績效管理有關基本知識精選(九篇)
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第1篇：績效管理有關基本知識范文
【關鍵詞】施工階段成本控制；有效管理
1 前言
深圳市為迎接第26屆世界大學生運動會，進行了大規模的市容道路修繕工程，使城市面貌一新，同時也給建筑市場的用工、材料供應等帶來了緊缺，所以作者就市政工程造價的施工階段成本控制和有效管理問題展開討論，并尋求解決方案。企業的成本管理工作是一項十分復雜的系統工程，它涉及企業內部施工生產經營管理的各個領域和各個方面。而成本控制則是成本管理中重要工作，加強工程項目施工階段成本的控制與核算，及時發現差異并分析原因，從而嚴格控制工料機費用支出，達到降低成本的目的，以期提高建筑工作的管理工作水平，為企業贏取更大的經濟利潤。
2 工程施工項目成本管理的基本原則
2.1 成本責任制原則：施工項目成本管理是企業獲得預期超額利潤的關鍵點 我們項目部對北環大道各段成本層層分解，責任到各分段各專業責任人。通過健全的企業規章制度和必要的經濟杠桿使各分段、每個人都關心成本的節超情況，降低施工損耗、提高工作效率，從而獲得企業和個人利益最大化。
2.2 動態控制原則：成本控制是在不斷變化的環境下進行的管理活動，所以必須堅持動態控制的原則。動態控制就是將工料機投入到施工過程中，收集成本實際發生值，將其與目標值相比較，檢查有關偏離，及時找出偏離的原因，采取和完善相應的措施。
2.3 全面成本管理原則：對工程項目成本進行全員、全過程、全方位的控制。
2.3.1 成本控制涉及到參加項目的所有部門和每一個員工的切身利益，我們用制度和經濟利益同每個部門和員工的利益掛鉤，調動每個員工的積極性。
2.3.2 項目成本的發生涉及到項目的每個周期并伴隨項目施工的每一階段，我們必須全過程做好成本控制。
2.3.3 全方位控制：成本控制不僅要控制工藝、質量、安全成本等直接成本，還要降低采購、行政成本等間接成本，使影響成本的全部要素得到有效的控制。
3 工程施工項目成本管理的程序
3.1 工程項目施工階段成本的控制最有效的管理首先是做好施工組織設計方案的論證。施工組織設計是指導工程施工的綱領性文件，是保證順利進行、確保工程質量、安全，有效的控制工程造價的重要工具。為控制工程成本應在保證質量的前提下對各種施工方案進行技術、經濟的對比分析，從中選出最能合理利用人力、物力、財力資源的方案，從而降低項目成本。
3.2 其次搞好成本預測，確定成本控制計劃目標。成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理成本控制目標提供依據，成本預測內容主要是使用科學的方法結合中標價格、合同要求，根據項目施工條件、人員素質、機械設備、等對項目的成本目標進行預測。
3.3 項目部下達成本責任目標，編制成本計劃
3.4 分解實施成本計劃
3.5 項目部進行成本核算與分析
3.6 項目部對各分段進行成本考核管理
3.7 編制成本資料并存檔
4 工程項目施工階段成本管理的具體內容
4.1 首先分析工程項目中標價采用的人工單價，分析我公司工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及準備投入的人員數量，再分析預測該工程合同單價中部分人工費包不住， 則從節約物力、材料和采用機械化作業、降低和彌補人工費的消耗。
4.2 材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、鋪材、半成品材料費和廠供材料進行逐項分析，重新核定材料的供應地點 、購買價 、運輸方式及裝卸費等，分析預測制訂出具體材料的使用限價。供選定、采購參考之用。
4.3 機械使用費。結合中標價中的機械費用，測算實際將要發生的機械使用費，分析使用自有機械與外租賃機械費用的差異，制定主要機械管理產量定額。嚴格管理執行。
4.4 加強質量管理，控制返工率。在施工過程中，嚴把工程質量關，始終貫徹“至精、至誠、更優、更新”的質量方針，各級質量自檢人員定員、定崗、定責，加強施工工序的質量自檢和管理工作，真正量化到每個施工過程中，采取防范措施，消除質量通病和隱患、做到工程一次成型、一次合格，杜絕返工現象的發生，降低工程項目成本。
4.5 采取技術措施控制工程成本：在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對中標書中主要技術方案作必要的技術論證，以尋求較為可靠的方案，采用新材料、新技術、新工藝，節約能耗，提高機械的操作，從而降低成本。
4.6 加強合同管理也是降低工程成本、提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間從合同談判開始，至保修期滿結束止。根據項目特點和施工經驗把容易模糊合同條款加以明確，避免日后發生糾紛。
4.7 加強工程索賠與變更管理。施工索賠是利用經濟杠桿進行項目管理有效手段，也是合同管理的重要環節，更是挽回成本損失的重要手段，它將成為項目管理中越來越重要的問題。嚴格工程變更程序，對于必要變更的須經業主、設計和監理批準后方可實施，及時按合同約定進行變更價款的結算和支付。
4.8 加強費用控制與管理，我們優化管理機構，消減不必要的開支對易好品做好記錄和計劃使用，對于業務招待費更是嚴格控制。
4.9 客觀進行施工項目成本考核。對成本節約有貢獻的部門和個人進行經驗交流和獎勵，對超支嚴重的部門和個人進行通報和適當處罰。
4.10 認真編制工程結算。以施工組織設計和施工方案、竣工圖、設計變更及現場聯測簽證為依據，嚴格按國標工程量清單計算規則逐項進行工程量計算。按中標要求編制工程結算和費用。
第2篇：績效管理有關基本知識范文
關鍵詞：人力資源；績效管理；問題；措施
中圖分類號：C962文獻標識碼： A
引言
目前企業的人力資源績效管理還存在著各種各樣的問題，企業應該提高對績效管理的認識，積極采取有效措施優化人力資源績效管理，提高企業的管理水平。
一、績效管理概述
1、績效管理的概念
績效管理是一個系統的過程，由五部分組成：績效目標確定、績效制度建立、績效過程管理、績效評估實施和績效反饋。五個部分相輔相成，缺少了任何一個環節，都將使績效管理徹底失敗，任何一個環節沒有做好，都將使績效管理大打折扣。
2、企業實施績效管理的必要性
從企業層面來看，目的是提高經濟效益，而績效考核則是促進員工積極性，有效解決這一問題的途徑。從管理者層面來講，每個管理者要實現自己的管理目標，基本上都是績效管理來完成的。從員工層面來看，員工要想提高自己的業績，就必須通過績效管理來了解自己在那些方面存在問題，需要從那些方面著手提高自己勝任工作的能力。
二、績效管理在企業人力資源管理中的作用
績效管理是人力資源管理的基礎工作之一。做好績效管理，不僅可以提升組織的績效水平，還可以推動其他人力資源管理環節的有效實施。
（1）績效管理為其他人力資源管理環節的有效實施提供依據。①績效管理為薪酬的發放提供依據。績效是決定薪酬的重要因素之一，將薪酬與績效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢。根據薪酬體系和職位性質的不同，薪酬的成分和比例也有所不同。通常來說，薪酬中變化的部分主要由績效決定，如績效工資、獎金等，而薪酬中比較穩定的部分主要由職位的價值決定。②為人員的配置和甄選提供依據。通過績效管理實踐，組織可以概括各個職位的有效行為，逐步總結出滿足組織文化和職位需求的人員特征。將這些內容納入組織的人員配置和甄選體系，可以幫助組織更好地實現人崗匹配的目標。③幫助組織更有效地實行員工開發。績效管理的主要目的之一就是了解員工在工作中的優勢與不足，進而幫助他們提高和改進績效。結合績效考核的結果，主管人員可以幫助員工結合自身特點制定績效改進計劃和職業生涯規劃；人力資源部門也可依據考核結果有效放矢地制訂培訓計劃。這些活動可以促使組織有效地進行員工能力開發，從而實現組織與個人的共同發展。
（2）績效管理可以用來評估人員招聘、員工培訓等計劃的執行效果
通過績效管理，組織可以考察前期人員招聘和培訓的實際效果。比如，企業的新員工是否能夠滿足企業的需要，參加培訓的員工是否將培訓內容應用到了實際工作中，培訓對于員工績效的提升是否有顯著影響，這些問題都可以通過績效管理過程加以回答。客觀地評價這些計劃的實施情況會為未來的員工招聘和培訓奠定良好的基礎。
三、人力資源績效考核存在的問題
1、尚未建立科學有效的績效考核體系
目前，供電系統大多是按照千分制的考核模式對經營管理工作進行考核，雖然考核的出發點是為提高管理水平，但考核的效果受諸多因素的制約，不甚理想。考核的內容往往局限于一些指標的考核，沒有注意到考核的特點，忽略了人在考核中發揮的作用。考核的指標不夠科學，在考核中，以被考核單位提供的數據作為考核基礎資料，導致了考核的被動性。業績考核與獎懲掛鉤不夠密切，在一些單位考核最終成了搞形式主義，走過場，這樣使得很多工作浮于表面，職能分離、相互制約的機制不能真正發揮效應。
2、對績效管理的認識不全面
很多企業管理者對績效管理的認識不全面，認為績效管理就是對員工進行績效考核，而績效考核就只是在年末時核對員工的業績，填寫幾張考評表，顯然是對績效管理的認識不全面。績效管理不僅包括績效考核，還包括績效計劃、績效分析、績效改進、績效溝通等，是一個全面系統的管理活動。
3、考核人員素質和責任心參差不齊，存在“老好人”現象
考核的成績能否客觀反映被考核單位的真實工作落實情況，主要取決于被考核單位的落實情況，同時，實施考核的人員素質也起到一定的影響作用。人員素質包括業務技能、工作態度和責任心等諸多方面，絕大多數參加考核的人員素質較高，考核比較客觀、公正，但大家畢竟工作、生活在一個大家庭，考核中難免會出現考與不考、扣與不扣的矛盾現象，有的甚至礙于情面，考核的原則性發生動搖，出現了應該考核扣分而不進行扣分的情況。
四、加強人力資源績效考核的措施
1、建立完善的績效管理制度
企業應該建立完善的績效管理制度，保證績效管理工作有據可依。績效管理制度的制定不僅要符合企業發展的特點和未來發展的方向，還應該符合員工發展的特點，促進企業發展目標和員工發展目標保持一致。保證績效管理制度的完整性，不僅要制定績效計劃和績效考核方式，還應該進行績效評價和績效反饋。在績效管理工作進行的過程中，應該對員工的工作方法和技能進行輔導，在員工行為與目標發生偏離的時候要及時糾正，并制定明確的獎懲、調配、晉升等制度，提高員工的工作積極性。
2、提高員工對待績效考核的意識
績效考核需要企業領導者、考核者、被考核者等所有企業人員的理解和支持。所以就要求企業領導也必需了解績效考核的基本知識和基本流程，對于績效考核的目的及意義要有深刻的認識，用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考核，同時要積極主動獲得領導支持后，對被考核員工做好充分的培訓，讓其對績效考核有更好的認識，才能充分發揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質，在考核中秉承客觀原則，才能稱得上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更過的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業目標結合起來，通過績效考核結果，發現自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業實現“雙贏”的共同思想。
3、加強培訓，提高考核者和被考核者的素質
3.1實施員工素質工程，加快員工整體素質提升。企業應全面實施員工素質工程，提升員工的綜合素質。加強培訓考核，建立員工培訓檔案，詳細記錄員工的每次參加培訓的時間、課件、課堂表現、出勤等考核結果。
3.2 每個考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績效考核中出現的心理偏差的表現很多，而很多偏差是在大部分人未經培訓當中都出現。因此企業有必要對考核者進行有關心理偏差的培訓，首先應該是進行一般心理知識的培訓，使得考核者盡量避免產生眾多人都出現的錯誤。 然后是有針對性的進行培訓，實踐證明，對考核者進行相關培訓有助于減少一些心理偏差的出現，利用計算機輔助進行的工作績效考核培訓有助于提高上下級之間就績效考核展開討論的能力。因此針對這些可以提升整體的員工素質。
結束語
總之，績效考核是人力資源管理中的重中之重。現代社會經濟發展形勢對現代企業提出了更高的要求，現代企業的績效考核制度應該朝著規范化方向發展。績效管理是一個動態的循環過程，既可以起到促進作用，也可以起到反作用。因此，加強績效管理，使之向著正確的方向前進，提高員工的積極性，開發員工的潛力，增強企業的競爭力，使企業在市場同行業中處于優勢地位。
參考文獻:
[1]王蘭云.整合視角下的人力資源管理績效效應研究[J].現代管理科學，2010，2
第3篇：績效管理有關基本知識范文
摘要：國有企業是當前企業性質分類的一種主要存在形式。國有企業建立科學有效的績效考核制度，能調動員工的積極性和創造性，提高員工的滿意程度和未來的成就感，促進企業的人力資源管理，最終實現生產經營目標。
關鍵詞 ：國有企業 人力資源管理 績效考核
一、國有企業和績效考核概念
國有企業是指企業全部資產歸國家所有，并按《中華人民共和國企業法人登記管理條例》規定登記注冊的非公司制的經濟組織。績效考核也稱績效評價，對員工現任職務狀況的工作績效，以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價，是組織績效管理循環中的一個重要環節。不管企業針對員工采取什么樣的績效評價方法，績效評價的最終目的都是通過對績效評價結果的綜合運用，實現企業的生產經營目標。
二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用
績效考核是人力資源管理的重要內容，為人力資源管理各方面提供反饋信息，是整個人力資源管理系統必不可少并與各部分緊密聯系在一起的，是對員工進行制度性考核和客觀評價的重要依據，是調動員工積極性的重要環節。可以說，沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。主要體現為：績效考核是對員工進行獎懲的手段；績效考核是員工工作調動和職務升降的依據；績效考核是確定薪酬的依據；績效考核是平等競爭的前提。
三、國有企業績效考核的現狀
第一，績效考核目的不明確。當前，部分國有企業把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理。第二，員工對績效考核工作不理解。被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業整體的概念。也有部分員工存在較多的抵觸情緒，認為搞績效考核就是要砸他們的飯碗。第三，可量化所占指標比重較低。績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少國有企業績效考核往往過分強調德、勤，采用定性的方法進行測評。對可以量化的“績與效”則重視不夠。第四，考核主觀性太強。有些國企把考核簡單評為“優秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準確地套用這些等級，才能讓員工心服口服，大部分企業還沒有制定出準確標準，考核者往往是根據自己的印象、主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。第五，考核周期設置不合理。多數國有企業采用半年或年底一次性集中檢查考核，日常考核與集中考核結合不夠。這樣的考核缺乏對工作進展情況的日常了解、監督，出現了平時不算賬年終算總賬的現象。第六，考核結果不反饋考核者。一些企業，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結果和對考核結果的解釋反饋給被考核者，這樣容易“暗箱”操作，引發被考核者臆測和怨言。
四、完善國有企業績效考核的建議
1.提高員工對待績效考核的意識。績效考核需要管理層、考核者、被考核者的共同參與。目前，國有企業中部分管理者的觀念還比較落后，管理層對績效管理重要性的認識還不夠深。所以就要要求企業管理層也要了解績效考核的基本知識和基本流程，了解績效考核的目的及意義。對于考核者，首先其自身對績效考核體系，考核標準等要完全掌握，才能對其他員工進行考核。對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，更要積極參與有關績效考核的培訓，通過績效考核，發現自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效。
2.完善績效考核體系，增強考核的科學性。第一，考核指標的設定要充分考慮企業的實際情況和在企業戰略目標和年度總體目標，圍繞各部門年度重點工作，通過調查研究，各部門征求意見等方式來設定考核指標。第二，科學設定考核標準，堅持定性定量相結合，突出量化的原則。盡量避免籠統、抽象和繁瑣的現象，考核指標能量化的必須量化，不能量化的要明確時間要求、完成程度，盡可能讓考評指標科學簡便、易于操作，最大限度地減少主觀隨意性。第三，合理界定各項考核指標的權重。在目標考核評價標準的權重上，做到重點工作與日常工作、主管工作與協管工作的權重合理分配。第四，改進考核方式，增強考核工作的客觀性。一是日常考核與年終考核相結合。考核不是靜態的一次性行為，而是一個動態的過程。二是過程監督與問題改進相結合。通過對重點工作和由時間要求的工作執行情況進行監督，及時發現和解決存在的問題。
第4篇：績效管理有關基本知識范文
背景與內涵
人力資源優化工程是在目標導向、內在期望、強化激勵等基礎上構建一種新型人力資源管理模式。
工作背景
（1）內外環境，迫使管理創新。近年來，太原公司內外部環境發生了顯著而深刻的變化。宏觀經濟形勢對公司經營帶來巨大影響，社會對行業要求逐漸增強，國家電網公司、山西公司對大型供電公司有著更高的期望，粗放的管理方式極大制約公司發展質效，員工對打破傳統的管理變革與創新充滿期待。根據調查，95.6%的員工對“大鍋飯”分配方式不贊成，75.14%的員工認為薪酬發放與業績的對應關系不明顯。探索適應發展要求的管理體制，加快發展方式轉變，提升企業發展空間，提高專業管理水平，是公司面臨的緊迫課題，也是內在發展需要。
（2）形勢任務，帶來變革機遇。2009年，國家電網公司深入推進“兩個轉變”，全面部署實施以“六統一”為核心的人力資源集約化管理，為內陸省會供電企業打破舊有管理模式，構建新的管理機制，進一步優化人力資源、夯實發展基礎帶來重大機遇。太原公司領導班子在認真學習和領會國家電網公司人力資源集約化管理規范性要求的基礎上，綜合分析公司面臨的形勢任務與人力資源管理現狀，經過解放思想大討論、廣泛征求意見建議和深度調研論證，決心以貫徹落實集約化管理要求為契機，全面啟動人力資源優化工程，對人力資源管理進行變革創新，進一步提升資源配置效率。
（3）系統思考，擬定工作思路。太原公司決定以構建內部市場，落實定員貫標任務為起始。依托管理、技術、工作標準的建立，為績效量化考核提供依據。充分應用績效考核結果，按照“多勞多得”原則，對員工進行正向激勵。對不能勝任工作要求的員工，進入待崗培訓，期滿合格后再次通過內部市場選擇勝任崗位。各項工作緊密銜接、互為補充、相互支撐，建立起以定員貫標為基礎、市場配置為活力、教育培訓為支撐、標準化建設為主線、績效考核為手段、正向激勵為導向的全過程、全方位、全層級優化的人力資源管理新體系，兼顧“選、用、育、留”各環節，實現市場與選拔、績效與考評、培訓與激勵的一體化整合，最大程度激活人力資源。
基本內涵
堅持科學的發展觀和人才觀，以“三思三晉”工作方式和發展戰略為引領，以“三集五大”體系建設為導向，以體制機制創新為主線，以打造“三專隊伍”、提升“三項資本”為核心，緊緊圍繞公司發展戰略，全面構建與堅強智能電網建設、“四化”工作要求和“三集五大”體系相配套的人力資源管理模式，造就一支規模適當、高端引領、結構優化、競爭力強的員工隊伍，為公司“十二五”時期全面完成“兩先發展”目標，建成系統一流企業，實現科學發展、和諧發展、幸福發展提供堅強的人才保障和智力支持。
（1）工作目標。在控制員工總量的前提下，以提高員工素質為主導，優化人力資源配置，激活現有人力資源，實現人力資源“規模適當、結構合理、機制創新、素質優良、管理規范、環境優化”的目標。即組織機構科學合理，與公司發展要求基本適應；人力資源規模適當，用人機制科學靈活；培訓開發效能實用，員工整體素質明顯提高；全員績效管理取得成效，薪酬分配更具導向，員工職業生涯發展通道更加暢通，員工激勵充分有效；人力資源基礎管理得到加強，管理水平和效率全面提升。
主要人力資源專業管理指標全面優化；人才當量密度進一步提高；保持員工收入穩中有升，拓展多元激勵手段；構建一套滿足公司發展要求、標準統一、功能齊全、覆蓋全面、實用化程度高、安全可靠的人力資源管理信息系統；對標爭先，提升人力資源管理在國家電網公司和省公司系統的水平和序位。
（2）總體部署。按照國家電網公司人力資源集約化管理規范性要求和省公司試點先行工作部署，太原公司超前謀劃，主動探索實踐人力資源管理新模式。
深入調研。認真組建專業團隊，聘請專業咨詢公司，組織內外部調研，在充分掌握現狀的基礎上，擬定工作方案。
全面宣傳。積極引導每一位員工參與方案的討論，吸收大家的意見和智慧，真正做到為了員工、相信員工與依靠員工的完美融合。
公開票決。將公司成熟的人力資源優化工程相關方案提交公司職代會，進行公開票決。將集體的智慧轉變成企業內在發展的動力。
組織實施。按照標準化建設先行，人才市場構建跟進，激勵機制建設引領，績效管理考評推動，差異化培訓服務的順序，逐步推動人力資源管理，在1-2年的時間內完成工作任務。
及時評估。為了保證整個工作的順利實施，在建設過程中，公司組織專業團隊進行及時評估，發現問題，準確糾偏。
創新提升。不斷總結和檢查人力資源管理中的不足，引入標桿體系，通過內部對標與外部對標相結合，實現整個工程的創新提升。
（3）理論基礎。人力資源優化工程應用了PDCA原理、Z理論、需求層次理論，在相互整合的過程中創新了管理。
在工作過程設計上，遵循PDCA循環原理，從確立計劃開始，經過優化實施、檢查評估、總結分類，再步入下一次循環。在循環過程中，與目標激勵掛鉤，不斷提升。
在工作目標定位上，遵循Z理論，注重對人的潛能細致而積極的開發和利用；樹立整體觀念、獨立工作、自我管理。推動了以人為本管理思想的創新實踐。
在員工動能開發上，遵循需求層次理論，盡可能為員工搭建實現自我價值的舞臺，通過“知遇”與“政策”的良好融合，創造“天生我才必有用”的環境，充分發揮員工的主觀能動性。
人力資源優化工程的理論模型見圖1。
（4）主要特色。
價值導向：遵循和諧共贏的思想，把態度、能力、業績作為倡導方向，滿足企業履責和客戶需求，實現企業和員工共同發展。
持續積累：注重榮譽激勵的長效性，為員工樹立明確的奮斗目標，拓寬員工的發展空間，引導員工不斷提升、全面發展。
有效創新：對傳統的人力資源管理中“選、育、用、留”各環節賦予新的內涵，在“選”的階段，建立市場機制，通過市場化的行為達到“真選”的目的。在“育”的階段，融入“崗位適應性、崗位提高性和崗位拓展性”的內涵，通過了培訓是效益。在“用”的階段引入績效考核的平臺，科學評價，準確導向。在“留”的階段，提出了正激勵導向，推動自我實現的滿足與達成。
主要做法
建立市場化引導的人員選拔和任用的新機制
按照上級人力資源管理規范要求和總體部署，太原公司在認真研讀國家法律法規政策和上級公司制度規定的基礎上，遵循人力資源發展規律，結合實際進行系統思考，積極探索建立內部用人市場，逐步形成員工交流、轉崗、退出常態機制。出臺了《太原供電公司人力資源市場化配置暫行規定》。
目前，人力資源市場化配置已經成為了常態機制，有需求不找領導找市場已經成為員工共識，“公開招聘、雙向選擇”和“公開招聘、競聘上崗”成為人員配置的主要方式。如有崗位空缺，用人單位可提出崗位需求申請，人資部門匯總并報公司領導審批后，在公司網頁招聘啟事，并組織報名和資格審查，將初選意見提交該崗位的直接管理者，由其最終確定人選后，人資部門在內部網站公布招聘結果。在一般管理崗位招聘時，公司就“獲得省公司及以上競賽調考前三名、獲得市級及以上勞動模范、取得國家級發明的第一主創人”等9種情況給予“破格選聘”的特殊規定，不受管理崗位通用上崗條件和崗位說明書任職條件限制，充分體現了對人才的尊重和對崗位成才的正面引導。
在太原公司定員貫標和“五大”體系建設工作中，除特殊群體外，人員流動全部通過內部人力資源市場，按照“公開招聘、雙向選擇”方式進行配置。2009年定員貫標工作期間，公司共有2140人通過“雙選”找到崗位，其中跨崗位流動1016人、跨單位流動167人，分別占總數的47.47%和7.8%。新機制進入常態化后的兩年內，公司共組織“公開招聘、雙向選擇”和“公開招聘、競聘上崗”25批次，實現人員流動183人次。2012年實施“五大”體系建設，共開展6期大規模“公開招聘 雙向選擇”，共計選聘上崗1803人，其中新上管理、技術和班組長崗位166人，原管理崗位、班組長崗位變更為一般技能崗位56人，跨崗位和跨部門流動人數分別占總數的11.25%和9.12%。通過人力資源市場化配置機制，清理出長期不上班、出工不出力的24人，解除勞動合同8人，仍有14人在培訓中心接受待崗培訓。借助市場化配置的“桿杠”作用，太原公司員工結構得到進一步優化，市場化的崗位競爭和內部流動，使得員工倍加珍惜現有崗位和工作條件。
調整機構、定崗定員，實施標準化建設
按照國家電網公司人力資源集約化管理規范性要求和省公司試點先行工作部署，根據國家電網公司規范地市供電企業本部機構編制的文件精神和“五大”體系建設有關要求，太原公司在2009年10月、2012年9月先后完成“三集”和“五大”體系建設的機構及崗位設置規范調整工作。
人力資源集約化管理實施后，根據國家電網公司下達的定員達標評價標準，公司供電企業生產一線結構性缺員解決比例為100%，管理崗位用工差異率降低幅度為132.2%，勞動定員總評價得分為89分，評價結果為優秀，定員貫標工作成效明顯。
實施“五大”體系建設后，公司在機構設置上，突出專業化和扁平化要求，兩次調整共撤并職能部門9個、直屬單位14個、基層單位3個，現設部室11個、業務支撐與實施機構6個、縣公司7個；設置班組一般應有員工10人及以上，10人以下的班組不設副班長，10人及以上的班組設副班長1人，共計壓縮班組100個，精簡班組長68人。三集五大體系內定員1976人，其中管理定員331人（含公司領導定員9人），業務定員1645人。管理人員編制中，部門負責人定編77人（含總經理助理、副總師），較實施“三集五大”前減少119人、60.71%；一般管理人員定編245人，較實施“三集五大”前減少373人、60.36%。結合“五大”體系建設，公司統一下發標準模板，于9月22日完成工作職責和崗位說明書修編審訂，完成277項管理制度、173項業務流程、864項工作標準修訂。充分依托內部人力資源市場化配置機制，298名一般管理、技術人員和277名班組長、1228名技能人員“雙選”到位，到位率分別為93.13%、97.53%、96.77%。
實施“三集五大”后，太原公司管理人員和生產技能人員比例由原先的1∶2.25提升為1∶4.97，管理穿透力和工作執行力得到大幅提升。
建立目標明確、責任清晰、自上而下的績效管理
績效管理是人力資源管理的核心，是促進員工崗位成才的重要手段。太原公司在認真學習現代企業績效管理先進理念方法、外出調研借鑒兄弟單位經驗做法的基礎上，緊密聯系實際進行了創新探索，形成了以“自評為主、考評為準、講評改進”的自上而下績效計劃體系和績效考評體系。公司對部室實行“兩級管理、兩級考核”（公司對部室、部室對員工），對單位實行“三級管理、三級考核”（公司對單位、單位對班組、班組對員工）。
績效計劃分為關鍵計劃、常規計劃和臨時計劃。關鍵計劃為年度業績考核指標和重點工作；常規計劃為同業對標指標（非業績考核指標部分）和常規工作；臨時計劃為制訂月度績效計劃時不可預見但必須在其時段內完成的臨時工作。績效計劃考評以自評為主，變“罰分”為“獎分”。考評基礎分從零分計起，每項績效計劃對應一個分值，完成得滿分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成質量不達要求不得分。公司對部室（單位）獎分不超過115分，其中關鍵計劃和常規計劃每月總獎分不超過100分，實行“月度預兌現、年度總追溯”，過程控制與結果評價相結合，增強了績效管理的激勵和約束作用。臨時計劃每月最高獎分為5分。超額完成業績指標或得到上級表彰的突出績效，每月最高獎分不超過10分，每年度進行一次性追溯獎勵。在部室（單位）內部績效評價上，首先對內部所有工作進行梳理，按項賦予相應分值，員工完成工作后對應加分，完成工作越多加分越多，工作質量越好、效率越高加分越多，獎分上不封頂。在評價方式上以自評為主，部室（單位）、班組、員工各層面在評價自己和下級工作績效時要實事求是、客觀準確，否則將針對不當得分予以加倍扣除。這種自律為先的機制有效避免了“他律”容易引發的“被動接受”、“監管乏力”等問題。
目前，太原公司78.83%的薪酬發放與績效考評結果掛鉤，同部室（單位）員工月度績效獎金分配最高相差一倍以上，獎金分配從原先的“靠別人分”轉變為“由自己掙”。除此之外，績效考評結果還應用于績效改進、薪點工資調整、培訓激勵、評先選優、崗位流動、干部選拔調整、專業技術資格評定、專家評選、獎勵性療休養、體檢等方面。2011年，太原公司7個績效管理試點部室（單位）的500名員工參與了績效分檔，其中，A檔75人、B檔226人、C檔176人、D檔23人，分檔結果與員工崗位薪點工資調整、培訓激勵、評先選優等實現了全面掛鉤，真正實現了“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。
以崗位責任為重點，創新激勵型分配制度
突出薪酬導向作用，建立了以崗位責任為重點、以全員績效管理為基礎、以考評結果為依據的激勵型工資分配制度，在2010年7月完成了以崗位薪點工資為主的績效工資制度套改，實現了員工薪酬收入與其工作崗位、實際貢獻和能力素質的有效掛鉤，做到了以崗定薪、崗變薪變、考核變薪、以效取酬。崗位績效工資由崗位薪點工資、績效工資、工齡工資、表彰獎勵和津補貼、基礎工資、其他工資6個單元構成。崗位薪點工資、工齡工資、基礎工資、職稱津貼4項工資之和占到工資總額的30.61%。
加大對生產一線崗位、關鍵崗位和優秀人才的傾斜力度，充分發揮薪酬分配對人力資源配置的導向作用，強化對關鍵崗位和優秀人才的激勵機制。在績效工資分配中，生產一線班組長的績效考核工資分配，不低于本單位管理人員績效考核工資的1.2倍，生產技能人員不低于1.1倍；在此基礎上，將地區調度值班、縣區調度值班、變電運行值班、輸電線路運檢崗位的班組長績效考核工資系數調整為1.25，生產技能人員績效考核工資系數調整為1.15，并對工作負責人、工作許可人、工作簽發人等在生產經營活動中擔任重要工作的人員，以及從事帶電作業等艱苦崗位的人員，在績效考核工資分配時予以傾斜。
崗位績效工資的實行，減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優化了工資結構，更加有利于發揮工資的調節職能和導向作用。以崗定薪、崗變薪變、考核變薪、以效取酬的工資分配模式，從根本上解決了崗位技能工資中若崗級不變則崗位工資一成不變的弊病，調動了員工的工作熱情。
建設育人成才的差異化員工成才體系
出臺《太原供電公司教育培訓暫行規定》，將員工培訓分成三類，即崗位適應性培訓、崗位提高性培訓和崗位拓展性培訓，把員工的職業生涯發展納入公司發展之需。崗位適應性培訓是針對新錄用員工、新調整崗位員工、待崗員工以及年度績效考核成績進入D檔的員工開展的，以崗位基本知識、基本技能和基本素質為主要培訓內容，以入職培訓、崗位資格培訓、職業資格培訓為主要形式的綜合性培訓。崗位提高性培訓是針對上年度績效考核成績進入B檔或C檔的員工開展的，以提高員工履職能力和綜合素質為主要目標，以崗位培訓、在崗學習、離崗輪訓、員工繼續教育為主要形式的綜合性培訓。崗位拓展性培訓是以培養“專一學二眼觀三”的復合型人才為目標，針對公司年度優秀中層干部、公司級及以上標兵級綜合激勵獲得者、年度績效考核成績進入A檔的員工開展的，以崗位交叉培訓、外派高端培訓為主要形式的綜合性培訓。同時，建立“以賽代訓、以比促訓”的機制，開展了“技術比武年”活動，組織“職工技能競賽運動會”。
出臺《太原供電公司員工激勵暫行規定》，按照獲獎途徑、專業領域和級別、受眾差異等，對各級各類榮譽、業務技能競賽先進、知識競賽先進、專業考試（普考及調考）先進、文體藝術競賽（演講、辯論、音樂、舞蹈、美術、書法、體育比賽等）先進、科技及技術創新成果、管理創新成果、知識產權（論文、專著、專利、新聞作品、信息作品等）以及繼續教育等8方面50類事項，“明碼標價”予以精神和物質獎勵。實施近三年來，公司已累計兌現各類激勵申請1042項，發放5433人次，發放激勵獎金691.47萬元。在鼓勵員工立足崗位、建功立業的同時，激勵員工更加全面地提升綜合素質和實現自身價值。
效果評估
第5篇：績效管理有關基本知識范文
【關鍵詞】物流人才；知識和能力體系
通過對江西外語外貿職業學院招聘會、南昌市招聘會、物流人才網、中華英才網、51JOB前程無憂網、智聯招聘網等關于對物流崗位招聘的職責要求調查。調查的情況是500家公司，范圍有南昌、北京、上海、深圳、長沙等地，涉及行業包括物流、電子、汽車、醫藥、服務等。通過對現在企業對物流崗位的要求與職責，分析出物流人才需要構成怎樣的知識與能力體系才能適合社會經濟發展。得出的物流人才需要構成怎樣的知識與能力體系如下。
1.物流人才的知識要求
1.1 物流專業知識
（1）運輸方面知識。物流系統的運輸功能是物流的核心功能，因此掌握運輸的各方面的知識。運輸市場分析；不同運輸方式的比較與選擇；運輸路線的優化，運輸計劃與排程管理；運輸作業管理和調度，運輸安全管理；運輸價格的制訂與費用的計算；運輸保險和理賠的程序；運輸成本的計算；安排和監督現場貨物裝卸搬運和執行特殊貨物裝卸搬運與運輸；特種貨物的運輸；國際運輸作業的調度和過程管理；海運、空運、鐵路和公路的運輸單證等。
（2）倉儲方面知識。裝卸、驗收、入庫、補貨、揀貨、復核、整倉、退貨整理、流通加工管理、環境清潔、儲位整理、庫存盤點；倉儲的范圍和類型；區分倉庫的不同運作方法和流程；倉庫內使用的各類設備及其使用方法；倉庫類型和運作系統進行倉庫布局；倉儲管理的主要經濟指標；信息技術改善倉庫運作的環節；管理和改善庫存績效等。
（3）配送知識。配送中管理的一般原理與方法；配送中心選址、功能和設施裝備規劃；出貨計劃；進行配送中心的進貨、裝卸搬運、儲存保管、盤點、訂單處理、揀貨、補貨、流通加工、分貨、配裝、輸送、回收退調；信息處理、業務數據分析、倉儲成本核算與控制；資源利用統計與管理等運營管理銷售配送運輸管理；銷售配送合同管理；銷售配送客戶管理；銷售配送應收款管理等。
（4）采購知識。采購的計劃；采購的供應商選擇；采購的供應商管理；采購質量管理；采購合同的簽訂；采購績效管理等知識。
（5）包裝知識。包裝的作用；包裝的材料選擇；包裝的形式的設計；包裝成本的計算等方面知識。
（6）生產物流知識。生產物流管理的目標；制訂和管理生產物流管理的業務、資源、財務等規劃；訂單驅動生產方式和庫存驅動生產方式，制訂和管理主生產計劃及其流程；制訂和管理物料清單、物料需求和管理能力計劃；精益制造、JIT、大批量定制；監控和改進生產物流績效等方面的知識。
（7）庫存管理知識。訂貨方式，庫存的控制、庫存的計劃、庫存的安全量等方面的知識。
（8）商品的保護與養護知識。掌握不同的性質產品，保證其的價值等方面知識。
（9）物流機械設備知識。對物流設備性能參數；物流設備的使用方法等方面知識。
（10）物流客戶服務知識。物流客戶服務基礎知識（物流客戶服務流程）、物流客戶服務戰略聯盟建立、物流客戶關系管理具體業務動作、電子商務環境下的物流客戶服務、物流客戶信息的收集與整理、物流客戶的鞏固與開拓、物流客戶服務的績效評價與激勵機制、物流客戶服務人員宴務等知識。
（11）供應鏈管理知識。能夠建設企業的供應鏈，供應鏈的風險管理、供應鏈的利潤的分配等方面知識。
1.2 基礎管理知識
（1）財務成本管理知識。物流作為第三利潤源泉，因此需要成本管理知識。
（2）管理學知識。掌握管理方面的一些知識，管理學的主要原理，為管理企業物流能夠進行計劃、執行、組織、領導、控制。
（4）營銷方面知識：能夠分析物流市場，制定物流方案等方面知識。
（5）人力管理方面知識：對物流部門的人員的管理方面的知識。
1.3 計算機與信息技術知識
（1）基本計算機的知識。WORD，OFFICE、PPT、EXCEL等基本的辦公軟件的使用；計算機的一些基本知識。
（2）信息處理知識。信息收集、信息處理、信息利用等方面的知識。專業的物流信息技術物流信息管理、條形碼應用（BAR--CODING）、IC g-設備選用、無線射頻（RFID）技術應用、POS系統設備選用、全球定位系統fGPs）設備選用、地理信息系統（GIS）在物流系統中的應用、電子數據交換（EDI）等物流信息技術的應用．通過該課程學習．使學生能夠描述物流信息的基本處理流程，在物流客戶服務巾會應用電子數據交換（EDI）、電子自動訂貨系統（EOS）、射頻（RF）、智能標簽（RFID）、條形碼（BAR―CODING）、全球衛星定位系統（GPS）操作、地理信息系統（GIS）等物流信息技術。
1.4 國際貿易知識
國際貿易包括國際采購、國際結算、國際物流的流程等。我國加入WTO后，國內市場和國際市場的融合程度日益緊密，物流企業的從業人員，也就需要掌握相關的國際貿易、國際結算知識以及了解國家對外匯管理的有關法律法規。在報關方面，國際貿易活動必然要涉及到通關作業，通關環節的相關政策和法規對物流方案的設計和物流流程的制定具有重要的影響。
1.5 高級管理知識
物流人員的職業生涯中可能成為一個高層的人員，這就需要掌握企業經營理念、系統工程觀念、成本效益意識、技術創新及制度創新等方面的知識；優化流程，設計和規劃物流廠房的一些高級管理方面的知識。
1.6 語言知識
（1）基礎的語言的知識。語言的表達；辦公的文件的寫作等方面的知識。
（2）外語知識。外語的寫作，表達等方面知識。
1.7 法律法規知識
了解國家有關涉及物流行業的法律法規，并在簽定合同的時候靈活準確地運用這些知識，如經濟法、海關法、合同法、公司法以及國際法等。其它如保險、環保等知識，物流從業人員也應有所了解和掌握。國內外有關物流的常用法律法規．包括涉外綜合法規、爭業法規、集裝箱、鐵路、公路、水路、港口、船舶、航運等法規知識。
1.8 數據統計與分析知識
很多物流人員需要對一些兒數據進行統計和分析，為決策提供依據，因此需要一些統計與分析的知識。
1.9 保險與金融知識
2.物流人才的能力要求
2.1 專業能力
（1）組織運輸作業的能力。
（2）安排和監督現場貨物裝卸搬運和執行特殊貨物裝卸搬運與運輸的能力。
（3）填制、識讀、制作修改運輸單證的能力。
（4）合理選擇存儲設備以及配送設備的能力。
（5）存儲貨品進、出、存相關作業流程的計劃及實施能力。
（6）倉庫安全、返品處理和流通加工等相關作業能力。
（7）能使用裝卸搬運設備，計量設備，保管設備，養護檢驗設備，消防設備，監控設備操作能力。
（8）物流軟件的操作和運用能力。
（9）使用條形碼技術、POS系統、RF技術、EDI技術等進行信息處理的能力。
（10）制定物流發展規劃和具體工作計劃的能力。
（11）物流企業成本、利潤核算能力。
（12）國際物流業務操作能力。
（13）商品養護能力。
（14）供應商選擇能力。
（15）供應商管理能力。
（16）供應鏈協調能力。
（17）供應鏈設計、風險管理能力。
（18）庫存訂貨控制能力。
（20）物流質量的持續改進能力。
（21）訂單處理能力。
（22）貨物配送設計與組織能力。
（23）熟悉國際物流操作流程能力。
（24）物流客戶服務能力。
（25）物流合同的簽訂與管理能力。
2.2 物流專業相關能力
（1）物流市場分析與開拓能力。
（2）成本計算與消減能力。
（3）計算機運用能力。
（4）常用辦公軟件運用能力。
（5）外語運用能力（讀、寫、同能力）。
（6）客戶心里分析能力。
（7）統計分析能力。
（8）信息收集和分析能力。
（9）流程優化能力。
（10）質量控制管理與改進能力。
（11）系統工程分析能力。
（12）理解與運用法律法規能力（國際貿易、經濟等法律）。
（13）判斷和分析社會經濟發展趨勢的能力。
（14）生產運營能力。
（15）掌握文獻檢索、資料查詢的基本方法，具有較強的知識獲取能力。
（16）機械設備保養維護能力。
（17）運用管理知識進行管理的能力。
（18）分析與預測能力。
2.3 基本能力
（1）溝通能力（語言理解能力）。
（2）問題處理能力（思維方式）。
（3）語言表達能力。
（4）語言寫作能力。
（5）學習能力。
（6）管理、計劃、組織、執行能力。
（7）協調能力。
（8）風險控制能力。
（9）談判能力。
（10）處理突發事情的能力。
（11）充分計劃和利用時間能力。
（12）創新能力。
（13）團隊合作能力。
（14）嚴謹周密的系統思維能力。
（15）對環境分析與適應能力。
2.4 基本素質
（1）良好的身體素質。
（2）良好的心理素質，能夠承受工作壓力。
（3）吃苦耐勞、積極主動的精神。
（4）擁有很強的責任感。
（5）認真仔細。
（6）勤奮努力。
（7）安全意識。
（8）為人誠懇、踏實穩重。
（9）原則性強。
（10）效率意識。
3.小結
根據調查500家企業用人單位，企業青睞的人才是擁有豐富全面的現代物流專業知識與管理知識，擁有獨當一面的能力，有良好的素質與素養的物流人才。
參考文獻
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第6篇：績效管理有關基本知識范文
關鍵詞：人力資源 績效考核 問題 對策
1 績效考核的概述
1.1 績效考核的內涵 績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質，包括員工績效的優劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發生變化的“動態性”。績效考核的主要內容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質、心理素質以及員工的工作態度。
1.2 績效考核的意義 績效考核在人力資源管理中占據核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。
首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據。只有正確的衡量勞動的數量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。績效考核的結果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發現自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務，從而提高企業的競爭力。
2 企業人力資源績效考核存在的問題
2.1 績效考核中被考核對象問題 績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業整體的概念。目前很多企業都存在類似的問題，認為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協助、配合其做好相應的工作即可。因此在自評中出現一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態或低于常態，這些都有失公正。這些問題的出現都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。
同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標的選取等等沒有很好的關注，也不關心，只是一味被動的接受。
2.2 績效考核中考核者問題 企業人力資源部門組織考核的考核者素質高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓，不具備相應的考核資質，考核者的態度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現偏差，影響考核結果。
2.3 績效考核體系自身問題 首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當企業環境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當在考核還沒有完成時，考核結果已經確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。
其次，績效考核體系的建立沒有經過全體員工溝通，使得設計的考核方法、指標、制度與企業的實際情況不符，同時因為企業一直在發展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業的發展，調整不及時。
再次，還有一些經常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執、消極抵抗和越級反應等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。
最后，對于績效考核結束后產生的結果利用不夠。在考核結束后，理應將考核結果公布，實現上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態是考核結果不公開，考核過程走過場，導致了考核結果形式化，考核結果棄之一旁。
2.4 績效考核中溝通問題 通常企業在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果是當面溝通也是說服考核員工接受考核結果，安撫員工不滿情緒。
3 企業人力資源績效考核提出的對策
3.1 培養企業正確對待績效考核的意識 績效考核需要企業領導者、考核者、被考核者等所有企業人員的理解和支持。
首先對于企業領導，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業領導也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認識。企業領導在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考核，同時要積極主動獲得領導支持后對被考核員工做好充分的培訓，讓其對績效考核有更好的認識，才能充分發揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更過的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業目標結合起來，通過績效考核結果，發現自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業實現雙贏的結果。
3.2 建立公正合理的動態的績效考核制度 盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。
匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。
此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3 制定客觀、明確的考核標準 在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業，考核指標體系大體上應確立工作任務完成的數量與質量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優秀”，如對此沒有形成規定，而對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。
3.4 注重績效考核反饋，建立績效面談制度 績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
3.5 制定申訴機制 除此之外，企業還要制定申訴機制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內謀求解決。制定這項制度的過程，應該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是的評價員工的工作績效，引導大家改善績效水平。管理者和員工不應把實施績效評估看成一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省管理者的時間，減少員工之間因職責不明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋，幫助員工認識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達到這個目標。調動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發展。
總之，績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發員工的創造力，以期最終與企業的發展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。
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第7篇：績效管理有關基本知識范文
一、我的基本情況
本人叫01一線，工學本科畢業，黨員，高級工程師、網絡與信息管理師。市制造業信息化指導專家。年11月出生在一個貧苦的農民家庭，年考入工業大學（今南昌大學）學習。
年畢業參加工作，至今工作了25個年頭。在化肥廠，我先后擔任生產技術科、總工室、新產品開發辦設備員、生產調度，兼團組織負責人。取得了全面質量管理（咨詢）、安全系統工程培訓師資格。年3月，由組織推薦，參加了井岡山卷煙廠籌建，先后擔任廠技改領導小組副組長、企業管理科副科長、設備技術科科長、信息科科長等職務。年，信息科并入企管科后，改任企業管理科正科級待遇副科長。本人兩個年度榮獲省企業青工雙增雙節活動先進個人。1年榮獲地區設備技改先進工作者。年組織實施的《電子控制卷煙生產配套工程技術應用》年10月經專家評審，榮獲國家“倍增計劃”優秀應用項目。年連續榮獲省企業信息化工作先進個人。年榮獲省企業QC活動卓越推進者稱號。年榮獲省煙草工業系統宣傳信息調研工作優秀通訊員稱號。通過長期的信息采集、分析研究，完成了政治思想、質量、設備、網絡與信息技術、標準化和企業文化等方面各類技術報告、技術方案、培訓課件和工作報告200余件。在國內重要學術期刊、媒體和會議上20余篇。
二、我的競爭優勢和條件
第一、具有較強的組織協調和轉換知識的能力。本著“以管理提升人，以績效激勵人”的做法，能正確處理與協調上級部門、各合作單位、各職能部門之間和同事之間的關系，處理好各種實際問題。參與制定了企業各個時期的技術規范、規章制度、管理標準，并帶頭自覺遵守。參加工作25年來，從未發生過任何違規和責任事故。具備了企業生產流程及裝備、安全、設備、工藝（質量）企業管理，廠情與基本法則、國家有關法規的認識運用、技術文字與口頭表達能力，并能合理轉換這些知識能力為企業服務。一是通過設備技改與技術應用，不斷增強了企業后勁；二是通過實施各種管理規范和人員培訓，提高了全員素質；三是通過信息化，規范了管理流程，促進了數據準確、信息流轉及時，提升了企業管理效率。
第二、具有較強的學習運用專業技術和管理能力。我時刻清楚組織對自己的期望，以身作則，奉公守法。能聽從領導，干一行、鉆一行，嚴格履行自己的崗位職責，發揮了工廠主人翁作用。堅持職業規劃，做到系統地擴大知識面，完善自己的知識結構，掌握了足夠的科學詞匯并能進行有效地交際。懂得了諸如增進身體健康，保障安全以及了解周圍環境等方面有用的知識。我看到了未來的世界是電子的世界，因而，我在發揮機械與設備自動化專業特長的同時，擴展到掌握電子計算機這門技術。為了提高工作績效，我勤奮吸收網絡共享知識，積極參加各種業務技能與管理知識培訓，順利通過了機械、電氣、計算機、網絡與信息技術、質量、安全、統計技術、QC管理、ISO9000標準管理、ERP企業資源計劃、項目管理、英語等幾個專業和管理門類知識的培訓與技術考核。同時，注重下屬的培訓與指導，不斷促進和提升團隊的綜合素質和能力。能夠帶領團隊，一是針對影響卷煙生產工藝質量方面的薄弱環節，努力實施完成了各年度設備技改和設備技術應用，積極推進群眾性QC活動，做好企業信息化規劃、實施和實際運用工作。二是根據企業生產經營實際，有計劃、有步驟地建立健全有關標準、規范和規章制度，同時對不足的地方進行補充、修改、完善。三是建立健全質量管理體系，開展全員質量意識、全面質量管理基本知識的教育，進行ISO9000質量體系的宣貫和運用，跟蹤驗證質量體系的實施效果。
第三、具有較豐富的工作和管理經驗。我始終保持勤奮主動、愛崗敬業心態。25年來，我經歷了工程技改、設備技術、產品研究、市場調研與廣告策劃促銷、產品創優、全面質量管理、企業標準化與計量管理、QC、網絡與信息化等方面的工作。積極參與了企業各個技術改造項目的方案設計和現場實施。重點參與完成了上級部門下達的“創建無泄漏工廠”、新產品開發研究、產品創優、企業標準化體系建設、計量升級管理驗收、《企業環保“一控一達標”》等各項任務。積極組織推進QC活動，解決了鍋爐煤閘門、水膜除塵、動力、卷煙設備諸多實際問題，組織推動了設備計劃檢修和維護保養，具體開展了《電子控制卷煙生產配套工程技術應用》，多次參加上級組織的項目調研、設備、工藝、質量、安全、鍋爐房年度檢查評比和“雙增雙節”勞動競賽評比活動。創建了企業內部網絡，建成了覆蓋全廠的以千兆網為骨干、百兆網到桌面的內部高速信息網絡系統。并在此基礎上，成功實施并應用了企業生產經營、財務、辦公等信息系統，不斷促進企業計算機網絡升級改造、開辟了IP電話、有線電視、會議視訊改造、電子文化視屏、電子培訓教室等具體應用，初步構建起了富有企業特色的，以開放、務實、創新、團隊精神為內涵的企業信息化。經評比，年列入市制造業信息化建設示范企業。年推薦列入省制造業信息化建設示范企業。
以上是我競崗的優勢條件，當然，站在新的高度，我也看到經營風險防范的關健在于是決策與執行，必須明確崗位工作的職責和任務，必須掌握崗位所必備的素質和要求。我深知，新的崗位的工作不是輕而易舉能做好的，必須全力以赴，理清思路，找準工作的切入點和著力點。如果我有幸擔任新的職務，將從以下幾個方面開展工作。
三、我的初步設想
總的設想：配合組織領導，拓展組織工作質效，樹立良好服務形象。我的目標是：我與組織共發展，共榮辱。
1、突出重點，不斷強化決策管理。首先要開展調查研究、結合行業和公司發展最新要求和管理實際，迅速擬定好工作重點。在具體決策上，一是嚴格崗位分工及崗位標準，規范員工操作和績效考核，防范管理風險，確保各項工作正常開展。二是嚴格、優化資源配置，把握工作重點、編制年度績效計劃和考核標準、月（季）度績效計劃與檢查記錄，及時對檢查出的問題進行督導糾正。督促落實整改各個層面檢查發現的問題，確保年（季）度績效目標的實現。三是堅持以人為本，提高工作的準確性，減少盲目性。講團結顧大局，做到服務不缺位，主動不偏位，融洽不空位。讓領導放心，群眾滿意。四是創新工作方法，提升管理實效。通過管理評審在企業內部形成一種改進文化，激勵不斷發現工作改進機會的管理者和員工；而對于安于現狀、在持續改進方面無所作為的管理者和員工，則要采取措施、給予壓力，促使他們成為持續改進的參與者和探索者。
2、創新管理，不斷持續改進措施。創新永遠是我們工作的靈魂。隨著行業推行改革與規范管理的迅速發展，深化內部管理，促進企業管理與文化的融合，實現自主健康發展是全新的決策與改革實踐，通過學習和鍛煉，提升自己的業務能力、工作作風、組織協調能力、判斷分析能力，增強工作的原則性、系統性、預見性和創造性。通過嚴格規范，不斷創新基層內部管理，完善工作監督機制，創新績效信息質量和風險防范能力。積極推進管理創新和機制創新，當好領導的參謀，團隊的橋梁。從方方面面想細做細，關心和依靠群眾，幫助他們解決實際問題，做到經常交心、談心，促進他們振奮精神，投入工作。引導員工樹立正確的人生觀與價值觀，績效管理提示我們，有競爭才有進步，職場不相信眼淚，競爭不同情弱者。
第8篇：績效管理有關基本知識范文
關鍵詞：事業單位；內部控制；財務管理；實踐
在針對提升事業單位運營績效的問題上，業界普遍強調應優化組織的內部控制。對此，筆者表示贊同。但在優化措施的構建上仍需指出，引入制度管理、人事組織管理等措施固然能有效提升運營績效，然而因監管缺位、關系型影響力等因素的干擾，卻難以完全達成預期的目標。為此，還應思考一下財務管理模式在其中的功能定位，從而來彌補傳統模式下的不足。
財務管理的重要工作在于監管單位的資金循環，而根據資本循環公G-W-G`的邏輯關系，在時間維度上主要側重于監管資金預算、資金使用和資金回籠（事業單位改制后部分業務具有盈利性）。由此，這三個環節從價值層面都涵蓋了單位運營中的事項和人事管理。從而，就與傳統管理模式形成了融合。
鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。
1 對事業單位內控活動的解讀
從組織資源范疇來解讀事業單位內控活動，實則在于對人和物兩項資源進行管理，其目的在于優化配置這些資源到相應的職能崗位上去，而貫穿于這種優化配置始終的則是一系列的信息交互。
為此，對事業單位內控活動的解讀可從以下三個方面來解讀：
1.1 對人的管理
由于事業單位組織形態普遍呈現為直線職能型結構，從而直線職能型所含有的特點也反映在了事業單位為內部，即以職能部門為單元的人員管理機制成為了主導。這種管理機制不僅影響到日常工作的開展，也影響到組織內部人員的行為偏好。具體而言，在這樣的科層管理結構下基層人員只受命于本部門的管理者，從而就為部門之間的協同埋下了伏筆。目前部分事業單位也引入了項目制度，這或許能在一定程度上改善傳統管理的封閉性，然而在涉及到現實利益的問題上仍可能回歸于部門與部門之間的紛爭。
1.2 對物的管理
對物的管理從形式上是對各類資產的配置和監管，其本質上仍是對人的管理。關于這一點，符合管理學原理中的基本常識。因此，對物的管理實際在于對履行管理單位資產的人的管理，而這里的人除了相應崗位的管理人員，便是職能部門的負責人。對于后者而言，則歸因于事業單位設施設備使用中的歸口管理現實，盡管這些資產最終由單位國資管理處牽頭。可見，如何增強有關的人員的責任意識，成為了靜態管理狀況下的難題。不難理解，在因資產產權的開放性和委托關系使然，將嚴重弱化對物的管理績效。
1.3 對信息的管理
事業單位作為向社會提供專業性技術服務的組織，需要建立起人與物相結合的動態模式。為此，如何獲取有關人員在使用設施設備的情況反饋，便關系到組織運營效率的問題，所以對運營信息的管理便成為內控的重要內容。
2 解讀基礎上的財務管理模式定位
在以上解讀基礎上，財務管理模式的定位可歸納為以下三個方面。
2.1 針對人事管理的模式定位
眾所周知，針對人事管理的工作主要歸口于人力資源部門。但從配合績效管理活動的開展來看，財務管理環節則需要在專項基金設立上有所作為。具體而言，便是在獎勵性基金的數量籌劃上進行把關，從這一點出發便與人力資源管理中的激勵機制內容相銜接了。根據財務部門的隸屬管理關系，在獎勵性基金的籌劃上主要通過向單位管理層提供財務數據來實現，從而為規劃單位事業性經費提供科學的依據。
2.2 針對物資管理的模式定位
事業單位在體制改革過程中面臨著日益明顯的市場壓力，而應對這一壓力的措施不僅在于思想意識上，還在于固定資產重置和改造升級上。因此，財務管理部門將面對業務部門的設備采購申請，作為輔助單位管理層做出決策的核心部門，財務部門應提交資金安排上的可行性報告。另外，針對靜態狀況下的資產管理活動，則需要時時開展盤點工作來履行資產監管職責。
2.3 針對信息管理的模式定位
如何評價事業單位運營績效的高低，關鍵還在于考察內部人與物相結合的匹配性，這一匹配性反映在了數量和結構兩個方面。從目前所反饋的信息中可以知曉，事業單位部分重要設施設備的使用，未能達到采購申請上所提出的指標。究其原因，部分在于日常業務的飽和程度不均衡，另一部分則在于業務人員的實際操作能力不理想。因此，合理籌劃人才培養經費也成為了財務管理模式的定位之一，且這也是事業單位實施內涵式建設的必經之路。
3 定位驅動下的實踐
根據上文所述并在定位驅動下，事業單位財務管理模式的實踐路徑可從以下四個方面進行構建。
3.1 財務部門內部優化
財務部門在完滿履行常規職責的同時，還應在促進單位的內控管理有所作為。為此，首先需要優化財務部門內部組織資源。從人的要素方面來看，則是提升財務人員的崗位意識，具體表現在“走出去、請進來”。走出去在于走出職能部門，去現身了解各個部門在資金需求上的訴求；請進來則是把職能部門的業務骨干請進部門，幫助財務人員掌握主營業務的基本知識。在物的要素方面體現為，優化財務管理的信息平臺建設，從而形成以財務部門為圓心、其它部門處在圓周上的同心圓運動。
3.2 人事管理下的實踐
事業單位已經實施了薪酬體制的改革，通過這項改革將能更加明確按勞分配的原則。作為一項十分敏感的工資改革，財務部門則需要聯同人力資源部門協助單位管理層進行績效工資結構的設計。績效工資結構設計主要涉及到基礎性績效和獎勵性績效的比例關系，以及在現有的預算內經費中如何做到公平、公開、公正的實踐績效工資制度。不難理解，這將作為一種激勵機制來推動單位內部運營效率。
3.3 物資管理下的實踐
在實施內涵式發展的目標導向下，并不是所擁有的設備設施越先進越好，而是根據業務開展需要和未來發展戰略安排，有的放矢的引進設施設備。從而，財務管理部門應在審核采購申請上向管理層提供科學財務數據。另外，財務管理部門在履行常規職責時，應認真開展資產盤點任務。部分單位主要依賴于各職能部門提交自查報告來確認資產的管理狀況，對此筆者指出，在優化財務部門內部組織資源的基礎上，應采取財務人員親自盤點的措施。
3.4 信息管理下的實踐
上文提到了針對相關人員的培訓工作，對此財務部門應根據各部門所提交的人員培訓申請，合規進行專項資金的預算工作。為了使培訓效果達到預期，財務部門應協同人力資源部門對參培人員進行業務考核。以設備操作層面的能力考核為重點，切實促進事業單位內部人與物的結合效率。
4 問題的拓展
以下再從三個方面對相關問題進行拓展，已引起同行的重視。
4.1 財務管理手段的創新
在針對目前的挑戰可知，財務管理應形成部門跨界協作的態勢。即，財務管理團隊應吸收專業技術人員進入，來為資金預算、成本控制等環節做技術顧問。除此之外，該專業技術人員不能對財務管理工作施加其它影響。目前事業單位財務管理受“關系影響力”的作用較大，這需要通過規范制度、強化審計監管機制來克服。
4.2 財務審計制度的完善
應完善跟蹤審計制度。跟蹤審計制度的完善工作，需要事業單位管理者、財務部門管理者、各業務部門管理者共同實施。其中，事業單位管理者應提出跟蹤審計的總目標；然后，在總目標的指導下財務管理部門細化自身的分目標。但此時，財務管理部門應與業務部門進行溝通，從而掌握業務部門的技術經濟特征。
4.3 財務管理的績效評價
體系中的指標最為關鍵。如，以財務部門作為整體考核對象，將年度資金預算準確率、固定資產使用效率、預算資金使用效益，按照“物理元”原理建立指標體系。并在對上負責的機制下，進行人員績分量化、考核。最后，根據評價結果，分別給予財務人員年終獎勵或是懲戒。
5 小結
本文認為，財務管理的重要工作在于監管單位的資金循環，資金循環這三個環節從價值層面都涵蓋了單位運營中的事項和人事管理。在定位基礎上，需要在財務部門內部優化、人事管理下的實踐、物資管理下的實踐、信息管理下的實踐等四個方面下工夫。
具體而言，需要優化財務部門內部組織資源；在現有的預算內經費中如何做到公平、公開、公正的實踐績效工資制度；財務管理部門在履行常規職責時，應認真開展資產盤點任務；應根據各部門所提交的人員培訓申請，合規進行專項資金的預算工作。
參考文獻
[1]段慧君.行政事業單位固定資產管理探析[J].山東紡織經濟，2011（1）.
[2]陳紅蕾.淺談事業單位固定資產的管理 [J].價值工程，2011（1）.
第9篇：績效管理有關基本知識范文
關鍵詞：民營企業；成長期；標準化管理；企業標準體系
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2014年8月12日
一、概述
標準化指“為了在一定范圍內獲得最佳秩序，對現實問題或潛在問題制定共同使用的和重復使用的條款的活動”。企業標準化是以提高企業經濟效益為目標以企業營銷、設計、生產、管理、技術、服務等領域的重復性事項為對象，制定標準、實施標準、修訂標準的一種有組織的活動。企業標準化管理是指企業在最高管理層（者）的領導下，根據國家的標準化方針、政策、法律法規和企業的經營發展目標，由企業標準化主管部門（或人員）對企業標準化工作計劃、組織、指揮、協調和對標準的實施進行監督檢查的活動過程。簡而言之，企業標準化管理就是通過有效地組織、協調企業標準化活動，不斷提高企業標準化水平，從而實現提高產品質量，降低物質消耗，建立最佳運營秩序，獲得最佳經濟效果的目的。
民營企業生命周期一般分為四個階段：即創立期、成長期、成熟期和衰退期。我國民營企業數量眾多，但生命周期較短，破產率較高，主要原因是民營企業沒有在成長期順利成長，沒有對企業進行標準化、規范化管理。標準化是企業管理的基石。因此，在民營企業的成長期，建立企業標準體系，對企業實施標準化管理，具有重要的現實意義。
二、民營企業成長初期的管理特點
民營企業經過創立期后，產品市場份額開始擴大，具有一定的知名度，生產具有一定規模，企業開始盈利，具有一定的經濟實力和持續發展的基礎。但企業管理主要是傳統的經驗管理，其特點如下：
（一）沒有建立較完善的企業戰略管理體系。企業最高管理者由于自身素質等原因，沒有制定企業的使命、核心價值觀和企業愿景，沒有制定企業方針和戰略目標，也沒有對目標在縱向（層次）和橫向（職能部門）上進行分解。管理者雖然每天忙忙碌碌，但由于目標不明確，不能達到應有的效果。
（二）沒有建立較完善的人力資源管理體系。民營企業的人力資源管理具有明顯的家族式管理的特點，企業管理者中親朋好友占較大比例，雖然家族成員忠誠度較高，協作和溝通較容易，但也存在不少缺陷：一是沒有進行較完善的組織設計和工作分析：如沒有建立正式的企業組織結構，沒有對員工（崗位）的任職資格進行認定，沒有明確各部門或各崗位的職責、權限和溝通方式；二是沒有較完善的績效管理和薪酬管理體系：如沒有制定企業、部門和員工的績效目標體系，沒有明確績效考核方式和考核結果的運用方法，沒有建立不同系列的員工薪酬等級，沒有明確員工的福利類型和福利待遇；三是沒有較完善的員工招聘與配置體系。由于企業待遇、企業文化、企業所處的地點等原因，企業不能招聘到適宜的人才；四是沒有較完善的員工晉升、激勵和辭退機制。由于家族成員的相互影響，員工晉升的隨意性較大，員工的利益分配不均衡，沒有較好的激勵機制，導致關鍵員工流失率較高；五是沒有較完善的人力資源管理制度（或標準），管理方式以人情式管理為主。如沒有員工培訓計劃、沒有員工培訓實施和有效性評價制度等。
（三）企業運營管理沒有實現制度化（或標準化）。民營企業重視成本管理、銷售管理和產品質量管理，但在企業營銷、設計、采購、生產、檢驗、服務等運營過程中沒有實現制度化（或標準化）。具體表現在：一是注重經驗管理，沒有制定有效的制度或標準，管理缺乏科學性和系統性；二是實行 “救火式管理”、“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，沒有建立預防性的管理制度和標準，不注重過程（流程）的管理，沒有建立有效的管理體系，當出現問題時也沒有進行系統性的分析思考和整改。
民營企業出現上述問題的根本原因，在于最高管理層的素質和意識。如企業負責人思想觀念保守，沒有先進的管理理念，又不善于學習等。
三、民營企業標準體系的構建
在民營企業的成長期，必須構建企業標準體系，以實施標準化和規范化管理。
（一）民營企業標準體系的構建方法。常用的方法是結合企業貫徹ISO9000質量管理體系，在管理咨詢公司的幫助下，建立企業標準體系。這種方法的優點是：體系建立的時間短，體系的內容比較科學、完整，員工經過管理咨詢公司的培訓，可以獲得較多的知識、經驗和管理技能。通過建立規范化的ISO9000質量管理體系并獲得第三方認證機構的認證，穩定地提高產品質量、增強顧客滿意度，進而建立企業標準體系，實施企業標準化良好行為，提高企業的管理水平和管理成熟度。對于管理者素質較高的民營企業，也可以依靠企業本身的力量建立企業標準體系。如通過派管理和技術骨干參加相關的標準培訓（如ISO9000內審員培訓和企業標準體系內部評價員培訓），到優秀企業參觀學習，再結合企業實際，建立企業標準體系。
（二）民營企業標準體系的構建步驟。一般來說，民營企業標準體系的構建包括以下幾個階段：
第一階段：準備階段。內容包括：成立領導機構，明確主管部門和責任人，制定工作計劃，調查企業標準化需求及現狀，收集匯總相關的標準信息。
第二階段：編制標準體系表。內容包括：對標準進行分類（如分基礎標準、技術標準、管理標準、工作標準四大類）；繪制標準體系結構圖；編制標準明細表和標準匯總表；明確待制定標準目錄。
第三階段：編制標準。內容包括：成立標準編制小組，進行標準編寫的培訓，明確標準的格式、排版和內容等要求，起草標準草案。對一些難度大的標準（如產品標準），可以委托有關專業機構編制。
第四階段：標準。內容包括：將標準草案在企業內部廣泛征求意見（必要時請管理咨詢公司把關），根據反饋意見完善企業標準體系表及標準草案，對標準進行會審，經最高管理者批準，正式標準，明確標準的實施日期等。
（三）民營企業標準體系的主要內容。一是基礎標準：如標準化工作導則，術語、符號、代號、代碼、標志標準，工程制圖標準，公差、互換性、參數分級標準；二是技術標準：如產品標準，設計標準，工藝標準，檢驗試驗標準，設備標準，安全、衛生和環境標準，能源標準；三是管理標準：如戰略（或方針目標）管理、經營管理、設計與開發管理、采購管理、生產管理、質量管理、設備管理、安全管理、職業健康管理、環境管理、信息管理、人力資源管理、財務管理標準；四是工作標準：如管理人員（包括最高管理層/執行層和基層管理人員）工作標準，操作及服務人員工作標準。
四、民營企業成長期的標準化管理對策
（一）最高管理者高度重視，不斷提高全體員工的標準化意識。民營企業標準化管理必須由企業最高管理者親自來推動。因此，最高管理者應利用各種會議、工作檢查等機會，或下達文件、命令，來宣傳標準化管理的重要性，并提供人力、物力、財力、信息等資源的支持。最高管理者應通過制定企業的使命、核心價值觀和企業愿景，制定企業方針和戰略目標，來保證企業管理的正確方向。
（二）加強教育培訓，提高員工整體素質。民營企業員工可以通過成人教育（如函授、電大）或到高校相關專業進修來提高員工的知識水平和專業技能。企業也可以根據員工的培訓需求，制定員工培訓計劃，采取企業內部培訓和外部培訓兩種方式，來提高員工的整體素質。與標準化管理相關的知識和技能包括：管理基本知識和基本原理、標準化原理、與標準化有關的法律法規、標準的編制技能、標準化的管理過程、標準化的效果評價等。
（三）加大員工招聘力度，吸引高素質人才。民營企業人才缺乏，家族成員比例較大，不適合現代化管理的需要。企業應采取各種方法（如適當提高薪酬、為高級管理人員和高級技術人員提供股權激勵、為大學畢業生提供發展空間），來吸引高素質人才進入公司。
（四）建立和實施企業標準體系，并不斷完善和改進。建立企業標準體系，是實施標準化管理的關鍵環節。因此，企業應成立專門機構，組織選擇、編寫和企業標準，形成企業標準體系，并不斷實施、改進。標準化主管部門或人員應定期對標準的實施情況進行監督檢查，對存在的問題進行整改，必要時對標準進行修改、補充或廢止。
五、結論
民營企業成長期是民營企業發展的重要階段。民營企業經過創立期后，解決了生存問題，但實行的還是傳統的經驗管理，還沒有建立企業標準體系。因此，在民營企業的成長期，企業應成立專門機構，組成標準編寫小組，編制企業基礎標準、技術標準、管理標準和工作標準，形成企業標準體系，并不斷實施、改進，提高企業管理水平和經濟效益，為順利過渡到企業的成熟期創造條件。
主要參考文獻：
[1]中華人民共和國國家標準GB/T20000.1-2002標準化工作指南（第1部分）：標準化和相關活動的通用詞匯[S].中國標準出版社，2002.11.
[2]汪燕松.現代民營企業標準化工作實踐[J].機械工業標準化與質量，2010.1.
