

總之,通過(guò)對(duì)上述幾種主要費(fèi)用的預(yù)測(cè),即可確定人工、材料、機(jī)械及間接費(fèi)的控制標(biāo)準(zhǔn),也可確定必須在多長(zhǎng)工期內(nèi)完成該項(xiàng)目,才能完成管理費(fèi)的目標(biāo)控制。所以說(shuō),成本預(yù)測(cè)是成本控制的基礎(chǔ)。

3成本控制

3.1成本控制的對(duì)象及一般原則

成本控制的對(duì)象是工程項(xiàng)目,其主體則是人的管理活動(dòng),目的是合理使用人力、物力、財(cái)力,降低成本,增加效益。為此,成本控制的一般原則:

3.1.1節(jié)約原則

節(jié)約就是項(xiàng)目施工用人力、物力和財(cái)力的節(jié)省,是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對(duì)不是消極的限制與監(jiān)督,而是要積極創(chuàng)造條件,要著眼于成本的事前監(jiān)督、過(guò)程控制,在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常檢查是否出偏差,以優(yōu)化施工方案,從提高項(xiàng)目的科學(xué)管理水平入手來(lái)達(dá)到節(jié)約。

3.1.2全面控制原則

全面控制原則包括兩個(gè)涵義,即全員控制和全過(guò)程控制。

(a)項(xiàng)目全員控制成本控制涉及到項(xiàng)目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān),因此應(yīng)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、班組和每一個(gè)員工控制成本、真正樹立起全員控制的觀念。

(b)項(xiàng)目全過(guò)程控制,從施工準(zhǔn)備開始,經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此,成本控制工作要伴隨項(xiàng)目施工的每一階段,如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案,按照設(shè)計(jì)要求和施工規(guī)范施工,充分利用現(xiàn)有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質(zhì)量,減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗(yàn)收移交階段,要及時(shí)追加合同價(jià)款辦理工程結(jié)算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。

3.1.3目標(biāo)控制原則

目標(biāo)管理是管理活動(dòng)的基本技術(shù)和方法。它是把計(jì)劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實(shí)。越具體越好,要落實(shí)到部門、班組甚至個(gè)人;目標(biāo)的責(zé)任要全面,既要有工作責(zé)任,更要有成本責(zé)任;做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合,對(duì)責(zé)任部門(人)的業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查和考評(píng),并同其工資、獎(jiǎng)金掛鉤,做到獎(jiǎng)罰分明。

3.2尋找有效途徑,實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)

降低項(xiàng)目成本的方法有多種,概括起來(lái)可以從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。

3.2.1采取技術(shù)措施控制工程成本

采取技術(shù)措施是在施工階段發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動(dòng)性,對(duì)標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證,以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案,從而降低工程成本,包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗,提高機(jī)械化操作等。

3.2.2采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本

采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本包括:

①人工費(fèi)控制:人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要從用工數(shù)量控制,有針對(duì)性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,杜絕窩工返工現(xiàn)象,及工人的熟練程度。從而達(dá)到降低工日消耗,控制工程成本的目的。

②材料費(fèi)的控制:材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%75%,直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價(jià)分離的原則,主要做好兩個(gè)方面的工作。一是對(duì)材料用量的控制:首先是堅(jiān)持按定額確定材料消耗量,實(shí)行限額領(lǐng)料制度:其次是改進(jìn)施工技術(shù),推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對(duì)工程進(jìn)行功能分析,對(duì)材料進(jìn)行性能分析,力求用低價(jià)材料代替高價(jià)材料,加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理,延長(zhǎng)周轉(zhuǎn)次數(shù)等。最后合理施工不發(fā)生返工,不進(jìn)行材料浪費(fèi)。二是對(duì)材料價(jià)格進(jìn)行控制:主要是由采購(gòu)部門在采購(gòu)中加以控制。首先對(duì)市場(chǎng)行情進(jìn)行調(diào)查,在保質(zhì)保量前提下,貨比三家,擇優(yōu)購(gòu)料:其次是合理組織運(yùn)輸,就近購(gòu)料,選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式,以降低運(yùn)輸成本,再就是要考慮資金的時(shí)間價(jià)值,減少資金占用,合理確定進(jìn)貨批量與批次,盡可能降低材料儲(chǔ)備。

③機(jī)械費(fèi)的控制:盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺(tái)班量,通過(guò)合理施工組織、機(jī)械調(diào)配,提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率,同時(shí),加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作,降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支,避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置;加強(qiáng)租賃設(shè)備計(jì)劃的管理,充分利用社會(huì)閑置機(jī)械資源,從不同角度降低機(jī)械臺(tái)班價(jià)格。從經(jīng)濟(jì)的角度考慮工程成本還包括對(duì)參與成本控制的部門和個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)的措施。

④其他直接費(fèi)的控制:其他直接費(fèi)的控制應(yīng)從項(xiàng)目耗用水、電、風(fēng)、氣的管理和輔助生產(chǎn)單位成本等方面加以控制,材料的二次搬運(yùn)費(fèi)的控制。

⑤加強(qiáng)質(zhì)量管理,控制返工率。在施工過(guò)程中,要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān),各級(jí)質(zhì)量自檢人員定定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個(gè)過(guò)程中,采取防范措施,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生,避免造成因不必要的人、財(cái)、物等大量的投入而加大工程成本。

⑥加強(qiáng)合同管理,控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低工程成本,提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項(xiàng)目施工合同管理的時(shí)間范圍應(yīng)從合同談判開始,至保修日結(jié)束止,尤其加強(qiáng)施工過(guò)程中的合同管理,抓好合同管理的攻與守,攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果,以防止被對(duì)方索賠。

4成本管理中的成本核算

成本的概念有兩大分支:一是企業(yè)財(cái)務(wù)成本,另一是項(xiàng)目管理成本。

4.1施工項(xiàng)目成本核算的方法

4.1.1根據(jù)成本計(jì)劃確立成本核算指標(biāo)

項(xiàng)目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標(biāo)。為了便于進(jìn)行成本控制,成本核算指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡可能與成本計(jì)劃相對(duì)應(yīng)。將核算結(jié)果與成本計(jì)劃對(duì)照比較,使其及時(shí)反映成本計(jì)劃的執(zhí)行情況。例如:以核算的某類機(jī)械實(shí)際臺(tái)班費(fèi)用支出與該分部工程計(jì)劃?rùn)C(jī)械費(fèi)支出的比值,作為該類施工機(jī)械使用費(fèi)核算指標(biāo),可以綜合反映施工機(jī)械的利用率、完好率和實(shí)際使用狀況。利用成本核算指標(biāo)反映項(xiàng)目成本實(shí)施情況,可以避免以往成本核算中過(guò)多的核算報(bào)表,簡(jiǎn)化核算過(guò)程,提高核算的可操作性。

4.1.2成本核算成果

建立信息化成本核算體系,將項(xiàng)目成本核算成果系統(tǒng)儲(chǔ)存,在施工項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中,應(yīng)要求每位項(xiàng)目管理人員都具備一專多能的素質(zhì),既是工程質(zhì)量檢查、進(jìn)度監(jiān)督人員,又是成本控制和核算人員。管理人員每天結(jié)束工作前應(yīng)保證1個(gè)小時(shí)的內(nèi)部作業(yè)時(shí)間,其中成本核算工作就是重要的內(nèi)業(yè)之一。通過(guò)項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)和項(xiàng)目局域網(wǎng)絡(luò)的建立,每位管理人員的核算結(jié)果將按既定核算體系由計(jì)算機(jī)匯總后,將加工信息提交項(xiàng)目經(jīng)理,作為其制定成本控制措施的依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理及管理人員在進(jìn)行成本核算、數(shù)據(jù)匯總、整理、加工過(guò)程中,也將使自己的管理水平得到大幅度提高。

5成本管理中的成本分析

成本分析是成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié),但從歷史上看,我國(guó)多數(shù)建筑企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié),這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

5.1成本分析局限事后的定期分析,沒(méi)有開展日常分析和預(yù)測(cè)分析。分析方式主要是根據(jù)成本報(bào)表進(jìn)行分析。

5.2成本分析局限于產(chǎn)品成本分析,由于缺乏責(zé)任成本核算的資料,沒(méi)有開展責(zé)任成本分析。

5.3成本分析在一些企業(yè)僅限于經(jīng)濟(jì)分析,未能深入開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。

5.4成本分析僅限于成本計(jì)劃執(zhí)行情況的分析,沒(méi)有開展成本效益分析。

所以,我們認(rèn)為對(duì)傳統(tǒng)成本分析要進(jìn)一步改革,在分析內(nèi)容上,突破分析只以施工過(guò)程為對(duì)象,并僅限于經(jīng)濟(jì)方面因素分析的方法,要把分析對(duì)象擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)全過(guò)程,深入到技術(shù)領(lǐng)域,開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析;在分析作用上,把分析重點(diǎn)由考核成本計(jì)劃執(zhí)行情況,轉(zhuǎn)移到開展成本效益分析,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化;在分析時(shí)間上,增強(qiáng)分析時(shí)效,把分析由事后分析為主發(fā)展為事前分析為主;方法上,在分析范圍上,不但要開展企業(yè)成本分析,還要推行責(zé)任單位成本分析。

項(xiàng)目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分,是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)管理方法,是增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競(jìng)爭(zhēng)的基本法則,企業(yè)要生存、求發(fā)展,就必須若練內(nèi)功,采取各種措施降低項(xiàng)目成本,以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此,現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注項(xiàng)目成本管理,才能使項(xiàng)目成本管理方法更完善、更加科學(xué)。

[參考文獻(xiàn)]

[1]石新武論現(xiàn)代成本管理模式經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2001,(10).

[2]天津大學(xué)管理學(xué)院國(guó)際工程管理研究所工程項(xiàng)目管理的國(guó)際慣例,1997,(3).

第3篇：項(xiàng)目成本管理論文范文

“開源”和“節(jié)流”是提高經(jīng)濟(jì)效益的兩大途徑和渠道，具體說(shuō)就是一方面要增加計(jì)量收入，另一方面是降低成本支出。這就需要在成本形成過(guò)程中，一手要“以收定支”，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因，便于及時(shí)調(diào)整和糾偏;另一手要“依需定制”，根據(jù)需要認(rèn)真測(cè)算，多方論證，嚴(yán)格控制合同清單內(nèi)、外成本支付。項(xiàng)目成本管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)工程，無(wú)論從時(shí)間上、空間上都必須統(tǒng)籌管理、周密部署。因?yàn)楣饭こ淌且粋€(gè)戰(zhàn)線特別長(zhǎng)、不確定因素也很多，緊抓“細(xì)節(jié)決定一切”這個(gè)主線，爭(zhēng)取做到“早測(cè)算、多比較、早糾偏、多總結(jié)”。

2工程項(xiàng)目成本管理的過(guò)程及措施

工程項(xiàng)目費(fèi)用由工程直接費(fèi)和項(xiàng)目管理費(fèi)組成。工程直接成本包括:人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)等項(xiàng)目;項(xiàng)目管理費(fèi)用包括:項(xiàng)目部管理人員工資和津貼、交通費(fèi)、辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、固定資產(chǎn)使用費(fèi)等。

2．1預(yù)測(cè)與計(jì)劃

首先，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃工期內(nèi)影響成本的因素進(jìn)行分析，比照近期、同地區(qū)已完工程項(xiàng)目或?qū)⑼旯こ添?xiàng)目的成本，結(jié)合這些因素及企業(yè)相關(guān)定額，根據(jù)施工方案和分包合同測(cè)算出工程的單位成本或總成本，特別是對(duì)差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)等要核定標(biāo)準(zhǔn)，總額控制。其次，要編制既實(shí)事求是又厲行節(jié)約的項(xiàng)目成本管理計(jì)劃，包括現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)成本計(jì)劃及管理費(fèi)用成本計(jì)劃，用以指導(dǎo)項(xiàng)目的資源配置和生產(chǎn)過(guò)程的成本控制。最后，將成本計(jì)劃中可控的責(zé)任目標(biāo)成本分解，層層落實(shí)到各個(gè)相關(guān)部門、施工隊(duì)伍和班組，做到責(zé)任到人，成本到人。編制工程成本計(jì)劃時(shí)，重點(diǎn)做好以下兩點(diǎn):一是材料成本，不論主材還是地材，均需采取金額總控的辦法，要從數(shù)量、價(jià)格等方面做起，杜絕超額領(lǐng)用和使用。二是機(jī)械成本，優(yōu)先考慮自有機(jī)械，在自有機(jī)械無(wú)法滿足的情況下才考慮外租機(jī)械，同時(shí)要加大統(tǒng)籌安排的力度，杜絕不必要的機(jī)械閑置時(shí)間，以提高機(jī)械的有效利用率。

2．2控制與核算

控制和核算應(yīng)始終貫穿整個(gè)施工過(guò)程中，依據(jù)成本計(jì)劃中人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等費(fèi)用進(jìn)行詳細(xì)的分解、核算，確保控制的有效性和及時(shí)性。工程成本中，工、料、機(jī)是關(guān)鍵，管理費(fèi)用也不容忽視。

2．2．1人工費(fèi)控制

人工費(fèi)控制實(shí)行量?jī)r(jià)分離的辦法，做好人工成本的詢價(jià)。目標(biāo)成本分解表中的人工費(fèi)用是項(xiàng)目部全年人工費(fèi)的紅線，否則人工費(fèi)即出現(xiàn)虧損。合理安排，避免“人多活少”和工作投入人工數(shù)變化幅度太大的現(xiàn)象發(fā)生;工作盡量實(shí)行包工制，減少打零工，提高勞動(dòng)積極性。

2．2．2材料費(fèi)控制

材料費(fèi)控制是工程成本的核心和重點(diǎn)，其一般占總成本的65%～75%，直接決定著工程的收益情況。材料費(fèi)控制本著“限額領(lǐng)料、超支自負(fù)、節(jié)約分成”的原則，同樣采用量?jī)r(jià)分離的辦法進(jìn)行全方位控制。材料控制主要從以下幾方面進(jìn)行控制:一要從節(jié)約損耗做起，把好采購(gòu)關(guān)、運(yùn)輸關(guān)、保管關(guān);二要合理規(guī)劃和布置料場(chǎng)，減少交叉干擾和場(chǎng)內(nèi)倒運(yùn);三要實(shí)行總量控制領(lǐng)用制;四要加強(qiáng)材料基礎(chǔ)管理，從計(jì)量入手，嚴(yán)密材料程序，現(xiàn)場(chǎng)材料要指定專人負(fù)責(zé)管理，做到工完料清，余料退庫(kù);五要密切關(guān)注市場(chǎng)信息，掌握材料單價(jià)第一手資料，進(jìn)行合理儲(chǔ)備，有效利用資金。工程材料成本中的量、價(jià)是兩個(gè)關(guān)鍵因素，必須引起高度重視:首先，要合理確定材料數(shù)量。以企業(yè)消耗定額為計(jì)算依據(jù)，將各分部、分項(xiàng)工程的數(shù)量進(jìn)行準(zhǔn)確計(jì)算。其次，合理確定材料價(jià)格。廣泛考察料源，按照質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原則采購(gòu)物資。

2．2．3機(jī)械費(fèi)控制

機(jī)械化程度的高低直接決定著工程的效率和效益，所以工程成本控制中另一重要的環(huán)節(jié)就是機(jī)械費(fèi)控制。第一，要根據(jù)施組合理組織機(jī)械設(shè)備進(jìn)、退場(chǎng)。第二，根據(jù)工程進(jìn)度和實(shí)際情況，配備必要的備用設(shè)備。第三，根據(jù)不同的施工部位選擇合理的機(jī)械及組合方式，最大限度發(fā)揮機(jī)械效能。第四，做好機(jī)械的大、小修及保養(yǎng)。第五，自有機(jī)械和外租機(jī)械，要精心核算，合理搭配。第六，要加大油耗考核，嚴(yán)格控制油料的用量。

2．2．4管理費(fèi)控制

管理費(fèi)是一個(gè)無(wú)形的成本，往往容易被忽視，必須高度重視，否則不僅工程成本加大，而且容易滋生腐敗。首先，協(xié)調(diào)處理好業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)監(jiān)、地方及相關(guān)部門的關(guān)系，把好質(zhì)量、安全、文明施工關(guān)，確保各分部、分項(xiàng)工程質(zhì)量交驗(yàn)一次合格，避免重復(fù)交驗(yàn)所浪費(fèi)的人力、物力及財(cái)力;其次，各崗位上的管理人員工資標(biāo)準(zhǔn)和差旅費(fèi)要明確和透明，辦公費(fèi)可以以補(bǔ)助的形式發(fā)放到每個(gè)人，“包干到戶”;最后，制定嚴(yán)格細(xì)致的項(xiàng)目業(yè)務(wù)招待制度，同時(shí)加強(qiáng)“節(jié)約、合理的招待”思想教育，同時(shí)，建立一套健全的財(cái)務(wù)管理制度，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)?xiàng)目資金的使用和費(fèi)用結(jié)算支付進(jìn)行審核、審批，使其成為項(xiàng)目成本控制的一個(gè)重要手段。

2．3分析與考核

成本費(fèi)用分析是基于內(nèi)容真實(shí)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的資料而言的，所以資料的收集、整理是必不可少的，也是相當(dāng)基礎(chǔ)的工作。在分析和考核時(shí)，主要針對(duì)管理、技術(shù)能力、工效、材料消耗、施工臺(tái)班數(shù)(含燃油消耗)及現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)比和分析，找出問(wèn)題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，考核必須實(shí)事求是，根據(jù)施工企業(yè)制定的相關(guān)獎(jiǎng)懲制度，做到完工一個(gè)、落實(shí)一個(gè)。

3提高工程項(xiàng)目成本管理水平的方法

3．1依托“四新”技術(shù)，降低工程成本

第一，企業(yè)要積極推行創(chuàng)新型和知識(shí)型企業(yè)建設(shè)，加強(qiáng)科技創(chuàng)新力度，積極開展QC活動(dòng)，全面推進(jìn)新技術(shù)、新工藝的開發(fā)與利用。在施工進(jìn)行的全過(guò)程中采取各種技術(shù)措施，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，以確定最佳的方案。采用新技術(shù)、新方法降低材料消耗費(fèi)用。第二，積極采用新材料，對(duì)材料使用進(jìn)行比較與選擇，通過(guò)代用、改變配合比、使用添加劑，以降低材料成本;同時(shí)，加強(qiáng)材料管理，降低材料的庫(kù)存成本和運(yùn)輸成本，以降低整個(gè)工程項(xiàng)目成本。第三，積極引進(jìn)新設(shè)備，選擇最合適的施工機(jī)械配置和設(shè)備使用方案，提高生產(chǎn)效率。

3．2加強(qiáng)合同管理，降低工程成本

無(wú)論是施工單位與業(yè)主簽訂的施工合同，還是施工單位與勞務(wù)隊(duì)伍、材料供應(yīng)商及機(jī)械出租方之間簽訂的勞務(wù)用工合同、材料供應(yīng)合同及機(jī)械租賃合同等，都必須嚴(yán)格管理，對(duì)內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格審核，減小工程風(fēng)險(xiǎn)，降低工程成本。首先，在與業(yè)主簽訂施工合同時(shí)，要根據(jù)招投標(biāo)文件、地調(diào)情況，充分考慮各方面因素，必要時(shí)采取風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，與業(yè)主進(jìn)行合同的談判和簽訂。其次，關(guān)于內(nèi)部合同，施工企業(yè)要對(duì)各種合同進(jìn)行統(tǒng)一化、格式化管理，合同管理必須經(jīng)過(guò)多部門、多領(lǐng)導(dǎo)的審核和批準(zhǔn)，以保證合同的公平、公正、合理，減少因合同簽訂而引起的成本問(wèn)題。

3．3項(xiàng)目成本控制的總結(jié)及評(píng)價(jià)

項(xiàng)目完工后，要及時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)際成本的計(jì)算，并按計(jì)劃進(jìn)行分類、匯總，進(jìn)行逐項(xiàng)對(duì)比分析，寫出總結(jié)報(bào)告，對(duì)成本控制情況進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，總結(jié)好的經(jīng)驗(yàn)和做法，以便完善和改進(jìn)成本控制

3．4從質(zhì)量成本管理上要效益

對(duì)于公路施工企業(yè)而言，只有能投中項(xiàng)目，才有項(xiàng)目成本管理可言，所以必須切實(shí)做好做實(shí)每個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量管理，為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得更多認(rèn)可和信譽(yù)。同樣，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過(guò)合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過(guò)剩，無(wú)論是質(zhì)量不足或過(guò)剩，都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加，都要通過(guò)質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

4工程項(xiàng)目成本管理中的“隱形成本”

4．1工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理

質(zhì)量成本是指形成工程質(zhì)量所發(fā)生的一切費(fèi)用，包括為修補(bǔ)、返工而發(fā)生的額外費(fèi)用。由于質(zhì)量成本是一個(gè)隱形成本，所以很容易被忽視掉。施工企業(yè)一般只重視直接費(fèi)用的控制，片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，可能增加因返工、修補(bǔ)等產(chǎn)生的額外費(fèi)用，既增加了成本支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。

4．2工程項(xiàng)目“工期成本”的管理

工期成本是為了按時(shí)保質(zhì)保量完成與業(yè)主簽訂的合同工期而產(chǎn)生的一切費(fèi)用。工期是業(yè)主很關(guān)注的目標(biāo)之一，也是考核施工單位的重要指標(biāo)之一。工期與成本的關(guān)系需要多方面權(quán)衡考慮，既避免因盲目趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加，又要避免為了成本而導(dǎo)致工期嚴(yán)重滯后，給施工企業(yè)造成不必要的損失甚至是發(fā)生違約等情況。

5結(jié)語(yǔ)

第4篇：項(xiàng)目成本管理論文范文

1．項(xiàng)目成本管理非系統(tǒng)化

項(xiàng)目成本管理并非是獨(dú)立的某個(gè)環(huán)節(jié)的投入管理，而是整個(gè)項(xiàng)目工程中各個(gè)環(huán)節(jié)所需花費(fèi)成本的總體管理，其中，包括項(xiàng)目成本的預(yù)算、項(xiàng)目施工計(jì)劃的制定、項(xiàng)目進(jìn)度的把控、項(xiàng)目實(shí)施方案的優(yōu)化、項(xiàng)目活動(dòng)分析及經(jīng)濟(jì)核算、項(xiàng)目成果與績(jī)效考核等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)的成本管理綜合構(gòu)建了一個(gè)完整的項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)。在這些環(huán)節(jié)中，若有一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤或過(guò)分松散，如某個(gè)環(huán)節(jié)多個(gè)分包商同時(shí)工作，重點(diǎn)環(huán)節(jié)無(wú)人問(wèn)津等，都有可能導(dǎo)致項(xiàng)目成本發(fā)生變化，進(jìn)而給項(xiàng)目成本管理帶來(lái)負(fù)面影響。

2．缺乏科學(xué)的量化指標(biāo)

任何項(xiàng)目的施工，都必須先構(gòu)建一套完整的、規(guī)范的、科學(xué)的定量指標(biāo)體系，從而指導(dǎo)施工隊(duì)伍積極工作。但目前，許多企業(yè)在項(xiàng)目工程施工過(guò)程中，簡(jiǎn)單采用提取比例法等不準(zhǔn)確的定量方法來(lái)建立施工指標(biāo)，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的實(shí)際施工進(jìn)度與成本預(yù)算無(wú)法同步，甚至出現(xiàn)很大的差距；與此同時(shí)，因?yàn)槿狈茖W(xué)的量化指標(biāo)，導(dǎo)致項(xiàng)目考核與員工賞罰缺乏具體的標(biāo)準(zhǔn)，甚至出現(xiàn)賞罰逆反現(xiàn)象，打擊了項(xiàng)目施工各方面的積極性。

3．項(xiàng)目材料重采購(gòu)缺管理

目前，在我國(guó)企業(yè)項(xiàng)目成本管理中，材料成本一直是較為突出的重點(diǎn)難題。許多企業(yè)項(xiàng)目在選購(gòu)材料時(shí)，多以采購(gòu)為主，管理為輔，導(dǎo)致項(xiàng)目物資管理辦法被閑置。而且，許多項(xiàng)目材料在采購(gòu)過(guò)程中未透明化，無(wú)計(jì)劃管理嚴(yán)重。有些項(xiàng)目材料在購(gòu)進(jìn)后甚至出現(xiàn)無(wú)人看管現(xiàn)象，導(dǎo)致材料消耗量大或材料丟失情況多發(fā)，致使材料成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)項(xiàng)目最初預(yù)算，造就項(xiàng)目成本管理難題。

二、企業(yè)項(xiàng)目成本管理的緩解方案

1．健全成本管理制度，強(qiáng)化過(guò)程控制

為解決成本管理缺乏系統(tǒng)化管理的現(xiàn)象，企業(yè)項(xiàng)目部門需事先建立并完善當(dāng)前各項(xiàng)項(xiàng)目成本管理制度，使項(xiàng)目施工的每個(gè)環(huán)節(jié)都能夠恰當(dāng)運(yùn)行，成本花費(fèi)控制在預(yù)算之內(nèi)。即使某環(huán)節(jié)實(shí)際施工出現(xiàn)成本問(wèn)題，也能及時(shí)根據(jù)成本管理辦法找出對(duì)應(yīng)的緩解或解決方案，保障成本管理的正常進(jìn)行。此外，為防止企業(yè)項(xiàng)目各施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)重復(fù)施工或施工松散的現(xiàn)象，項(xiàng)目部還需定期派遣項(xiàng)目專員跟蹤施工進(jìn)程或?qū)嵉乜疾欤瑥?qiáng)化項(xiàng)目施工過(guò)程的控制，從上一環(huán)節(jié)到下一環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，尤其是要穩(wěn)住重點(diǎn)環(huán)節(jié)的建設(shè)，力求每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理到位，減少甚至消除項(xiàng)目成本管理的被動(dòng)狀態(tài)，掌握項(xiàng)目成本管理的主動(dòng)權(quán)。

2．構(gòu)建科學(xué)化的定量指標(biāo)體系，完善考核標(biāo)準(zhǔn)

在上述難題分析中已提到，不規(guī)范、非科學(xué)化的定量指標(biāo)體系會(huì)打擊項(xiàng)目施工各方面的工作積極性，拖累項(xiàng)目成本管理的正常進(jìn)行。因此，為保障項(xiàng)目成本管理到位，必須要構(gòu)建一套科學(xué)化的定量指標(biāo)體系。在該定量指標(biāo)體系，必須根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目施工情況對(duì)索賠次數(shù)、凈收益、材料成本、設(shè)備成本、勞務(wù)成本等作出具體的量化指標(biāo)，形成系統(tǒng)化的定量指標(biāo)體系，節(jié)省工程數(shù)量，盡可能在縮短工期的基礎(chǔ)上節(jié)約成本花費(fèi)。同時(shí)，還要積極完善項(xiàng)目施工各環(huán)節(jié)的成本管理考核，對(duì)項(xiàng)目有貢獻(xiàn)的員工給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，而工作不積極或的員工，則據(jù)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)損失給予不同程度的懲罰，從而提高每個(gè)項(xiàng)目成員對(duì)成本的自覺把控，提高員工成本管理的積極性。

3．實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目材料的集中控制，環(huán)節(jié)材料輕管理現(xiàn)象

材料成本是項(xiàng)目成本管理不可避免的難題，高效率的材料成本把控能夠在很大程度上決定成本管理質(zhì)量。但目前，由于項(xiàng)目施工材料多受制于市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)影響，加之企業(yè)材料部門多選用采購(gòu)方式來(lái)選購(gòu)材料，導(dǎo)致材料成本難以透明化，計(jì)劃變更頻繁。針對(duì)這個(gè)現(xiàn)象，項(xiàng)目部門可設(shè)立自上而下的簽名制，又項(xiàng)目總工程師自材料分包根據(jù)項(xiàng)目材料清單，層層確認(rèn)材料選購(gòu)與入倉(cāng)管理情況，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目材料的集中管理。其次，部分物資設(shè)備與材料采用公開招標(biāo)的形式來(lái)確定供應(yīng)者，從投標(biāo)供應(yīng)商中選擇價(jià)格適當(dāng)、產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)、進(jìn)貨速度快的供應(yīng)商供貨，減少中間環(huán)節(jié)與不必要的二次搬運(yùn)費(fèi)用，從而節(jié)約成本，促進(jìn)成本管理的優(yōu)化升級(jí)。同時(shí)，項(xiàng)目部門還需定期派遣人員對(duì)選購(gòu)入倉(cāng)的待用材料或已經(jīng)安裝的設(shè)備進(jìn)行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)材料損失，及時(shí)上報(bào)，減少材料無(wú)辜損失造成的預(yù)算外成本支付。

第5篇：項(xiàng)目成本管理論文范文

H集團(tuán)是一家獨(dú)立的國(guó)際工業(yè)集團(tuán)，主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目有汽車零部件的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售，集成系統(tǒng)和模塊，同時(shí)也提供與主機(jī)配套產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)，通過(guò)多年來(lái)的發(fā)展和建設(shè)，H集團(tuán)已經(jīng)具備同行業(yè)的世界領(lǐng)先水平，并按照產(chǎn)品的種類和特點(diǎn)建立了4個(gè)獨(dú)立的商業(yè)集群：分別為動(dòng)力系統(tǒng)商業(yè)群、熱系統(tǒng)商業(yè)群、視覺系統(tǒng)商業(yè)群和舒適駕馭系統(tǒng)商業(yè)群。H集團(tuán)在2009年間的銷售額已經(jīng)接近80億歐元。并且在全球27個(gè)國(guó)家開設(shè)了120家工廠，59個(gè)研發(fā)中心以及10個(gè)銷售平臺(tái)，H集團(tuán)的員工總數(shù)也達(dá)到了55000人。H集團(tuán)在中國(guó)設(shè)有總部，同時(shí)建成了18家制造企業(yè)和1家零部件貿(mào)易公司。2009年H集團(tuán)在中國(guó)地區(qū)的營(yíng)業(yè)額也成功突破了60億元人民幣，員工總數(shù)也達(dá)到了6500人。

二、H公司項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題分析

（一）項(xiàng)目籌劃與競(jìng)爭(zhēng)階段的成本管理現(xiàn)狀分析與問(wèn)題在進(jìn)行成本管理過(guò)程中，對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析不夠，沒(méi)有根據(jù)客戶需要做出目標(biāo)價(jià)格，通常是更多的加入了自己的主觀意見和判斷，這也是有待于完善的地方。而H公司在新項(xiàng)目中一般采用目標(biāo)成本法定價(jià)的方式做出報(bào)價(jià)，目標(biāo)成本的計(jì)算方法是：產(chǎn)品允許的銷售價(jià)格除去銷售過(guò)程中產(chǎn)生的利潤(rùn)及稅金后的成本最限額。目標(biāo)成本法是為企業(yè)高層管理者做出科學(xué)的生產(chǎn)制造計(jì)劃提供必要的依據(jù)和參考，進(jìn)而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。但是這部分內(nèi)容在NPA里沒(méi)有詳細(xì)的體現(xiàn)，缺乏對(duì)同類產(chǎn)品信息的分析，因此市場(chǎng)價(jià)格也很難得到科學(xué)的定位，最終體現(xiàn)在文件上的價(jià)格往往是客戶對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格定位或銷售人員的主觀判斷，參考的價(jià)值和意義不大。從這個(gè)層面來(lái)說(shuō)，目標(biāo)成本還是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)產(chǎn)品的分析為基礎(chǔ)，這樣才能得出具有參考價(jià)值的市場(chǎng)價(jià)格。

（二）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本管理現(xiàn)狀分析與問(wèn)題該階段主要是依照產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案選定合適的供應(yīng)商，并以供應(yīng)商所給出的報(bào)價(jià)完成成本預(yù)算報(bào)批。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過(guò)程中，H公司根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念和汽車生產(chǎn)廠家對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際需求，加強(qiáng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，但是把過(guò)多的精力放在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化方面，往往會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)思路過(guò)于死板，成本開支也容易偏高。而且很容易忽視項(xiàng)目完成后所涉及的項(xiàng)目運(yùn)行及支持方面的成本輸出，因此對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本管理來(lái)說(shuō)，不但要考慮到設(shè)計(jì)階段的成本，項(xiàng)目運(yùn)行成本也需要納入到其中。如果在產(chǎn)品的研發(fā)階段沒(méi)有合理的將運(yùn)行與支持成本計(jì)算進(jìn)去，很可能導(dǎo)致實(shí)際成本要高于預(yù)期預(yù)算成本。

三、H公司優(yōu)化成本管理的對(duì)策

（一）制定客戶開發(fā)計(jì)劃客戶開發(fā)計(jì)劃要作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性工具，為相關(guān)客戶做好產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制造與營(yíng)銷方案，同時(shí)也將客戶的真實(shí)形象更好的傳遞于集團(tuán)和其他專業(yè)公司。該計(jì)劃也是確保客戶與H集團(tuán)以及專業(yè)公司之間的對(duì)話口徑相吻合。客戶開發(fā)計(jì)劃也為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采取有效的行動(dòng)計(jì)劃提供了有利的前提條件，加強(qiáng)對(duì)重要業(yè)務(wù)的專注程度，對(duì)H公司未來(lái)績(jī)效管理方面有著重要影響，客戶開發(fā)計(jì)劃對(duì)于H公司產(chǎn)品想象的樹立以及發(fā)展具有積極而深遠(yuǎn)的意義。

（二）以滿足市場(chǎng)需求和用戶滿意為原則客戶的需求和用戶滿意度將是H公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的宗旨和核心。很多成功范例也充分說(shuō)明了這一點(diǎn)，要想獲得產(chǎn)品的研發(fā)成功必須要以滿足客戶的實(shí)際需求為出發(fā)點(diǎn)。

（三）以互利共榮為原則實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新由于客戶的需求不同，所以對(duì)產(chǎn)品的要求也有所不同，但核心內(nèi)容都是以企業(yè)零部件企業(yè)與整車企業(yè)的共同贏利為目的，加快投入產(chǎn)出效率。

（四）有效的信息儲(chǔ)備和技術(shù)積累每一樣產(chǎn)品的研發(fā)效率、成本管理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等方面都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起著至關(guān)重要的影響。為了更好的面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，H公司廣泛收集了可用成本資料，積極儲(chǔ)備信息資源和技術(shù)人才，整合一切技術(shù)力量，提升專業(yè)知識(shí)水平，加快產(chǎn)品創(chuàng)新力度，降低產(chǎn)品開發(fā)成本，提升產(chǎn)品的性價(jià)比和競(jìng)爭(zhēng)力。

第6篇：項(xiàng)目成本管理論文范文

[關(guān)鍵詞]工程項(xiàng)目施工成本管理

工程項(xiàng)目施工成本管理就是在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中,在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,為確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對(duì)所需的各個(gè)過(guò)程進(jìn)行管理。是對(duì)項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用支出,采取一系列監(jiān)督措施,極時(shí)糾正發(fā)生的偏差,各項(xiàng)費(fèi)用支出控制在計(jì)劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

一、工程項(xiàng)目施工成本管理的原則

1.開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

在成本控制中,力求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費(fèi)用,要查一查有無(wú)與其相對(duì)應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收。在經(jīng)常性的分部分項(xiàng)工程成本核算和月度成本核算中,要進(jìn)行實(shí)際成本與預(yù)算收入的對(duì)比分析,糾正項(xiàng)目成本的不利偏差,實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

2.全面控制原則

(1)項(xiàng)目成本的全員控制。施工項(xiàng)目成本控制涉及項(xiàng)目組織中各個(gè)部門、單位和班組的工作業(yè)績(jī),應(yīng)形成全員參與項(xiàng)目成本控制的成本責(zé)任體系,明確項(xiàng)目?jī)?nèi)部各職能部門、班組和個(gè)人應(yīng)承擔(dān)的成本控制責(zé)任。

(2)項(xiàng)目成本的全過(guò)程控制。施工項(xiàng)目成本的全過(guò)程控制是在工程項(xiàng)目確定以后,從施工準(zhǔn)備到竣工交付使用的施工全過(guò)程中,對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項(xiàng)目成本置于有效的控制之下。

3.中間控制原則

又稱動(dòng)態(tài)控制原則。由于施工項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn),應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本的中間控制。只有通過(guò)施工過(guò)程的實(shí)際成本控制,才能達(dá)到降低成本的目標(biāo)。

4.節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財(cái)力的消耗,是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心。節(jié)約要從三方面入手:一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財(cái)務(wù)制度;二是提高施工項(xiàng)目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費(fèi)。

5.例外管理原則

在工程項(xiàng)目施工過(guò)程中,對(duì)一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題,稱為“例外”問(wèn)題。如在成本管理中常見的成本盈虧異常現(xiàn)象,即盈余或虧損超過(guò)了正常的比例,本來(lái)是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問(wèn)題,進(jìn)行重點(diǎn)檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正。

6.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

要使成本控制真正發(fā)揮及時(shí)有效的作用,必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求,貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項(xiàng)目施工過(guò)程中,項(xiàng)目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任。另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí),還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對(duì)項(xiàng)目成本的實(shí)質(zhì)性控制。最后,項(xiàng)目經(jīng)理還要對(duì)各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期檢查和考評(píng),并與工資分配緊密掛鉤,實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。

二、搞好成本預(yù)測(cè),確定成本控制目標(biāo)

成本預(yù)測(cè)是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。成本預(yù)測(cè)的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合合同價(jià)并根據(jù)項(xiàng)目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對(duì)項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地預(yù)測(cè)。

1.工、料等費(fèi)用的預(yù)測(cè)

首先分析工程項(xiàng)目的人工費(fèi),據(jù)當(dāng)前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項(xiàng)工程合同價(jià)中所需人工費(fèi)合理。其次,材料費(fèi)占建安費(fèi)的比重極大,應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握,分別對(duì)主材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項(xiàng)分析,重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購(gòu)買價(jià)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi),并進(jìn)行匯總和綜合分析。

2.施工費(fèi)用的預(yù)測(cè)

在項(xiàng)目正式實(shí)施以前,須結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟(jì)合理的施工組織設(shè)計(jì),結(jié)合項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理?xiàng)l件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實(shí)際情況,對(duì)施工費(fèi)用作出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。

3.輔助工程費(fèi)的預(yù)測(cè)

輔助工程量是指工程量清單,設(shè)計(jì)圖紙中沒(méi)有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)作好分析、預(yù)測(cè)。

4.臨時(shí)設(shè)施費(fèi)的預(yù)測(cè)

臨時(shí)設(shè)施費(fèi)內(nèi)容包括:臨時(shí)設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長(zhǎng)短和投入的人員、設(shè)備的多少來(lái)確定臨時(shí)設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),井按實(shí)際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù),確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費(fèi),應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預(yù)測(cè)目標(biāo)值。臨時(shí)設(shè)施費(fèi)的分析、預(yù)測(cè),應(yīng)在詳細(xì)地調(diào)查、充分地論證的前提條件下,確定合理的目標(biāo)值。

5.成本目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)分析、預(yù)測(cè)項(xiàng)目成本目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)分析,,就是對(duì)在本項(xiàng)目中實(shí)施可能影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析,通常可以從以下幾方面來(lái)進(jìn)行分析:

(1)對(duì)工程項(xiàng)目技術(shù)特征的認(rèn)識(shí),如結(jié)構(gòu)特征、地質(zhì)特征等。

(2)對(duì)業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。

(3)對(duì)項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計(jì)、資源配備、隊(duì)伍素質(zhì)等方面。

(4)對(duì)項(xiàng)目所在地的交通、能源、電力的分析。

(5)對(duì)氣候的分析,總之,通過(guò)對(duì)上述幾種主要費(fèi)用的預(yù)測(cè),即可確定工、料、機(jī)及間接費(fèi)的控制標(biāo)準(zhǔn)。也可確定必須在多長(zhǎng)工期內(nèi)完成該項(xiàng)目,才能完成管理費(fèi)的目標(biāo)控制。

三、尋找有效途徑,降低施工成本,實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)

降低施工成本的方法有多種,概括起來(lái)可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟(jì),合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。

1.組織措施

項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)將成本責(zé)任分解落實(shí)到各個(gè)崗位、落實(shí)到專人,對(duì)成本進(jìn)行全過(guò)程管理、全員管理、動(dòng)態(tài)管理,形成一個(gè)分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系。

進(jìn)行成本控制的另一個(gè)組織措施,應(yīng)該是確定合理的工作流程.。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)管理工作的程序化。

(2)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。職能人員的崗位責(zé)任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的具體標(biāo)志。

(3)報(bào)表文件的標(biāo)準(zhǔn)化。

(4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化。

2.技術(shù)措施

技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準(zhǔn)備階段應(yīng)多進(jìn)行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,找出既保證質(zhì)量。滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。

不但在施工準(zhǔn)備階段,還應(yīng)在施工進(jìn)展的全過(guò)程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本。例如,進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進(jìn)行材料使用的比選,確定最合適的施工機(jī)械、設(shè)備使用方案,降低材料的儲(chǔ)存成本和運(yùn)輸成本,先進(jìn)的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等。

3.經(jīng)濟(jì)措施

(1)認(rèn)真做好成本的預(yù)測(cè)和各種成本計(jì)劃,認(rèn)真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本,并在施工之前做好“兩算”對(duì)比,為成本管理打下基礎(chǔ)。

(2)對(duì)各種支出,應(yīng)認(rèn)真做好資金的使用計(jì)劃,并在施工中進(jìn)行跟蹤管理,嚴(yán)格控制各項(xiàng)開支。

(3)及時(shí)準(zhǔn)確地記錄、收集、整理、核算實(shí)際發(fā)生的成本,并對(duì)后期的成本做出分析與預(yù)測(cè),做好成本的動(dòng)態(tài)管理.

(4)對(duì)各種變更,及時(shí)做好增減賬,及時(shí)找業(yè)主簽證。

(5)及時(shí)結(jié)算工程款。

4.合同措施

(1)選用適當(dāng)?shù)暮贤Y(jié)構(gòu)。

(2)合同條款嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致。在合同的條文中應(yīng)細(xì)致地考慮一切影響成本、效益的因素。特別是潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素、采取必要的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中。

(3)全過(guò)程的合同控制。合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時(shí)刻,個(gè)階段,施工企業(yè)在報(bào)價(jià)時(shí),一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營(yíng)總戰(zhàn)略、建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度和合同的風(fēng)險(xiǎn)程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)和利潤(rùn)水平,另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力的人作為主談人,進(jìn)行合同談判。

在合同執(zhí)行期間,項(xiàng)目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。

四、工程項(xiàng)目目標(biāo)成本的核算與分析

工程項(xiàng)目成本分析就是通過(guò)對(duì)目標(biāo)和實(shí)耗數(shù)據(jù)的不斷對(duì)比分析,來(lái)找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的贏利。

1.在成本控制過(guò)程中,通過(guò)靜態(tài)的成本核算分析達(dá)到動(dòng)態(tài)成本管理的目的。項(xiàng)目?jī)?nèi)部應(yīng)在月末或季末召開成本分析會(huì),直接對(duì)影響成本盈虧的因素進(jìn)行分析,根據(jù)分析找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進(jìn),寫出分析報(bào)告,并制定出下期切實(shí)可靠的計(jì)劃,為動(dòng)態(tài)管理提供依據(jù)。

第7篇：項(xiàng)目成本管理論文范文

【關(guān)鍵詞】成本管理；成本控制；關(guān)鍵；成本核算

近十年，公路行業(yè)發(fā)展迅速，但 機(jī)遇和挑戰(zhàn)同在。一方面國(guó)家各種方針政策的支持與鼓勵(lì)，使公路行業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢(shì)頭；另一方面隨著公路建設(shè)市場(chǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，獲利空間越來(lái)越小，使得各施工企業(yè)也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。工程項(xiàng)目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤(rùn)的主要來(lái)源，而加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制，將是施工企業(yè)進(jìn)入成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)利器，也是企業(yè)推進(jìn)成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，施工企業(yè)不僅要對(duì)工程實(shí)施精細(xì)化管理，同時(shí)應(yīng)更加重視工程項(xiàng)目的成本管理，把成本控制目標(biāo)作為重要的考核指標(biāo)，通過(guò)成本核算反映的問(wèn)題進(jìn)而加強(qiáng)成本管理，這是工程成本管理的關(guān)鍵所在。本文結(jié)合我公司實(shí)例就成本管理工作談點(diǎn)粗淺的看法。

一、成本控制的主要內(nèi)容

（一）增強(qiáng)全員成本控制意識(shí)

加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，首先要讓每個(gè)參建者樹立強(qiáng)烈的成本控制意識(shí)，要使降低成本成為自覺行為。做到這一點(diǎn)，靠教育和灌輸是一方面，更重要的是從項(xiàng)目管理運(yùn)作體制上加以保證。目前施工企業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)作模式，一般都是由項(xiàng)目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟(jì)責(zé)任考核。但不論哪種形式，一個(gè)普遍存在的問(wèn)題就是利益與風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等，權(quán)力與義務(wù)不相稱。正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項(xiàng)目參與者對(duì)各項(xiàng)成本不重視，管理不精細(xì)，甚至出現(xiàn)“黑洞”，成本控制成為空話，項(xiàng)目的利潤(rùn)目標(biāo)大打折扣，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。因此，要從運(yùn)作體制上做文章。如實(shí)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)。其實(shí)質(zhì)是維護(hù)企業(yè)利益和增加項(xiàng)目班子或個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)度。這里包含二層意思，一是確保上交，可實(shí)行個(gè)人錢物抵押；二是實(shí)行責(zé)任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導(dǎo)致虧損的應(yīng)及時(shí)調(diào)離崗位并追究責(zé)任。至此，項(xiàng)目成本才能真正與參與者利益密切相關(guān)，促使其真正地重視成本管理，形成全員參與管理的成本控制系統(tǒng)，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到企業(yè)與個(gè)人雙贏的目的。

（二）項(xiàng)目成本的全方位管理

項(xiàng)目成本的主要內(nèi)容包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、臨時(shí)設(shè)施費(fèi)、其他直接費(fèi)以及項(xiàng)目管理費(fèi)。對(duì)這些成本的控制涉及到技術(shù)、財(cái)務(wù)、材料、設(shè)備、行政后勤等各個(gè)管理部門，直至一線的施工工區(qū)。因此，成本管理應(yīng)該是全方位的管理。如何使各項(xiàng)成本得到有效的控制，筆者認(rèn)為應(yīng)該做好以下幾方面的工作。

1、建立和完善成本控制系統(tǒng)

建立以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各管理層面和工區(qū)人人參與其中的成本控制系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容，從項(xiàng)目經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場(chǎng)管理員都必須明確職責(zé)，落實(shí)成本管理責(zé)任。成本控制系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)工程的進(jìn)展和需要及時(shí)調(diào)整和完善，同時(shí)要注重對(duì)管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。

2、材料管理

在施工全過(guò)程中，材料費(fèi)占施工總成本的60%左右，要想控制施工總成本，須在材料管理和使用上引起高度重視，減少施工過(guò)程中不必要的損耗。目前企業(yè)大多由職能部門行使材料采購(gòu)權(quán)歸，這在很大程度上減輕了項(xiàng)目部的壓力和負(fù)擔(dān)。但為了更好地發(fā)揮職能部門的作用，使工程在降低成本投入的情況下順利完工，筆者認(rèn)為材料采購(gòu)部門及現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)人員應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

（1）做好材料采購(gòu)前的基礎(chǔ)工作。工程開工前，項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工、各工區(qū)長(zhǎng)必須認(rèn)真分析工程圖紙，據(jù)實(shí)測(cè)算材料用量，編制材料使用計(jì)劃和資金使用計(jì)劃。材料采購(gòu)部門應(yīng)成立詢價(jià)小組，定期不定期對(duì)材料的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行調(diào)查，公示調(diào)查結(jié)果，列舉選材使用理由，同時(shí)公開廠家的聯(lián)系方式，并采取對(duì)外公開招標(biāo)的形式選定供應(yīng)商，其全過(guò)程由上級(jí)公司參與監(jiān)控，以提高透明度，保證做到貨比三家、優(yōu)質(zhì)低價(jià)地購(gòu)料。

（2）加強(qiáng)材料使用管理。施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)由生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)施工計(jì)劃填寫《材料領(lǐng)料單》，生產(chǎn)場(chǎng)、站的一線人員根據(jù)工作內(nèi)容領(lǐng)取計(jì)劃用量的材料，并根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的情況如實(shí)填寫實(shí)際用量，為成本核算及分析提供第一手的資料。

3、機(jī)械管理

機(jī)械費(fèi)占施工總成本的20%左右，對(duì)于施工機(jī)械的使用和管理也是成本管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。項(xiàng)目部應(yīng)建立機(jī)械設(shè)備日常保養(yǎng)和定期檢修制度，操作人員定期上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備各級(jí)保養(yǎng)，減少機(jī)械事故的發(fā)生，使其盡可能地在正常負(fù)荷下工作，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，降低機(jī)械費(fèi)用的支出。

4、合同管理

項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中要簽訂各類合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復(fù)雜，稍有不慎，就會(huì)使自己陷于被動(dòng)甚至增加額外的成本，因此，必須加強(qiáng)合同的管理。合同管理主要把握以下幾點(diǎn)：一是印鑒管理，落實(shí)專人保管，使用登記；二是合同歸口管理，建立合同審核會(huì)簽制，所有合同均應(yīng)建立臺(tái)賬，統(tǒng)一保管；三是盡可能使用統(tǒng)一格式合同，如設(shè)備租賃合同、材料供應(yīng)合同、臨時(shí)用工合同，以確保合同條款的嚴(yán)密性和合法性，起到保護(hù)自己的作用。

5、其他方面

非生產(chǎn)性費(fèi)用的開支紳縮性較大，必須從嚴(yán)從緊控制。可以根據(jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項(xiàng)考核。項(xiàng)目部的構(gòu)成應(yīng)精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費(fèi)用、交通工具、差旅費(fèi)等開支，必須厲行節(jié)約，采取部門包干，節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。業(yè)務(wù)費(fèi)用開支遵循必要和從嚴(yán)原則，建立嚴(yán)格的審批、報(bào)銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。

第8篇：項(xiàng)目成本管理論文范文

由于建筑市場(chǎng)從來(lái)都是買方市場(chǎng)，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得中標(biāo)承包商的利潤(rùn)空間非常有限，中標(biāo)只是獲得了工程項(xiàng)目的施工權(quán)，能否盈利還要看施工企業(yè)的成本管理效果。因此，施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理是企業(yè)成本管理的核心。

一、施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題

1、成本管理工作弱化。施工企業(yè)為了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中承攬工程，不惜犧牲利潤(rùn)，以低標(biāo)價(jià)中標(biāo)，甚至墊資啟動(dòng)項(xiàng)目，在一定程度上增加了施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2、成本管理缺乏事前預(yù)測(cè)和過(guò)程控制。一些施工企業(yè)的成本管理僅限于定期的財(cái)務(wù)報(bào)表，是一種事后檢查，沒(méi)有事前預(yù)測(cè)和過(guò)程控制，與現(xiàn)代項(xiàng)目全面成本管理理論相差甚遠(yuǎn)。

3、只重視生產(chǎn)成本，忽視全過(guò)程的成本管理。一些分公司只注重施工過(guò)程制造成本的核算，忽視公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理。

4、成本管理方法落后。一些施工企業(yè)目前的財(cái)務(wù)管理還是依靠人工報(bào)表來(lái)完成，項(xiàng)目之間信息的傳遞和處理嚴(yán)重滯后，很難實(shí)現(xiàn)成本的動(dòng)態(tài)控制。

5、成本管理沒(méi)有做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合。一些分公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績(jī)效無(wú)法考核。

二、控制工程項(xiàng)目成本的思路與對(duì)策

施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理工作縱向貫穿工程投標(biāo)、施工、竣工結(jié)算的全過(guò)程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)等職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理部等現(xiàn)場(chǎng)部門。結(jié)合施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，提出工程項(xiàng)目全過(guò)程成本管理的思路與對(duì)策，具體如下：

1、建立成本責(zé)任中心。成本責(zé)任中心是指具有一定的管理權(quán)限，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，對(duì)所發(fā)生的成本費(fèi)用能夠加以控制，并承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部單位。公司應(yīng)以項(xiàng)目經(jīng)理部、各二級(jí)分公司為成本責(zé)任中心的責(zé)任人，按照不同的成本要求將目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)分，縱向分解到各工程項(xiàng)目經(jīng)理部、班組，橫向分解到各職能部門、各工程負(fù)責(zé)人，形成全員、全方位、全過(guò)程的項(xiàng)目成本管理格局，并把個(gè)人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理部依據(jù)細(xì)化和分解的責(zé)任成本，與各責(zé)任人簽訂合同，明確各自的責(zé)、權(quán)、利。

2、確定責(zé)任目標(biāo)成本。責(zé)任目標(biāo)成本是企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行詳細(xì)編制施工組織設(shè)計(jì)、優(yōu)化施工方案、制定降低成本對(duì)策和管理措施提出的要求。工程中標(biāo)后，應(yīng)及時(shí)組織有關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)估。根據(jù)工程項(xiàng)目合同條款、施工條件、各種材料的市場(chǎng)價(jià)格等因素，按照標(biāo)價(jià)分離原則，以直接費(fèi)為依據(jù)，推算出項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本，下達(dá)給項(xiàng)目經(jīng)理部。

3、制定內(nèi)部施工定額。內(nèi)部施工定額是編制施工預(yù)算的基礎(chǔ)，公司根據(jù)生產(chǎn)要素、市場(chǎng)價(jià)格、管理水平和施工技術(shù)，按照“成本最低、生產(chǎn)要素最優(yōu)組合”的原理，制定本企業(yè)內(nèi)部先進(jìn)、合理的物資消費(fèi)定額、勞動(dòng)定額、設(shè)備租用定額和費(fèi)用控制定額。企業(yè)內(nèi)部定額每年或半年可根據(jù)市場(chǎng)情況和企業(yè)內(nèi)部情況調(diào)整一次。對(duì)正在施工的項(xiàng)目，根據(jù)調(diào)整后的施工定額及時(shí)調(diào)整施工預(yù)算成本。

4、編制施工管理費(fèi)支出預(yù)算。工程項(xiàng)目管理費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用項(xiàng)目及其分配率在企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理部之間進(jìn)行分配，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)編制施工管理費(fèi)支出預(yù)算，嚴(yán)格控制支出。對(duì)于超計(jì)劃和計(jì)劃外開支必須嚴(yán)加審查，由項(xiàng)目經(jīng)理部集體研究決定。

5、強(qiáng)化索賠意識(shí)，抓好索賠工作。索賠是相對(duì)降低成本的措施，從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計(jì)文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場(chǎng)條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點(diǎn)，適時(shí)編制索賠資料，據(jù)理力爭(zhēng)，把索賠工作貫穿于施工的全過(guò)程。

6、及時(shí)進(jìn)行完工清算。項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)已完成的分部分項(xiàng)工程，無(wú)論是內(nèi)部還是外包隊(duì)伍的工程，都要完工一項(xiàng)清算一項(xiàng)。預(yù)算人員應(yīng)辦好有關(guān)資料的交接，以防丟項(xiàng)漏項(xiàng)。當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目完工后，按合同要求及時(shí)組織有關(guān)人員做好竣工決算，核實(shí)項(xiàng)目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的完成情況，及時(shí)辦理財(cái)務(wù)賬目的結(jié)算和移交工作。

第9篇：項(xiàng)目成本管理論文范文

建設(shè)成本控制的意義

在工程項(xiàng)目管理的過(guò)程中，建設(shè)成本控制始終貫穿其中。工程項(xiàng)目管理中的投資成本控制直接決定了整個(gè)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益水平，因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)目投資成本管理與控制是保障工程項(xiàng)目高效益的基本措施。在工程項(xiàng)目的各個(gè)階段，包括項(xiàng)目決策階段、項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段、項(xiàng)目施工階段以及項(xiàng)目竣工階段等都應(yīng)該進(jìn)行合理有效的投資成本控制，在保證工程質(zhì)量以及如期完成施工建設(shè)的前提下，對(duì)在工程項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程中所發(fā)生的成本進(jìn)行合理地控制與協(xié)調(diào)，以求資源的充分、有效利用，減少甚至是杜絕資源浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，最大程度地降低成本費(fèi)用，從而使得經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益相統(tǒng)一。而有些施工項(xiàng)目的工程量較大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，導(dǎo)致了施工過(guò)程中各種生產(chǎn)要素的多變性、工種多樣性以及施工組織復(fù)雜性，進(jìn)而為建設(shè)成本控制增加了一定的風(fēng)險(xiǎn)。有效控制工程的造價(jià)，其意義不僅僅在于避免投資成本超過(guò)限度，還在于推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)、施工以及設(shè)計(jì)單位自覺強(qiáng)化管理，為最終獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益作鋪墊。

建設(shè)成本控制中現(xiàn)場(chǎng)施工管理的作用

現(xiàn)場(chǎng)施工管理是建設(shè)成本控制的關(guān)鍵，而現(xiàn)場(chǎng)施工管理中的成本控制，其難點(diǎn)在于影響因素較多，如工程量較大、涉及面較廣、人員眾多等。因此，在該階段中，要進(jìn)一步強(qiáng)化管理，方能確保工程造價(jià)的有效控制。具體而言，應(yīng)該著力做好以下幾個(gè)重要環(huán)節(jié):對(duì)建設(shè)材料價(jià)格的控制。依據(jù)我國(guó)建設(shè)工程造價(jià)的相關(guān)規(guī)定，材料預(yù)算價(jià)格包括了材料原價(jià)、包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)以及采購(gòu)保管費(fèi)等的總和。為使材料采購(gòu)成本最低化，并且保證采購(gòu)質(zhì)量，在現(xiàn)場(chǎng)施工管理的整個(gè)過(guò)程，需進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)督與管理，尤其是在建設(shè)材料的采購(gòu)這一環(huán)節(jié)，要避免出現(xiàn)管理漏洞，導(dǎo)致浪費(fèi)現(xiàn)象，因此，采購(gòu)的工作人員要負(fù)起全責(zé)，做好降低采購(gòu)成本這一環(huán)節(jié)，以保證建設(shè)成本控制的有效性。對(duì)建設(shè)材料用量的控制。在現(xiàn)場(chǎng)施工中，降低材料成本的一個(gè)重要途徑是控制建設(shè)材料的用量。在現(xiàn)場(chǎng)施工管理中，必須加強(qiáng)材料的現(xiàn)場(chǎng)管理，合理有效地利用材料。在材料進(jìn)入施工場(chǎng)地之后，施工管理人員要對(duì)施工人員使用材料的多少加以監(jiān)督，并采取相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施，以調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，避免建設(shè)材料在簽收及使用中出現(xiàn)差錯(cuò)形成材料的浪費(fèi)，以節(jié)約用量。此外，對(duì)建設(shè)工程竣工之后的剩余建設(shè)材料，要予以回收和保管，避免剩余材料的丟失及損壞，加強(qiáng)材料管理，有效控制建設(shè)材料的用量，要從施工的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，從而對(duì)材料的成本得以有效控制。對(duì)人工費(fèi)的控制。人工費(fèi)主要包括施工人員的基本工資、工資性補(bǔ)貼、職工福利費(fèi)以及生產(chǎn)工人勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)等等。人工費(fèi)是建設(shè)成本中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，因此，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)施工管理對(duì)人工費(fèi)的控制具有重要的作用。對(duì)工程變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證的控制。在工程項(xiàng)目之中，對(duì)于必要的工程變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證要對(duì)其給予合理有效的控制。設(shè)計(jì)變更若出現(xiàn)在開始施工之后，則會(huì)造成建設(shè)成本的大幅度增加，給企業(yè)帶來(lái)巨大損失，因此，要進(jìn)一步加大對(duì)設(shè)計(jì)變更的管理力度，盡早發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中必須要進(jìn)行變更的內(nèi)容，以減小損失。對(duì)合同中工程索賠的控制。一些施工單位往往從中牟取個(gè)人利益，采取低價(jià)中標(biāo)、索賠利益的方式去承接工程，為此，在工程項(xiàng)目施工階段，不僅要對(duì)工程變更有效控制，還應(yīng)對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，以防施工單位從中作假，對(duì)工程不需要變更的設(shè)計(jì)也要求變更，從而造成工程造價(jià)的虛增。我們要在監(jiān)督的過(guò)程中綜合考慮使用功能、經(jīng)濟(jì)、美觀等因素，以進(jìn)一步衡量工程變更是否需要。因此，對(duì)合同中工程索賠的控制也是建設(shè)成本控制的重要舉措。

加強(qiáng)建設(shè)成本控制中現(xiàn)場(chǎng)施工管理的方法

首先是建筑材料費(fèi)的成本控制，材料要按照建設(shè)工程規(guī)范要求的種類、規(guī)格及技術(shù)參數(shù)等進(jìn)行采購(gòu)，此后，要加強(qiáng)材料驗(yàn)收、儲(chǔ)存及運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)環(huán)節(jié)的管理，避免質(zhì)量不過(guò)關(guān)的材料混用其中。其次，對(duì)于人工費(fèi)的成本控制，應(yīng)該從人員費(fèi)用的支出上入手，著眼于促進(jìn)施工質(zhì)量與施工效率的雙向發(fā)展。加強(qiáng)對(duì)施工人員的培訓(xùn)和指導(dǎo)，增強(qiáng)他們的質(zhì)量和安全意識(shí)，在現(xiàn)場(chǎng)施工的過(guò)程中，嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及操作規(guī)程進(jìn)行，確保按質(zhì)按量地完成施工建設(shè)任務(wù)，與此同時(shí)，實(shí)行有效的獎(jiǎng)懲制度，以促進(jìn)施工人員工作的積極性，不斷提高施工質(zhì)量水平及工作效率。最后，對(duì)施工間接費(fèi)用支出的成本控制，它主要包括故障成本中的罰款、賠款以及訴訟費(fèi)用等。因此，在工程施工中，要注重質(zhì)量和安全問(wèn)題，避免此類事件的發(fā)生。而要真正落實(shí)質(zhì)量成本控制，就要做到事前預(yù)防、事中控制及事后檢驗(yàn)的高度結(jié)合，從而把施工間接費(fèi)用支出控制在計(jì)劃要求的范圍之內(nèi)。