項目管理經驗總結精選(九篇)

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第1篇：項目管理經驗總結范文

【關鍵詞】軟件項目 項目管理 Microsoft Project

一、引言

軟件項目生命周期從立項、設計、開發、建設過程中步驟繁多，為了在項目管理全過程進行有效的計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目目標，我們需要引進項目管理。項目是為完成某個獨特的產品或服務所做的一次性任務。項目管理是在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。Microsoft Project是基于網絡的項目管理軟件，在各類IT集成及開發項目管理中發揮著巨大的作用，它將先進的項目管理思想與信息技術完美結合，幫助我們規范項目管理的流程。本人結合Microsoft Project軟件在項目管理中劃分的十大步驟分別進行解釋說明。

二、項目管理步驟

第一，項目立項。在這個環節中信息室對要進行的開發項目進行立項申請，提交項目資料。經過有關部門審批立項通過的項目，信息室需要細化開發進度計劃，落實資源（物質資源和人力資源），成立項目組并明確項目負責人，項目組成員。項目組宣布成立后，項目日常事務由項目組接手，并根據立項的依據組織《項目開發計劃書》的編制，項目立項階段工作任務就基本完成。

第二，項目需求分析。在這個環節中，項目組利用單位的組織關系對潛在用戶進行詳細的需求調查后完成《項目需求文檔》，中心技術室對《項目需求文檔》初稿進行評審并提出意見，在《項目需求文檔》整理閉環工作完成后，項目需求分析階段工作結束。

第三，項目設計階段。在前兩個環節完成之后項目組對項目有了更加深入的了解，進入項目設計階段，項目負責人需組織項目組成員完成并理解《項目開發計劃書》及《項目需求文檔》，同時與有關部門對《項目開發計劃書》定稿后發往用戶方。項目設計階段還需要完成《項目總概說明書》、《詳細設計說明書》、《項目開發評審報告》。以上任務都完成后，項目設計階段結束，進入下一個環節。

第四，項目開發階段。這是項目管理過程中最重要的環節，也是一個伸縮性比較強的環節，根據項目所需的開發技術難易度與項目的規模進行調整。主要步驟包含有審閱需求功能規范，確定模塊化/分層設計，分派模塊代碼任務給開發組成員。開發組成員編寫代碼，調試并修改代碼，確認模塊代碼是否語法錯誤，形成合格的模塊代碼，項目開發階段工作完成。

第五，組織設備采購階段。根據以往項目建設經驗，這個環節可以與前幾個階段并行開展，只要資金到位、手續齊全等條件具備下都可以組織開展，盡早獲得硬件設備可以為開發測試提供足夠的硬件資源。因此這個階段在PROJECT設計中是項目開發階段“開始-開始”，并且設定為“越早越好”，這個環節對于項目組主要任務是上政府采購網進行設備詢價，確定幾家供應商，向上級主管部門提交設備購買申請，設備到貨驗收，設備固定資產登記等工作。

第六，項目測試連調階段。根據《項目需求文檔》制定測試計劃與測試方案，完成《測試計劃書》。測試方案落實后進行嚴格單元測試，然后進行集成測試，完成集成測試后可以進入系統試運行。

第七，文檔整理。制定“幫助”文檔，編寫用戶手冊，完成《產品規格說明書》。

第八，用戶培訓。可以根據用戶特點選擇項目實施前或者實施后進行。

第九，安裝實施階段。實施安裝前需要有實施計劃，時間，人員，行程安排。現場安裝中，需要形成施工文檔，相關用戶需要簽字。項目安裝順利可以讓用戶出具《初驗報告》。

第十，項目結束階段。此階段需要建立軟件維護小組，組織有關部門進行項目驗收，科技成果申報，項目鑒定等工作。

三、結束語

作為民航氣象信息系統開發部門，利用Microsoft Project工具進行標準化項目管理，可以合理安排開發時間及項目資源，掌握工作進度，使項目管理工作有條不紊開展。

第2篇：項目管理經驗總結范文

【關鍵詞】EPC總承包；工程項目；管理

1.EPC總承包模式概要

EPC總承包模式以單個總承包企業為主體，將建筑工程的設計環節、采購環節以及施工環節全部交由總承包企業負責，而總承包企業必須以工程合同為依據，嚴格控制工程建造工期及工程造價，并保障工程質量，從而滿足業主需求。

在EPC總承包模式下，業主能夠通過相關合同對工程各環節進行約束，包括工程材料供應商資質、工程開工時間及工期、人員調配等，所以能夠更好的監控整個工程環節。在這種模式下，即使業主對建筑工程相關環節不夠熟悉，總承包企業也能夠較好幫助業主了解相關知識，從而有效減輕業主的負擔，幫助業主更好的監控工程建設環節。

2.EPC總承包模式下的工程項目管理

2.1做好設計環節管理

在EPC總承包模式下的工程項目具體實施中，設計環節是比較關鍵的一個方面，也是需要重點把關的一個重要前提條件，具體到設計環節中的管理工作來看，其需要重點關注于以下幾個方面的內容：

2.1.1明確設計管理職責。由專業的設計項目經理負總責，在整個的設計過程中合理的調動設計部門相關人員進行有效地設計，進而確保設計工作團隊分工的落實；

2.1.2明確設計目標。要在進行具體設計工作之前切實保障相應的設計目標得到較好的明確，從而更好地提升設計效果，促使其滿足于工程項目的各項需求。

2.1.3做好設計限額管理。EPC總承包模式下的工程項目設計工作還需要重點從限額方面進行嚴格的控制和把關，目的是保障工程項目的經濟性得到較好的控制。一旦出現超預算問題，則需要進行恰當的設計方案修改；

2.1.4加強設計圖紙的審核。為了提升具體的設計實效性，還需要重點從設計圖紙的審核入手進行嚴格的把關，要充分調動各方面資源進行全面的審核，才能夠較好的完成由設計環節到施工環節的有序過渡，避免出現任何的遺留問題。

2.2做好采購環節管理

2.2.1明確采購環節管理內容。在EPC總承包模式下的采購環節管理主要涉及到了分包以及具體物資的采購兩個方面，這兩個方面都需要得到較好的控制和把關；

2.2.2規范招投標流程。對于采購環節的全面管理和控制，首先就需要嚴格把關分包工作，主要是圍繞著招、投標工作的執行進行控制，切實保障招、投標的規范性和標準化，確保所選擇的施工單位能夠承擔起相對應的施工建設責任。

2.2.3做好施工物資的采購管理。物資采購的全面管理和控制主要就是在確保施工材料質量的前提下，盡可能的壓縮價格，保障工程項目的順利高效實施。當然，對于各類物資的數量及其采購、入場時間進行嚴格的控制和把關同樣是極為重要的一個管理要點所在。

2.3做好實施階段管理

當項目進入到執行階段的管理控制，EPC工程總承包項目部應特別注重并落實如下重要事項：

2.3.1目標管理：EPC工程總承包項目的實施應該以實現項目的預期目標為依據，避免目標不明確的現象。制定項目目標后，工程總承包項目部經過分解落實到具體的實施部門及人員，并應將項目目標通報給所有項目人員。

2.3.2計劃管理：項目計劃是項目實施的關鍵和基礎，對于項目成敗起到至關重要的作用，它可以指導項目實施、進行項目控制、成本控制、激勵項目團隊。工程總承包項目實施中，各單位、各部門、各崗位人員都應該特別堅持和重視項目的計劃管理。

2.3.3組織管理：項目角色和職責在項目管理中必須事先明確，為了讓每項工作順利進行，必須將每項工作分配到具體的部門（或個人），明確不同的部門（或個人）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的部門（或負責人）。在項目實施前期應制定詳細的、切實可行的人員配備管理計劃，做到合理地分配人力資源，節約項目成本，提高項目運行效率。

2.3.4過程控制：科學安排設計、采購、施工進度，合理銜接交叉，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結構、網絡圖和關鍵路徑、資源平衡、資源優化等一系列項目管理方法和技術的使用。如認真審核設計圖紙，了解設計圖紙的設計意圖和技術要求；嚴格審查施工組織設計及施工方案，確保能夠實現設計意圖和技術要求；正確分析設計變更的目的，確保設計變更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各項工作，確保設計目標、采購目標、施工目標的統一性。

2.3.5溝通和協調：良好溝通和協調是保證組織目標順利實現的關鍵因素。EPC工程總承包項目的設計人員、管理人員、技術人員從事不同的技術專業或管理崗位，常常來自不同企業或部門、有著不同文化背景，不同程度加大了項目實施中溝通和協調的困難，因此此項工作也就顯得尤為重要。

2.3.6績效考核與激勵機制的公開公正：EPC工程總承包項目實施時，應特別注意根據制定的績效考核標準和激勵的原則，在項目實施中，對勘察設計、采購供應、施工等環節必須納入考核機制，針對不同人員的勞動強度、個人能力、工作態度、專業知識等進行綜合評比，做到公正公開透明，不能有任何的偏袒或輕視。對于不合格或者不適合某崗位的人員要堅決清退。充分激發和調動項目員工的工作主動性和積極性。

2.3.7重視項目總結和項目積累：總結應該包括技術經驗總結、管理經驗總結、人員評價等。技術經驗、管理經驗是進一步提高工程總承包項目管理水平、加強項目管控的寶貴財富，應針對項目人員的能力和特點在工程的各個階段都要實行專人進行整理和總結，最終這些成果實現共享。

3.結語

基于EPC總承包模式自身的特性，總承包企業須對建筑工程的工程設計環節、工程采購環節、工程施工環節進行全權負責。為了更好地保障工程質量，確保每個環節都能符合合同要求，總承包企業必須對各項目進行嚴格監督和管理，排除一切不利因素，加強對各環節質量的審核，這樣才能更好滿足業主需求。

參考文獻：

[1]張學利.EPC總承包模式下的工程項目管理研究[D].西安建筑科技大學，2008.

[2]韓宇.工程項目管理中的EPC模式及其應用問題研究[D].天津大學，2004.

[3]韓杰.淺析EPC總承包模式的項目管理要點[J].項目管理技術，2014，01：20-24.

[4]李明明.EPC工程項目管理模式的研究與應用[D].哈爾濱工業大學，2007.

第3篇：項目管理經驗總結范文

摘要：隨著現代經濟的發展，市場競爭日趨激烈，信息技術的成熟、計算機水平的不斷提升，當今企業的生存和發展需要掌握更為先進的管理經驗和更為豐富的知識技術，項目管理成為企業管理的關鍵技能和管理經驗。項目管理有著明確的使用領域和應用范圍，因此企業或組織是否適用項目管理需要特定的條件限制和約束。一方面需要考慮企業規模、經營方式、組織結構、具體項目規模；另一方面當地的經濟水平、組織文化、企業價值觀念和員工的綜合素質、法律條文等成為項目管理是否應用的重要影響因素。

關鍵詞：企業；項目管理；思考

一、項目管理的概況

（一）項目管理的內涵

項目是由一系列獨特的、復雜的、相互關聯的活動組成，這些活動具有明確的目標、規定的時間、明確的預算、可以利用的有限資源，要在規定的時間內完成。項目本身具有一定的參考指數，例如：項目規模、質量要求、成本、完成的規定時間、可用資源等。

（二）項目管理的內涵

項目管理是一種計劃管理方法，該方法目的是滿足客戶需求，以其統籌兼顧、按部就班的策略，高效率地充分利用人財物等現實資源，按照事前制定的規范的管理流程、管理制度、管理方法完成項目規定的具體工作內容，完成項目任務。項目從開始到完成的全過程需要進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評估。

（三）項目管理的發展趨勢

1、國際化

知識經濟時代的到來推進經濟全球化的進程，競爭需要人才、技術、信息的支撐，企業間的合作日益密切，項目管理隨之日益國際化。項目管理的國際合作日益增多，國際間信息的傳遞、資源的配置、技術的合作等等共同促進項目管理的跨國合作。國際項目日益增多并創造更大的價值。與此同時，項目管理的方法、技術、觀念也在國際間得到豐富和完善，更多的國家去分享和使用，實現了強強聯合、優勢的最大發揮，國際性的項目管理協會不斷成立并發揮重要作用，國際間的項目交流日漸頻繁，國際通用的項目管理制度也隨之產生并日漸完善，越來越多的國家和企業參與到國際間的項目管理中來，實現利益最大化的目標。

2、信息化

當今的社會是一個信息爆棚的社會，信息技術的不斷發展推動著項目管理的信息化，項目管理的實現方式越來越依賴于信息技術。在信息高速膨脹的今天，項目管理越來越依賴于電腦手段。目前，西方發達國家的一些項目管理公司已經擁有項目管理的信息化技術，組成了一個管理網絡即虛擬的管理空間，項目管理的相關軟件得到開發和應用，項目軟件在解決大型、復雜的項目管理中發揮著關鍵作用，實現了項目管理的信息化。

3、多元化

項目管理應用于各行各業，小到一個工程項目大到一個大規模的管理項目，涉及方方面面，不同行業、不同領域、不同層次、不同組織結構。項目的多樣性，例如宏觀、微觀，重點、非重點，工程、非工程，軟件、硬件等。項目的完成結束時間長短，從業人員的綜合素質和技能水平高低等等都凸顯了項目管理的多元化和多樣性。

二、項目管理在企業中發揮的優勢

經濟全球化的競爭對產品本身提出了更高的要求，產品生命周期日漸縮短、產品種類日漸豐富、期貨交易時間越來越短等等的要求在項目管理中找到解決的方法。項目管理就是一種充分調動各種資源，進行組織管理，并在最優化的時間內完成企業的項目要求，這些符合了現代產品競爭的需求，為此，項目管理在企業組織中發揮著越來越重要的作用，成為了一個行之有效的管理方法。

（一）合理安排項目進度，充分有效的使用項目資源，保障項目工期的按時完成，有效的降低項目過程中的投入成本。通過WBS、網絡圖和關鍵路徑、資源平衡、資源優化等一系列項目管理方法和技術的使用，在最短的時間內對任務進行重新組合和合理安排，先后順序的調整和資源的有效利用的結合保證項目管理的順利進行。

（二）偵查問題存在的可能性，制定應急和解決的方案，降低項目失敗的風險，提高項目的成功率。通過風險管理解決項目管理中可能存在的失敗因素和問題，通過先前確定好的管理方法和技術進行針對性的管理。項目計劃、執行狀況檢查以及POCA工作環等的應用，將在第一時間發現項目實施中已經存在的和隱藏的問題，做到事前預防，有備無患，保障項目的順利完成。

（三）加強項目管理的控制，增加項目管理的可控性。項目管理實施過程中可能存在各種突況，實施過程中存在細節的失誤導致實施過程偏離預期目標，為此項目管理的實施需要進行必要的監控和管理。變更控制委員會（Changcontrolboard，CC日）和變更控制系統的設立有效的對項目管理進行監控和過程調整，以保證項目的順利實施。能有效降低項目范圍變更對整個項目的影響，保證項目順利實施。

（四）加強團隊合作，提高項目管理的整體水平。項目管理本身就是一種方法和技術，它提供了員工管理、組織溝通、團隊合作等方法，促進了團隊精神的培養和主人翁意思的樹立，能更好的激發員工的工作熱情和工作積極性，有效的推薦項目管理的團隊合作和目標實現。

（五）項目管理從實踐到理論的上升。項目管理的實施過程需要一定的理論和技術支撐，實施過程也在不斷的總結和積累各種經驗，因此，項目管理的過程也是管理經驗不斷積累和豐富的過程。從管理實踐到經驗總結，反過來更好的指導實踐，因此，項目管理結束后進行經驗教訓的總結具有重要的意義。

三、項目管理在我國企業中的應用

隨著我國市場經濟的日漸成熟，國際化水平的不斷提高，經濟發展的國際參與度不斷提升，項目管理也被廣泛的應用的各個領域和各行各業。建筑工程和國防工程是我國最早應用項目管理的行業領域，隨著科技不斷進步，項目管理也不斷的深入和發展，軟件、信息、文化、石化、鋼鐵等各種領域企業更多地采用項目管理方式。項目的概念從原有工程項目擴展開來，按項目進行管理成為各類企業和各行業發展的共識。

我國的項目管理培訓競相發展，各行各業對于項目管理需求量的增加導致企業對項目管理人才需求增加。但是項目管理作為一個應用科學，項目經理基本上是企業的中層以上管理層或者技術骨干，對其培養需要較長的時間，付出昂貴的成本，企業才能培養出一個合格的項目管理經理。面對這種供需失衡的局面，關于項目管理的各種教育培訓營運而生，方式多樣，有面向社會的公開課和面向企業內部的培訓，培訓的內容有關于管理知識、管理軟件的應用、管理團隊的管理、項目管理的控制等等。（作者單位：陜西師范大學國際商學院）

參考文獻：

[1]畢星.項目管理[J].復旦大學出版社[M].2000.

第4篇：項目管理經驗總結范文

關鍵詞:CDMA;網絡割接;工程管理

中圖分類號:TB657文獻標識碼:A文章編號:1009-2374 (2010)10-0108-02

2008年11月,百色電信根據電信集團公司及廣西分公司要求,在4天內完成89個原摩托羅拉基站設備的替換工作。由于這89個基站分布在8個縣區,站點分布距離較遠,如何做好工程項目管理按時完成割接任務,需進行詳細的規劃及安排。

一、割接前的工程準備工作

因時間緊,工程量大,故需協調工程施工隊、設備廠家、網絡優化隊伍、系統網等隊伍,確保割接按時、按質完成。

本次割接設立了專項工作組,由電信公司和華為公司共同投入大量精英,同時明確各專業隊伍的分工,使其各司其責。此次割接,廣西電信公司安排現場指導人員4名、電信百色分公司現場指導2名、電信百色分公司傳輸及核心網協調4人、貝爾廠家專家1人、BTS施工8組、應急2組人員,華為公司投入項目經理1名、無線技術專家2名、研發支持2名、核心網支持1名、BSC督導4名、BSC應急1組、進度通報1人、現場割接協調監控1人、BTS督導10名、網優總指導2名、網優技術專家5、網優人員15人。

二、網絡割接中的工程項目管理

由于參與割接的人數、隊伍較多,必須做好相應的管理及協調工作。如何做好管理成了割接成敗的關鍵。

(一)制定網絡割接流程

為了確保各項工作順利開展,制定了3類現場溝通流程,主要有:正常割接流程、問題處理流程、數據修改及倒回流程。總流程圖如下:

1.制定詳細的割接方案。割接方案是否完善、可行,是能否按時、按質完成此次割接替換工作的重點,因此,割接方案應經過多方討論與可行性評估。此次割接方案經過百色電信分公司、廣西電信分公司、華為公司三方進行研討分析,確定了此次割接方案。割接方案包含信息如下:

表1

序號 方案內容 序號 方案內容

1 割接范圍和時間 3 網優組織結構

2 割接期間網優工作概述 3.1 網優項目組結構(日常)

2.1 數據核查 3.2 割接期間組織結構

2.2 網絡測試 4 人力資源計劃

2.2.1 基站簇劃分 4.1 總體計劃

2.2.2 DT/CQT測試 4.2 具體名單

2.2.3 測試數據分析 5 工作分解WBS

2.3 網絡割接 6 測試路線

2.3.1 割接監控內容 6.1 樂業縣

2.3.2 割接模板和工具 6.2 那坡縣

2.3.3 B側需要配合的事情 7 測試車輛儀器

2.3.4 直放站廠家需要配合的事情 7.1 樂業測試組

2.3.5 割接當晚的腳本執行順序 7.2 那坡測試組

2.4 問題處理 8 風險和常見問題分析

2.5 性能提升 9 總結

2.制定現場割接故障指導書。制定現場割接故障指導書的目的是使割接人員在遇到類似故障的時候能迅速定位故障原因,縮短故障歷時,以便順利完成割接替換工作。故障指導書是大量割接過程中遇到問題的經驗總結,具有很好的實用性與指導性。故障指導書包含的內容如下:

表2

項目 故障現象

1 Abis傳輸不通或者誤碼高

2 基站不能正常工作(不能正常啟動,BSC側無法維護基站)

3 載頻不開工

4 語音問題(單通或者雙講不通)

5 語音問題(語音斷續或者雜音)

6 掉話率高

7 單板故障大面積影響業務

8 1x data傳不動

9 接入失敗或者困難

10 大面積用戶打不了電話處理方法

11 大面積出現掉話與語音質量問題處理方法

三、結語

此次割接涉及兩個運營商,再傳輸完全利舊,割接當晚同時進行傳輸割接,站點無法提前調試,基站必須割接當晚一次性遠程調試成功,割接風險高和邊界區域廣等苛刻條件下,項目組合理安排人員、內部職責分工明確,團隊協同作戰能力、凝聚力、執行力強,提前1周完成方案制作,多方協作,反復核對與審核驗證,同時用測試站實際測試校對、現場每條傳輸提前逐段測試,在割接資源準備上提前1周落實割接、應急、排障車輛,落實客戶各部門參與人員安排并召開內部動員會,明確割接整體安排,經過4天的連續作戰,百色本地網順利完成割接,各項網絡指標運行穩定。

通過此次割接的工程組織管理,使我們積累了大量的工程割接管理經驗,為后期各個分公司進行網絡割接提供了寶貴的經驗,為中國電信順利進行大規模網絡割接開了個好頭。

參考文獻

[1]羅捷.信息技術項目研究管理應把握的三個關鍵環節[J].科學管理研究,2000,18(2).

[2]景新海.中國IT企業實施項目管理的思考與實踐[J].電腦知識與技術,2000,(11).

第5篇：項目管理經驗總結范文

【關鍵詞】 代建單位 項目 管理

[Abstract]Engineering project management (PM) mode is international practice engineering construction organization model, that is, into specialized project management unit, in the engineering project process standardization, professional management; In order to realize the project goals.

[Key words] The construction unit; Project; Management

引言

代建制是指在政府投資項目中采用工程項目管理（PM）模式，實現工程項目建設管理的專業化、規范化、國際化。是具有中國特色的工程項目管理（PM）模式；代建制實現了政府投資項目“投資、建設、管理、使用”四分離，符合科學發展觀的內在要求，是我國政府投資工程建設領域一次重大的革新。

一、項目總覽

杭州市第十人民醫院（下稱“十院”）項目位于杭州市西湖區留下鎮小河山地塊。項目床位數為500床，其中烈性傳染病200張，普通傳染病300張，日門診量1500人次，總建筑面積為68500平方米，總投資為39150萬元。設計功能定位為集傳染病救治領域的臨床、科研、專業人員培訓于一體，可應對杭州市突發公共衛生事件，在平時面向周邊社區居民開展綜合醫療保健服務。主要建筑單體有醫療綜合樓，主要功能為滿足普通患者的急診、門診、醫技和住院；傳染病房樓主要用于應對突發公共衛生事件，戰時作為封閉的獨立單元運作，行政后勤樓主要功能有宿舍、廚房、餐廳等。功能設計嚴格按照烈性傳染病設計規范執行。

為提高項目管理水平，杭州市政府決定通過公開招標選擇本項目代建單位，負責實施項目全過程的管理，浙江五洲工程項目管理有限公司通過公開競標成為十院項目代建單位。

1.樹立管理理念：萬事預則立

代建公司介入項目之初，就確定所有代建工作要遵從“先規劃、再計劃、后實施”的指導思想。避免的工作的隨意性，強調了工程項目管理的系統性。由代建公司總工程師牽頭，從熟悉設計方案、了解功能定位、分析項目目標入手， 編制了《十院項目代建實施規劃》，規劃主要圍繞兩條主線：

1.1圍繞質量、進度、投資、安全傳統目標和綠色、節能創新目標，闡述具體實現目標的措施。

1.2圍繞代建“前期報批管理”、“設計優化管理”、“投資資金管理”、“招標合約管理”、“施工現場管理”、“文檔信息管理”，闡述代建工作具體工作內容分解。

規劃完成后，分別了編制《項目總控進度計劃》《報批專項實施計劃》、《設計管理專項實施計劃》《資金使用專項計劃》、《招標管理專項計劃》。

根據《國際項目管理知識體系》、美國PMBOK系統理論，結合五洲公司多年管理經驗，總結出代建項目“管理技術和專業技術”兩大內容。

2.三大管理技術

目標管理、利益相關方需求管理、溝通管理

2.1目標管理

項目目標是所有代建工作的出發點，分析、分解目標后，制定可執行計劃，分解落實。針對十醫院項目，代建方制定了兩個層面的計劃：一、“五保”：質量、進度、投資、安全、廉潔；二、創新目標：功能最優、綠色建筑、綠色施工、注重品質。

2.2利益相關方需求管理

項目利益相關方涉及幾個層面：一、建設單位、代建單位、設計單位、監理單位等項目運作核心層面；市發改委、市財政局、市規劃局等政府管理層面，項目所在地社區、居民等相關層面。在保證目標前提下，著力分析各方需求，營造和諧的項目利益各方的關系，創造積極、主動的大項目團隊氛圍，是項目目標實現的重要條件。

2.3溝通管理

代建公司編制完成《十院代建事實規劃》后，由代建經理組織召開專題的“十院項目代建啟動會議”，詳細向建設單位匯報了“十院代建實施規劃”和“總控計劃”內容，并就如何在今后的項目建設過程中高效協調、發揮各自優勢進行了溝通，減少信息漏斗。通過啟動會，明確了項目目標，統籌分析了后續代建工作內容。為后期的關系和諧、高效協作奠定了良好的基礎，代建過程中采用每月“專題溝通”、“代建月報”“專題快報”等信息溝通手段，通過項目代建經理的主動溝通，達到了多方的高效協同。

二、六大專業技術

設計優化管理、投資資金管理、招標合約管理是重點，前期報批管理、施工現場管理、文檔信息管理是難點。

1.前期報批管理

根據傳統項目經驗，報批工作往往是阻礙項目前期進展的最重要因素。如何具體開展報批工作，我們制定以下四條具體措施：

1.1制定了“專項報批計劃”，對十院所有涉及的報批內容事先謀劃；從方案設計報審、用地批準書辦理、初步設計會審、建設工程規劃許可證等，政府報批和配套協調共涉及34項內容。

1.2報批和設計工作合理交叉，不機械套用建設程序規定；

1.3提前并主動協調各政府職能部門；

1.4本項目是政府投資項目，取得建設單位的支持，是報批工作順利開展的重要保證。

2.設計優化管理

項目設計階段決定了項目的造價約 80％的影響因素；對功能、工期、質量有著重要影響；因此設計管理是全過程管理的重點。建筑物的核心是滿足使用功能，設計管理的核心是優化功能。

2.1設計管理人員首先進行了六院逐個門診和醫技科室的參觀調研，和醫護人員進行面對面溝通。并將“《綜合醫院建設標準》規范的各科室面積數據”、“本項目設計文件中面積數據”，“各科室調研得到的實際使用需求面積”進行了切塊對比和百分比分析，利用數據管理，為初步設計階段的功能優化、各科室合理的面積資源分配提出了合理化的建議，盡可能的追求完美，不留遺憾，為建筑物“增值減缺”。

2.2在施工圖設計啟動前，將概算按專業、按單體進行切塊分解，和對應專業的設計師進行交底，要求在切塊的限額范圍內開展設計，嘗試扭轉傳統設計和投資脫節的現象。

2.3在機電設備選型和系統定位上，高度關注后期運行成本，分析設備與機電系統的全壽命最優性價比。

3.招標合約管理

招標管理區別于傳統的招標，招標完成的是單項招標的程序符合性和合法性的工作，招標管理側重與項目承包商、供應商、服務商的統籌采購，確保總承包商和專業分包之間有序銜接，是代建工作的重點內容。

招標無序造成 “形象進度”等待“服務商進場”的現象是造成進度延誤的最直接原因。如很多項目主體已節頂，業主才啟動裝飾設計委托工作，造成裝飾設計、裝飾施工招標、裝飾進場準備等一系列工作滯后，無法及時銜接，施工現場出現真空期。

代建公司在十院項目中采取了以下幾條具體措施，確保招標工作有序開展：

3.1執行“招標規劃、招標計劃、單項實施”的順序，對十院的所有協作單位分為服務類、工程類、設備類。共22項招標內容，并對招標范圍及界面劃分進行了合理劃分，避免漏項或重疊。

3.2前置招標：根據規劃，在每項招標的最早開始時間即啟動，避免傳統招標計劃倒排方法，造成主體和專業脫節的工地現場真空現象。

3.3編制了“十院項目合同網絡圖”，運用合同這一法律手段，在招標文件中即制定了“相關專業條款”，避免合同執行過程中的索賠和糾紛。

3.4業主紀委、財政局等各方參與、優勢互補、相互監督、實現招標工作陽光化。

4.投資資金管理

投資管理直接決定了項目投資控制目標的實現。是代建工作的重點，十院代建主要開展以下幾方面工作：

4.1高度重視概算評估工作，合理確定投資控制目標；可行性研究報告中的估算總投資是根據單方造價或者功能單位造價計算得出的，且目前大部分的可行性研究報告編制單位缺乏調研，估算總投資目標不具有科學性、合理性。初步設計概算中承前啟后的重要銜接作用，在十院項目上，五洲管理公司、六院、設計院三方召開了3次的概算討論會議，發改委也已牽頭組織了財政、審計、評估中介等多方參加的概算評審會議，代建單位針對性的提出了多次意見，經多次完善概算總投資。

4.2概算切塊分解，反向指導“施工圖設計”，嘗試推行“切塊限額設計”；

4.3通過招標環節合理競爭，合理節約造價；

4.4編制《年度資金使用計劃表》，合理使用資金，減少財務成本。為財政合理資金安排提供決策依據。

5.施工現場管理

施工階段費用集中發生，施工單位多，協調工作量大，是代建管理工作的難點，五洲項目管理在“代建實施規劃中”提出了以下管理原則：

5.1明確合同目標，交底先行，理順規則、提高效率；

5.2關注里程碑進度節點；找主要矛盾，加快工期；

5.3幫助施工單位理順外部關系；創造和諧施工條件；

5.4實施綠色施工，追求施工過程動態美；

5.5質量保“使用安全”、施工保“生產安全”。

5.6執行強規、克服通病、注重節能、塑造亮點。

6.文檔信息管理

文檔管理工作要求及時、全面、準確，代建公司每月編制“工程代建月報”，重大事項編制“工程專題簡報”，施工階段還將編制“每周快報”，快速向建設單位及其他管理部門傳達工程建設進展情況，工程技術資料動態（影象資料）和靜態（書面）并舉；實現隱蔽工程陽光化。

三、本項目代建工作進展順利的經驗總結

本項目雖然還處于主體施工階段，但前期工作進展順利、成效顯著，各方好評，主要得益于以下幾點：

1.本項目通過采用代建制模式，實現了“投資、建設、管理、使用”四分離，通過項目建設主要各方的互相配合、互相監督、互相約束，實現了權力陽光下運行的機制，各項決策陽光、透明、高效。實現了“政府投資、醫院監管、代建管理、各負其責”的代建意圖，代建制優勢得到了充分體現。

2.建設單位在履行好項目監管、項目投資、項目功能定位等主要職權的情況下，不亂對代建單位施加影響，“有權不專權”，充分發揮代建單位的專業管理優勢，通過代建單位的專業管理實現“專業人做專業事”、“專業創造價值”，項目管理整體性、連貫性、預控性大大增強，項目管理水平大幅提高。

3.五洲管理作為本項目的代建單位，代建管理經驗豐富，具有較強的綜合代建管理實力，代建理念超前，代建技術先進，代建措施得當，代建工作高效，通過整合內部資源，竭力向建設單位提供最全面、最系統、最完善的代建服務。 五洲管理在代建工作開展過程中忠實的履行了代建職責，“盡責而不越位”。

4.代建單位引入時機恰當，市十醫院尚在設計階段就引入了代建單位，可以通過代建單位的專業管理貫徹設計階段是管理重點這一意圖，對于優化功能、專業穿插、提前謀劃有非常大的現實意義。代建單位的選擇時機可以總結為“早介入，早主動”。

結語

代建制的優越性通過十院項目得到了較明顯的體現，代建制的進一步推廣，對于提高工程項目管理水平、落實科學發展觀，貫徹政府投資體制改革均有較強的現實意義。

第6篇：項目管理經驗總結范文

[關鍵詞]：結算質量、成本、目標、措施

上海市城市建設發展的戰略定位已明確為建設“四個中心”，目標是要形成國際經濟、金融、貿易、航運中心基本功能，形成走在全國前列的高新技術產業體系。這個定位給上海城市發展和基礎建設帶來了新的機遇，但是，近幾年的大量建設項目以及酒店、商場等配套設施投入建設使得城市可開發土地和在建項目減少。而裝飾工程作為建筑工程的一個分項工程也面臨著市場的壓力，并已經逐漸體現出“僧多粥少”的競爭形勢。裝飾項目呈現體量小、工期短、人工成本高、材料損耗率高等特點，作為施工企業，提高裝飾項目結算質量顯得尤為重要。

裝飾項目結算貫穿于整個工程的全過程，作為項目管理者及造價員等相關工作人員應該從投標階段、前期準備、施工階段和竣工階段進行全程落實控制。

一、確定施工成本和結算目標價，作到“有的放矢”

裝飾項目在投標階段已經根據企業定額、企業自身的管理水平等綜合因素進行了造價成本初步分析，但是，由于工程投標時間一般很緊張，投標項目多、現場情況不清、圖紙不全、材料未全部確定等，所以投標的時候容易出現漏項、低估價等現象。為此，一旦項目中標，應立即組織相關人員進行成本分析、測算。成本分析的難度往往會因為資料不全、方案未定、詢價不準等因素困惑，這個時候，可以根據經驗及現有的資料進行測算，基本能做到一個比較接近范圍的概算。成本測算主要要做好幾個基礎工作：

1、前期資料整理：分析投標階段文件，含商務標、技術標、業主招標文件及過程詢標、答疑資料等，通過“查、找、比”等手段找出“漏洞”。

2、工作量統計：一旦進場，即組織施工造價員會同施工員對現場尺寸進行復核，統計工作量。在統計工作量之前，造價人員要研究招標文件，對測量、統計人員進行施工界面（范圍、內容）交底。工作量項目列項盡量參照投標商務文件，以便對照分析。有增加項目需單列，并說明理由；對工作量出入比較大的項目需重點標識，并加以分析。

3、材料勞務詢價：材料詢價時，應盡量多的提供給供應商信息，如：參考數量、規格、品牌、使用部位、加工工藝、要貨時間及其它要求。以便報價與實際成本接近，爭取“貨比三家”，再綜合考慮。勞務報價時，需提供勞務分包進行交底，安排其負責人看踏現場，提供圖紙等資料，并綜合考慮勞動力市場變化等因素。

4、預估成本：總成本測算時，需綜合考慮措施費、人工材料單價的變化等其它不可預見費用等，為確定目標成本測算提供準確性。當然，成本測算在施工過程中，需要動態調整，并做好相關配套工作。

5、結算目標：結合項目部運作能力和公司贏利指標，確定結算目標值，制定相關措施、方法，調動作到“有的放矢”。

二、明確重點控制對象，制定對應措施、方案

裝飾工程有一個共同的特性，材料多，項目多。根據目前常用的招、投標方法、規則，一般很難將整個項目重新報價，這樣不利于投資方控制工程造價，也增加了投資顧問（咨詢）單位的工作量，并且，不利于整個工程施工過程進度的推進。項目過程中進行二次經營，應避免出現“眉毛、胡子一把抓”的現象，以達到提高控制效果，降低施工成本，增加項目效益。根據以往項目管理經驗總結，可以從以下幾個方面作為切入口：

1、投標時故意低價項目：一般施工單位投標時，如采用低價中標策略，往往會故意將幾個項目的造價報低。作為項目部造價人員及項目經理，應主動與公司報價部門相關人員進行溝通，以了解公司當初投標報價策略及方法，便于制定有針對性的措施。

2、造價高的項目：仔細分析報價子目，每個工程一般都有幾個項目的費用占總造價的比例比較高。這些項目通常是單價高、數量多的項目。在裝飾工程中，這類項目主要是：石材、木制品、地毯、高架地板、鋁板、不銹鋼等。這些項目的二次經營成功了，項目的盈利空間往往會增大。

3、便于變更項目：每個工程的管理模式往往有自己的特性，有些工程會有比較多的變更。這類工程一般表現為：中途調換領導、使用功能調整、設計風格變化、招標時間太緊張等。如果有這些特征，就是施工單位提出變更的好機會，也是項目部在變更中創利的好時機。

4、虧損多的項目：在投標期間，如果圖紙不全或標注不清晰、詢價不到位、報價人員工作不細致、管理不到位等因素，將會出現重大虧損項目。開工前，即應查找出該類項目，并重點分析、控制。

5、漏報價項目：因投標時間太短，圖紙不全、現場未成形、投標報價人員水平偏低、管理疏忽等因素，往往存在漏報項目。一旦發生這種情況，項目部要自己分析，如果漏報項目費用很少，則不礙事；如果占總造價比率比較高，施工單位應通過變更、協調、溝通等方法解決。必要時，也可通過公司高層之間，來協調解決。

三、建立、收集基礎資料，確保決算“有依可尋”

項目結算主要分為兩個階段，第一階段為決算員和審計人員進行工作量、單價、定額及費用表等審、對工作，初步確定總價；第二階段為項目經理和業主、審計等單位項目負責人確定最終結算總價。一般情況，從投標、準備、施工到竣工，施工企業和項目管理部往往需要投入大量人力、物力和資金，項目的準備、施工工期很長，而結算時間卻很短。為此，提高結算質量，增加項目贏利空間是每個參與結算工作人員必須高度重視和認真對待的事情。項目過程資料的建立和收集工作必須落實到位，確保決算“有依可尋”，避免出現結算時出現“有爭議項目”，導致目標結算總價出現“真空地帶”，主要有如下資料需要及時編制、流轉、審批和收集：（見附表）

四、利用各種攻關手段，采用“打球”戰術

裝飾工程決算是按合同、定額等法規文件嚴格執行的，但由于建筑工程存在體量大、結構復雜、材料更新快等特點，仔細分析合同、定額，仍然有很多規則是可以“打球”的。當然，這種“打球”戰術的前提是必須符合國家、行業等法律、法規。參與結算人員的專業性越強，對施工現場和圖紙越熟悉，則可以打出越漂亮的“球”。為提高結算質量，施工企業相關決算人員合法、合規的“鉆空子”是容許的，如套定額編號，當一個項目同時適合a、b、c．．．．．則可以套一個含量、綜合單價高的定額編號；甚或是合同中未能約定的內容等。項目工程師可以在保證設計效果并滿足使用功能的前提下，征得設計師、業主同意，主動提出變更，如修改石材、瓷磚等材料規格尺寸，從而降低材料損耗等。

總結

第7篇：項目管理經驗總結范文

文章通過簡述秦山二期擴建工程數字化控制系統采購項目執行期間遇到的問題，介紹了識別出的項目設計階段設計與制造廠資料交互管控、項目實施階段運行維修處室與制造廠接口管控和項目調試階段制造廠與調試生產準備處的接口管控等三個管理要點，并針對性地提供了解決方法予以實施，效果良好，圓滿完成了采購項目的合同執行。

關鍵詞：

數字化控制系統；采購；經驗總結

1背景介紹

秦山二期擴建工程數字化控制系統是擴建項目十大重要改進項目之一，采購階段公司給予了高度重視。前期通過招標會的形式，通過探討數字化實現的最優化方案和可行性報告等方面，與各投標方進行了充分的交流，對投標方進行了全面的考核和評估，經過嚴格篩選，最終鎖定在上海福克斯波羅有限公司的I/A8.0產品。秦山二期擴建工程數字化控制系統采購合同由公司設備與材料管理處負責執行，設計處、維修處、調試生產準備處等部門給予配合。由于上海福克斯波羅有限公司是首次承接大型的核電項目，沒有相關的項目管理經驗和人員，合同簽訂后1年整個項目沒有實質進展。為確保項目能夠順利推進，設備與材料管理處經過充分分析和討論，確定了三個管理要點并針對性的進行管理配置，具體措施如下。

2項目涉及階段設計與制造廠資料交互管控

眾所周知，工程設計與設備供貨方案的確定經常會有一個迭代的過程，需要反復協調才能確定，設計方初期會給制造廠提出技術規格書，設備訂貨后，設計方需要等待制造廠“反提資料”。也就是說，設計方還需要制造廠提供的設備數據，這些數據作為接口條件得到雙方確認后，又將成為設計的輸入條件，據此開展后續相關設計。因此，設計和制造方之間往往需要反復地溝通。秦山二期擴建工程數字化控制系統涉及中國核電工程有限公司和華東電力設計院兩大設計院，所以各方之間的資料傳遞更為復雜，常常互為制約。為解決此問題，參考當時“三院四方設計協調會”的模式，公司決定定期召開數字化控制系統協調會，頻度設置為每月一次，每次確定行動項并在下次會議時進行檢查反饋，有效推動設計與制造廠資料交互的工作，確保設計文件不是項目執行的瓶頸。本項目先后舉行了21次協調會，及時解決了工作中遇到的難題，保障了該項目的進展。

3項目實施階段運行維修處室與制造廠接口管控

為促進該項目進展順利，充分反饋秦山二期1、2號機組的建設和運行經驗，做好數字化控制系統的全面協調，確保數字化控制系統設備保質保量按期交貨，為今后的現場調試和運行打好堅實的基礎，經公司研究決定成立秦山二期擴建工程數字化控制系統協調工作小組，同時，為及時協助廠家完成組態工作和監督檢查，反饋制造過程質量、進度情況，工作小組下設駐廠工作組。駐廠工作組人員由維修處、調試生產準備處、設備與材料管理處、設計處人員組成，同時設一名負責人。具體工作如下：（1）接受協調工作小組領導和安排；（2）按駐廠監造管理程序的要求開展相關工作；（3）全面跟蹤廠家的工作，參與控制系統的組態及測試工作，熟悉、掌握數字化控制系統；（4）對設計輸入、廠家的實施方案、技術建議等技術問題不可擅作決定并要求廠家實施，如有意見和建議需正式提交給協調工作小組及設備與材料管理處，所有與廠家相關的文件和問題的處理需按合同項目管理的正式渠道處理才有效；（5）作為生產準備的工作內容，定期向主管處室匯報工作；（6）遵守廠家的各項管理規章制度，與廠家相關的協調事宜及時反饋協調工作小組。（7）完成公司數字化協調工作小組安排的工作。正是通過駐廠工作組的成功運作，解決了運行維修人員提前熟悉整個系統架構和內部編程組態以及相關的文件編制工作，雖然投入了較大人力相當于為制造廠提供人力支持，但通過實際參與工作，極大地推動了項目進展，同時也鍛煉了一支能打硬仗的運行維修隊伍。

4項目調試階段制造廠與調試生產準備處的接口管控

由于設備到現場后，相關的設計輸入文件還在變化，工程實施越深入，還會存在更多的設計變更工作。同時數字化系統的調試工作是一項復雜且涉及面很廣的現場工作。不僅包括數字化系統安裝、上電及調試前期準備工作、數字系統設備功能試驗、數字化系統功能試驗、數字化系統信號傳輸通道試驗、常規島DCS系統控制回路試驗及控制算法的整定及各種接口的試驗，冗余歷史數據庫的安裝及調試，同時還涉及到各專業組、工藝組、運行人員的現場配合和協調工作。為確保能夠直接的接觸項目，公司要求上海福克斯波羅有限公司將項目實施的專家直接派駐現場，以現場服務的方式提供技術支持，同時進一步以師帶徒實現零接口，通過每天在一起摸爬滾打，解決問題，進一步提高了調試維修人員的專業技能。

5結束語

第8篇：項目管理經驗總結范文

多年來，農業建設領域中存在的“重投資爭取、輕項目管理”的現象還沒有根本改變，項目管理工作中存在的各種問題還不能得到及時有效的預防和解決，諸如基礎性工作還不夠扎實、管理的方法和手段不能適應形勢發展和社會進步的要求等問題已成為進一步擴大農業項目投資規模和提高投資效益的重要制約因素。

1.1同一項目涉及多個監管機構造成監管責任主體不明確、執行混亂

目前，同一個農業建設項目可能涉及農業部、發改委、財政部等多個部門。雖然從各自的角度說，其各項管理制度已較為系統，但由于管理體制不順，執行起來就比較混亂，甚至出現“有時多頭管理，有時誰也不管”的問題，影響項目建設實施進度和效率。部分項目管理單位無專職監管機構，由計劃、財務、監察室、項目辦和各行業站等多個內設機構或下屬單位進行管理，另外還存在項目監管單位、建設單位及項目負責人更替頻繁造成監管敷衍了事、推諉扯皮的現象。

1.2項目管理的思路、辦法和行業標準不能滿足規范化管理的需要

部分項目建設單位未能嚴格執行農業基本建設項目管理的有關規定，在項目招標、財務核算、調整變更、檔案管理、進展跟蹤等方面的管理工作存在不合格、不規范的現象。一是前期工作重視不夠，項目申報單位前期工作準備不充分，可行性研究報告質量不高，上報項目比較隨意，再加上有的主管部門審核把關不嚴、跟蹤檢查不及時等問題，給項目實施和監管工作帶來隱患。二是與管理規定配套的管理工作細則缺項較多，一些管理辦法很難完全適應項目的實際情況，在項目管理的實際操作中，部分項目難以找到與之對應的管理辦法，有的管理辦法比較籠統和含糊，造成管理部門自由裁量權過大。三是項目建設標準體系滯后，目前農業部只制定頒布了38項農業工程建設標準，其他項目的建設多借鑒和參考相近的建設標準，從而給項目的投資管理造成了難度。

1.3項目管理的培訓內容和方式不能完全滿足項目管理人員專業化的需要

項目管理者的能力對農業建設項目的進度和質量有著直接和重大的影響。實踐中，農業建設項目管理人員多是從行政或科研工作臨時抽調的非專業人士，他們對項目基本建設程序、財務管理制度、四制(法人責任制、合同制、監理制、招投標制)等相關規定不熟悉，管理不規范甚至錯誤，造成評審工作走過場、初步設計深度不夠甚至用可行性研究報告代替初步設計、項目檔案管理和財務管理不完善、項目監管不到位、竣工驗收拖延等問題。目前，對相關管理人員的培訓主要是通過省級農業主管部門組織、地方派員參加的方式開展，監管人員更換頻繁對管理培訓的效果產生不良影響，有待編制不同層次的培訓計劃和監管人員培養方案，采取專業化管理方式。

1.4項目管理的動力機制、約束機制和反饋機制

不完善限制了管理合力的有效調動動力機制不足方面，突出表現在竣工驗收階段，據統計，農業部2011年專項檢查范圍中2006～2008年下達投資計劃的地方項目理應全部建設完成并竣工驗收，而實際完成竣工驗收的不到80%。雖然農業部對竣工驗收的程序、標準作出嚴格規定，但是由于農業建設項目投資小、地處偏遠、監管困難，使得監管動力不足。約束機制不力方面，目前雖制定了對農業建設項目違規問題的處理規定，但缺少相應的獎勵機制，難以有效規范建設單位的行為、有效調動有關管理人員的積極性。反饋機制不完善方面，針對長期存在反復出現的問題，缺乏暢通、快捷的信息流系統和反饋機制，編制規劃、策劃項目、調整投資的指導性不強。

1.5項目驗收和后評價工作重視程度不夠影響了項目綜合效益的充分發揮

部分地區存在重視建設、忽視項目后期管理和運營工作的現象，對項目驗收和后評價工作的重視程度不夠，有驗收程序不明、獎懲執行力度不夠等問題，影響項目投資建成后效益的充分發揮，包括正式投產后運營是否達到設計生產能力等。目前，后評價環節只是在《農業建設項目管理辦法》中有所提及，但對是否必須進行后評價以及后評價的程序和標準并沒有規定。全國范圍內尚未全面啟動農業建設項目后評價的工作，某些地區雖已開始對某些項目進行后評價試驗工作，但效果不明顯。

二、完善農業建設項目監管的對策建議

2.1制定農業建設項目投資計劃和相關指南制度

加強制定農業建設項目投資規劃和相關指南制度，明確投資方向，以提高項目監管的效率。一方面是農業部制定農業項目中長期發展規劃，類似于國家的五年發展規劃;行業司局針對不同類型的農業項目，在農業項目中長期發展規劃中明確投資方向和計劃，并由農業部發展計劃司對各行業司局的項目投資計劃進行綜合平衡。另一方面在中長期發展規劃的指導下，下發項目申報指南，增加項目整合的指導，可從橫向和縱向兩個維度設立項目整合原則，橫向項目整合指某一地區將隸屬于不同行業司局的項目合并為一個項目進行申請，針對此類項目，制定專門的評審制度，如會同相關行業司局對項目進行評審;縱向項目整合則指省級農業主管部門將其轄區內隸屬于同一行業司局的相同、相似的中小項目進行“打包”處理，然后上報農業部，各個地方農業主管部門仍然是“打包”項目的實施主體，省級農業主管部門對打包后的整體項目進行申報、資金支付、驗收等監督管理工作。只有將項目進行打包，嚴格按照國家法律規定進行項目監管才能保證項目按時按質的完成。

2.2積極引入專業化的項目管理方式

傳統的“指揮部型”和“基建處型”項目管理方式由于機制、人員等弊端造成相關管理效率低下，對于投資規模較大、技術比較復雜、建設單位缺乏專業管理人員的項目，主管部門和建設單位要積極引入專業化管理方式。一種方式是將建設項目委托給有資質的專業化項目管理單位，對工程項目的組織實施進行全過程或分階段的管理和服務，建設單位保持在項目申報、實施過程中的主體地位，專業化項目管理單位協助完成項目前期策劃、辦理各種手續、工程監理施工招標、項目監督、竣工驗收和后評估等工作。另一種方式是“代建制”，建設單位根據自身情況，通過招標方式選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，要簽訂委托代建合同，明確雙方的責任和義務，在項目實施過程中，雙方要處理好關系，嚴格遵守合同約定，控制項目投資、質量和工期，建成后移交給使用單位。

2.3建立和完善全程化的項目監管體制機制

在項目決策、設計、實施和竣工的每個過程中都設置合理、科學的監管機制，加強每一個過程的監管，使農業建設項目監管實現合理、科學和高效，進而激發各級農業監管部門的監管積極性，保證項目的成功率。一是嚴格執行行政問責機制，規范和監督各級管理人員的權力，明確責任人，避免出現問題互相推諉的問題。二是要切實落實項目管理督辦制和獎懲制，既要嚴格執行國家和農業部制定的各類項目管理制度，還要根據項目建設的實際，制定適合本單位、本項目的具體管理制度。對項目管理工作成效大、項目建設質量好的項目單位和人員給予表揚和獎勵，對項目管理中存在嚴重問題的市縣和項目單位，采取處罰措施加以處理。三是建立和完善公平、透明的反饋機制，以“中國農業信息網”和“農業建設項目管理管理系統”作為信息反饋庫，形成“決策—執行—反饋，再決策—再執行—再反饋”的循環回路，并將反饋的信息作為項目評估、經驗總結和效果推廣的依據。

2.4在全國范圍內加快推進農業建設項目后評價工作

第9篇：項目管理經驗總結范文

作為就業培訓，項目的好壞對培訓質量的影響非常大，常常是決定性的作用。這篇文章是關于在學習java軟件開發時練習項目的總結，簡單總結為以下幾點：

1、項目一定要全新的項目，不能是以前做過的

2、項目一定要企業真實項目，不能是精簡以后的，不能脫離實際應用系統

3、在開發時要和企業的開發保持一致

4、在做項目的時候不應該有參考代碼

長話短說就是以上幾點，如果你想要更多的了解，可以繼續往后看。

一：項目的地位

因為參加就業培訓的學員很多都是有一定的計算機基礎，大部分都具備一定的編程基礎，尤其是在校或者是剛畢業的學生，多少都有一些基礎。

他們欠缺的主要是兩點：

（1）不能全面系統的、深入的掌握某種技術，也就是會的挺多，但都是皮毛，不能滿足就業的需要。

（2）沒有任何實際的開發經驗，完全是想象中學習，考試還行，一到實際開發和應用就歇菜了。

解決的方法就是通過項目練習，對所學知識進行深化，然后通過項目來獲取實際開發的經驗，從而彌補這些不足，盡快達到企業的實際要求。

二：如何選擇項目

項目既然那么重要，肯定不能隨隨便便找項目，那么究竟如何來選擇呢？根據java的研究和實踐經驗總結，選擇項目的時候要注意以下方面：

1：項目不能太大，也不能太小

這個要根據項目練習的階段，練習的時間，練習的目標來判斷。不能太大，太大了做不完，也不能太小，太小了沒有意義，達不到練習的目的。

2：項目不能脫離實際應用系統

項目應該是實際的系統，或者是實際系統的簡化和抽象，不能夠是沒有實戰意義的教學性或者是純練習性的項目。因為培訓的時間有限，必須讓學員盡快地融入到實際項目的開發當中去。任何人接受和掌握一個東西都需要時間去適應，需要重復幾次才能夠真正掌握，所以每個項目都必須跟實際應用掛鉤。

3：項目應能覆蓋所學的主要知識點

學以致用，學完的知識點需要到應用中使用，才能夠真正理解和掌握，再說了，軟件開發是一個動手能力要求很高的行業，什么算會了，那就是能夠做出來，寫出代碼來，把問題解決了，你就算會了。

4：最后綜合項目一定要是實際應用系統

學員經過這個項目的練習，就要走上實際的工作崗位了，如果這個系統還達不到實際應用系統的標準，學員練習過后也還是達不到企業實際的需要，那么這個培訓應該說質量就不高了。理想的狀況是這個項目就是實際項目，到時候學員就業到另外一個公司，不過是換個地方干活而已，完全沒有技能上的問題。

三：java怎么選擇項目

這個不是靠想象，而是根據實際的情況一步一步分析出來的（呵呵要賣弄一下：這也算是邏輯思維），當然這里只是討論方法，不涉及具體的項目案例。

我們可以采用倒推的方式來分析：

（1）最終的項目一定是真實的項目，也就是要把學員訓練到能夠獨立開發實際應用，通常我們還不能選最簡單的項目，因為學員的吸收還要有一個折扣，所以最終的項目應該選實際項目中中等難度的項目

（2）最終項目定下來過后，開始分解這個項目，看看為了達到完成這個項目需要哪些技術和知識點，以及每部分知識點的深度，然后定出每個分階段的任務

（3）然后開始選擇分階段的項目，分階段的項目應該比剛才分析出來的分階段任務稍稍復雜點，這樣才能達到訓練的目標。定下分階段項目后，同樣去分解，定出為了完成他所需要的各部分知識點和深度。

（4）然后是選擇上課期間的演示項目，演示的項目是為了做分階段項目服務的，可以認為是分階段項目的分階段項目

（5）最終把要求掌握的知識點和要求掌握的深度，分散到日常教學和練習中。

好了，把上面的分析用正向描述就是：

日常教學和練習中學習和掌握的知識 ==〉演示項目 ==〉分階段項目 ==〉綜合項目 ==〉勝任企業實際開發需要。

附注：有了好的項目還要有好的訓練方法(這個另外立文討論)，最最基本和重要的一條就是：絕對要指導學生親自動手做，而不是看和聽，所以盡量不要選擇有現成代碼的項目，演示用的項目也最好不配發代碼，讓學生能夠跟著做出來才是真的掌握了。

上面闡述了java對項目的態度和基本選擇方法，這里再把其中幾個重要的、與眾不同的特點闡述如下：

1：真項目

項目一定要真實，要是企業實際應用的，不能是教學性的項目，否則會脫離實達不到項目實訓的效果。還有一個一定要是最新的項目，企業的要求也是在不斷變化的，應用技術的方向和層次也在不斷變化，這些都體現在最新項目的要求上，舊項目所要求的技術和層次很可能已經過時了，根本達不到訓練的目的。

java的做法是：沒有固定項目，每個班做項目之前會從企業獲取最新的項目需求，然后經過挑選和精心設計，以保證既能訓練技術，又能得到實際的開發經驗。這樣實現了跟企業的同步，企業做什么，我們就學什么，然后也跟著做什么。

2：真流程

開發的流程也要跟企業的實際開發保持一致。從項目立項開始，到需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、測試的各個環節，都要完全按照真實的開發流程來做。

java的主力老師都是實戰出身，在java開發方面都至少有七年以上的開發經驗，同時具備多年的項目管理經驗，所以能夠完全按照企業開發的流程來訓練學生。

3：真環境

開發的環境也要跟企業一樣，包括常用的開發工具、開發平臺、應用服務器、常用插件、測試工具、項目管理工具、項目管理文檔等等。

java的做法是：構建跟企業完全一樣的環境，然后跟企業開發一樣，分團隊開發。老師就相當于項目經理，一個班分成多個小組，每個組有自己的team leader，大家分工合作，共同完成項目。

4：真開發

這是java最與眾不同的一點，java深知：軟件是做出來的，而不是聽出來或者看出來的，企業需要能實際開發的人員，而不是只聽過、看過但不能做的人。所以java非常強調：項目一定要讓學生動手寫出來。

java的做法是：老師做為項目經理，帶領著大家一起去做需求分析、概要設計、數據結構設計、接口設計、重要業務流程的分析設計等，然后由學生們分團隊進行開發，實現整個項目。這里有幾個與眾不同：

(1)：現場帶領學生一起做分析和設計，而不是預先做好了來講講。因為需要學生學習的是分析設計的過程和方法，而不是已經做好的結果。

(2)：java選用的項目基本都是企業最新的項目，很多都是java的學生和企業在同期開發,所以是不配發源代碼的。這樣也斷絕了學生的依賴思想,認認真真去開發。可能有同學會問：為什么不選擇有源代碼的項目呢,那樣還可以參考學習啊!

這是一個典型的誤區：覺得通過看人家的代碼能夠加快自己的學習。這個方法對有經驗的人來講是對的，但是對于還在學習期間，沒有經驗的學員來講，就是一個認識的誤區了。因為你也許能看懂代碼的語法，但根本看不懂代碼背后的含義，看不懂代碼的設計，看不懂為什么要這么實現，看不懂代碼所體現的思想，其實，看了跟沒看沒有多大區別。

事實上，java界最不缺的就是代碼了，那么多開源軟件，小到一個工具，到企業級erp都有開源的,而且很多都是大師級的作品,說實話比你參考的那些代碼質量高多了,但是又有多少人能真正看明白呢，原因就在于達不到那個水平，看不懂代碼背后所體現的設計和思想以及為什么要這么做，效果也就不好了。

當然不排除有這樣的高人是能夠完全能理解和掌握這些大師級作品的，但估計不會是剛開始學習java開發的學生，所以java根據多年的培訓經驗，友情提示：在初學階段，看一千遍，聽一千遍，都不如自己動手寫一遍所達到的學習效果。自己能寫出來的功能才是你真正掌握的功能，而不是你看得代碼或者是聽老師講的，就算講過看過，但是自己做不出來，那都不算會。

(3)：java在課堂上除了帶領學生去分析設計外，還會分析一些重點、難點功能的實現機制和原理，然后指導學生去實現。

5：真技術

java在每個項目中，特別會抽取有難度的部分讓學生們在老師指導下實現，專門啃硬骨頭，那才能真正鍛煉學生的開發能力。

比如：在做oa類的項目時，會重點去做工作流、公文收發、在線office控制等；在做crm類項目時：會重點去做銷售自動化和市場塊的業務；在做人力資源類項目的時候會重點去做人力跟蹤和人力評測模型等......

java在每個項目中，都會使用目前企業最新最流行的技術，按照最新的難度去要求，從而讓學員能更符合企業的需要。

6：真經驗

java的項目都是企業最新的真實項目，經過開發訓練，學員能夠積累足夠的真實的開發經驗，以勝任企業的工作需要。在進行項目分析時，還會全面講解項目所要求的業務，讓學員從業務和技術上都能充分積累。

7：真實力

作為就業培訓，項目的好壞對培訓質量的影響非常大，常常是決定性的作用。這篇文章是關于在學習java軟件開發時練習項目的總結，簡單總結為以下幾點：事實上，不采用有源代碼的教學性項目對java的要求非常高。 試想一下，如果項目分發下去，老師帶著分析后，學生都不會做會出現什么樣的后果？這對java的教學質量提出了極高的要求，如果教學質量達不到讓學員獨立開發的水平，對依靠質量取勝和口碑發展的java將是毀滅性的。

另外一個，由于是全真的項目，在開發的過程中，肯定會有很多的問題出現，這些都要老師去解決，由于不像教學項目那樣預先做好，又需要老師能很快地解決各個問題，這對老師的真實開發水平有極高的要求，這可是需要真功夫的。

總結