成本管理論文精選(九篇)

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第1篇：成本管理論文范文

成本是企業(yè)控制各種勞動(dòng)耗費(fèi)的手段，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的重要工具，通過成本管理有助于落實(shí)責(zé)、權(quán)、利，促進(jìn)生產(chǎn)要素合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。而傳統(tǒng)手工核算成本的時(shí)效性、準(zhǔn)確性受到限制，已很難滿足企業(yè)管理需要。會(huì)計(jì)領(lǐng)域工業(yè)會(huì)計(jì)最難，而工業(yè)會(huì)計(jì)中成本會(huì)計(jì)最難！

1979年以來(lái)，我國(guó)的會(huì)計(jì)電算化事業(yè)得到了很好的發(fā)展，其中總帳、工資固定資產(chǎn)、報(bào)表管理等模塊已經(jīng)非常成熟，唯獨(dú)沒有一個(gè)象樣的、通用化的成本核算及管理軟件。98年底，金蝶公司成功推出了《金蝶成本管理系統(tǒng)V1.0》。這一運(yùn)用電子計(jì)算機(jī)現(xiàn)代化手段進(jìn)行自動(dòng)化的成本核算、分析及管理的先進(jìn)工具為企業(yè)的成本管理提供了輕松的解決方案。

二、適用范圍

目前，《金蝶成本管理系統(tǒng)V1.0》適用于采用品種法或類品種法的工業(yè)、加工、制造企業(yè)。

三、模塊結(jié)構(gòu)

四、系統(tǒng)特點(diǎn)

（一）界面清晰、思路流暢、操作簡(jiǎn)單、易學(xué)易用

金蝶成本管理系統(tǒng)V1.0完整地保持了WINDOWS的操作風(fēng)格，并繼承了金蝶財(cái)務(wù)軟件的一貫風(fēng)格，使得系統(tǒng)在界面上看起來(lái)清晰流暢。操作起來(lái)簡(jiǎn)單易懂、易學(xué)易用，快速上手。

（二）與金蝶軟件其他模塊無(wú)縫聯(lián)接，自動(dòng)獲取費(fèi)用發(fā)生數(shù)?

金蝶成本管理系統(tǒng)V1.0自動(dòng)和金蝶軟件的工資管理、固定資產(chǎn)管理、工業(yè)進(jìn)銷存、總帳等模塊掛接，掛接時(shí)能自動(dòng)獲取工資、物料耗費(fèi)和固定資產(chǎn)折舊數(shù)及其他任何要素費(fèi)用的發(fā)生數(shù)，在成本計(jì)算過程中能自動(dòng)生成記帳憑證（含費(fèi)用發(fā)生的憑證、輔助生產(chǎn)、制造費(fèi)用分配的憑證和完工入庫(kù)的憑證三大類）。生成的憑證可傳至總帳系統(tǒng)。成本系統(tǒng)和其他模塊之間形成一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的科學(xué)的整體。這樣不僅減少了重復(fù)輸入，而且最大限度地保證了數(shù)據(jù)的一致性，保證了成本計(jì)算的科學(xué)性與正確性。

（三）高度自動(dòng)化

成本管理被稱為工業(yè)會(huì)計(jì)的一大難題，難就難在數(shù)字繁瑣、計(jì)算復(fù)雜。因此，成本管理系統(tǒng)首先要解決的當(dāng)然是自動(dòng)化問題，金蝶成本管理系統(tǒng)目前在以下幾個(gè)方面體現(xiàn)了高度的自動(dòng)化。

1.自動(dòng)從金蝶總帳、工資、固定資產(chǎn)、進(jìn)銷存等模塊獲取各項(xiàng)要素費(fèi)用的發(fā)生數(shù)。

2.自動(dòng)完成輔助生產(chǎn)費(fèi)用的歸集和分配。

3.自動(dòng)完成制造費(fèi)用的歸集和分配。

4.自動(dòng)完成生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配。

5.成本計(jì)算過程中自動(dòng)產(chǎn)生記帳憑證并傳至總帳系統(tǒng)。

6.自動(dòng)生成成本計(jì)算過程中的一系列帳表。

7.自動(dòng)對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

（四）規(guī)范而清晰的成本核算流程

第一步：進(jìn)行要素費(fèi)用（如：原材料費(fèi)用、工資費(fèi)用等）的歸集和分配

第二步：進(jìn)行輔助生產(chǎn)費(fèi)用的歸集和分配

第三步：進(jìn)行制造費(fèi)用的歸集和分配

第四步：進(jìn)行生產(chǎn)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配

這樣的流程不僅保證了成本計(jì)算的科學(xué)性和正確性，而且對(duì)用戶起到了良好的引導(dǎo)作用。即使是對(duì)成本會(huì)計(jì)原理不太熟悉的用戶通過系統(tǒng)的操作也能快速領(lǐng)略成本計(jì)算的奧妙，在短時(shí)間內(nèi)學(xué)會(huì)成本核算的龐大體系和原理。

（五）豐富的報(bào)表體系

軟件的最終結(jié)果是輸出一系列報(bào)表，用戶通過這些報(bào)表達(dá)到對(duì)業(yè)務(wù)的控制和分析。金蝶成本管理系統(tǒng)不僅全自動(dòng)完成成本計(jì)算，而且還能輸出成本會(huì)計(jì)所需的一系列成本核算帳表。這些帳表包括以下四大類：

1.要素費(fèi)用歸集和分配表類：原材料費(fèi)用分配表、工資費(fèi)用分配表、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用分配表；

2.成本計(jì)算的過程表：輔助生產(chǎn)明細(xì)帳、制造費(fèi)用明細(xì)帳、輔助生產(chǎn)費(fèi)用分配表、制造費(fèi)用分配表；

3.成本計(jì)算的結(jié)果表：生產(chǎn)成本明細(xì)帳、產(chǎn)品成本計(jì)算單等；

4.成本分析報(bào)表：要素費(fèi)用分配分析表、產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)分析表、產(chǎn)品成本比較分析表、產(chǎn)品成本趨勢(shì)分析表。

（六）靈活的處理

金蝶成本管理系統(tǒng)可以說既有規(guī)范性又有靈活性，系統(tǒng)除了提供一系列自動(dòng)輸出的報(bào)表和規(guī)范的成本核算流程之外，還提供了用戶靈活處理的余地，表現(xiàn)在：

1.可以自由定義成本科目體系，可有選擇地修改系統(tǒng)產(chǎn)生的憑證。

2.可以設(shè)置自己需要的費(fèi)用分配部門、費(fèi)用要素、成本項(xiàng)目等。自由選擇成本會(huì)計(jì)政策。

3.既可與金蝶軟件的總帳、工資、固定資產(chǎn)、工業(yè)進(jìn)銷存幾個(gè)模塊無(wú)縫聯(lián)結(jié)，又可獨(dú)立運(yùn)行，獨(dú)立運(yùn)行時(shí)須由用戶輸入費(fèi)用發(fā)生數(shù)。

（七）系統(tǒng)提供了多達(dá)七種的完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間分配生產(chǎn)費(fèi)用的方法

（八）強(qiáng)大的自定義成本報(bào)表功能

系統(tǒng)提供了按成本對(duì)象——成本計(jì)算期——成本項(xiàng)目——數(shù)據(jù)性質(zhì)（期初數(shù)、本期發(fā)生數(shù)、期末數(shù)）四個(gè)標(biāo)志隨意組合的成本數(shù)據(jù)和類似于EXCEL的表操作功能，讓用戶自定義成本報(bào)表。

第2篇：成本管理論文范文

目前企業(yè)成本管理存在很多缺陷，企業(yè)成本信息的不真實(shí)，不能真正反映企業(yè)成本核算的過程。其具體表現(xiàn)為：首先，在成本核算過程中只重視對(duì)直接費(fèi)用的核算，（如材料費(fèi)、人工費(fèi)等）而忽視了產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用以及售后服務(wù)上的投入，使得產(chǎn)品的相關(guān)成本內(nèi)容不夠全面，進(jìn)而不好評(píng)價(jià)產(chǎn)品在整個(gè)生產(chǎn)過程中的經(jīng)濟(jì)效益，不利于企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。其次，成本核算方法也不是很恰當(dāng)。由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)自動(dòng)化程度不斷提高，直接人工費(fèi)會(huì)進(jìn)一步下降，而企業(yè)所發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用反而會(huì)有所上升，但是目前企業(yè)在分配制造費(fèi)用時(shí)仍然是根據(jù)人工工時(shí)或者人工工資為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配，造成了成本核算信息的不真實(shí)，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策都會(huì)有所誤導(dǎo)，使得企業(yè)錯(cuò)誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方向。最后，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某一特定目的，有時(shí)會(huì)人為地篡改成本數(shù)據(jù)，在企業(yè)賬面上顯示是獲利，而實(shí)際上企業(yè)是已經(jīng)虧損。

二、企業(yè)新的成本管理模式探析

要建立新的企業(yè)成本管理模式，必須從宏觀和微觀兩個(gè)方面去努力。從整個(gè)宏觀層面上看，國(guó)家應(yīng)該制定一部企業(yè)財(cái)務(wù)成本法，要更加規(guī)范企業(yè)的成本管理，綜合運(yùn)用各種手段進(jìn)行宏觀調(diào)控，以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)社會(huì)資源的合理配置，提升資源的利用效率。從微觀層面上看，我們只要強(qiáng)化對(duì)企業(yè)成本管理，提升企業(yè)的管理水平，不斷探索適合企業(yè)成本管理的新模式。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)要獲得生存和發(fā)展的機(jī)遇，就要求產(chǎn)品有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，技術(shù)有開發(fā)力和創(chuàng)造力以及企業(yè)資產(chǎn)有保值、增值能力，能夠適應(yīng)整個(gè)市場(chǎng)需求的變化。要達(dá)到以上的目標(biāo)，要求我國(guó)企業(yè)改變過去那種產(chǎn)品質(zhì)量不高、企業(yè)整體素質(zhì)低以及成本過高的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的技術(shù)以及管理水平。

（一）成本管理思想進(jìn)一步開放在過去很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的成本管理主要集中在財(cái)務(wù)成本領(lǐng)域，而忽視其管理成本領(lǐng)域，提供的會(huì)計(jì)信息主要是針對(duì)外部信息使用者，很少向企業(yè)內(nèi)部管理者提供一些相關(guān)的信息。與此同時(shí)，只注重其事后算賬，忽略事前、事中控制；在賬務(wù)處理方法上也跟不上時(shí)代的步伐，沒有應(yīng)用現(xiàn)代化的管理方法，整個(gè)財(cái)務(wù)核算的過程主要是依靠企業(yè)財(cái)務(wù)部門，基本上沒有其它參與者，員工的積極性不高，很難適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)的要求。因此，要求我們?cè)诔杀竟芾碛^念上有所改變，進(jìn)行觀念上的變革，要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、效益意識(shí)、要有更新的經(jīng)營(yíng)理念和創(chuàng)新理念，要不斷開放企業(yè)成本管理的思想，使之與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐保持一致。

（二）成本管理組織更加合理化企業(yè)要合理配置現(xiàn)有的人力、物力和財(cái)力資源，實(shí)現(xiàn)資源的有效整合，使之發(fā)揮最大的總體效益。必須要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)組織的有效管理，這是實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要保證。要實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)，必須要有一套行之有效的成本管理責(zé)任制度與之相配合。而成本管理制度的建立必須堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的基本原則，只有實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，那樣更好地保證政策的貫徹執(zhí)行，同時(shí)實(shí)現(xiàn)分級(jí)管理才能更好地調(diào)動(dòng)其積極性，為成本管理活動(dòng)服務(wù)。

第3篇：成本管理論文范文

沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動(dòng)，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項(xiàng)目經(jīng)理享有至高無(wú)上的權(quán)力，在成本管理及項(xiàng)目效益方面對(duì)施工企業(yè)局(處)長(zhǎng)(總經(jīng)理或董事長(zhǎng))負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵(lì)。而現(xiàn)行的施工項(xiàng)目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來(lái)。有些項(xiàng)目經(jīng)理部簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項(xiàng)目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟(jì)損失10多萬(wàn)元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項(xiàng)目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項(xiàng)目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個(gè)經(jīng)濟(jì)可行的施工方案，為項(xiàng)目部節(jié)省了10多萬(wàn)元的支出，此種情況下，如果不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項(xiàng)目部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項(xiàng)目的成本管理與控制。

忽視工程項(xiàng)目“質(zhì)量成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費(fèi)用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費(fèi)用)、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等4類。保證質(zhì)量往往會(huì)引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對(duì)立起來(lái)。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)施工企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項(xiàng)目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項(xiàng)工程而言，利潤(rùn)指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會(huì)增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。

忽視工程項(xiàng)目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項(xiàng)目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項(xiàng)目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì)引起成本的變化。我國(guó)施工企業(yè)對(duì)工期成本的重視也不夠，特別是項(xiàng)目經(jīng)理部雖然對(duì)工期有明確的要求，但對(duì)工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會(huì)盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

項(xiàng)目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)目前，我國(guó)的施工項(xiàng)目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項(xiàng)目?jī)?nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗(yàn)工作。這樣表面上看來(lái)職責(zé)清晰，分工明確，但項(xiàng)目的成本管理是靠大家來(lái)管理、去控制的，項(xiàng)目效益是靠大家來(lái)創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會(huì)保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購(gòu)高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來(lái)。

工程項(xiàng)目成本管理中存在問題的對(duì)策分析

建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則進(jìn)行建立。

施工項(xiàng)目經(jīng)理部是以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項(xiàng)目經(jīng)理部，施工項(xiàng)目經(jīng)理部成本管理的主體是項(xiàng)目全體管理人員及施工作業(yè)隊(duì)全體施工人員，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個(gè)以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對(duì)成本管理體系中的每個(gè)部門、每個(gè)人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的格局。這樣層層落實(shí)，逐級(jí)負(fù)責(zé)，使項(xiàng)目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無(wú)空白，無(wú)重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項(xiàng)目的成本管理工作形成一個(gè)完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，便于大家共同為項(xiàng)目的成本管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

從質(zhì)量成本管理上要效益對(duì)施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過剩。無(wú)論是質(zhì)量不足或過剩，都會(huì)造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來(lái)說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會(huì)增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時(shí)，該項(xiàng)費(fèi)用就會(huì)急劇上升。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會(huì)有一定程度的增長(zhǎng)。而質(zhì)量損失則不然，開始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項(xiàng)損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。

正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項(xiàng)目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動(dòng)局面。

第4篇：成本管理論文范文

工程項(xiàng)目目標(biāo)成本體現(xiàn)了管理人員能力，中標(biāo)價(jià)格減去目標(biāo)利潤(rùn)就是目標(biāo)成本，只有確定了目標(biāo)成本，才能使管理人員的才智充分發(fā)揮出來(lái)，從而得到具有企業(yè)特色、適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)成本管理方法。目標(biāo)利潤(rùn)是企業(yè)的最終表，即獲得經(jīng)濟(jì)效益，但除了設(shè)計(jì)變更之外，不能隨意改變工程項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)，所以，管理工作需充分體現(xiàn)在目標(biāo)成本上，管理人員的管理任務(wù)在于對(duì)工程項(xiàng)目的確定。目標(biāo)成本的確定也是降低成本、增加效益的有效手段。在企業(yè)管理中融入以人為本的理念。

二、嚴(yán)把施工方案的設(shè)計(jì)關(guān)

在制定施工方案的過程中，很多施工企業(yè)通常沒有用分派技術(shù)人員對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)開展深入調(diào)研，也沒有對(duì)工程實(shí)際規(guī)模、項(xiàng)目特點(diǎn)等情況進(jìn)行充分考慮，導(dǎo)致施工方案在設(shè)計(jì)方面經(jīng)濟(jì)適用性不足，增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、造成成本失控，增加財(cái)力、物力、人力，延遲工期，施工質(zhì)量不合格。對(duì)此，目標(biāo)成本的控制遵循迎合市場(chǎng)發(fā)展、順應(yīng)時(shí)展的需要，從工程項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)到現(xiàn)場(chǎng)施工，貫穿于整個(gè)過程。控制成本立足于根本，從設(shè)計(jì)階段開始，以經(jīng)濟(jì)適用、高技術(shù)含量為目標(biāo)，對(duì)施工方案進(jìn)行制定，穩(wěn)抓施工方案的設(shè)計(jì)與組織，同時(shí)也是從本質(zhì)上降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、有效控制成本。

三、落實(shí)目標(biāo)成本

企業(yè)在工程項(xiàng)目施工過程中的成本控制應(yīng)從材料費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)用、人工費(fèi)用等方面入手，避免工程項(xiàng)目成本大于預(yù)算額，為確保實(shí)際收益突破目標(biāo)收益，必須控制及預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這就必須按照成本的構(gòu)成來(lái)分解項(xiàng)目成本。具體做法是：應(yīng)注重細(xì)節(jié)管理，將成本控制的責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，實(shí)現(xiàn)有效管控成本。材料管理制度的不健全，多數(shù)原因在于企業(yè)對(duì)材料管理制度缺乏重視，對(duì)材料隨意管理，從無(wú)形中將工程的總成本提升，造成浪費(fèi)。例如：領(lǐng)用材料手續(xù)不齊備，材料管理信息缺乏實(shí)效性，賬面與工程材料事物情況不符，現(xiàn)場(chǎng)施工主管無(wú)正規(guī)審核材料申請(qǐng)表等等，造成很多可以重新利用或回收的廢料無(wú)人問津、無(wú)人管理，降低材料有效利用率，時(shí)期銹蝕、變質(zhì)，增加工程項(xiàng)目運(yùn)作造價(jià)。例如：在現(xiàn)場(chǎng)施工管理過程中，為確保材料的周轉(zhuǎn)、使用、采購(gòu)等相符合于工程技術(shù)的進(jìn)度也要求，材料的管理必須由材料工程師負(fù)責(zé)；機(jī)械工程師負(fù)責(zé)管理機(jī)械設(shè)備；建筑工程師則管理施工現(xiàn)場(chǎng)等等。因此，要想從源頭對(duì)成本進(jìn)行管控，就必須將成本的管理落實(shí)到個(gè)人、落到實(shí)處。如果已經(jīng)產(chǎn)生的成本缺乏合理性時(shí)，企業(yè)在充分認(rèn)識(shí)到成本管理的關(guān)鍵性的同時(shí)，必須積極找出增加效益、降低成本的方法，定期實(shí)施否決制。成本已經(jīng)發(fā)生未必就合理，對(duì)此，企業(yè)應(yīng)對(duì)發(fā)生成本定期實(shí)行否定制，積極創(chuàng)新增效降本的新方法，培養(yǎng)順應(yīng)市場(chǎng)的成本管理理念與意識(shí)。

四、工程總承包管理

總承包管理就是業(yè)主對(duì)外招標(biāo)信息，包括要求、擬投資額、及要實(shí)現(xiàn)的功能等，具備資質(zhì)的單位可參與投標(biāo)。業(yè)主給中標(biāo)方進(jìn)行交池洋華電呼倫貝爾褐煤多聯(lián)產(chǎn)有限公司 內(nèi)蒙古呼倫貝爾 021000底，按照業(yè)主的要求，總承包單位設(shè)計(jì)方案，并對(duì)工程施工、管理負(fù)責(zé)，竣工后向業(yè)主交鑰匙。成本企劃在這樣的項(xiàng)目管理過程中體現(xiàn)無(wú)遺，對(duì)于總承包企業(yè)而言，工程項(xiàng)目管理是個(gè)挑戰(zhàn)，它考驗(yàn)了施工企業(yè)綜合管理水平，換言之就是對(duì)其管理水平和有效控制成本的水平進(jìn)行考核。業(yè)主將項(xiàng)目的主要用途、功能、概預(yù)算等，即大致規(guī)劃交給總承包企業(yè)，企業(yè)應(yīng)業(yè)主要求，制定出符合業(yè)主要求的預(yù)算金額、項(xiàng)目施工方案、項(xiàng)目管理方案、設(shè)計(jì)方案、以及詳細(xì)的規(guī)劃等。從參與競(jìng)標(biāo)的總承包企業(yè)中，由業(yè)主確定中標(biāo)企業(yè)后，根據(jù)與業(yè)主所簽訂的合同，中標(biāo)企業(yè)可開展項(xiàng)目的施工及管理，直至竣工交鑰匙。貫徹這種施工工程建設(shè)管理模式，為企業(yè)成本的企劃與控制提供便捷。

五、強(qiáng)化管理工程

項(xiàng)目結(jié)算工程施工過程中，竣工項(xiàng)目結(jié)算長(zhǎng)期擱置的問題常會(huì)出現(xiàn)，不僅如此，應(yīng)收的財(cái)務(wù)賬款數(shù)額有時(shí)也得不到保證，不能準(zhǔn)確衡量所承受的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。那么，如何解決該問題呢，建議先成立類似項(xiàng)目結(jié)算組等機(jī)構(gòu)，工程項(xiàng)目中的清欠事務(wù)和結(jié)算等情況可由專人負(fù)責(zé)，并掌握、了解索賠法律若失去效力，盡量能減少企業(yè)損失，最大程度上降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。施工企業(yè)要想做好結(jié)算工作還應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，不能因自身原因耽誤了結(jié)算，例如：編制和送審結(jié)算書、核對(duì)實(shí)物數(shù)量、索賠、簽證的變更等。

結(jié)束語(yǔ)

第5篇：成本管理論文范文

對(duì)于戰(zhàn)略成本管理(SCM)的內(nèi)涵，美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)界的著名教授庫(kù)珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理來(lái)源于戰(zhàn)略管理的思想，是指企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想的指引下，運(yùn)用一系列戰(zhàn)略成本管理方法來(lái)確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位和不斷加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。他們的這一定義反映出了SCM的目標(biāo)導(dǎo)向，即戰(zhàn)略成本管理更加關(guān)注外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，成本管理的重點(diǎn)放在了如何保持和增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，不再僅僅強(qiáng)調(diào)單個(gè)產(chǎn)品成本和產(chǎn)品市場(chǎng)的成本高低，而是強(qiáng)調(diào)在企業(yè)戰(zhàn)略的大背景下，提高企業(yè)完整價(jià)值鏈和整個(gè)產(chǎn)品生命周期的成本優(yōu)勢(shì)。

一、戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)

戰(zhàn)略成本管理具有長(zhǎng)期性、全局性、外向性、競(jìng)爭(zhēng)性等特點(diǎn)。

(一)長(zhǎng)期性，即戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，未從長(zhǎng)遠(yuǎn)的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。

(二)全局性，是指戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強(qiáng)成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成本優(yōu)勢(shì)。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。

(三)外向性，是指戰(zhàn)略成本管理將其著眼點(diǎn)延伸至外部環(huán)境，將成本管理向前延伸到采購(gòu)環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向后延伸至產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)環(huán)節(jié)。而傳統(tǒng)成本管理的對(duì)象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見。

(四)競(jìng)爭(zhēng)性，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)——成本優(yōu)勢(shì)，是關(guān)于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一，同時(shí)也是企業(yè)針對(duì)來(lái)自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動(dòng)方案。與傳統(tǒng)的成本管理較少考慮競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、降低產(chǎn)品的做法不同，戰(zhàn)略成本管理主要是為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)勝對(duì)手，保證自己的生存和發(fā)展。

二、戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用于國(guó)際企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)意義

(一)國(guó)際企業(yè)管理的特點(diǎn)之一是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的國(guó)際導(dǎo)向。國(guó)際企業(yè)雖然以母國(guó)為基地，但僅只是將其作為向東道國(guó)擴(kuò)展的起點(diǎn)，以形成跨國(guó)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和銷售的系統(tǒng)。對(duì)于跨國(guó)公司而言，其最終目標(biāo)只有一個(gè)——全球市場(chǎng)。跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是沒有“邊界”的，競(jìng)爭(zhēng)更沒有“邊界”。它們所追求的是全球范圍的利潤(rùn)和全球市場(chǎng)的份額，既以世界范圍為基準(zhǔn)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。戰(zhàn)略成本管理的研究與實(shí)施，可以有效的適應(yīng)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的國(guó)際導(dǎo)向。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇、經(jīng)營(yíng)環(huán)境不確定性程度日趨加深的情況下，如果企業(yè)仍然把目光停留在國(guó)內(nèi)，著眼于從國(guó)內(nèi)尋求發(fā)展，勢(shì)必會(huì)失去世界市場(chǎng)的機(jī)遇。在這種背景下，企業(yè)為了爭(zhēng)奪國(guó)外市場(chǎng)，尋找更廣闊的生存發(fā)展空間，就應(yīng)該站在全球戰(zhàn)略的高度，在國(guó)際市場(chǎng)上培育企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。而作為國(guó)際企業(yè)管理重要組成部分的成本管理也應(yīng)該與國(guó)際企業(yè)的全球戰(zhàn)略相配合，將成本管理活動(dòng)提高到全球戰(zhàn)略層次，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理。

(二)國(guó)際企業(yè)管理的特點(diǎn)之二是國(guó)際企業(yè)需要從眾多的戰(zhàn)略中，根據(jù)不同國(guó)家、地區(qū)的差異性，選擇出最適合于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略組合。從根本上講，戰(zhàn)略選擇決定了戰(zhàn)略成本的優(yōu)勢(shì)地位。選擇不同的戰(zhàn)略，將從長(zhǎng)期戰(zhàn)略意義上對(duì)企業(yè)發(fā)展的方向作出判斷，并從源頭和戰(zhàn)略意義上決定成本的可控與可塑程度。戰(zhàn)略成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，有利于國(guó)際企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策，從而依據(jù)子公司所在地區(qū)的差異性，正確地選擇子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，正確處理國(guó)際企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)子公司成本管理的關(guān)系，從而提高國(guó)際企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益，形成國(guó)際企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。

(三)國(guó)際企業(yè)管理的第三個(gè)特點(diǎn)是戰(zhàn)略管理一體化。所謂戰(zhàn)略管理一體化，是指公司的重大決策和關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高度集中，國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遍及全世界，其子公司和分支機(jī)構(gòu)往往呈網(wǎng)絡(luò)式輻射。在這樣一個(gè)復(fù)雜的戰(zhàn)略管理體系下，國(guó)際企業(yè)則更應(yīng)該更新成本管理的觀念。因?yàn)樵趶?fù)雜的戰(zhàn)略管理體系下，國(guó)際企業(yè)如果要對(duì)各個(gè)子公司的成本節(jié)約進(jìn)行管理和控制是不現(xiàn)實(shí)的。即制定各種細(xì)則力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無(wú)謂的成本以及改進(jìn)工作方式，以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出，不僅需要耗費(fèi)大量的精力，收益也甚少。而如果從戰(zhàn)略成本管理的角度出發(fā)，指導(dǎo)子公司重在成本避免，立足于預(yù)防，則具有更現(xiàn)實(shí)的意義。在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)策劃時(shí)就對(duì)國(guó)際企業(yè)各個(gè)子公司的地理位置、市場(chǎng)定位，經(jīng)營(yíng)規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動(dòng)因進(jìn)行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持國(guó)際企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)成本效益比的最大化，也就是說國(guó)際企業(yè)必須探求提高(或不損壞)其競(jìng)爭(zhēng)地位的成本降低途徑。如果某項(xiàng)成本降低的途徑會(huì)削弱國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則應(yīng)棄之不用；另一方面，如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加國(guó)際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，則這種成本的增加是值得鼓勵(lì)的。

三、戰(zhàn)略成本管理在國(guó)際企業(yè)管理中應(yīng)用的步驟

(一)根據(jù)國(guó)際企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，站在國(guó)際企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度，來(lái)制定國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理的總目標(biāo)。國(guó)際企業(yè)所處的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境都比較復(fù)雜，在制定戰(zhàn)略成本管理的總目標(biāo)的過程中，需要考慮諸多因素，著重考慮以下因素。①價(jià)值鏈的關(guān)系。戰(zhàn)略成本管理范圍不能局限于國(guó)際企業(yè)內(nèi)部母公司與子公司之間，還應(yīng)超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理。更為重要的是，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展浪潮下，國(guó)際企業(yè)成本管理的視野還應(yīng)在全球范圍內(nèi)重構(gòu)企業(yè)的價(jià)值鏈，以獲取全球經(jīng)濟(jì)的組合優(yōu)勢(shì)；②公司之間的分工與協(xié)作。特別是對(duì)于那些在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)的國(guó)際企業(yè)，應(yīng)當(dāng)從全球地理位置和資源比較優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)。例如，豐田在美國(guó)，Calty成立了設(shè)計(jì)研究所，在東南亞生產(chǎn)關(guān)鍵零部件，在印度尼西亞生產(chǎn)汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，在馬來(lái)西亞生產(chǎn)駕駛部件，在菲律賓生產(chǎn)變速器，在泰國(guó)生產(chǎn)內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)。

(二)在戰(zhàn)略成本管理總目標(biāo)的指導(dǎo)下，指導(dǎo)各個(gè)子公司制定其相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理分目標(biāo)。需要注意的是，在子公司制定其目標(biāo)時(shí)，母公司的作用應(yīng)重在指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，而不能過分地干預(yù)，因?yàn)樽庸緦?duì)其所處的環(huán)境有時(shí)比母公司更清楚。

(三)根據(jù)國(guó)際企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，不斷調(diào)整其戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是動(dòng)態(tài)地尋求企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，這就決定了戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)不是一成不變的，而是隨著環(huán)境的變化而變化的。當(dāng)環(huán)境改變時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)地體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理中。

第6篇：成本管理論文范文

一、目前地勘單位成本管理存在的問題

1.對(duì)項(xiàng)目成本費(fèi)用管理的重要性認(rèn)識(shí)還不到位

目前有些地勘勘查單位對(duì)項(xiàng)目成本管理流于形式，對(duì)項(xiàng)目成本費(fèi)用管理的重視程度還不夠，成本管理意識(shí)談溥，缺乏經(jīng)濟(jì)觀念，全員參與成本控制的理念不強(qiáng)。

2.項(xiàng)目管理制度不健全，成本控制動(dòng)態(tài)管理效果差

(1)很多地質(zhì)勘查單位缺乏規(guī)范的成本管理制度，無(wú)法對(duì)成本管理提供制度保障，持行時(shí)缺乏剛性，只是走形式，動(dòng)勁大，實(shí)施效果差。(2)成本控制沒能跟上成本發(fā)生步伐。大多數(shù)地勘單位都是成本發(fā)生過后才對(duì)成本進(jìn)行控制，無(wú)法對(duì)成本目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，不能有效的持行事前、事中、事后成本費(fèi)用控制，使項(xiàng)目成本控制流于形式，成本控制效果差。(3)有的地勘單位著重加強(qiáng)工程實(shí)施環(huán)節(jié)的成本管理工作，對(duì)項(xiàng)目前期分析論證成本，項(xiàng)目完工分析資料編寫報(bào)告成本不夠重視，造成成本管理脫節(jié)，使目標(biāo)成本難以實(shí)現(xiàn)。

二、如何做好項(xiàng)目成本費(fèi)用管理工作

1.管理層和廣大職工牢固樹立戰(zhàn)略成本管理理念

通過宣傳教育，讓全體職工深刻認(rèn)識(shí)到降耗的重要性，牢固樹立從我做起，從每一件小事做起努力為降耗提效。決策層不應(yīng)限于一時(shí)一事的成本費(fèi)用控制，而應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略收益水平和不斷提高成本效率。

2.是從勘查施工合同上把好成本費(fèi)用控制的源頭

嚴(yán)格組織合同的調(diào)研、踏勘、審察，既要看到合同的可行之處又要看到不可行處，全力優(yōu)化項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，推進(jìn)多方案選優(yōu)，避免決策失誤造成成本目標(biāo)失真。

3.組建精干、高效的項(xiàng)目部工作班子

項(xiàng)目部作為項(xiàng)目管理最前沿的組織，在成本費(fèi)用管理中起著決定性的作用，項(xiàng)目部成員的配備也是個(gè)重要問題。項(xiàng)目承攬下來(lái)后采取公開競(jìng)聘競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式選取員工。重點(diǎn)選好項(xiàng)目實(shí)施的經(jīng)營(yíng)管理者和技術(shù)負(fù)責(zé)人，真正讓能力強(qiáng)、成績(jī)突出，敢于負(fù)責(zé)、樂于奉獻(xiàn)，受職工信賴的干部、員工來(lái)管理工程項(xiàng)目。保證以最優(yōu)最少的人員配備，高效的完成工作。

4.通過預(yù)算編制先確定項(xiàng)目的目標(biāo)成本

按地質(zhì)勘查項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)預(yù)算要求編制預(yù)算。嚴(yán)格按預(yù)算目標(biāo)控制成本費(fèi)用，對(duì)不符合預(yù)算的成本費(fèi)用，要嚴(yán)格調(diào)查分析判斷以確定成本費(fèi)用是否應(yīng)該列支。

5.狠抓項(xiàng)目質(zhì)量管理

制定項(xiàng)目質(zhì)量管理制度，嚴(yán)格按制度辦事，獎(jiǎng)罰分明。通過安全生產(chǎn)責(zé)任制、安全培訓(xùn)教育、規(guī)章制度、安全管理組織機(jī)構(gòu)、安全檢查、特種設(shè)備管理等保障項(xiàng)目不出安全事故。安全重于山，質(zhì)量是生命。一旦項(xiàng)目出了安全事故項(xiàng)目成本將居高不下，甚至于虧損，所以保證項(xiàng)目上安全不出事故，項(xiàng)目質(zhì)量有了保障，才能降低成本。

6.加強(qiáng)工期成本管理與控制

工期與成本是對(duì)立又統(tǒng)一的結(jié)合體，好比在一個(gè)天枰的兩端，一方面保證在合同規(guī)定的工期內(nèi)成本越低越好；另一方面延長(zhǎng)工期可能會(huì)降低局部成本，但會(huì)導(dǎo)致業(yè)主的索賠或罰金，甚至延誤項(xiàng)目驗(yàn)收與款項(xiàng)的收回。控制工期成本就是要在保證合同工期前提下，盡可能地縮短工期，將工期和成本調(diào)整到一個(gè)平衡點(diǎn)才能有效地控制成本。

7.財(cái)務(wù)管理層面的成本費(fèi)用控制

地勘單位財(cái)務(wù)通過財(cái)務(wù)集中管理和預(yù)算管理，通過在經(jīng)營(yíng)管理中對(duì)成本費(fèi)用資料的收集、核算、調(diào)控、預(yù)警、反饋?zhàn)饔茫瑢?duì)非生產(chǎn)性開支的嚴(yán)控作用，重點(diǎn)加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理，大量應(yīng)收帳款尤其是跨年度應(yīng)收帳款，更會(huì)加大成本甚至造成虧損風(fēng)險(xiǎn)。

8.按照責(zé)任制度，結(jié)合獎(jiǎng)懲、考核制度

第7篇：成本管理論文范文

近幾十年以來(lái)，國(guó)內(nèi)外各行各業(yè)都在探索成本管理的新方法，供電企業(yè)也在不斷完善成本管理制度。由于傳統(tǒng)的成本管理方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因此上個(gè)世紀(jì)80年代由英國(guó)學(xué)者西蒙提出了基于戰(zhàn)略角度論成本管理，并由美國(guó)學(xué)者桑克在西蒙的研究基礎(chǔ)上將基于戰(zhàn)略角度的成本管理理論具體化。所謂的基于戰(zhàn)略角度的成本管理是指將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成本管理相結(jié)合，也可以說是在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)進(jìn)行成本管理。基于戰(zhàn)略角度的成本管理可以根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展戰(zhàn)略運(yùn)用不同的成本管理模式，這種管理的模式在供電企業(yè)也是適用的。供電企業(yè)可以在產(chǎn)生成本的每一個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行成本管理，使成本管理在供電企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)過程中系統(tǒng)化、精細(xì)化。然而，若要想應(yīng)用以戰(zhàn)略角度的成本管理方法，就需要管理人員對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析，并運(yùn)用專業(yè)的方法來(lái)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展資料，合理運(yùn)用成本管理模式和技術(shù)，有效地提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、傳統(tǒng)的成本管理模式存在的問題

對(duì)于很多的供電企業(yè)來(lái)講，為什么要花很大的精力來(lái)研究如何將基于戰(zhàn)略角度的成本管理運(yùn)用到自身的企業(yè)中，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的成本管理存在著諸多如管理理念不新穎、管理方法陳舊、管理理念不夠系統(tǒng)等問題，這些問題將會(huì)很大程度上制約著供電企業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力。

1.成本管理的觀念不新穎。一個(gè)企業(yè)想要得到良好的經(jīng)營(yíng)就離不開管理，而想要得到良好的經(jīng)濟(jì)效益就離不開對(duì)成本的控制也就是成本的管理。成本管理是一個(gè)企業(yè)良好發(fā)展的重要組成部分，在社會(huì)環(huán)境日益復(fù)雜的今天，管理者都有運(yùn)用先進(jìn)的管理理念來(lái)使自身在復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境中尋求發(fā)展的意愿。傳統(tǒng)的成本管理理念普遍陳舊不夠新穎，對(duì)于成本管理的理解還僅僅局限在企業(yè)的規(guī)章制度里，只是簡(jiǎn)單地遵循了相關(guān)的管理?xiàng)l例，沒有將成本管理與企業(yè)的可持續(xù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，僅僅局限在短期的經(jīng)濟(jì)效益中。管理者也只是從企業(yè)的內(nèi)部出發(fā)，只看到了成本的相對(duì)值的降低，只是從數(shù)字的角度上看到了成本的降低而忽略了企業(yè)外部的價(jià)值鏈，沒有將成本管理和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，短期降低成本的同時(shí)削弱了競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

2.成本管理方法陳舊。好的成本管理方法會(huì)彌補(bǔ)很多管理上的缺陷。就目前我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)講，大多數(shù)的企業(yè)包括供電企業(yè)的成本管理方法都相對(duì)陳舊，很少采用現(xiàn)代成本管理方法如目標(biāo)成本、計(jì)劃成本、標(biāo)準(zhǔn)成本等。對(duì)于一些先進(jìn)的成本管理方法還處于理論引進(jìn)階段，沒辦法準(zhǔn)確得出目標(biāo)成本的準(zhǔn)確值。供電企業(yè)的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式存在著較多的特殊性，產(chǎn)生成本的原因不容易控制，對(duì)于企業(yè)的目標(biāo)成本也不容易預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，負(fù)責(zé)成本管理的人員也會(huì)因?yàn)閭€(gè)人的主觀思想對(duì)成本的預(yù)測(cè)存在偏差，不排除會(huì)根據(jù)個(gè)人的喜好在設(shè)定目標(biāo)時(shí)的不切合實(shí)際②。正因?yàn)檫@些陳舊的成本管理方法使得一些項(xiàng)目成本資金的去向模糊不夠明確，因而相關(guān)的經(jīng)濟(jì)效益也無(wú)法合理評(píng)估。陳舊的成本管理方法太過單一，造成成本管理的控制也相對(duì)簡(jiǎn)單，這樣就無(wú)法發(fā)揮管理制度中優(yōu)秀的理念和真實(shí)作用。正是因?yàn)檫@樣缺乏實(shí)際作用的管理方法使得企業(yè)的成本核算不夠真實(shí)，成本的信息也存在差異，最終導(dǎo)致了企業(yè)雖然只是在成本的相對(duì)值中得到了降低，而失去了成本管理的真正效用，還大大地制約了經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此需要企業(yè)管理者將基于戰(zhàn)略角度的成本管理方法引入到企業(yè)管理中去，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷的對(duì)成本管理進(jìn)行改進(jìn)完善，確保成本信息的可靠性，成本管理的切實(shí)性，從而加強(qiáng)企業(yè)的精細(xì)化管理模式，提高企業(yè)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.成本管理理念不夠系統(tǒng)。一般來(lái)講，企業(yè)會(huì)根據(jù)本年度成本管理的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)與往年的成本指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行對(duì)比，通過分析往年具體實(shí)施情況來(lái)分析并預(yù)測(cè)成本的變化因素，以此來(lái)核實(shí)成本指標(biāo)的正確性，從而最終制定出下一年的單個(gè)項(xiàng)目成本和總體成本，并將總體成本根據(jù)實(shí)施進(jìn)度確定年度、季度和月的成本目標(biāo)，擁有了詳細(xì)的計(jì)劃就能保證全年的成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而現(xiàn)有的成本管理還局限在生產(chǎn)活動(dòng)中，成本的計(jì)劃和管理也只是注重供電設(shè)施設(shè)備的耗費(fèi)，成本的信息量相對(duì)較窄，沒有注重生產(chǎn)和輸送以外的成本，甚至忽略了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行成本。與企業(yè)內(nèi)部的成本相比，企業(yè)外部的價(jià)值鏈也應(yīng)得到企業(yè)的重視。整個(gè)價(jià)值鏈理論是指企業(yè)為了滿足顧客的整體需求而策劃實(shí)施的一系列活動(dòng)，就價(jià)值鏈來(lái)講成本就不僅僅與生產(chǎn)運(yùn)輸環(huán)節(jié)有關(guān)，它是一個(gè)整體的概念。成本管理是對(duì)供電企業(yè)從計(jì)劃投資、立項(xiàng)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售、售后服務(wù)為整體的一個(gè)監(jiān)控過程。它不僅要嚴(yán)格地控制生產(chǎn)成本，更要在原有的管理領(lǐng)域中夠更好地開發(fā)新領(lǐng)域。在管理的體系上不僅要重視過程中的管理，更要注重設(shè)立項(xiàng)目前的需求分析和可行性研究，正確地對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策。因此供電企業(yè)應(yīng)該樹立系統(tǒng)的成本管理理念，將整個(gè)管理過程視為成本管理的系統(tǒng)工程，顧全整體和企業(yè)大局，對(duì)企業(yè)的整個(gè)成本管理流程和成本管理的對(duì)象和方法進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的研究。

三、基于戰(zhàn)略角度的成本管理在企業(yè)的必要性

近些年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用，更多的企業(yè)都將這些高新技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)和管理中。企業(yè)在實(shí)施生產(chǎn)的同時(shí)也保證了管理的質(zhì)量，很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理中都取得良好的業(yè)績(jī)。但是隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的漸漸成熟和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)給我國(guó)的中小型企業(yè)帶來(lái)了很大的沖擊，使得企業(yè)的發(fā)展環(huán)境和業(yè)界的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生了很大的變化，這就使企業(yè)對(duì)成本核算和管理的要求逐步增加。在這種高速的發(fā)展趨勢(shì)下傳統(tǒng)的成本管理模式逐漸暴露其不足之處，已經(jīng)很難再滿足企業(yè)對(duì)成本管理的需求。發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)模式不足的同時(shí)企業(yè)在不斷嘗試新的成本管理模式和成本管理觀念，基于戰(zhàn)略角度的成本管理就隨著時(shí)代的發(fā)展進(jìn)入了企業(yè)的視線。這一管理理念在很多不同的企業(yè)中得以廣泛運(yùn)用，其中也包括供電產(chǎn)業(yè)。隨著我國(guó)有關(guān)政策的實(shí)施，電力企業(yè)改革后，原來(lái)供電企業(yè)享有的政策保護(hù)已不復(fù)存在，老舊線路和城鄉(xiāng)線路的改造貸款利息已經(jīng)有部分由供電企業(yè)自己承擔(dān)，這樣供電企業(yè)投資收益的風(fēng)險(xiǎn)在不斷地提高。與此同時(shí)，電價(jià)的機(jī)制也不夠完善，電力企業(yè)的欠費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)也仍然存在，投資和發(fā)展結(jié)構(gòu)也嚴(yán)重失衡，原有的經(jīng)濟(jì)最大化的壟斷體制的隱患也漸漸地顯露出來(lái)，許多供電企業(yè)的供電區(qū)域需要超高的建設(shè)和維護(hù)費(fèi)用，致使經(jīng)濟(jì)效益不斷的下降甚至出現(xiàn)虧損的現(xiàn)象。國(guó)家為了保證供電企業(yè)得以生存不得不出臺(tái)相應(yīng)的政策來(lái)提高電價(jià)，但是一時(shí)的政策保護(hù)不能夠保全供電產(chǎn)業(yè)在以后的可持續(xù)發(fā)展，只有企業(yè)對(duì)自身的管理經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行自檢自查，調(diào)整工作重點(diǎn)和管理理念，才能提升我國(guó)供電產(chǎn)業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。傳統(tǒng)的成本管理單一簡(jiǎn)單，而現(xiàn)代的管理模式則是全方位系統(tǒng)的管理模式，基于戰(zhàn)略角度的成本管理模式已經(jīng)占有相當(dāng)大的重要地位，它使成本管理不僅僅局限在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、建設(shè)、運(yùn)輸?shù)某杀旧希歉幼⒅仄髽I(yè)外在的價(jià)值鏈的成本管理，拓寬成本管理的范圍，將原本的經(jīng)營(yíng)內(nèi)部的成本管理延伸到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上，讓企業(yè)不僅僅能看到近期的利益收益，更能看到長(zhǎng)期的收益，將整個(gè)成本管理系統(tǒng)化全面化。另外基于戰(zhàn)略角度的成本管理能夠使供電企業(yè)在復(fù)雜的環(huán)境和激烈的競(jìng)爭(zhēng)中展現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，將基于戰(zhàn)略角度的成本管理應(yīng)用到供電企業(yè)中，可是使企業(yè)的管理者摒棄傳統(tǒng)的有局限性的成本管理模式，更新企業(yè)成本管理的理念，將成本管理提升一個(gè)層次。為了成功地降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，運(yùn)用基于戰(zhàn)略角度的成本管理是非常必要的。

四、總結(jié)

第8篇：成本管理論文范文

鐵路項(xiàng)目責(zé)任成本管理的首要目標(biāo)是在保證項(xiàng)目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利的最大化。鐵路項(xiàng)目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對(duì)于鐵路項(xiàng)目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強(qiáng)和推進(jìn)責(zé)任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強(qiáng)化責(zé)任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細(xì)化管理水平等手段的實(shí)施，能夠在綜合考慮項(xiàng)目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項(xiàng)目盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效方式。另一方面，進(jìn)行鐵路項(xiàng)目的責(zé)任成本管理也是項(xiàng)目順利實(shí)施的保障。當(dāng)前鐵路項(xiàng)目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項(xiàng)目資金的60%以上，最高甚至可以達(dá)到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進(jìn)行合理的資金調(diào)度計(jì)劃以及材料購(gòu)置安排，因此對(duì)于成本的控制也是項(xiàng)目按期完工以及材料合理購(gòu)置利用的前提。

二、鐵路工程項(xiàng)目成本管理中存在的問題

1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項(xiàng)目中標(biāo)后，沒有及時(shí)組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本狀況沒有全面的掌握。項(xiàng)目管理人員對(duì)應(yīng)該采取哪些措施進(jìn)行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項(xiàng)目甚至最后虧損嚴(yán)重。2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理必須要有一個(gè)健全的成本管理體系作支撐。相當(dāng)一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實(shí)和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個(gè)通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目成本管理失控，給企業(yè)帶來(lái)巨大經(jīng)濟(jì)損失。鐵路工程項(xiàng)目在施工過程中，對(duì)勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購(gòu)、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴(yán)，會(huì)導(dǎo)致本來(lái)可以盈利的項(xiàng)目變成虧損項(xiàng)目。4.成本管理方法落后。鐵路工程項(xiàng)目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來(lái)很大的不確定性，要提高項(xiàng)目成本管理水平，更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項(xiàng)目的成本管理方法和手段是相對(duì)落后的，無(wú)法實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目成本的實(shí)際狀況，很難實(shí)現(xiàn)成本的動(dòng)態(tài)控制。5.鐵路工程項(xiàng)目從初設(shè)招標(biāo)過渡到施工圖招標(biāo)后，對(duì)項(xiàng)目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項(xiàng)目管理將更多從成本管控中要效益。

三、鐵路施工中項(xiàng)目責(zé)任成本管理對(duì)策

1.增強(qiáng)責(zé)任成本控制意識(shí)。現(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識(shí)不是很強(qiáng)，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個(gè)人員只負(fù)責(zé)自己的本職工作，卻對(duì)成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負(fù)責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義，但是對(duì)于整個(gè)企業(yè)成本控制來(lái)說，每個(gè)環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識(shí)，才能將控制工作做到位，比如負(fù)責(zé)材料的人員在采購(gòu)材料時(shí)，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費(fèi)的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達(dá)到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時(shí)，不考慮經(jīng)濟(jì)性和可行性，那么自然成本就會(huì)增加。因此，相關(guān)人員都要增強(qiáng)成本控制意識(shí)，實(shí)現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個(gè)完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實(shí)現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對(duì)企業(yè)所有產(chǎn)生價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)建立對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門（責(zé)任人），科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算，合理確定成本及價(jià)值目標(biāo)，對(duì)實(shí)際成本和價(jià)值進(jìn)行控制，計(jì)算實(shí)際成本和目標(biāo)成本的差異，并進(jìn)行責(zé)任、成本、績(jī)效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項(xiàng)目上場(chǎng)初期，要遵從“分級(jí)管理、方案先行、量?jī)r(jià)分控、書面交底、動(dòng)態(tài)監(jiān)控”思路對(duì)項(xiàng)目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個(gè)模塊、14個(gè)方面”著手進(jìn)行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標(biāo)準(zhǔn)流程、設(shè)置固定表格把完成項(xiàng)目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算項(xiàng)目目標(biāo)總成本,在此總目標(biāo)基礎(chǔ)上再進(jìn)行目標(biāo)分解、責(zé)任劃分和獎(jiǎng)懲約定，最終實(shí)現(xiàn)兩個(gè)確保（確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn)）。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ)，以對(duì)責(zé)任部門（責(zé)任人）的激勵(lì)為抓手，以企業(yè)成本文化為動(dòng)力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個(gè)難題”，抓好“五個(gè)環(huán)節(jié)”，落實(shí)“三項(xiàng)措施”,同時(shí)緊抓“4階段22個(gè)環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責(zé)任成本階段管控的重點(diǎn)；其次，對(duì)于施工的各種可能會(huì)出現(xiàn)的費(fèi)用進(jìn)行量化和細(xì)化，比如，施工需要的費(fèi)用，管理需要消耗的費(fèi)用等等。在整個(gè)項(xiàng)目的前前后后，各個(gè)細(xì)節(jié)、每個(gè)施工人員的責(zé)任都要確立清楚，增強(qiáng)其責(zé)任感，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個(gè)部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實(shí)處。3.有針對(duì)性的采取措施加強(qiáng)成本控制。在鐵路施工的整個(gè)過程中會(huì)產(chǎn)生各種費(fèi)用，要有針對(duì)性地控制住各個(gè)成本的花費(fèi)。比如，在材料費(fèi)控制方面，在進(jìn)行材料采購(gòu)時(shí)，施工技術(shù)人員要對(duì)材料的需求、數(shù)量制定一個(gè)完善的計(jì)劃，采購(gòu)人員可以選擇招標(biāo)的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進(jìn)行對(duì)比，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料；在進(jìn)行材料運(yùn)輸時(shí)，要選擇最合理和經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，使得運(yùn)輸成本降低；在使用材料過程中，要對(duì)材料浪費(fèi)問題加以控制，建立獎(jiǎng)懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實(shí)體的過程入手，主要控制單價(jià)、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計(jì)劃、質(zhì)量、定價(jià)、采購(gòu)、驗(yàn)收入庫(kù)、出庫(kù)使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點(diǎn)核算等關(guān)口。在機(jī)械設(shè)備方面，項(xiàng)目依據(jù)施工組織設(shè)計(jì)提出設(shè)備使用計(jì)劃申請(qǐng)，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購(gòu)或租賃，外租單價(jià)控制在指導(dǎo)價(jià)內(nèi)。定期各項(xiàng)目外租設(shè)備單價(jià)，進(jìn)一步提高設(shè)備租賃價(jià)格的透明度。同時(shí)做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費(fèi)用降低，保證設(shè)備的安全運(yùn)行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進(jìn)行，不會(huì)因?yàn)檠悠诋a(chǎn)生各種費(fèi)用。在各種費(fèi)用中加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)成本的整體控制。4.提升全員責(zé)任成本管理意識(shí)。全員責(zé)任成本管理意識(shí)對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目而言是至關(guān)重要的，只有將責(zé)任成本管理理念落實(shí)到管理者及操作者每一個(gè)人，才能真正將成本管理落實(shí)。筆者所在的某鐵路項(xiàng)目，通過召開專題會(huì)議，組織項(xiàng)目全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟(jì)管理各項(xiàng)文件的方式，深刻領(lǐng)會(huì)成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識(shí)，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項(xiàng)目自施工以來(lái)，先后開展教育活動(dòng)12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個(gè)員工都成為成本管理的主人，有效、扎實(shí)地推進(jìn)目標(biāo)成本管理運(yùn)行機(jī)制的實(shí)施。比如因已上場(chǎng)成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，杜絕了潛在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，一個(gè)鐵路施工項(xiàng)目往往需要上百種的材料，各種材料進(jìn)場(chǎng)早晚的把握十分重要：材料進(jìn)場(chǎng)太早，會(huì)增加鐵路項(xiàng)目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運(yùn)的情況，無(wú)形中增加了不必要的搬運(yùn)費(fèi)，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進(jìn)場(chǎng)太晚，則會(huì)影響施工進(jìn)度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費(fèi)。因此，材料進(jìn)場(chǎng)順序如果安排地合理得當(dāng)，對(duì)于降低整個(gè)工程的材料成本是很有幫助的。5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對(duì)施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項(xiàng)目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點(diǎn)，對(duì)每一項(xiàng)施工方案進(jìn)行反復(fù)論證和商榷后進(jìn)行修改，真正確立施工方案是決定項(xiàng)目成本的第一道關(guān)。例如為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項(xiàng)目的土石方開挖施工，項(xiàng)目上場(chǎng)初期，項(xiàng)目部根據(jù)設(shè)計(jì)施工圖，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際勘察，對(duì)工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴(yán)格會(huì)審，會(huì)審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計(jì)溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場(chǎng)勘察的實(shí)際情況以及本工程實(shí)際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗(yàn)判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項(xiàng)目部在施工前期進(jìn)行嘗試，分別設(shè)兩段試驗(yàn)段進(jìn)行試驗(yàn)，并讓外部勞務(wù)隊(duì)伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機(jī)、挖機(jī)施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實(shí)際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊(duì)伍親身參與也予以認(rèn)可。如上所述，平均每個(gè)斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計(jì)結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬(wàn)元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。

做好工程項(xiàng)目責(zé)任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，在我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)源源不斷的對(duì)手，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最大化，必須針對(duì)影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識(shí)，采取相應(yīng)的措施加強(qiáng)企業(yè)的責(zé)任成本控制，來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。

作者:王鵬舉 單位:海南振海工程有限公司

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[4]陳明.基于RCA、精益成本管理的鐵路施工企業(yè)成本管理研究[D].華東交通大學(xué),2009

第9篇：成本管理論文范文

1.1通信企業(yè)成本管理工作的特點(diǎn)

1.1.1折舊成本較高。折舊成本是通信企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中比重最大的成本。通信企業(yè)需要依靠一套覆蓋面廣的通信網(wǎng)絡(luò)，所以固定資產(chǎn)在通信企業(yè)中占有相當(dāng)大的比重，折舊費(fèi)成為了公司成本中最重要的部分，達(dá)到了成本管理的50%，屬于當(dāng)期不可控成本，需要較長(zhǎng)的周期才能夠?qū)崿F(xiàn)成本控制，本期工程成本控制是對(duì)后期折舊費(fèi)用或者利潤(rùn)的控制，折舊成本的控制是一種戰(zhàn)略性的成本控制。

1.1.2網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維成本較高。通信企業(yè)的正常運(yùn)行和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的正常運(yùn)行息息相關(guān)，企業(yè)需要支付網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、水電費(fèi)等網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行必需的費(fèi)用，才能夠保證運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)的正常工作狀態(tài)，這些費(fèi)用的多少和網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和建設(shè)水平、質(zhì)量有關(guān)，網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維的成本和折舊成本同樣是固定資產(chǎn)支出，但是當(dāng)期企業(yè)成本管理工作同樣會(huì)對(duì)其產(chǎn)生影響，包括物流采購(gòu)、維護(hù)費(fèi)用審批等工作。

1.1.3成本支出和當(dāng)期對(duì)應(yīng)利潤(rùn)關(guān)系不大。通信業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式屬于長(zhǎng)期投資回報(bào)，企業(yè)折舊、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維、水電費(fèi)、營(yíng)銷、管理、財(cái)務(wù)等都不能直接界定為通信服務(wù)直接成本，和提供通信服務(wù)獲得的當(dāng)期回報(bào)之間無(wú)明顯的比例關(guān)系。

1.2通信企業(yè)成本管理工作的不足

1.2.1成本考核和成本管理工作相對(duì)脫離。通信企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，為了加大營(yíng)銷力度，成立了各級(jí)分支結(jié)構(gòu)，并積極開展了各級(jí)機(jī)構(gòu)改革，但是在改革過程中，卻沒有將企業(yè)的成本管理和考核制度聯(lián)系起來(lái)，主要采用全面預(yù)算的方式進(jìn)行管理，沒有將企業(yè)凈利潤(rùn)水平貢獻(xiàn)納入到整體考核中，或者占有的比重不夠，在KPI的影響下，對(duì)成本管理控制工作造成了不利影響。

1.2.2成本管理理念未深入人心。在之前通信企業(yè)飛速發(fā)展的時(shí)期，通信企業(yè)平均利潤(rùn)水平較高，所以沒能在成本費(fèi)用管理方面建立節(jié)約意識(shí)，將市場(chǎng)擴(kuò)張和占有率視作是企業(yè)工作的重點(diǎn)，成本管理工作主要體現(xiàn)在成本費(fèi)用預(yù)算和結(jié)算方面，以預(yù)算作為每一年的費(fèi)用管理基準(zhǔn)，成本管理的主要目標(biāo)是將成本控制在預(yù)算水平以下，沒能形成完善有效的成本核算體系，不能實(shí)現(xiàn)對(duì)成本費(fèi)用的有效管理，成本管理的主體是領(lǐng)導(dǎo)層，導(dǎo)致水電費(fèi)、維修費(fèi)等增高很快，對(duì)營(yíng)銷禮品采購(gòu)等大宗費(fèi)用支出也沒能進(jìn)行有效的考核，積壓浪費(fèi)和采購(gòu)成本偏高等問題比較嚴(yán)重。

1.2.3財(cái)務(wù)管理工作力度不強(qiáng)。財(cái)務(wù)定位偏低是比較顯著的問題，需要對(duì)財(cái)務(wù)核算和記錄工作格外重視，將其財(cái)務(wù)支撐作用充分發(fā)揮出來(lái)，當(dāng)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間脫節(jié)，財(cái)務(wù)需要考慮核算需要，進(jìn)行成本費(fèi)用的內(nèi)部核算，將審核和監(jiān)督的作用真正發(fā)揮出來(lái)。

2通信企業(yè)成本管理策略

2.1加強(qiáng)投資管理固定資產(chǎn)是通信行業(yè)最大的存量資本，整個(gè)企業(yè)的盈利水平都和資產(chǎn)利用效率和折舊成本有關(guān)，重視折舊成本可以采用全可控成本管理方法進(jìn)行，把后期折舊視作當(dāng)期可控成本，采取措施進(jìn)行控制。避免原計(jì)劃審批模式下的單一控制折舊方式造成的壓縮投資規(guī)模造成的弊端，減緩高折舊額造成的盈利壓力。

2.1.1制定長(zhǎng)期投資規(guī)劃。制定3～5年的長(zhǎng)期投資規(guī)劃，進(jìn)行公司資源配置優(yōu)化，保證傳輸電源設(shè)備交換之間維持一個(gè)合理的配比關(guān)系。

2.1.2結(jié)合長(zhǎng)期投資規(guī)劃做好微觀項(xiàng)目計(jì)劃審批。投資項(xiàng)目計(jì)劃審批是投資預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要建立完善的項(xiàng)目預(yù)審制度和審批制度。單位上報(bào)審批項(xiàng)目交由投資主管匯總之后，會(huì)同預(yù)算管理部門、專業(yè)管理部門等相關(guān)部門召開預(yù)審會(huì)議，討論審核投資必要性方案，審核方案合理性、技術(shù)科研性，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行注意審核把關(guān)，給出書面預(yù)審意見。同時(shí)還要定期召開投資項(xiàng)目審批會(huì)議，重點(diǎn)項(xiàng)目需要進(jìn)行投資總額、投資方向、投資效益等內(nèi)容的研究討論，結(jié)合項(xiàng)目長(zhǎng)期規(guī)劃進(jìn)行最終決策。

2.1.3做好施工控制管理。施工管理工作需要從招投標(biāo)到竣工驗(yàn)收進(jìn)行全周期管理，招投標(biāo)階段要求施工企業(yè)遵守招投標(biāo)程序進(jìn)行工程設(shè)備采購(gòu)，招投標(biāo)過程需要在工程主管部、審計(jì)、財(cái)務(wù)、監(jiān)理等多方在場(chǎng)的情況下進(jìn)行，施工階段要按照預(yù)算進(jìn)行資金安排，財(cái)務(wù)部門結(jié)合工程進(jìn)度情況審核付款，禁止提前付款或者超額付款。工程主管單位需要對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行重點(diǎn)控制，按照施工規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收程序進(jìn)行質(zhì)量和數(shù)量檢查，減少后期折損和維護(hù)成本。

2.1.4建設(shè)投資預(yù)算管理分析評(píng)價(jià)體系。投資項(xiàng)目成本分析是預(yù)算管理的主要工作內(nèi)容，投資成本影響著建設(shè)資金投入和試用期折舊，進(jìn)行成本分析需要從單位用戶成本、工程項(xiàng)目類別兩方面進(jìn)行，施工費(fèi)、安裝費(fèi)、設(shè)備材料成本是分析的主體。投資效益分析是另一分析環(huán)節(jié)，效益分析需要從固定資產(chǎn)投資收入率、資本性支出比例等指標(biāo)評(píng)價(jià)投資收益狀況、投資和收入關(guān)系。投資管理流程包括項(xiàng)目確定、預(yù)算審核、施工管理、竣工驗(yàn)收、事后評(píng)估等方面。分析投資管理流程主要檢查流程的落實(shí)情況和流程自身的科學(xué)性。

2.2完善成本管理制度通信企業(yè)成立以來(lái)，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度流程就是一直被關(guān)注的內(nèi)容，但是市場(chǎng)格局在不斷變化，企業(yè)將擴(kuò)大市場(chǎng)份額，加大營(yíng)銷力度視作了企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，導(dǎo)致管理水平跟不上企業(yè)擴(kuò)展的速度，這種發(fā)展模式無(wú)疑是不健康的。為此，需要結(jié)合企業(yè)的利潤(rùn)水平，編制合理的企業(yè)預(yù)算額度，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的滾動(dòng)管理，預(yù)算下達(dá)之后積極開展成本專業(yè)培訓(xùn)，提高全體員工的預(yù)算意識(shí)，明確企業(yè)崗位成本控制管理的目標(biāo)和內(nèi)容，采用成本管理的觀念開展工作，將企業(yè)成本管理工作有效落實(shí)下去。