商業銀行的企業文化精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的商業銀行的企業文化主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：商業銀行的企業文化范文
2008年全面爆發的金融危機,導致全球經濟進入寒冬,如今它所帶來的影響不但還未消除,而且正在繼續深化。在這場由次級貸款引發的金融危機中,商業銀行體系的穩定性遭遇嚴峻考驗。企業文化建設工作作為影響商業銀行穩定性的一大重要因素,值得引起人們的深思。
商業銀行企業文化是商業銀行在長期業務經營和管理活動中逐步形成并被企業員工普遍認同和遵循的,它包括價值觀念、企業精神、思維方式、職業道德、行為規范、企業形象以及全體員工對企業的責任感、榮譽感等,是獨具金融行業特色的物質文化和精神文化的綜合體現。商業銀行企業文化是商業銀行在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式,是一種以凝聚人心實現自我價值、提升企業競爭力的無形力量和資本。
一、商業銀行企業文化的特點
(一)商業銀行企業文化的普遍性
商業銀行的企業文化是普遍存在的,有商業銀行的地方就有企業文化,且各行分支機構必須與總行在經營理念上保持高度一致。企業文化不是商業銀行中的某些人所特別享用的,而是全體員工共同擁有的。
(二)商業銀行企業文化的多樣性
企業文化的存在形式具有多樣性:它既有有形的部分,如企業的規章制度、獨特的品牌形象等;也有無形的部分,如廣為流傳的企業口號、員工的言行舉止等。
(三)商業銀行企業文化的獨特性
企業文化蘊涵著商業銀行自身鮮明的特點,這種特點既來自于銀行本身,也反映了社會、時代乃至歷史的變遷。商業銀行是經營貨幣、信貸等業務的特殊行業,其企業文化還具有風險文化和信用文化的特點。
(四)商業銀行企業文化的傳承性
商業銀行企業文化是在實踐中慢慢積累起來的,是無法一蹴而就的,而良好的企業文化會世代相傳,并在這過程中不斷積累完善。
二、商業銀行企業文化的重要性
(一)強化商業銀行的內部凝聚力
商業銀行企業文化的優劣關系銀行的長遠發展,涉及員工的個人利益,且存在于經營活動的各個方面。好的企業文化有利于培育員工的價值觀念,并促使員工自覺用既定的道德規范約束自己的行為,激勵全行員工拼搏進取,起到了內部向心力的作用。
(二)增強商業銀行的行業競爭力
當前,金融業的競爭日益激烈,各家銀行都以爭奪市場份額為競爭的主要目標。在全球金融不斷革新的形勢下,許多銀行在常規業務以外拓展了許多延伸業務,以此來提高自身的市場占有率。而面對眾多銀行經營業務大同小異的情況,企業文化成為了商業銀行可另辟天地的重要部分,是商業銀行競爭差異化的來源,是商業銀行取得成功的重要因素。
(三)提高商業銀行的社會認同度
商業銀行的經營發展已置身于一個更為活躍、更為開放的環境中,企業文化內涵能為銀行創造良好的公眾形象和社會聲譽,也更符合人民不斷增強的人本生活思維。有些商業銀行成為了上市公司,其品牌知名度更會影響投資者的喜好。
三、我國商業銀行企業文化存在的問題
“企業文化”的概念自20世紀80年代傳入我國以來,經歷了一定的發展和演變,逐漸被人們所關注。但觀察我國各主要商業銀行的經營狀況,可以發現,企業文化一直是我國商業銀行的弱項。現今商業銀行企業文化體系還存在各個方面的問題:
(一)對商業銀行企業文化建設缺乏正確認識
我國很多商業銀行的領導者尚未真正認識到企業文化對于經營與管理、改革與發展的重要意義,在管理方面大多測重于業務的經營質量與金融產品和服務的擴展延伸,在文化建設方面雖有涉及,但多停留于表面,不易得到社會公眾的認可。而對企業文化的理解上也存在誤區,不少銀行特別是基層銀行片面地認為企業文化建設就是搞一些文娛活動,做一些外在形象的包裝。有些銀行甚至為建設文化而建設文化,不注重經濟效益,不注重經濟效益與文化建設的實際聯系,使文化建設失去了其根本意義。
(二)商業銀行企業文化建設缺乏高效率
我國銀行業的企業文化建設多存在著急功近利的短期行為,對于制度和理念,常常是提出容易、實踐難,一些企業初步形成了企業文化之后,并沒有隨著企業經營環境和管理水平的變化,不斷地總結經驗,引導企業文化向前發展。商業銀行缺乏完善的監督文化建設效率的機制,也缺乏對文化建設持之以恒的精神。
(三)商業銀行企業文化建設缺乏創意
銀行的企業文化是社會整體文化環境的具體反映,也是銀行自身發展的反映。社會文化、企業經營不是一成不變而是處在不斷地發展變化過程中的,所以商業銀行企業文化也要隨著社會、銀行自身的變化而不斷做出調整、創新。但我國商業銀行的企業文化建設普遍缺乏個性,很多商業銀行不注重創新,使得文化建設與社會文化發展、銀行自身發展嚴重脫節,在一定程度上這樣的企業文化不僅不能推動銀行的發展,甚至會阻礙銀行的發展。
四、金融危機形勢下我國商業銀行企業文化建設的路徑選擇
(一)明確制度內涵
只有正確、適宜的制度內涵才能對企業文化起導向和滲透作用,才能體現企業價值觀的行為準則和規范,引導員工的行為朝著有利于實現企業目標的方向發展,為企業在市場競爭中的發展提供動力源,最終提高企業的經濟效益,增強企業的實力。而企業的發展壯大又能促使員工產生自豪感,并約束自己的言行,自覺遵守企業的各項規章制度,維護企業形象,積極參與企業文化的建設,從而形成一種良性循環,而各種形式的文化活動都是在此基石上進行的。因此,賦予企業文化明確的核心與豐富的內涵,是建設商業銀行企業文化的基礎。商業銀行必須堅持共性與個性相統一的原則,把握時代脈搏,突出本企業特點,把內外部環境有機地結合起來,以此奠定構建優良文化氛圍的基礎。
例如,十多年來,民生銀行的資產規模從原來的13.8億達到現在的1萬多億;利潤由原來幾千萬的水平到現在上百億的稅前利潤;分支機構由剛開始的獨門獨店到現在的400多家……這一切都源自于民生人對信念的執著追求。民生銀行行長洪崎曾表示:“我們的信念就是要把民生銀行辦成和諧、均衡、可持續發展的好銀行,既要建設我們的精神家園,也要建設我們的物質家園。每一個民生人都需要一個夢想。”
(二)改革成員觀念
1、商業銀行管理者的觀念改革。商業銀行的管理者是企業文化的最初創造者,他們的觀念與抉擇將決定企業文化建設的未來方向。管理者不能只從領導者的意愿出發,應明確銀行的文化建設必須與其經營管理緊密結合起來,明確企業文化的實踐意義是為了增強銀行實力,而不是僅為了取悅員工或顧客。商業銀行的管理者又不僅僅是企業文化的創造者,他們在企業文化建設的過程中還應學會用自身的優良品德去贏得人心,用自己的人格力量去鼓舞、引導全行成員。
2、商業銀行員工的觀念改革。歷史遺留下來的傳統觀念使得我國商業銀行的員工對于企業缺少主人翁意識,不利于銀行的生存與發展。銀行管理應該是全體員工共同的責任,沒有大家的關心與參與,銀行的發展是不可能充滿活力的。因此,管理者應該從企業文化建設方面入手,逐步培養員工的主人翁意識,使員工的敬業奉獻精神、自我發展意識和拼搏創新風格都得到長遠發展,還可通過建立管理者與員工之間的信息交流和員工參與管理的制度、增加管理決策的透明度等方法,來改變員工對銀行陳舊的觀念。只有對每位員工的成長都給予關心和重視,才能換取到員工對銀行的真誠付出。這樣,全行人員才能萬眾一心、共同抵御金融危機所帶來的沖擊。例如,作為華爾街五大投資銀行之一的高盛銀行將個人對財富、聲譽的貪婪與野心成功轉化成了真正的團隊精神。在高盛,只有“我們”,沒有“我”。這種團隊精神讓高盛不向任何人保證將在未來數年中,給予多少薪酬,也不按交易員賺取的利潤給他們提成,而是對所有管理者和員工一視同仁,而不像別的公司那樣縱容個人,即便是華爾街最優秀的個人。2008年的金融危機使華爾街的投資銀行幾乎全軍覆沒,而高盛銀行最后卻能逆勢而起,與它深遠的企業文化密不可分。
(三)堅持人本理念
1、努力培養和造就一大批在商業銀行企業文化方面具有較高素質、較強能力和較為成熟的人才,讓他們在激烈的市場競爭中發揮最大的管理效率。重視人才培養,銀行的企業文化建設才能向多元化發展;而重視企業文化建設,才能為銀行的人才培養提供一個良好的環境。人才是核心競爭能力的載體,而這也正是企業文化發展的源泉和目標。
2、留心客戶的切身需求,并以此作為文化建設的中心。須知以客戶為基礎才是銀行長久發展的動力所在,因此,商業銀行所關注的不只是利潤,還有與客戶建立的長期穩定的戰略關系,為其提供真正有價值的服務。例如,我國的招商銀行在致力于制度建設的同時,始終高度重視企業文化建設,加強了企業文化管理隊伍的建設,印發了《招商銀行企業文化管理師管理暫行辦法》,擴大了基層員工參與招商銀行企業文化工作的覆蓋面。同時,始終堅持以客戶為中心,尊重和關愛客戶,發現需求,提供個性化的產品和服務,滿足客戶的期待與夢想。
(四)構建富含創造力的企業文化
不同的歷史時期,商業銀行的外部環境、內部條件、經營戰略所包含的因素總是不同的,因而,不同時期的企業文化的目標指向也必然會隨之發生變化。商業銀行企業文化的生成、擴展、進步和更迭,其核心價值觀念時刻受到周圍不斷變化的環境的沖擊,員工的行為不斷受到來自不斷擴展的市場的驅策。金融危機以后,包括國有商業銀行在內的所有金融企業,原有的價值觀受到日益強烈的挑戰,員工普遍的思想行為也受到反復沖擊和砥礪。這就更加要求商業銀行在構建企業文化時,應堅持繼承與創新相統一的原則,融匯外國文化、傳統文化、現代文化,去粗取精,使商業銀行企業文化具有現代化、豐富化、多樣化的特點,具有鮮明的時代感和時效性,使商業銀行的經營行為和員工的行為更加適應變革的環境和日新月異的國際市場。例如,成立于1812年的美國花旗銀行,其企業文化的升華大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信,轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵。這就是說,企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。花旗銀行在微觀方面構建金融超市,在宏觀方面組建金融集團,積極參與世界金融競爭,抗衡國際金融風險,主動挑戰風險,從風險中挖掘市場,盈得利潤和發展空間。另外,深度創新金融科技,加大對自身的技術更新和網絡建設。這些,都是值得我國商業銀行在企業文化創新方面學習和借鑒的寶貴經驗。
參考文獻:
1、郭淑寧.我國國有商業銀行文化特征淺析[J].商場現代化,2007(14).
2、陳華蓉.商業銀行企業文化[M].中國金融出版社,2009.
3、周杰.我國中小企業文化建設存在的問題及對策[J].南通職業大學學報,2005(3).
4、王玉珍.應對金融危機踐行社會責任[J].中國金融電腦,2009(1).
5、馬蔚華.文化之旅:商業銀行企業文化理論與招商銀行實踐[M].華夏出版社,2007.
第2篇：商業銀行的企業文化范文
論文關鍵詞：商業銀行，聲譽風險，管理文化
為引導商業銀行有效管理聲譽風險，完善全面風險管理體系，維護市場信心和金融穩定，銀監會于2009年8月25日了《商業銀行聲譽風險管理指引》。該指引共十三條，其中第四條明確規定商業銀行董事會所承擔的聲譽風險管理的主要職責之一：培育全行聲譽風險管理文化，樹立員工聲譽風險意識[1]。因此，在當前各商業銀行十分注重形象價值競爭的時代，將培育銀行聲譽風險管理文化的工作提上日程，對防范和化解聲譽風險具有十分重要的作用。
風險管理文化是商業銀行企業文化的重要組成部分，它是一種融合現代商業銀行經營思想、風險管理理念、風險管理行為、風險控制標準、風險管理環境等要素于一體的文化力[2]。商業銀行的任何一種風險管理體系都是由兩部分組成：“剛性”的風險管理技術和“柔性”的風險管理文化。作為商業銀行風險之一的聲譽風險，它的管理體系也是如此；雖然商業銀行聲譽風險的“剛性”管理技術固然必不可少，但“柔性”的管理文化則更為重要［1］。
一、商業銀行必須高度重視聲譽風險管理文化的培育
聲譽風險管理文化是商業銀行風險管理文化的重要組成部分,它是通過使商業銀行的管理者和員工具備對銀行的聲譽風險的充分認識，樹立相應的聲譽風險意識、聲譽風險理念、聲譽風險價值觀和聲譽風險管理規范及職業道德等，以期控制、管理銀行的聲譽風險。
（一）商業銀行聲譽風險管理文化的具體構成
作為一種企業文化，商業銀行聲譽風險管理文化主要由四個層面（物質文化、行為文化、制度文化、精神文化）組成，如圖1所示，且這四個層面有機結合、相互滲透、相互作用，共同形成了商業銀行聲譽風險管理文化的全部內涵。
商業
銀行
聲譽
風險
管理
第3篇：商業銀行的企業文化范文
【關鍵詞】商業銀行；企業文化；文化建設
1 商業銀行企業文化的內涵和作用
1.1 商業銀行企業文化的內涵
商業銀行企業文化是指在銀行發展過程中形成的，由銀行領導層倡導、全體員工的認同、社會各界認知和理解的，經過實踐所形成的整體價值理念、行為準則、產品服務、特色經營、管理風格的集合體系。它既有一般企業文化的特點，又有其特殊性。它不僅包含物質文化、制度文化、行為文化和精神文化，更有其獨特的責任文化、風險文化和合規文化，這些共同形成了商業銀行文化體系。
1.2 商業銀行企業文化的作用
一是提高商業銀行的凝聚力。良好的企業文化使員工對商業銀行產生一種強烈的向心力，進而對商業銀行產生認同感、歸屬感和自豪感，提高其“主人翁”意識。它就像一種強有力的粘合劑，可以把全體員工凝聚成一股合力，使之同心同德，自覺、自愿地共謀商業銀行的發展，真正把工作當成自己的事情、當成一種追求來完成。
二是調動干部員工積極性。良好的企業文化對員工有一種無形的驅動作用，使員工懂得了他所在銀行存在的社會意義，看到其作為銀行一員的意義和自己生活的意義，使他們產生一種崇高的使命感，自覺地為銀行勤奮地工作。
三是提高銀行風險防控能力。企業文化尤其是包含風險管理文化，有利于提升銀行員工的整體風險防范意識和防范能力，有利于推動銀行實現持續健康發展。
四是提升銀行的經營效率。良好的企業文化能夠保證上令下達、下情上傳，保持良好的信息傳輸渠道，推動各個層面辦公效率、運營效率的提高，進而保證各項工作都能有效落到實處，進而推動整個銀行業務的快速健康發展。
2 商業銀行企業文化建設的現狀
2.1 思想認識膚淺
一些商業銀行對企業文化建設的認識比較模糊，誤以為將一些標語、格言、口號、制度規章等張貼在企業內部的墻上，搞一些轟轟烈烈、熱熱鬧鬧的活動，想當然地把企業文化等同于員工的娛樂文化。而不知道企業文化是一種傳統、一種習慣，是在員工行為中的潛移默化。這種形式是將企業文化建設與經營管理發展割裂開來，顯然是很不妥當的。
2.2 缺乏長效機制
企業文化建設往往是說起來重要、忙起來次要、經營效益好時就想起來搞一點文化活動，效益差時就少搞，甚至不搞，缺乏一種常抓不懈的機制，缺乏一種持久的動力和發展后勁。
2.3 特色不夠突出
企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創性。然而，現實中不少商業銀行所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少銀行行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意。
2.4 人文關懷不夠
一些銀行沒有把員工作為企業文化建設的核心和基礎，輕視對員工教育培訓，不重視員工的職業生涯設計和規劃。在尊重人、理解人、關心人、愛護人上還做的不夠，沒能最大限度的調動員工的積極性。
2.5 客戶至上欠缺
有些商業銀行在企業文化建設中也都在提“服務第一，客戶至上”的理念，但缺乏“客戶至上”的具體行動，相關的行為準則并沒有落到實處，服務的質量還有待于提高。
3 商業銀行企業文化建設的建議
3.1 加強組織領導
商業銀行領導者的言行舉止、領導風格、思維模式、道德偏好和價值觀念，深刻地影響著企業文化建設的有效性，各級領導必須高度重視，切實加強領導，扎實抓好推動落實，并采取有力的協調措施，為企業文化建設順利進行提供有力保證。
3.2 完善機制建設
建立健全主要領導負責、各部門齊抓共管的企業文化建設工作機制。把企業文化建設納入重要議事日程，與業務工作同部署、同落實、同檢查，形成一級抓一級、層層抓落實的企業文化工作格局。把企業文化轉化為管理，讓管理體現出企業文化，形成一個長效的企業文化建設機制，
3.3 突出個性特色
各家商業銀行的產品、服務等呈現出很多的同質性，如果想在競爭中勝出，就要體現出不同于他行的個性。因此，商業銀行的企業文化建設應該是在共性基礎上突出自己的獨特風格和專有品牌，著力塑造不同的產品文化、營銷文化、服務文化、風險文化、合規文化等企業文化體系。
3.4 堅持以人為本
商業銀行必須堅持把“以人為本”的理念貫穿到企業文化建設的全過程，重視人、尊重人、理解人，千方百計調動員工內在積極性和創造性。加大員工職業培訓力度，加強員工職業生涯規劃與管理，積極搭建員工成長的平臺，為員工提供充分的成長和深造的空間。只有在這種企業文化下，員工才能樹立積極地工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會到人格被尊重，也才能表現出應用的敬業精神，銀行才能真正被員工所熱愛。
3.5 做到客戶至上
商業銀行要真正做到客戶至上，讓客戶滿意，要有一個良好的服務態度。不管是在儲蓄窗口為客戶辦理業務的柜員，或是大堂經理，在儀表、舉止、言談、神情等方面都應當盡力讓客戶產生好的印象，感到滿意，愿意建立長久的往來關系。客戶對銀行員工的服務態度是否滿意，在一定程度上既是商業銀行服務效能的反應，同時也是商業銀行金融企業文化的氣息和魅力的展示。
【參考文獻】
[1]商業銀行企業文化[M].中國金融出版社，2009.
[2]現代商業銀行企業文化[M].中國金融出版社，2004.
[3]企業文化[M].經濟管理出版社，2012.
第4篇：商業銀行的企業文化范文
關 鍵 詞：郵政儲蓄銀行；信貸文化；信貸使命；信貸價值觀；信貸制度；信貸行為
中圖分類號：F830.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006－3544（2012）03－0022－05
中國郵政儲蓄銀行自2007年3月20日正式掛牌成立以來，經過5年的發展，已逐步成長為一家制度健全、初具規模、全功能的商業銀行。作為一家定位于服務“三農”、服務社區、服務中小企業的大型零售商業銀行，如何構建既符合商業銀行要求，又具有郵儲銀行特色的信貸文化，是關系郵儲銀行生死攸關的大事。本文分別從商業銀行信貸文化的內涵與基本框架、影響郵儲銀行信貸文化的特殊因素、如何構建有郵儲特色的信貸文化和如何在改革與發展中始終堅持信貸文化四個方面進行探索研究。
一、商業銀行信貸文化的內涵及基本框架
（一）企業文化的內涵及作用
從管理學角度講，企業文化是一個企業的共同愿景、共同思想方式、共同價值理念和共同行為方式的總和。從內容方面講，企業文化可以分為四個方面：企業的精神文化、制度文化、行為文化和物質文化。從結構方面講，企業文化一般包括四個層面：首先是對企業使命的清晰認知，即企業為什么存在，企業努力追求的目標是什么；其次是企業的價值觀體系，即指導企業組織行為的一系列基本準則、原則、信條和理念，具有行為取向、評價原則和標準的作用；第三是企業的行為方式，即在企業核心價值觀的引領下企業特定的組織行為和其員工特定的處事方式；第四是企業形象，是企業價值觀在企業外表上的特征反映，使企業自身在整個社會組織群中被他人所認識。 企業文化的四個層面相互依存、 相互支撐，缺一不可。
企業文化本質上體現的是一種生產關系， 優秀的企業文化是一種特殊的生產力， 可以形成企業的核心競爭力， 對企業有效的經營管理發揮著重要作用。這種作用主要體現在：一是導向作用，即對企業領導者和員工的價值取向及行為取向起導向作用，促使人們在文化的潛移默化中接受共同的價值觀念；二是激勵作用，即企業文化能創造共同的價值觀念和良好的文化氛圍，激發企業領導和員工的積極性、創造性和潛在能力的作用；三是凝聚作用，即企業文化能夠把人們團結在一起， 形成一種凝聚力和向心力，與企業同甘苦、共命運；四是約束作用，即企業文化對每個企業員工的思想、 心理和行為的約束與規范。這是一種軟約束，在企業中形成群體的行為準則和道德規范， 并通過員工的思想和行為形成來自心理的、自我約束的控制作用；五是塑形作用，即能為企業塑造良好的物質、社會與精神形象，幫助企業樹立信譽，擴大知名度與影響力。
（二）商業銀行信貸文化的內涵及基本框架
信貸文化是商業銀行在信貸活動中形成的體現商業銀行價值觀的基本理念、文化形式和行為方式的總和，是商業銀行企業文化的重要組成部分。雖然信貸文化看不見摸不著，但它存在于銀行信貸過程的始終，作用于無形，時刻都在影響、引導著銀行高管與信貸人員的理念，規范著各種信貸行為，塑造銀行的內在品質和外在形象。
由于國情、傳統文化、外部環境、戰略定位、經營目標、管理層及員工素質等方面的差異，國內外商業銀行的信貸文化也呈現出顯著的民族特色、時代特色與差異化特征，但各商業銀行的信貸文化基本框架大體相同，一般都包含如下內容：
1． 信貸使命。 信貸使命是商業銀行信貸的終極目標，即銀行的信貸為什么存在，銀行信貸發展所追求的目標和價值是什么。
2． 信貸價值觀。 信貸價值觀是銀行在長期經營發展中形成的，用于指導銀行開展各種信貸活動的價值觀、質量意識、風險意識及行為規范等精神因素的總和。信貸價值觀是符合信貸使命的最高價值標準，是判斷信貸業務與行為是非的核心觀念。
3． 信貸制度文化。 信貸制度是商業銀行對信貸活動及信貸風險管理的一整套制度和安排的總和，主要包括信貸的組織架構、業務流程、管理體制和業務制度等內容。信貸制度文化制約著銀行的信貸理念與價值觀，并約束、規范著各種信貸行為。
4． 信貸行為文化。 信貸行為是信貸業務過程中的各種行為，體現信貸使命與理念，直接影響信貸使命與理念的實現程度。信貸行為體現于各種信貸活動之中。
5． 信貸物質文化。 信貸物質文化是銀行信貸文化的物質構成，反映銀行的經營場所、產品與服務、員工形象與企業品牌形象。
二、 影響郵儲銀行信貸文化的特殊因素分析
商業銀行信貸文化受外部環境、地域文化、監管要求、市場競爭、發展歷史及核心管理者等多種因素的影響與制約。郵儲銀行作為一家商業銀行，其信貸文化必然也受上述因素的影響。同時，郵儲銀行作為一家改制而來的零售銀行， 中央及監管部門有特殊的政治要求，與郵政有著千絲萬縷的聯系，其信貸文化受特殊因素的影響較大，主要有以下因素：
第5篇：商業銀行的企業文化范文
1、深化股份制改革，促進股份制商業銀行股權結構進一步合理化。對股份制商業銀行而言，主要任務是培育多種形式的持股主體。對內，公開上市是解決此問題的主要途徑。一方面，公開上市可以促進股份制商業銀行股權結構合理化，使各方參與主體都能對經營決策進行權衡和選擇，對銀行的經營層起制約作用。另一方面，由于股權社會化，有助于股份制商業銀行借助外部力量，推動法人治理結構的完善，隨著更多的社會股東參與其中，將對銀行的經營決策形成更大的制約力量。目前，11家股份制商業銀行中已有5家在國內上市，剩下的幾家也在做上市的努力。對外，可考慮引入外資分散股權。允許外國投資者（尤其是外國金融機構）持股，可以直接學習和借鑒國外股份制商業銀行的先進管理經驗，促使我國股份制商業銀行的產權制度盡快地完善起來。
2、完善股份制商業銀行公司治理結構。西方商業銀行的治理模式，一種典型的分類是墨蘭德給出的“二分法”，是以英國、美國為代表的英美法系型治理模式和以日本、德國為代表的大陸法系型治理模式。美國花旗銀行是以外部人監督為主的市場型治理結構（典型的英美模式），這種治理結構以高度分散型的股權結構為基礎；日本東京三菱銀行與德意志銀行股權結構相對集中，其公司治理結構以內部人監督為主。在我國經濟轉軌的過程中，鑒于證券市場發展不規范，市場監督機制不健全，銀行經理人市場空白和市場信用制度缺失的實際情況，股份制商業銀行治理結構的選擇應當以內部人監督的公司治理結構為起點，同時借鑒外部人監督模式中關于股權分散、充分發揮市場機制作用的做法，逐步創造條件，向外部人監督的銀行公司治理結構轉變，進而解決股份制商業銀行“內部人控制”問題，使股份制商業銀行真正成為市場主體，形成有效的自我約束機制。一方面，要確保依法產生董事會。由于股份制商業銀行或多或少帶有地方色彩，地方政府往往從局部利益出發，插手或干預銀行高層人員的選任工作，這十分不利于銀行建立有效的內部治理構。因此，相關地方政府需要轉變觀念，摒棄“黨管干部”的慣性思維，保證股份制商業銀行依法產生董事長、監事長和總經理(總行行長)，而非行政指派。另一方面，要調整董事會構成，推廣獨立董事制度。股份制商業銀行應聘請一定數量的獨立董事，強化董事會決策的科學性，從而切實加強董事會對經營層的制約和監管。
3、妥善解決股份制商業銀行“內部人控制”問題，降低成本。目前，我國股份制商業銀行內部人控制的問題集中反映了銀行公司治理結構不完善、缺乏有效的市場化監督評估機制、剩余索取權和剩余控制權錯位、缺乏市場化的激勵機制和市場化的競爭壓力等方面的問題。內部人控制的負面績效從外面表現形式上是多種多樣的，但實質上反映的是成本問題。為了進一步健全和完善我國股份制商業銀行的內部控制制度，應著手從以下幾個方面努力：一是合理界定資源配置權力邊界，明確各級經理人員（行長）的權能定位，健全權力監督機制。嚴格實行分級授權、分級管理制度，建立經理人員（行長）年審制度，完善干部異地交流和崗位輪換制度，使之逐步實現制度化、規范化，推行經理人員（行長）決策失誤責任制度，使管理人員的權責利對稱統一，完善高級管理人員換崗審計制度。二是建立健全按勞分配和按生產要素分配相結合的分配制度。股份制商業銀行制度創新必須充分注重人力資本所有者權益的保護，給予人力資本所有者相當的剩余索取權。股份制商業銀行要在加強津、補貼管理，取締工資外非法收入的基礎上，通過嚴格考核，對高級管理人員實行擁有剩余索取權、與經營業績掛鉤的年薪制；對一般員工實行與實際貢獻掛鉤的崗位工資制，拉開個人收入分配的檔次。三是完善內控機構，健全內部制約機制。在嚴格遵守金融法律規章制度的基礎上，建立健全具有高度獨立性、權威性、管理嚴謹、運作規范、垂直領導、直接向法人代表負責的內控約束機制。四是建立健全各種內部行政管理和財務管理規章制度，強化內部稽核（審計）和會計監督。
4、我國股份制商業銀行企業文化再造策略。根據對企業文化的核心層和層所指范疇，結合股份制商業銀行經營管理的自身特點，可以把股份制商業銀行企業文化分為理念文化、風險文化、營銷文化三個方面。這些不同類型的文化是一個有機的整體，都是股份制商業銀行企業文化建設的主要內容，不可或缺。下面，分別從上述三個方面，闡述我國股份制商業銀行企業文化的微觀再造。
（1）理念文化再造。股份制商業銀行的理念文化，應該是一個多要素組成的理念體系，這些理念包括價值觀、風險、人才、創新。在這個體系中，成功是股份制商業銀行的最終目標，是其他理念得以存在的基礎，價值觀是核心，風險是關鍵，人才是保障，創新是催化劑，這四個方面共同構建了股份制商業銀行的理念文化。因此，股份制商業銀行在理念文化建設中應該從以上四個方面嘗試拓展。我國股份制商業銀行要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須根據外部的金融環境，結合自身的經營情況，樹立自己的價值觀，以價值觀為核心，以企業精神為指導依據，并將它的價值觀貫徹到股份制商業銀行的企業精神、發展戰略目標、經營戰略、營銷戰略中去，同時通過企業精神來促進企業文化的建設和完善。富有凝聚力的風險文化是股份制商業銀行寶貴的精神財富，它能夠統一全行上下的思想認識，帶出了一支強有力的、有理念、有審慎工作習慣的員工隊伍，這對于有效的防范和化解股份制商業銀行經營過程中的信貸風險，保證和提高股份制商業銀行資產質量至關重要。實踐證明，一流的銀行源自一流的服務，一流的服務源自一流的員工，員工的素質直接關系到企業的未來發展，股份制商業銀行必須牢固樹立人本管理思想，把聘用、培養和留住優秀的人才作為股份制商業銀行長期的基本的政策。
（2）風險文化再造。商業銀行是經營和管理風險的企業，培育良好的風險文化，是商業銀行信貸業務健康、穩定發展的首要條件。我國股份制商業銀行在風險文化再造過程中，應該考慮以下幾個方面：股份制商業銀行在培養自己風險文化的過程中，不僅要根據本國國情和本行的實際情況，更要積極借鑒國外商業銀行的經驗和教訓，制定符合本行自身特點的規章制度，使之成為股份制商業銀行風險文化理念的一部分，并在實踐檢驗中不斷豐富和完善；股份制商業銀行要制定正確的信貸政策，并把它植根到銀行員工的理念和實際行動中去，從而保證健康風險文化的形成。同時，股份制商業銀行還要重視對員工進行各種形式的業務培訓，重視前后臺人員的交流，減少部門之間的摩擦，努力在全行形成統一的風險文化；股份制商業銀行要加強對信貸人員隊伍建設，提高其風險識別能力，培養其對銀行的高度責任感和忠誠度。
第6篇：商業銀行的企業文化范文
1、股份制商業銀行股權結構不合理，國家股仍占相當比例。雖然股份制商業銀行在成立伊始，就已經明確界定了金融產權，基本上建立了較為合理的法人治理結構，形成了三大權力機構——股東大會、董事會和監事會，發揮了股份制商業銀行規范管理、自主經營、靈活運作等體制優勢，銀行業績不錯。可是隨著時間變遷，慢慢發現這些股份制商業銀行的行為逐漸向四大國有商業銀行趨同，即體制優勢的邊際產出遞減趨勢已日益明顯。有關專家把這種現象稱為“體制回歸”。出現這種現象的主要原因是我國股份制商業銀行基本上實行的是以公有制為主體的股份制結構。這種股份制結構主要有三種類型：第一種是以大中型企業為股份持有者，如光大銀行等；第二種是政府投資和企業投資相結合，如交通銀行、中信實業銀行、興業銀行等；第三種是向公眾募股并上市，如深圳發展銀行、招商銀行、民生銀行等。由于一些股份制商業銀行要么是依托某種政府部門背景自上而下組建起來的，要么是國有大中型企業控股，導致股權結構不合理，存在“一股獨大”現象，董事會權力真空化，決策缺乏獨立性和科學性，治理結構仍然更主要體現“黨管干部”的原則，董事會在聘任行長方面沒有多少實質性的發言權。同時，一些股份制商業銀行的規章制度是參閱國有商業銀行的版本制作的，人員基本上都是從國有商業銀行中挖過來的，經營者的選擇方式以及激勵方式與國有商業銀行也沒有根本區別。時間一長，這些股份制商業銀行也就演變成了小型的“工農中建”。
2、股份制商業銀行治理結構制度的不完善造成股份制商業銀行存在“內部人控制（InsiderControl）”。在以公有制為主體的產權模式下，股份制商業銀行形成了一級法人總行對分行、分行對支行多層次的委托關系。雖然這種委托關系已不同于四大國有商業銀行的那種行政式的特殊委托，但由于委托人與人之間的信息不對稱、利益不一致和責任不對稱等，同樣會導致費用高昂和管理的不到位。股份制商業銀行監督資源的稀缺是導致“內部人控制”生成的關鍵原因，而股份制商業銀行的外部人缺乏足夠的激勵去獲取信息和行使監督權是股份制商業銀行“內部人控制”生成的又一原因。股份制商業銀行治理結構的不完善造成的直接后果就是，政府或國有大中型企業作為所有者同股份制商業銀行之間、股份制商業銀行上級行與下級行之間，都普遍的存在“內部人控制”的問題，即基本上無須承擔財產風險的經理人員和員工共同取得了對股份制商業銀行資產的事實上的控制權和支配權。這種控制權和支配權使得經理層和員工有可能出現的行為。
3、股份制商業銀行鏈長，導致成本增大，約束機制弱化。總分行體制下的股份制商業銀行，一級法人總行對分行、分行對支行等實行授權與轉授權經營，從而形成了股份制商業銀行內部總行到分行、到支行直至到職工個人的多層次委托關系。這一多層次的“委托—”鏈條上，隸屬于同一個法人主體的委托雙方，其委托關系往往以責任目標考評方式予以明確。一方面，所有者目標在各級層逐層變形，傳達到基層就變成了摻雜著各級者自利性目標的混合物；另一方面，人的首要目標，有時可能既不是利潤最大化，也不是銀行資產的增值，而僅僅是完成上級的計劃指標。因此，在信息不對稱客觀存在的情況下，如何防止各層經理人員利用信息優勢向上級委托人提供虛假信息，如何有效地監督各級經理人員的偷懶和不負責任，是股份制商業銀行面臨的一個重要問題。
第7篇：商業銀行的企業文化范文
關鍵詞：商業銀行營銷差異化市場細分
隨著市場經濟的不斷發展完善，從計劃經濟體制中發展而來的銀行業逐步轉變為“買方市場”，面對國內買方市場與外資銀行涌入的雙重壓力，銀行業競爭愈演愈烈，市場營銷成為商業銀行獲得競爭優勢，參與國際金融競爭，建立銀行核心競爭力的必然選擇，商業銀行步入營銷時代。
一、商業銀行營銷
一般來說，商業銀行被看作是經營貨幣的特殊企業，就其本質而言，商業銀行是提供服務的企業，貨幣或金融產品只是其提供服務的一種載體。但是，處于國家金融政策嚴厲管制下的商業銀行區別與一般的服務企業，有其特殊性，具體表現為提供的服務受基準利率限制，同質化現象突出，創新有限，易模仿。商業銀行受其業務特殊性的限制，一直難以走出“盈利能力差”的困境。
愈演愈烈的市場競爭使商業銀行生存環境更加惡化，突破“同質化”壁壘，創造自身核心價值，已成為商業銀行在激烈的競爭中求得生存，獲得發展的唯一出路。而突破“同質化”壁壘，就要求商業銀行必須推行差異化營銷，根據不同細分市場的不同需求，不斷推出新的服務，滿足客戶個性化、多樣化的需求，這樣才能在市場競爭中保持市場領先地位。
二、商業銀行營銷的差異化戰略
（一）差異化營銷含義
商業銀行的差異化營銷，是指銀行在提供金融服務時，通過科學的市場細分，評估自身的實力和所處的具體市場環境，針對不同的細分市場內不同客戶的金融需求，提供不同的優質服務，采取不同的營銷組合策略，最大限度地滿足顧客的需求。差異化營銷有利于解決開放環境下顧客日益個性化、多樣化的需求和有限的銀行內部資源能力之間的矛盾，符合市場發展趨勢。營銷大師菲利普·科特勒也曾對金融服務業的范式轉變發表過自己的預測：“銀行應被看作是具有柔性生產能力的車間，而不是提供標準服務的裝配線。銀行的中心是一個完整的客戶數據庫和產品利潤數據庫。銀行將能識別用于任何客戶的所有服務、有關這些服務的利潤（或虧損）以及能為客戶創造潛在利潤的服務。”
（二）差異化營銷基礎
商業銀行推行差異化營銷，需要按照“市場細分目標市場選擇市場定位”的原則，從銀行內部資源能力、外部競爭、客戶需求等多方面考慮，科學確定商業銀行的目標市場，明確市場定位，從而實現商業銀行差異化營銷。
1．市場細分
針對商業銀行“水少船多，網大無魚”的問題，市場可以區分為更細小的市場、客戶群體或區分為具有不同特征的目標市場。而銀行服務市場細分變量的選擇，應根據行業、企業、市場、消費者等方面的具體情況而定，必須具有可衡量性、可占領性和效益性。具體來說，銀行個人客戶在年齡、性別、職業、收入、文化程度、業務特點、經營狀況、風險大小等方面存在著差異，他們對銀行金融產品和服務的需求也各不相同，故可依據上述變量將個人客戶市場分割為具有不同特征客戶的集合。
2．目標市場選擇
在市場細分的基礎上，商業銀行可從眾多細分市場中選擇與銀行內部資源能力相匹配，并且能為銀行帶來良好獲利機會的子市場，將其確定為銀行的目標市場，重點針對目標市場需求投入產品和服務。商業銀行選擇目標市場時需綜合考慮自身實力、規模服務優勢、軟硬件水平、員工素質等各方面的因素，還要考慮同行競爭對手的市場定位、服務優勢、公司實力等。目標市場的選擇是否正確，關系到銀行能否充分發揮自身資源能力優勢，能否與競爭對手有所區別，能否在競爭中處于優勢地位。
3．市場定位
建立科學的市場定位，選擇適合自己特點的客戶群，實施相應的營銷策略，才能在激烈的競爭中掌握主動權。因此，實施不同的營銷策略和方法，而且根據自身的戰略定位，判定和選擇相應的市場組合，才能作到銀行營銷的市場定位準確，從而達到營銷的預期效果。
根據目標市場的不同，采取相應的市場競爭策略，對優質特大型客戶宜采取集中性目標市場策略，對現有優質大中型客戶宜采取差異性目標市場策略和防御性競爭策略，對新興行業和新型企業優質客戶宜采取拓展性競爭策略。
4．差異化營銷深化
金融產品不享有專利權且易模仿，所以金融產品的差異主要體現在產品的品牌和銀行的形象上。作為無形資產的品牌創造以及與此密切相連的形象設計，將對一個銀行的競爭能力產生長遠的影響，形象和品牌是商業銀行真正的靈魂。
樹立商業銀行品牌是一個整體概念和系統工程，要加大管理力度，一是不遺余力地塑造和提升核心品牌；二是注重品牌發展的科學規劃；三是重視以品牌為中心的整合營銷傳播運作，使客戶能夠正確地選擇適合自己的金融產品。通過銀行形象、金融產品特征、優質服務等形式，努力創造產品特色，以便自身的產品與競爭對手的產品區分開來，使用戶建立起品牌偏好與忠誠，使客戶在第一次購買時愿意試用，經常購買后由于轉換的主觀成本較高而很難放棄使用。在服務舉措上，向良好的整體形象塑造發展，把CIS導入銀行競爭，在經營、服務、形象上創造出自己的特色，這是我國銀行品牌創造和形象設計的現實選擇。新晨
5．差異化營銷內涵
銀行的企業文化是差異化營銷的內涵。企業文化是企業成員思想觀念、思維方式、行為方式以及企業規范、企業生存氛圍的總和，涉及三個層面：精神層（共同目標、價值觀、企業精神、服務理念等），行為層(各種規章制度、經營活動等)，物質層（銀行形象識別系統）。銀行在實施差異化營銷過程中，應培育和發揮自身獨特的企業文化。將企業文化注入營銷活動中，有助于傳遞商業銀行的差別優勢，吸引和穩固目標客戶群，從深層次樹立目標客戶對企業的認同。
三、結論
第8篇：商業銀行的企業文化范文
摘要：我國商業銀行內部文化環境建設是內控制度建設的一個重要而又薄弱的環節。結合國外商業銀行在這方面的經驗，指出了我國商業銀行內控文化環境的問題，并提出了相應對策。關鍵詞：商業銀行；內部控制；文化環境中圖分類號：F830.33
文獻標識碼：A
文章編號：16723198(2009)19016001在當前全球金融危機的背景下，我國銀行業雖然并沒有受到傷筋動骨的影響，但不利的宏觀經濟環境給我國商業銀行帶來了很大的隱性風險。提高自身內控水平，形成良好的內控環境，是當前我國商業銀行迫在眉睫的任務。本文將著眼于內部控制文化環境(以商業銀行企業文化為主)的分析，一方面是由于其是“內部控制制度的靈魂”(程嬋娟等，2004)；另一方面，也是中西差距所迫，國外商業銀行經過幾百年的發展在這方面積累的經驗確實值得我國借鑒。〖BT1〗1 國外商業銀行文化環境簡介及其內控視角的思考西方國家的商業銀行在幾個世紀中積淀了很多具有特色的企業文化。本文主要介紹有代表性的幾種：精誠團結的日本銀行文化、謹慎的英國銀行文化和人人平等的美國銀行文化。1.1 日本銀行文化環境簡介日本銀行界向來具有以維護“家”的利益和榮譽為核心的團隊精神(張小霞，2005)。這種家族式的親和力和歸屬感，能夠顯著增強銀行的凝聚力。同時，根據孫麗等(2006)的研究，日本的銀行基本都采用終身雇傭制和年功序列制，按學歷、年齡和工齡來確定員工工資的主要部分(70%)的方法培養員工責任感。1.2 英國銀行文化環境簡介英國的商業銀行在企業文化上體現了謹慎的民族特征。其把風險控制放在第一位，絕不愿去為了眼前的利益去做可能給銀行帶來巨大風險的業務。如匯豐銀行便是典型的實例。1.3 美國銀行文化環境簡介美國商業銀行的企業文化的一個顯著特點是人人平等。在美國的商業銀行中，自由平等的人性化思想貫穿銀行經營的各方面，加上扁平化的組織結構，既給個人價值實現提供了空間，又保證了紀律的嚴明。在這方面花旗銀行堪稱典范：其為全球不同膚色、國籍、性別、宗教的員工提供平等的就業和晉升機會(陳晶萍等，2008)。其奉行平等的多元化的用人原則，十分重視營造平等的用人環境，重視跨國公司所需的不同背景和經驗，歡迎員工提出自己的觀點。從上面三個國家三個案例中可以看出，西方國家精誠團結、謹慎、人人平等的銀行文化實際上極大的促進了其優秀內部控制的實施。只有這樣一種人人以銀行為家，無私奉獻的精神；這種深入骨髓風險意識和謹慎態度；這種人人平等，人人都是主人翁的氛圍才會早就一個良好的內部控制文化環境。2 我國商業銀行內控文化環境存在的問題2.1 對內控文化環境問題重視不夠這一點是顯而易見的，西方花了幾百年時間積累起來的認識我國不可能在短時間內有很深刻的體會。雖然所有銀行都在搞內控，但在現行的考核體制下，“一些銀行管理層往往注重短期業績，認為內控就是各種規章制度的制訂、匯總”(彭幼華，2008)。在他們看來，一旦建立了條文性的規章制度，內控機制也就建立起來了，忽視了內控文化的建設。2.2 內控文化環境建設形式化、隨意化我國商業銀行在內控文化環境建設方面過于形式化，沒有在真正讓員工形成習慣意識，讓文化建設與規章制度結合起來方面下功夫。我們可以去學習匯豐的風險監控體系，但若沒有他們那種深入骨髓的謹慎觀念，又怎能取到真經呢？2.3 內控文化建設缺少人文關懷眾所周知，商業銀行企業文化的載體就是銀行的員工。員工既是商業銀行發展的根本所在，同時也是商業銀行風險的制造者。因此，對銀行員工加強人文關懷，樹立“以人為本”的觀念對建立和培育良好的內控文化至關重要。我國商業銀行在內控機制的設計和安排中，通常實行“剛性管理”，把員工“物化”或“標準化”到內部控制的某一個環節或某一個程序中。這種剛性管理或“標準化”管理模式盡管在〖CM(25*4〗一定程度上有助于降低風險，但卻忽視了不同員工之間能〖CM)〗〖FQ(+118mm\.170mm，X，BP，DY-W〗力和創造性的差異，有平均主義的嫌疑，并未做到像花旗銀行那樣的人盡其才和公平晉升。3 健全內控文化環境的對策3.1 加強內控文化理念教育要真正樹立內控合規、謹慎的文化理念。各銀行尤其是基層商業銀行要改變過去過于看重業務的理念，要樹立內控意識。堅持業務開拓與內控監督并重。通過諸如在職培訓，考核，思想教育等方法不斷地將合規、謹慎的文化理念灌輸、滲透給員工。3.2 強化配套制度約束在進行內控文化環境建設的同時要配套建立相應的內控文化制度，切忌形式化、隨意化。要動員和組織銀行內部各分支機構和各業務部門建立與各自特點相適應的內部控制的小的文化氛圍，構建系統化的規章制度。通過這些制度的建立來鼓勵員工主動發現和暴露內控問題，并及時改進，杜絕此類問題的再次發生。3.3 實行充滿人文關懷的內控文化如上文所提到，我國商業銀行與西方商業銀行相比，在內控實施時的人文關懷遠遠不夠。我國的商業銀行必須把內控的重心放在人上面，堅持把充滿人文關懷，“以人為本”的思路貫徹在文化環境建設的全過程，要真正重視員工的滿意度，關心員工的職業生涯設計和規劃，加大員工的教育培訓，實行民主化內控管理，培養員工的社會責任心、事業心，關愛員工的家人等等。只有這樣，銀行內控的文化環境建設才會順利長久的實施下去。我們的員工才會真正為銀行著想，自覺地配合內控的實施。4 結語通過上面的討論可以發現，與一步步發展衍變的歐美銀行不同，中國的銀行業沒有厚實的文化積累與沉淀。但我們可以利用后發優勢，積極借鑒國外銀行在內控文化方面的經驗，結合我國實際來迅速趕上。筆者認為，形成一種良好的內部控制文化環境比單純硬性的規章制度在內控方面的作用要大。我們所需要做的就是采取有針對性的措施及時彌補在這方面的缺陷，抓住金融危機給我國銀行業帶來的機遇迅速走到世界前列。參考文獻[1]程嬋娟，金娟.培植商業銀行文化鑄造內部控制制度的靈魂[J].西安金融，2004，(2).[2]張小霞.現代商業銀行內控制度研究[M].北京：中國財政經濟出版社，2005，(6)：8387.[3]孫麗，劉洪鐘.企業文化、組織結構與日本銀行公司治理[J].日本研究，2006，(1).[4]陳晶萍，蔣雪.花旗銀行與中國商業銀行企業文化比較分析[J].金融經濟，2008，(4).
第9篇：商業銀行的企業文化范文
【關鍵詞】中小商業銀行 策略
一、中小商業銀行的發展現狀
（一）中小商業銀行的概念界定
現代意義上的商業銀行是指以盈利性、安全性、流動性為經營原則，實行自主經營、自擔風險、自負盈虧、自我約束的具有獨立法人資格的經濟組織。在國際上，中小商業銀行是一個動態發展的概念，不同時期衡量標準不同，其共同特點在于資金規模小，業務范圍和服務對象較為狹窄，區域特點較為突出。如在美國，以資本額衡量，二戰以前10萬美元以下可以認為是中小型商業銀行，而在二戰以后2億美元以下的商業銀行就被劃分入中小商業銀行之列。我國一般認為，中小商業銀行指除了四大國有商業銀行以外的城市商業銀行和股份制商業銀行。
（二）中小商業銀行發展問題
中小商業銀行營銷存在的問題，如營銷網點設置盲目跟風、單網點效益差。目前中小商業銀行極少考慮整體效率問題，通常只是僅僅考察絕對占有率、資產規模、網點分布多寡等較為只管的數量指標，沒有足夠注重自己的運作――效益比的提升，而且通常的考核也只是依據總量考核。再有，在人才引進和運用方面存在較多問題例如不顧市場需求片面增加一些“國外專家”的引進，忽視了對于本土文化精通人才的引進等等，這都將嚴重影響經營管理效率和經濟效益的提高，最后，產品創新動力不足并與市場需求及發展趨勢有些脫離，也是發展中的一大題。
二、市場營銷與中小商業銀行發展的聯系
中小商業銀行是市場化和股份制改革的產物，它們的生存和發展與市場營銷息息相關。在市場機制深化的過程中，各家銀行都在建立以客戶為中心、以構建品牌為重點的市場營銷模式的探索，科學的市場營銷模式已經有了關系銀行生存和可持續發展的重要意義。各家銀行都在試圖尋找如何有效溝通客戶，實現品牌重新塑形的秘訣，市場營銷手段異彩紛呈，這對于本就處于弱勢的中小商業銀行更是敲響了警鐘。一方面，與國內國有大銀行相比，中小銀行無論在資產規模、網點設置還是資金來源、信用保證等方面都處于不理的地位；另一方面，它們還面臨著中國加入WTO以來所帶來的游戲規則的變化。同時面對國內金融市場的殘酷競爭以及有著成熟市場營銷策略和經營藝術的國外同業，我國中小商業銀行面臨著巨大的生存壓力，采取有效的市場營銷策略、打造嶄新的品牌形象已經迫在眉睫，必須立足于自己的機制所長，在營銷觀念和策略上進行深層次的變革，才能適應市場的需要，確立自身的競爭優勢，保持良好的發展態勢。
（一）針對不同客戶群體實施不同的策略
（1）穩定的國有大中型企業或集團客戶或上市公司。這類客戶規模大其對金融業務的需求具有批發的特點同時較一般企業而言其除了有傳統的存、貸、匯銀行業務需求外還伴隨有資本運作、對外融資、商人銀行、財務顧問等綜合金融服務需求因此辦理這類客戶的金融業務既可獲得規模效益又可獲取中間業務收入取得綜合收入此同時這類客戶的上、下游企業分布廣、時空跨度大產品生產周期較長、資金需求量大而且要求銀行提供的服務必須更加貼身、靈活這就要求各中小商業銀行必須盡快落實以客戶需求為中心的運作機制如客戶經理制等。
（2）私人銀行業務客戶。由于改革開放我國經濟快速增長，國民收入水平逐年提高。市場潛力巨大的很此外個人對金融服務需求日趨多樣化個人消費觀念與結構的改變都要求商業銀行必須提供種類齊全的、定制性的金融服務如開展各種個人代收費項目提供理財工具和最佳的個人投資組合獲取較理想的個人融資等等可以說市場需求非常旺盛目前我國的私人銀行業務還處于起步階段雖然近兩年取得了引人矚目的發展但其規模、品種、功能還十分有限是一個新興的領域市場空白比較多。
（二）相關產品的策略
雖然目前我國仍然實行固定價格或允許在固定價格上下浮動一定比例的金融產品定價模式如貸款利率、存款利率等但人民幣利率自由化是長期趨勢因此適當的根據自身的特點調整某些項目的價格上下浮動一定比例來利于本銀行的業務。
三、中小商業銀行的新型營銷策略
（一）加強本銀行的企業文化
銀行企業文化建設是實施企業文化管理的基本途徑與基本手段。每個企業都有屬于自身的企業文化，國有商業銀行和外資銀行的強大壓力下生存的中小商業銀行要想企業的發展好員工們能上下一心的去工作，文化是不得不提到的東西。商業銀行要根據自身的地域優勢或是政策優勢來挖掘文化的潛質服務于自身，這樣文化的作用才能夠顯現出來。
（二）重點支持具有良好成長性的民營企業為突破口，打造自己的市場份額
例如廣東發展銀行它的營銷策略和定位就十分的準確在武漢它向20余家民營企業授信6億元，當其在武漢的分行成立時，又與湖北田野集團、武漢東湖軟件公司、武漢貓人服飾等多家家民營企業簽訂了超3億元的貸款合同，其中授信額最大的達到了4000多萬元。作為服務中小企業和民營企業的重要舉措新成立的武漢分行將全面推出廣發行“民營100”的金融服務方案，針對其“創業、成長、擴張”的不同階段為民營企業“量身定做”金融產品提供高效、便捷的理財方案。
四、結語
隨著金融市場的發展，銀行業的競爭也逐步白熱化。中小商業銀行是我國商業銀行中的新生力量，是我國銀行業當中的重要組成部分。近幾年來，中小商業銀行面臨的挑戰越來越嚴峻，國有四大商業銀行的股份制改造和外資銀行的迅速擴張給中小商業銀行帶來了巨大的經營壓力，中小商業銀行的市場份額越來越難做大，因此，在中小商業銀行的發展中，合適的市場定位戰略的制定與市場細分以及目標市場選擇密不可分。
參考文獻：
