采購管控措施精選(九篇)
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第1篇：采購管控措施范文
【關鍵詞】公路工程；物資采購；管理；成本控制
中圖分類號：X734文獻標識碼： A
一、前言
公路工程物資采購管理工作的好壞直接關系到公路工程的物資供給和工程的實施進度，所以，分析公路工程的物資采購管理和成本控制工作非常有必要，這是確保公路工程物資采購效率的前提。
二、施工項目成本控制的概念及目的
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正可能發生的偏差，把各項費用的實際發生額控制在計劃成本的范圍內，以保證降低成本目標的實現。其目的是合理使用人力、物力、財力。降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創造較好的經濟效益。
三、公路工程物資采購管理的重要性
1.公路工程建設項目特點
公路工程是線性分布的一種人工構筑物，具有固定性、分散性。其施工具有點多、線長，大部分遠離城市、交通不便，結構復雜多樣、質量要求高等特點；同時其投資具有造價高、投資大，受不可控因素影響多等特點。因此，公路工程項目成本控制難度大、控制點多，而所占比例最大的物資采購成本管理更是難上加難，也直接決定著整個項目成本控制的成敗。
2.公路工程建設項目物資采購管理的重要性
隨著市場競爭日益激烈，公路工程建設項目經常是最低價中標，利潤非常微薄，這其中物資成本約占施工總成本的60%-70%。假設一個公路建設項目造價為6億元，那物資成本將占到4億元，物資成本若降1%，將會節約成本400萬。可見，加強物資管理，采取有效措施控制物資成本，將會有效的降低公路工程施工總成本，提高企業的經濟效益。
公路工程物資成本主要包括物資采購成本和消耗成本兩方面。物資消耗成本可以通過組織內全面質量管理、精益生產管理、消耗定額管理等方法實現有效控制。物資采購成本主要包括：材料價格、運費、訂貨、收貨、倉儲保管等費用，受組織外部不確定性因素和人為主觀因素影響較大。因此，加強公路工程建設項目物資采購管理，節約物資采購成本，對提高施工企業經濟效益、提升市場競爭力具有重要意義。
三、公路工程施工項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工中的項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
1、成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3、動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了糾差，也已來不及糾正。
四、公路工程建設項目物資材料分類及成本控制要點
1、公路工程建設項目材料分類
公路由于其特殊性，項目物資材料種類繁多，一般包括：（1）主要材料：在招投標文件中必不可少的主體材料。一般包含金屬材料、水泥、砂石料、鋼絞線、混凝土外加劑、瀝青等；（2）小型機具：工程施工中單人或雙人可手持操作的機具或工具。含電焊機、蛙式打夯機、水泵等；（3）機械配件：施工大型機械設備的各種配件及油等；（4）低值易耗品：勞保、小工具等一次性使用不能回收的物資；（5）周轉材料：鋼模板、腳手架、枕木等能夠多次使用并能回收的物資；（6）其它材料：五金、交電及辦公后勤日雜材料。
2、公路工程項目物資采購特點
公路工程建設項目決定物資采購具有以下特點：（1）采購的對象復雜。工程項目物資采購的對象種類多，供應量大。從總體上與工程、服務組成混合型采購，各類采購之間有著十分復雜的關系。在時間、質量要求、價格、合同、工作流程等方面有著極其復雜的內部聯系。（2）采購數量和時間不均衡。由于工程項目生產過程的不均衡性，使得項目的需求和供應不均衡，采購的品種和使用量在實施過程中大幅度地起伏，幾乎沒有規律可循。（3）采購供應過程復雜。要保證工程順利實施必須有復雜的招標過程、合同的實施過程和資源的供應過程。每個環節上都不能出現問題。（4）采購活動是一個動態的過程。采購計劃是項目總計劃的一部分，它隨項目的范圍、技術要求、總體的實施計劃和環境的變化而變化。
綜上所述，公路工程建設項目物資采購是一項系統工程，它不同于工廠所用物資的采購，也不同于政府采購。需要采購部門與生產部門緊密配合，根據實際工程施工用地、資金、機械設備、勞動力等情況詳細制定工程進度計劃，細化到各分部分項工程，準確計算各種材料用量及進場時間點，在滿足連續施工的前提下，盡量減少庫存，減少訂貨次數；合理規劃確定材物資運輸路線和倉儲位置，力爭降低場外運費和場內二次倒運費用，節約采購成本。
3、公路工程建設項目物資采購成本控制要點
物資采購管理的重點是目標價格管理，即物資采購成本控制。物資采購成本控制要點：（1）采購價格控制。企業應通過市場調研或咨詢機構，了解材料的市場價格，在保證質量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格；或通過公開招標、邀請招標等方式，獲得較低的材料采購價格。同時應關注國內市場物資價格波動趨勢，及時有效采取措施，降低價格波動風險。（2）采購運費控制。公路工程建設項目物資體積、質量大，運輸成本高。在材料采購時要合理地組織運輸，物資采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內。在材料價格相同時，就近購料，選擇最經濟的運輸方法，降低運輸成本。（3）采購訂貨、收貨成本控制。公路工程建設項目物資采購合同一般都會約定材料按需供應和最小供貨量，即只要項目部需要材料且需求量超過最小供貨量就通知供應商，供應商在約定的供貨周期內將所需的材料供應到指定的施工現場。供貨次數多將增加供應商的運輸成本，項目部增加收貨、驗貨成本；供貨批量大，將增加項目部的倉儲、保管費用，因此要合理確定進貨批次和批量，節約采購總成本。（4）倉儲、保管費控制。公路工程建設項目野外施工無現成倉庫，都需建臨時倉庫。為降低倉儲、保管費用，需爭取降低物資的庫存量，在滿足工程連續施工的前提下避免有大量的庫存。因此要根據施工進度計劃準確計算物資用量，編制詳細的物資進場時間表，即物資采購計劃。
五、結束語
綜上所述，公路工程物資采購的過程中，必須要做好相關的管理工作，確保公路工程的物資采購可以滿足公路工程的需要，確保公路工程的物資采購工作能夠給公路工程的實施提供基礎。
【參考文獻】
[1]武小兵.公路施工組織及概（預）算[M].北京：人民交通出版社,2012,5.
[2]陳建華.采購管理的100種方法[M].北京：中國經濟出版社,2011,1.
第2篇：采購管控措施范文
[關鍵詞]成本管控；主數據；責任成本；變更管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.030
[中圖分類號]F49 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-01
近年來，我國的基礎建設投資呈持續下滑趨勢，建筑企業面臨越來越嚴峻的競爭形勢，在原本行業利潤率偏低的條件下，提升企業的成本管控水平，增強企業競爭力迫在眉睫。
建筑企業的成本管控是一項復雜、系統的工作，涉及面很多，而建筑企業成本管控的重點在于做好物資采購和分包商的管理等成本支出領域，建立起一套行之有效的成本管控制度。但建筑企業的成本管控往往不易做好，除去人為因素，缺少有效的管控手段也是癥結所在。
本文結合中國五礦股份有限公司信息化實踐的經驗，介紹如何通過信息化手段建立標準、固化相關工作流程、設置相應的管控環節來提升建筑企業的成本管控水平。
1 建立相應的數據標準
千里之行，始于足下。通過信息化手段實現成本管控的根基在于建立一套統一的數據標準。涉及到的數據標準有供應商及物料標準，統一的供應商定義及管理將為集中采購、訂單管理及分包商的管理打下必備基礎。建筑施工行業涉及的物資品種繁多，為區分采購價格，方便后續管理，需要將物料定義到規格層面，建立物料標準也是為提出物資需求計劃、集中采購物資、領用物資建立必備的條件。
2 協同式投標成本測算
建筑企業的成本管控要從源頭做起，投標成本如果過高，相比競爭對手就不具備優勢，因此，投標成本測算也是成本管控的重要環節。投標成本測算涉及市場部門的交底、工程部門關于施工組織設計的交底、采購部門關于物資及設備的采購、租賃價格交底，最終由成本管理相關部門或崗位進行綜合匯總測算。在企業日常經營中，投標周期往往很短，可以通過信息化手段在系統中固化需各部門協同交底的各類信息，并通過系統流程對交底信息進行溝通確認，從而有效提高各相關部門的協同效率，提升協同質量。
3 物資采購
物資消耗是建筑施工過程中的重要成本支出，工程技術部門應合理測算施工工程中需使用的各類主要材料及周轉材料數量，在系統中提出物資的總需求計劃及批次使用的物資需求計劃。物資的需求計劃應在系統中建立相關約束使之無法突破責任成本的額度限制。采購部門應根據工程技術部門在系統中提出的物資需求計劃制定嚴謹的采購規劃，確定是否集中采購（應有相應的制度要求，哪些物資必須集中采購），并明確相應的采購方式（公開招標或通過戰略采購渠道采購）。上述采購規劃的內容應在系統中通過相關的流程審批，使之符合企業內控制度的相關要求。
4 責任成本管控
成本管控的核心管控制度和手段是責任成本管控，但責任成本管控不借助信息化手段，往往很難落到實處。成本管理部門應按照相關的制度要求，事前分解項目工程內容，得到項目的成本管控WBS架構，根據施工圖紙科學測算每項WBS對應的責任成本金額，并以此為基礎在系統中建立起作為整個項目成本管控約束的責任成本體系。事中借助信息化手段對責任成本的執行進行有效監控，任何一項成本支出均要校驗是否超出責任成本限額，根據各企業實際管理的需要，對超出責任成本限額的情形制定不同的策略（警告或強制終止）。事中還可通過在系統中建設相應的成本管控報表，對整個項目的成本支出狀況與責任成本進行實時對比，根據偏差等級確定相應的預警級別，并立即在線下采取相應的糾偏措施，消除或改善成本超支的狀況。
5 變更管理
成本管控的另一個方面是堅決堵住成本支出的跑冒滴漏，項目執行過程中無論是業主方還是分包商提出的導致項目成本增加的變更，都應進行積極有效的管理。在系統中固化項目變更的審核流程，科學合理地評估變更對項目成本的影響，杜絕不合理的變更項，并通過信息化手段記錄項目歷次變更歷史，便于日后分析總結。
6 結 語
建筑企業現金流周轉慢、利潤率低是普遍存在的頑疾，而成本管控水平不高是造成建筑企業利潤率偏低的主要原因之一。本文主要介紹如何通過信息化手段提升建筑企業成本管控能力及水平，涉及到建立數據標準、協同式的投標成本測算、物資采購、責任成本管控制度、變更管理幾個方面。傳統企業由于企業內部管理及成本管控本身復雜程度偏高等原因，往往不容易解決好成本管控的各種問題，本文介紹的各種信息化手段將是提升建筑企業成本管控能力及水平的有力抓手，衷心希望我國建筑企業能借助信息化工具，有效提升企業自身的成本管控水平。
主要參考文獻
[1]雷小玲.淺談建筑工程項目的施工成本管理[J].華章，2011（3）.
[2]龍滿初.建筑工程項目施工成本控制與管理措施[J].廣東建材，2010（7）.
第3篇：采購管控措施范文
采用A模式的某工程，因甲方缺少采購人員和供貨倉庫場地，現場管理人員對物資交貨驗貨等各種交接程序缺乏了解，雙方為供貨時間、到場地點也不能達成一致，多次倒運，增加了成本和管理難度，最終將甲供材料轉交乙方自購。采用B模式的某工程，在招標和合同簽訂時將石材、墻地磚等關鍵材料作為由甲定乙供材料并列明暫定價，并約定了材料價格確認及調整辦法。但實施時沒有細化合同約定的三方采購控制流程和相應的管理辦法，甲方為控制材料費用和質量，事先對擬購材料與供應商進行了詢價和初步洽商，但乙方以參與度不夠為由，拒絕與供應商簽約，導致工程施工進度的拖延，產生了糾紛和爭議。采用C模式的某工程，甲方確定了最高限價，但無有效配套詳細質量監督要求和措施，乙方采購管件質量較次，后期出現跑冒滴漏等問題，更換維修，費時費力，增加了維修成本。
2通過以上裝飾裝修工程中采用的材料管控模式遇到的問題，建議如下
2.1明確實施采購行為主體，規范管理制度流程，監理健全協同監管機制。2.1.1采用A模式時，甲方應設立管控組織機構并明確職責分工，一般做法是在主管副總領導下，建立和理順設計部、造價部、工程部、現場管理部、物資供應部對甲供材料管控運作制度和流程，監理公司參與，乙方提交需求計劃給現場甲方代表和監理后，設計部應對材料質量檔次標準審核確定，造價部應對計劃數量和價格進行審核監控、工程部負責招標事項、物資供應部負責采購數量、庫存數量、交貨時地、出入庫手續等事項，現場管理部和監理負責簽收交驗合格證、抽檢材料等。此外，在實施過程中及時對實際采購數量和使用數量做好管控分析，盡量避免超領冒批出現剩貨，將損耗控制在定額損耗范圍中。2.1.2采用B模式時，合同中應明確實施主體及三方參與確定材料采購價格的主要管控要點，設立含甲、乙、監理三方的招標工作小組，增強招標工作計劃性，同時設立相應的招標領導小組，保持對檔次費用決策溝通順暢，提高決策效率。在材料采購計劃之前進一步細化有關監管操作程序和審批管控流程，及時商定有關事項。甲方應提前考察了解，做好調查摸底及檔次效果與費用對比分析，多渠道增加對材料質量與價格的認知度，收集有效資料，確保有效監督。2.1.3采用C模式時，應在限價的同時做好品牌檔次的匹配要求，細化控制有關耐久性、環保性等質量指標和檢驗檢測要求，并應約定質量管控要求，如限價的材料及其樣本或樣品應事先得到發包人的審批認可后才可用于工程內。發包人應指定樣品保管責任人和存管地點和制定相應察看對比使用管理要求。適當延長質保期限，提高質保金比例，強化違約條款約定等措施。2.2動態監管及采購招標運作方式要點和其注意事項2.2.1如甲定乙供材料的實施中，雙方如爭議大、難達成一致，在甲方具備供應條件和有足夠時間改變管控模式時，應及時洽商變更材料管控模式，避免出現更大的糾紛和影響。否則，應及時調整策略，消除爭議。2.2.2如果約定相關指定材料供應商必須通過聯合招標確定的，招標文件應當由雙方共同起草或確認，其中的各項標準和條件應當經過雙方共同認可，發包人主要側重于與功能要求和價格有關的因素，承包人主要側重于工期、質量和安全等的要求。聯合招標應分別確定各指定供應商的合同價格、權力和責任、違約處理、款項支付方式、指定供應商與承包人簽訂合同的前提以及承包人對指定供應商的選定予以否決的條件、指定供應商的保修的責任及退換貨品約定等，防止毀約帶來的被動和進度延誤風險。2.2.3委托第三方公開招標集中采購，實現有效管控監督，最大限度的降低采購成本，簽署相對公平合理的采購供應合同。
3結語
第4篇：采購管控措施范文
工程物資的管理是工程施工企業的重要管理內容，其不僅對施工進度有著重要的影響，同時對降低工程的施工成本也有著不容忽視的重要作用。對于鐵路項目建設中的工程物資采取科學合理的措施進行管理，能夠更好的提高工程物資的使用效率，實現經濟效益的最大化。而精細化管理作為一種先進的管理方式，其改變了以往粗放式的物資管理模式，通過科學合理分工、精確定位、責任細化等實現對工程物資的精細化管理。本文就鐵路項目建設企業如何做好工程物資的精細化管理展開研究，希望為提高物資管理部門的工作效率，降低工程的施工成本提供參考。
關鍵詞：
鐵路項目；工程物資；精細化；管理
一、鐵路工程物資精細化管理的特點
1.電子信息技術的深入應用
鐵路建設企業物資精細化管理通過電子信息技術的應用，實現了物資管理的動態、透明、信息化管理，其可以對項目部物資數量以及類型快速地做出響應。并且通過一系列的電子信息系統實現了物資驗收、盤點、發放的自動化與實時化管理，使物資材料的庫存達到了最小化，為施工現場物資的精細化管理提供技術支持。
2.根據項目實際需求進行采購
工程物資的管理依托于工程項目，并隨著項目的竣工而結束，所以，在進行物資精細化管理的過程中，要根據項目的實際需求，當其發出物資的需求信號時，物設部才開始進行采購，而不是盲目的進行物資材料以及設備的采購工作，這就需要在物資采購時與項目部進行密切溝通。
3.可實現物資的后臺管控
鐵路建設企業物資精細化管理是“集約化、標準化、精細化、全員、全過程、全覆蓋”的企業物資管理。通過“制定一套文件、建立一套定額、規范一套流程、運用一套軟件”，強化上級公司對項目部物資管理的管控力度，實現項目物資管理由前臺管控向后臺管控的轉變，提高項目物資管理的運行質量。
二、鐵路工程物資精細化管理的要點
1.應對精細化管理有正確的認知
工程物資管理不單單是物設部的工作，其涉及到財務部、工程部、計合部、試驗室等多個部門，因此需要各部門員工之間的協調配合才能更好的實現物資的精細化管理。由于在過去很長一段時間內粗放式的物資管理模式深入人心，短時間內很難進行改變，因此，要想實現工程物資的精細化管理首先需要相關人員改變以往的觀念，對精細化管理有一個正確的認知，只有這樣，才能由被動變為主動，從而為物資精細化管理工作的順利開展打下基礎。
2.掌握科學合理的工作方法
對于鐵路工程物資的精細化管理，首先要做到“精”，其關鍵就是切中要點，于管理而言就是要抓住其中的關鍵環節；其次要做到“細”，對于管理的標準要具體的量化，并進行有效的監督及考核。而要想更好的實現管理的“精”與“細”必須要有一套科學合理的管理方法，只有掌握了科學合理的工作方法才能為工程物資實現精細化管理提供基礎支持。
3.將工作流程規范化
對于工程物資精細化管理而言，其管理的宗旨就是按章辦事，而所謂的“章”指的就是工作流程，在進行物資管理時，只有規范了工作流程，使涉及的各部門之間協調配合，管理工作有效銜接，才能確保物資管理工作高效有序的進行。
4.加強物資管理的后臺管控
加強物資管理的后臺管控工作是實現鐵路項目工程物資管理的重要措施。雖然公司的管理制度已經十分完善，但是在執行時難免會出現偏離實際的現象，這就要求各子（分）公司的物資管理部門要加強對物資管理的后臺管控，一旦發現問題要立即進行糾正，促使建設項目的工程物資精細化管理朝著健康、穩定、高效的目標前進。
三、加強鐵路工程物資精細化管理的措施
1.加強對鐵路基建物資采購的精細化管理
要想做到有效控制物資采購成本，必須在物資采購過程中對每件物資的采購成本進行嚴加控制，并落實全程管控，通過對比選取具有高性價比的物資予以采購，從而有效控制采購成本。而且還可以通過電子采購與信譽好且具有一定口碑的商家進行合作，在降低采購成本的同時又保證了物資的質量。此外，在物資采購的過程中應當嚴禁吃拿回扣，應當對采購過程進行公開。
2.制定精細化的物資供應管理制度
在鐵路工程建設中，要結合實際的施工情況，按照精細化管理的目標制定出精細化的管理制度。為此需要做到如下兩點：首先，應當深入施工現場，切實了解現場施工的實際情況，對相應物資的需求情況與使用情況進行詳細的調研，從而制定出準確的物資采購計劃。其次，精細化管理得以有效落實的基礎便是全面的預算管理，因此企業應當做好全面預算管理。
3.對物資管理方式進行改進與優化
為全面提升管理成效貫徹落實精細化管理，應當針對過去落后的管理模式予以改進與優化。比如，對于物資倉庫管理，便需要對其進行系統化與專業化的科學管理。在物資入庫出庫時應當做好登記入冊及現場清點工作，保證物資的登記與實際情況不出現偏差。而且在實際的管理過程中需要根據所存儲物資的特點，對其按照存儲要求進行分類存放，并對其進行嚴格的存儲管理。此外，在進行物資管理過程中應當經常進行自我剖析，找出目前物資管理中存在的問題并針對其進行改進與完善。還應當引進使用先進的信息化管理系統，利用該系統對物資供應商信息進行分享公開，并對物資采購全程進行實時監督，通過動態的對比與分析物資消耗情況，對物資采購計劃進行制定與優化。在降低物資采購成本的同時規范現場的消耗，從而有效提升物資精細化管理水平。
4.對物資驗收進行精細化把控
在工程物資進場前，物資部工作人員應同質檢人員、工程監理、業主代表共同對其進行檢驗，另外對于進場物資還要進行抽檢以及試驗室檢驗等更深層次的檢查，對于特殊的物資材料還要送到比較權威的第三方試驗檢測部門進行檢驗。如若檢驗過程中出現質量不合格的物資材料，試驗檢測人員應當及時上報給采購人員，由采購人員及時同供應商進行溝通，根據合同條款內容對不合格物資進行處理，嚴禁在施工中使用，并應當做好對其的驗收記錄。
四、結語
物資管理作為鐵路項目建設管理中的重要內容，其對工程的施工成本、質量以及進度有著十分重要的影響。要想實現鐵路施工企業快速穩定的發展，加強對其的精細化管理就顯得尤為重要。因此，在物資管理工作中，我們要不斷深化精細化管理的理念，并對其進行創新，把物資的精細化管理落到實處，為企業的長足穩定發展奠定基礎。
參考文獻
[1]賈紅英.淺談精細化管理在物資集中采購中的應用[J].企業文化，2016，（7）：145.
第5篇：采購管控措施范文
一、電力施工企業供應鏈成本管理概述
（一）工程供應鏈成本管理的內涵與構成
界定供應鏈成本管理是借助先進的計算機網絡技術，對供應鏈中的物流、資金流以及信息流運作過程中發生的相關財力與物力支出實施規劃、組織、協調與控制的過程。供應鏈成本管理是從價值運動的角度闡述供應鏈各環節的業務活動的全過程，為有效實施供應鏈管理提供了一個新的思路。工程供應鏈成本管理是施工單位為降低整體工程成本，應用供應鏈預算工具對系統內各關鍵管理要素進行協同與整合工作的總稱。
區別于現有基于具體造價構成要素孤立地進行項目成本控制的方式，本文將何成旗等（2013）提出的“項目效益管理方圓圖”的基本思想引入電力施工企業工程成本的管理工作，從供應鏈各環節全過程、分層管理的角度將現有施工企業的成本具體劃分為如下三個部分：
一是決策成本主要是指公司總部在目標市場定位以及平衡供應鏈各環節相關關系主體的利益關系過程中間接發生的損耗支出，主要由供應鏈相關的機會成本構成（如非目標客戶的流失成本）。其管控效果在集團公司層面綜合經營績效中具體體現。
二是管理成本是指供應鏈核心企業——建筑安裝企業以及公司總部在有效整合上游規劃設計單位，下游物資供應商、設備制造商以及勞務分包商之間的物流、資金流、信息流過程中發生的連接整合成本（如物資倉儲成本、二次搬運成本、信息維護成本）和關系整合成本（如集團資金、稅負以及物資集中采購成本）兩個方面的內容。其管控的效果在核心企業經營績效層面中具體體現。
三是運營作業成本指供應鏈內部具體業務循環過程中直接或間接發生的相關人力與物力損耗。根據其管理的責任主體具體區分為合同成本、責任成本以及實際成本三部分（運營作業層次相關成本效益關系見表1）。其管控的效果在供應鏈各環節運營績效層面中具體體現。
（二）電力施工企業供應鏈成本管控體系
當前國有電力施工企業多是以各地市供電公司集體產業平臺的形式存在，其生產供應網鏈多由一個處于核心地位的電力施工單位，處于業務上游的物資供應公司、設計與監理單位、成套設備制造商，以及位于業務下游的終端用戶三部分組成。趙林度（2007）構建了一個由供應鏈網絡結構、業務流程以及管理組件構成的供應鏈管理框架體系。姚建明（2014）提出，公司戰略決定其運營戰略，而運營戰略通過平衡質量、成本、進度三者的關系，進而決定企業如何構建和管控運營系統（即“內外部供應鏈網絡”）以及如何管理運營流程（即“供應鏈物流”）。本文將上述供應鏈管理框架同電力施工企業低成本戰略以及相應的供應鏈管理層次相結合，構建基于成本控制導向的電力工程供應鏈分層協同管控體系。另外，考慮到當前我國電力施工企業大多處于供應鏈管理初級階段，公司內部物流、資金流、信息流以及商業流等供應鏈要素整合程度不高的現狀，本文僅對電力施工企業集團內部存在股權關系的各個成員之間供應鏈成本的整合管控進行分析。
1.公司的運營戰略是在對當前公司所面臨的外部市場競爭、市場需求以及政策環境進行詳盡分析的基礎上，理性選擇公司今后相當長一段時間的決策與運營管理的工作原則，是判斷企業各項業務活動是否“做正確的事”的依據。
2.供應鏈網絡平臺的構建是指在充分梳理供應鏈成員構成以及各環節間業務流程關系的基礎上，明確各層面業務主體的職責分工以及與之匹配的供應鏈倉儲配送網絡，以最大限度地減低由于內部職責分工不合理、各業務環節渠道不暢通，給公司整體帶來的決策成本和管理成本損失。
3.供應鏈網絡平臺的管理是指通過應用一體化的信息共享平臺以及應用相關的管理手段，有效降低相關供應鏈管理成本，提升管理效率。一是應用績效和預算等具體的管理措施，對電力工程物流的流向、流速和流量等進行引導與籌劃，實現對整個工程供應鏈物資供需關系的相對均衡，提升公司資產、物資的使用效率。二是通過對內構建一體化的管理信息系統平臺，以固化業務流程的方式實現核心企業與相關業務單位之間的工作協同。
4.供應鏈網絡平臺的運營是將項目管理各業務環節實際發生的相關成本支出按照可控程度，明確具體的責任主體（造價管理部門、項目部以及市場投標部門），并通過應用績效和供應鏈預算等管理工具有效控制公司的項目運營成本。
二、電力工程供應鏈成本管控工作存在的不足
較之于房地產等其他類型的工程項目，電力工程項目的供應鏈管理活動具有管理顆粒度較小（項目數量較多且金額不大）且管理對象差異明顯（采購物資種類規格繁雜）等特點。這給有效控制工程項目成本造成了較大的壓力，當前電力施工企業工程成本管控還存在如下有待進一步改進的地方。
一是整體成本管控觀念缺乏，導致相關決策成本居高不下。由于對目標市場缺乏明確的市場定位，而現有的績效考核體系往往是強調外部訂單的數量和金額，而對該訂單的利潤水平、自身的產能情況考慮不足，對外接單的盲目性和隨意性較大，加大了公司的決策成本。
二是各供應鏈主體業務協同觀念不足、相關內部管理成本較高。首先，各成員單位傾向于按照自身績效目標和生產計劃組織相關作業，其成本管理工作只關注特定的作業活動成本，而對于某一方面的作業成本削減可能會造成其他方面成本上升的后果考慮不足，加大了公司內部各環節之間的“關系成本”。其次，對供應鏈相關成本職能和相關管控流程的協同性分析不夠。例如：在需求計劃管理中部分設計單位技術規范編制質量較低、與現場實際需求差距較大，《需求單》上技術參數填報不完整、描述不準確以及技術規范書與ERP申報行信息不一致等現象，使得物資采購計劃報送準確率不高，導致供貨不及時影響項目進度、部分庫存物資長期積壓的問題屢見不鮮，加大公司內部各環節之間的“連接成本”。
三是成本控制方法單一、具體運營成本的管控效果有待改進。首先，現有的項目成本核算與預算控制的工作對象顆粒度過大、管理的精益化程度不足（往往只考慮具體項目層面的直接費用支出），對于消耗主要資源的活動及其責任主體缺乏有效的鑒別，這導致了生產性浪費現象較為嚴重，侵蝕了企業的利潤空間。其次，許多公司的項目信息化水平不高，核心企業同其他供應鏈成員之間及時、準確地進行信息交流的水平不高，制約了電力施工企業供應鏈系統功能的正常發揮。
三、供應鏈視角下的電力工程項目成本優化措施
地市層面的電力施工企業（多為各級供電公司下屬的多經企業），為用戶提供35千伏以下配電線路與設備的設計和施工服務是其主要業務范圍。該市場的產品和服務成熟度較高、市場準入門檻低，業主方對于施工方的選擇余地較大。外部激烈的市場競爭環境，客觀上要求電力施工企業必須在低成本運營戰略的指導下合理確定目標客戶，構建與戰略目標匹配的的柔性化運營網絡和管理手段并按照項目環節組織生產運營活動，有效降低項目總成本。
（一）選擇低成本運營戰略、規避決策失誤帶來的成本損失首先，對于具體的終端電力用戶而言，在保證工程質量的前提下，其更看重的是項目成本，即便將來交貨期略長一些也是可以接受的。其次，對于公司自身能力而言，作為專業從事電力施工業務的單位，公司熟悉城市電網系統接入要求和技術標準、售后服務有保障，較之于其他外部施工單位具有明顯的技術優勢。在拓展外部業務市場過程中，公司的投標報價只要與競爭者最低報價偏差不大或者略高，公司獲得用戶訂單的可能性就比較大。
因此，當前電力施工企業采用低成本運營策略，應選擇那些用戶對電力工程個性化技術需求不多、工藝標準化程度較高、項目回款較為容易的門檻型客戶，作為公司外部市場拓展的重點，以期充分發揮公司規模化運作、標準化施工的組織和技術優勢，有效減少由于盲目對外投標，給企業帶來的決策成本損失。
（二）打造一體化的供應鏈網絡平臺，降低內部整合管理成本
一是明確公司總部、核心企業以及其他供應鏈成員之間的職責分工，構建全面覆蓋的供應鏈管控架構，防范由于內部職責分工不清給企業造成的“關系型管理成本”支出。（1）以物資管理全過程業務覆蓋為基礎，橫向向前延伸到前端設計規劃單位、向后延伸到物資供應商及下游的成套設備制造廠商。（2）遵循決策權與管理指揮權適度分離的原則，在縱向形成由戰略決策中心（總部）、生產調度中心（核心施工企業）、業務作業中心（各供應鏈成員企業）三級中心構成的供應鏈網絡架構，負責實施具體的業務操作。
二是根據電力工程項目點多、面廣的特點，構建倉儲配送網絡體系，提升倉庫和配送的效率，最大限度地減少由于倉儲配送效率不高、無法充分滿足實際生產進度的需要，而給企業帶來的“連接型管理成本”支出。一般采取集中庫（主要針對標準化、貴重以及小件類的物資）與工程現場庫（主要針對非標準化、大件、二次搬運成本較高的物資）相結合，集中配送、互為調劑的方式開展物資的調配工作。
（三）依托精益化的供應鏈管理工具，提升工程成本管控效果
一是統一不同業務環節之間信息的溝通標準和溝通渠道，最大限度地減少由于信息失真給企業運營效率帶來的損失。首先，構建面向工程一體化管理的項目ERP系統，揭示供應鏈內部不同項目物流運動之間的流向以及流速關系，最大限度地減少由于物資積壓、庫存周轉效率低下給企業帶來的成本損失。其次，通過物資分類編碼、技術參數、技術規范的“三統一”，打造集團層面的物資信息標準體系，為后續運營環節開展集中采購規模、實現設備通用互換、供應鏈成員間資源調劑共享、有效降低物流采購成本奠定技術基礎。
二是應用績效和預算等具體的管理措施，分層次、分責任主體對各環節的業務成本實施過程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供應鏈成員經營績效的考核機制，有效規范供應鏈團隊成員對外接單的程序和行為。總部作為決策中心對供應鏈“經營效益”情況負責；核心施工企業作為利潤中心對整個供應鏈“結算效益”完成情況負責；項目部和其他供應鏈成員企業作為成本中心對“管理效益”完成情況負責。其次，通過供應鏈成本預算同生產計劃雙向聯動，以綜合生產計劃指導工程供應鏈成本預算計劃，以成本預算計劃驗證和支撐物資需求計劃，以物資需求計劃引導采購計劃，建立采購與需求雙向聯動的計劃管理模式，保證生產過程的穩定。
（四）強化核心企業對業務的橫向引領、減少供應鏈運營成本作為供應鏈核心的電力施工企業應按照工程項目生命周期各階段管理的要求，在物資平衡利庫的基礎上，牽頭對供應鏈的相關業務環節開展成本協同管控工作，有效降低供應鏈總運營成本。
一是項目前期環節，合理確定“項目合同成本”，做好工程成本預控。首先，應做好投標項目的“質量”評價，嚴格杜絕“低于成本”報價的不合理行為。其次，應依據歷年工程單位造價數據資料的積累，合理確定公司的投標估算報價，提升公司對外市場拓展的效率和效果。最后，應盡量采用ECP（設計—采購—施工）總承包的模式進行對外投標，提升后項目成本管理工作的可控性。
二是工程前期環節，正確設定“項目責任成本”，提升采購的效益效率。首先，通過推行標準化設計提升物資標準化程度和年度需求數量合理性；并以此為基礎，結合公司歷年的單位造價數據，合理確定現場施工環節的“項目責任成本”。其次，通過合理選擇采購的方式（集中采購、分散采購）、采購方法（公開招標、邀請招標、詢價、競爭性談判），最大限度地降低采購成本。
三是在項目施工環節，通過提升采購計劃與生產計劃之間協同度，有效控制人、材、機以及現場管理經費等“項目實際成本”支出。首先，建立采購計劃與工程項目管理的聯動機制，統籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應及時。其次，建立物資需求“先利庫、后采購”的常態機制，有效盤活公司資產，避免重復采購。最后，物資需求計劃還具有一定的預見性，作為生產進度計劃的前提條件，發揮其對生產作業的優化和引導職能，減少不必要的積壓和缺貨，避免造成機會成本損失。
四是在項目結決算環節，在確保決算明細項目取費、算量的正確性與完整性的基礎上，積極做好工程設計變更、索賠、調概補差等相關“開口項目”的結算工作，努力提升公司項目結算的效益空間。
五是在項目評價環節，應按照“責任成本—效益”原則做好各環節各責任主體成本管控效果的績效評價與考核工作；另外，還應該對公司單位容量與線路長度造價數據予以及時修訂，在總結項目管理工作經驗教訓的基礎上，不斷提升公司的成本管控水平。
第6篇：采購管控措施范文
以過程控制有效為核心的全面預算管理，探討企業在生產運營過程中深層次的管控模式，重點是對預算目標進行前瞻性的分析評估，以及預算實施過程中如何進行有效管控。即對制訂的預算目標進行深入分析，為保障預算目標的實現，對生產經營各環節進行全面的分析評估，充分考慮各類影響預算目標完成的不利因素，針對重點問題制訂切實可行的應對措施；對于預算的執行進行全過程監控，各項重點管控措施按照預算執行到位，對于生產經營各環節強化日常監督檢查，各項目標任務按照時間節點完成；對于不能按照節點目標完成的項目，及時進行因素分析并制訂有效措施，加以付諸實施；對預算重視執行過程中的控制管理，預算管理的各環節執行過程管控達到實效，提高預算目標的達成率。
二、目前預算管理工作中普通存在的問題
一是編制了預算目標，但對于實現目標的影響因素缺乏分析。大多數企業有預算報表管理系統，編制了安全、產量、質量、生產成本、費用、采購、銷售、資金等各方面的預算目標，但對于完成各類預算目標是否存在風險，在預算執行的過程中會遇到哪些困難，對各類風險采取何種有效的應對措施；例如如何應對市場風險、原料供應風險、生產管理風險、資金運營風險等各方面的風險分析，并針對各類風險制訂防范措施等，缺乏深入的前瞻性分析研究。
二是忽略了預算執行過程之中的管理。傳統的預算管理，主要是生產經營計劃的編排，重編制，輕執行，形式話現象較為普遍。在生產經營預算的實施過程中，為了保障預算目標的實現，采取哪些日常管控措施，相關職能部門作用是否得到有效發揮，監督過程是否到位等，還需要深入探討；對于生產經營中遇到影響預算目標完成的不利因素，如何采取保障措施加以解決，減輕或避免對預算目標的影響，缺乏行之有效的管理控制模式。
三、過程控制有效為核心的全面預算管理模式，實現預算目標的保障。
經過在企業生產經營中的探索與實踐，研究應用了以“過程控制有效”為核心的全面預算管理創新模式。強調對預算的事前分析評估，強化對預算執行過程中的控制管理，提高?A算目標的達成率。
一是建立預算分析報告制度。企業生產經營管理中的各車間、職能部門按照職責分工，編寫月度預算分析報告，各單位在全面分析的基礎上，制訂預算目標，對于影響預算目標完成的因素進行深入細致的分析，并制訂切實可行的應對措施。例如銷售部門的預算分析應包括完備的市場營銷計劃、全面的市場分析、應收賬款風險評估、物流費用分析、庫存產品評估等；生產單位預算分析應包括銷售計劃的組織分析、生產成本分析、工藝技術分析、產品質量分析、設備系統分析、人力資源分析評估等；物資采購部門應對供應市場、采購計劃、庫存平衡、原料質量等進行分析評估；安全環保部門對于安全環保監督檢查分析；財務費用等其他各類費用及資金支出的分析評估。
二是過程控制全覆蓋的管理模式。對生產經營活動中生產、供應、銷售、管理等各環節進行全方位管理，為了完成各項預算目標，研究應用了過程控制全覆蓋的日常管理模式。即“生產成本+銷售+效益”三個日報制度和“現場監督”的過程控制全覆蓋模式。一是強化日常的現場監督檢查。由預算管理部門牽頭組織財務、審計、人力資源、安全管理等部門，分工負責對原料質量控制、車間各項成本指標管控指標、銷售計劃的執行、生產訂單執行、庫存物資管理、安全管理、查找浪費等日常預算執行情況進行監督檢查。對每天的預算執行情況進行過程監督控制，對未完成預算目標的事項進行反饋，跟蹤預算執行部門的解決措施及效果，直至完成。建立企業管理交流群，對于檢查的問題及時上傳，督促相關單位立即整改。理順產、供、銷部門之間的業務關系，為車間成本的有效管控理清脈絡。二是建立生產成本日報制度。實現生產成本的日清日結，對于超預算指標的成本項目，及時進行影響因素分析，查找問題與不足，制訂切實有效的改進措施，確保成本預算目標。三是建立銷售日報制度。銷售部門每天對銷量、收入、售價、回款等完成情況進行統計分析，跟蹤銷售預算的執行情況，對于達不成預算目標的銷售區域，及時分析原因并制訂措施，確保月度預算目標的完成。四是建立效益日報制度。預算管理部門根據生產日報和銷售日報，每日匯總測算利潤指標的完成情況，對于完不成預算進度的項目及時督促跟蹤落實，提高月度利潤目標達成率。
三是建立預算完成情況分析制度。各預算部門次月對預算的完成情況進行分析，對差異超過5%的進行具體原因分析，查找不足，制訂改進措施，逐步提高預算執行的過程管控能力。
第7篇：采購管控措施范文
關鍵詞：酒店管理；成本管理；措施
現代酒店業已成為一個綜合性的服務行業，除了提供飲食和住宿之外，其輔助服務項目逐漸增多，成為集娛樂、健身、商務會議、婚禮宴請、購物等服務項目于一體的現代化設施[1]。酒店作為服務行業的重要分支，對推動經濟發展、提高人民生活質量具有積極的作用，其中，酒店成本管控是對實現酒店全收益管理的重要舉措之一。
一、健全成本預算管理系統是開展酒店成本管控的首要任務
(一)細化酒店成本預算
首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，開展成本預算控制是酒店加強成本管控的重要手段。預算控制，就是以分項目、分階段的預算指標來達到控制的目的。營業成本預算是酒店預算的重要組成部分，酒店營業成本是各業務部門本身可以控制的成本，業務部門可以根據歷年的經驗、來年的營銷計劃及市場情況進行成本數據的預測，匯總下一年的預算。酒店成本預算一般由業務部門先擬定預算，報財務部審核，經多次研究對標，匯總平衡各項目的合理性后，報總經理審批，最后由董事會決議通過。
(二)深化成本核算及分析的方法
酒店必須在預算執行過程中不斷對預算執行情況進行檢查，用以作為控制支出的手段。成本核算有助于合理制定酒店各類產品的銷售價格，為各類作業提供標準，并揭示成本變動的原因。各業務部門在整體預算的框架中掌握成本核算的基本知識，切實參與本部門的成本管控工作，由財務部按各業務部門的成本數據，披露實際執行結果。部門負責人將相關信息逐一與預算作比較、分析，找出產生差異的原因，對下一階段預算控制的重點和方向作進一步的布局與調整；其次財務部也需介入各業務環節的監控中，規定原材料的采購量及采購成本，定期進行市場調查，與各物資類型的供應商開展采購定價會議，在每月上旬對上月的各類型成本數據進行差異化分析，從實際經營管理中找出偏離成本標準的主要原因并提出改善化的建議。
(三)優化考核獎勵機制
預算的執行結果應與酒店制定的獎懲制度掛鉤，以增加預算控制的嚴肅性。一方面酒店對供應商進行季節的考核，以管控單價的合理變動，另一方面也對各業務部門進行定期的考核，設立合理的市場價格偏離度，以提高成本管控環節中主要人員的責任感及積極性。
二、規范采購管理是內控環節的核心要
(一)設計規范合理的采購程序
采購程序要科學合理、簡單直接，抓住重點，降本增效，如建立規范的“申請-審批-采購-驗收-付款”流程。采購工作程序既要減少中間環節，又要保持與各業務進程的緊密聯系和及時溝通，避免溝通不及時而導致采購原料物資的損失浪費，以及因供應物資的流通不暢而影響酒店的正常經營，降低效益。
(二)界定科學的采購標準
酒店應界定科學、有固定格式的采購標準，不僅可以減少采購失誤，而且便于查找原因，完善管理，最終從根本上杜絕采購成本的隨意性支出。
(三)確定最佳采購批量
成本管控人員應以制度化的形式固定批量采購的各項細節，讓倉庫主管人員及業務部門的負責人定期依據酒店經營情況，確定每批采購量和兩次采購過程之間的時間間隔。
(四)確定最佳性價比的采購價格
由于酒店行業的特殊性，酒店所需原材料的采購價格會隨季節的更替而變動頻繁。酒店需確定合理的采購量，避免在采購過程中出現盲目性與隨意性。酒店也可采用供應商比價競爭的方法，根據價格與質量選擇合適的供應商，以穩定價格。
(五)嚴格控制付款環節
核準付款是采購業務的最后一環，要求應付系統崗位的主管人員嚴格核對付款憑據，手續清晰、資料完備，查清解決問題后方可付款。
三、完善庫存控制是鞏固成本管控過程的重要手段
(一)原料物資驗收的控制
原料物資驗收的控制工作要求驗收人員有強烈的責任感，對原料物資的嚴格驗收，是確保購進貨物的量、質、價與原采購計劃相一致的有效手段。具體應檢驗三個方面：1.盤點數量：到貨數量應當和送貨單、采購訂單的數量一致。2.檢查質量：到貨物資的品質應當和采購規格規定的要求相符。3.核對價格：送貨單上價格應當和采購訂單、供應單位報價單上的價格一致。
(二)原料物資領貨及發貨的控制
發貨是從總倉的存貨中發出原料物資供業務部門使用的過程。對原料物資發貨的控制不僅可以確保內控審批的完整性，而且可以為成本核算提供準確的入賬依據，為成本分析提供差異產生的源頭信息。1.直接發貨由于酒店行業的特殊性，一般來說，食品原料如新鮮蔬菜、新鮮水果及大多數乳制品極易變質，因此均是當天購入，當天使用，屬于直撥原料。雖然在實際中有些食品原料可能會在驗收以后第二天使用，但直接計入成本可以簡化記錄工作，符合成本效益原則。2.總倉發貨對于不立即用于制作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就應該根據預計的需要量進貨，驗收合格后送入總倉保管，業務部門需要時，經審批從總倉發出，計入成本。
(三)存貨控制
存貨控制就是要求既能使存貨占用資金最少，又能及時到貨，防止經營中斷，同時還需確保各類存貨賬實相符，避免存貨出現的盤盈盤虧的特殊狀況。鑒于酒店存貨特別是食品原料的特殊性，酒店在總倉外還需設立業務部門的二級倉庫，包括存放在廚房冰箱、貨架上的食品原料；已領用尚未使用的食品原料；廚房里正在制作菜肴的食品原料以及在營業點上的調味品、醬料、酒水飲料等。為加強控制，每月月底財務人員也應對二級倉的存貨價值進行計算，盤點時，每樣原料都清點計價，并列入食品酒水庫存盤點清單。如果某種產品已做成半成品，可由廚師長作估價處理。
四、酒店客房及餐飲服務過程的管控
(一)客房服務過程的管控
酒店客房成本由三部分組成，一是低值品的耗用，包括客房標配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等；二是客房部的人工成本，包括員工工資及福利費；三是應由客房部承擔的間接費用，包括客人使用的能耗費、固定資產折舊等。酒店通常把客房部與前廳部合并為一個利潤中心，收入來源于前廳部，成本發生在客房部，因此，我們進行預算控制時重點要對客房部的這幾個項目進行控制，主要包括：物料消耗、水電消耗、人工費用、布草消耗、外洗費用。每期期末酒店還需對客房成本實際數與預算數之間進行差異性分析，差異原因一般有以下幾點：物料用品價格發生變化；預測不準確；特殊原因造成客人入住率的變化等。酒店管理人員應根據實際情況分析差異產生的原因并采取改進措施。
(二)餐飲服務過程的管控
餐飲成本的預算控制一般采用標準成本控制法。餐廳每天食品成本的確定是計算每日每個餐廳所出售食品的成本，每天計算成本，有利于經營者及時了解一天的經營情況和存在的問題，看到過去的各種改進措施是否有效。確定餐飲的標準成本，首先要確定標準配方，標準配方卡應在餐飲總監會同行政總廚確定餐廳經營的菜式后，由行政總廚根據實際用量填列，并將填列完整的標準配方卡及時送交財務部，由成本會計根據確定的用料名稱、數量計算出成本金額，作為控制成本的依據。餐飲成本采用實際食品成本率與標準食品成本率相對比的方法，進行比較分析。一般分為合理差異和不合理差異。合理差異有：1)設計新菜式，推廣新品種發生變化所引起的差異；2)食品原料價格突然大幅度變化引起的差異；3)會計政策性的變更，核算口徑的調整等引起的差異。不合理的差異有：原材料積壓過多、驗收隨意，保管不善、浪費現象屢見不鮮、職工偷盜、未按標準配方制作等。因此，在實際工作中，餐飲成本的管控應先制定標準成本；其次將實際成本與制定的標準成本進行比較以確定餐飲成本的節約程度；最后采取有效的措施，及時消除不利差異。
五、結束語
酒店管理是一項細致的、長期的、艱巨的任務，若想在市場激烈的競爭中占有一席之地，酒店管理者就要不斷創新發展，謀求良好的生存之道，就要在科學有效的現代化酒店管理的模式下，勤開源，巧節流，永葆酒店經營基業長青。
參考文獻：
[1]陳丹.探究現代酒店成本管理的新思路[J].中國鄉鎮企業會計，2015(6)：136-137.
第8篇：采購管控措施范文
建設工程投資控制的研究主要圍繞以下議題展開：
（1）建設工程投資控制的概念、措施和方法；
（2）建設工程項目生命周期內某個階段的專項議題，如設計階段的標準設計、施工階段的簽證管理、變更管理等；
（3）建設工程投資失控的成因和影響因素；
（4）建設工程項目效益評價等。國外著重研究建設工程投資控制的影響因素，而國內主要闡述分階段的投資控制措施。對于投資控制，現有研究“重點逐步從技術層面覆蓋到制度層面，從研究掙值管理、價值工程、監控等逐步過渡到研究有利于投資控制的合同結構設定、項目治理、風險分擔等”。注意到現有文獻研究了各行業建設工程的投資管控，比如交通（鐵路）、水利（三峽工程）、能源（石油、煤炭）、教育（高校）等行業，卻鮮見源自煙草行業的研究。此外，現有國內文獻一般將投資控制問題稱為“投資失控”、“投資控制失敗”、“成本失控”、“三超”等，意指在以項目的初步設計概算為投資控制依據和目標，項目的實際投資高于項目概算的現象。理論界和實務界研究“建設工程投資”一般用“控制”一詞。筆者認為“建設工程投資控制”一詞容易誤導，讓人誤以為只要最后竣工決算不超過上級批準的投資額度，建設工程投資就得到了有效控制。這種意識還停留在對建設工程投資控制粗淺的認識上。事實上，傳統的建設項目績效測量指標不僅包括被稱為“鐵三角”的時間、成本、質量，還包括利益相關者的滿意度等。因此，建設工程投資的管理和控制不僅要關注投資總額的不被突破，還要關注質量、安全、進度和廉潔方面的管理和控制。即使投資總額沒被突破，但是建設工程的質量、安全、進度、廉潔方面出現問題，如此情形下的建設工程投資仍可視作處于失控狀態。不同于現有“建設工程投資控制”的提法，本文引入“管控”一詞，提出“建設工程投資管控”概念。“建設工程投資管控”不僅包括“建設工程投資控制”所言的投資總額不被突破的含義，還應包括對建設工程項目本身的質量、安全、進度和利益相關者滿意度（如廉潔、環境保護等）的管理和控制，是一項全過程資金投入控制、質量安全進度管理和廉潔監管的復雜系統工程。建設工程本身的復雜特征和人性的自利尋租假設決定了對建設工程的投資管控是充滿不確定性的、動態的、全程的、多維的，涵蓋了質量、進度、安全、資金、廉潔等多方面的內容，并貫穿于項目的決策、設計、招投標、施工及結（決）算全過程。建設工程的投資管控必須針對影響項目投資的各個關鍵環節、難點和易腐敗滋生點，采取積極、主動的預控措施，使項目各相關要素始終處于有效的動態管控之中。
2建設工程的投資管控難點和問題
2.1決策階段的管控難點和問題
決策階段的最大問題在于項目可行性的研究缺乏或者即使有，論證不充分不全面。須知決策階段的可行性研究影響工程項目投資的可能性為95%-100%。
2.2設計階段的管控難點和問題
建設工程投資管控的常見問題是忽視設計階段，認為設計階段的管控不如施工階段重要。殊不知，設計階段是建設工程項目的龍頭。初步設計階段影響項目投資的可能性為75%-95%。不僅如此，設計階段還易滋生腐敗問題，比如通過超標設計、虛增造價來串謀牟利。常見主要有四大手法：
（1）設計單位通過超標設計、虛增工程概算獲取非法的工程設計費；
（2）設計方與建筑材料供應商串通，設計指定建筑用材，牟取非法利益；
（3）建設方低價中標，然后在施工過程中，串通監理單位，進行設計變更，虛報工程量，從中牟取私利；
（4）建設方與業主方預謀串通，暗示或者要求設計單位超標設計、虛增設計概算，從中牟取非法利益。
2.3招標階段的管控難點和問題
作為建設工程投資管控的重要環節，招投標階段也是腐敗行為易發多發的“高危”環節，比如圍標、串標行為。目前常見兩種圍標、串標行為：（1）多家投標單位組成“圍標、串標聯盟”，互相串通，輪流坐莊、陪標，以達到控制中標價格和中標結果的目的，并由中標單位付給陪標單位事先約定的“服務費”；（2）施工單位虛假聘用項目經理或社會閑散人員，同時掛靠在其他單位投標，表面上是幾家不同單位參加投標，實際上是一家企業或個人在背后操縱。2.4施工階段的管控難點和問題施工階段在整個項目周期中通常占時最長、資金投入最多，最易滋生各類問題。施工階段常見問題是局限于關注質量控制，輕視投資控制、疏于進度控制、忽視利益相關方面（如環境保護、農民工拖欠工資、廉潔等）的管控。目前工程實施過程中，材料采購以少充多、以次充好、調包替代，用巨額假票據虛增工程造價，挪用工程款，拖欠侵占農民工工資等現象較為普遍。施工階段還存在非中標單位進行施工的問題，主要表現在中標方中標后通過層層轉包和違規分包從中牟利的行為。比如，建筑企業或個人通過假借資質證明參與招投標，中標后非法轉包獲利；高資質施工企業中標后，未按合同約定或未經發包人同意違規分包，甚至將主體建設工程項目拆分后以分包的名義轉包。“層層轉包、違規分包，不僅造成施工技術水平低下，工程質量難以保證，而且使得大量的工程款被截留，施工時偷工減料，給工程留下隱患”。2.5竣工階段的管控難點和問題竣工階段作為工程的收尾階段，主要是結算問題。工程結算常見問題有：與前面階段的投資管控脫鉤、沒有驗收隱蔽工程、工程計量不按規定、結算單價變相高套、取費計算多加少扣等。
3建設工程的投資管控對策
3.1決策階段的管控舉措
決策階段要充分論證項目的可行性。可行性研究（FeasibilityStudy），是指運用多學科手段綜合論證一個工程項目在技術上是否現實、實用和可靠，在財務上是否盈利；做出環境影響、社會效益和經濟效益的分析和評價，及工程項目抗風險能力等的結論；為投資決策提供科學依據，還能為銀行貸款、合作者簽約、工程設計等提供依據和基礎資料，它是決策科學化的必要步驟和手段。無論是發達國家還是發展中國家，都把可行性研究視為重要環節。
3.2設計階段的管控舉措
設計階段除了采取積極推行標準設計、執行設計標準；控制設計變更、加強圖紙會審，減少待定項目；應用價值工程法，加強設計階段的經濟論證等措施外，還可采取限額設計和獨立第三方設計審核機制來有效解決超標設計、虛增造價等管控難題。
3.2.1限額設計限額設計，指要按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，將上階段設計審定的投資額和工程量，先分解到各專業，然后再分解到各單位工程和分部工程；各專業在保證使用功能的前提下，根據限定的額度進行方案篩選和設計，并且嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，以保證總投資不被突破。限額設計的關鍵是把工程投資管控的觀念滲透到各項設計上。限額設計控制工程投資一方面從縱向上要按照限額設計過程從前往后依次進行控制；另一方面從橫向上對設計單位及其內部各專業及設計人員進行考核，實行獎懲，進而保證設計質量。限額設計杜絕在工程設計中任意提高安全系數和設計標準，不重視經濟合理性的現象，保證工程造價得到有效的控制。當然，限額設計不是盲目的追求低造價，而是采用優化設計，使技術和經濟緊密結合，通過技術比較、經濟分析和效果評價，力求在技術先進條件下經濟合理、在經濟合理條件下的技術先進，以最少的投資創造最大的效益，為國家節省建設資金。3.2.2獨立第三方設計審核機制獨立第三方審核是解決信息不對稱、減少成本的重要機制，廣泛應用于保險市場、食品安全監管、上市公司財務報告審計等。獨立第三方設計審核機制，指在工程項目完成總體規劃設計后，聘請與設計單位有同等或更高設計資質且無任何利益關系的獨立第三方（既要求形式獨立，又要求實質獨立）對工程設計方案和概算進行嚴格評估審核，對虛增的概算一律剔除，并對漏設計和不合理設計提出修正意見。獨立第三方的選擇可以單獨聘請國內的或者國外的同行，或是同時聘請，通過“專家吵架”的方式對各類技術問題進行認真取舍，最終從各種備選方案中選出工程效果顯著、技術切實可行、投資回報合理的可持續發展方案。另外，在專項設計審查方面，針對目前國內比較多的審查單位僅是對圖紙進行合規性審查的現狀，建議分專業聘請不同專業顧問、專業設計公司進行審查，甚至邀請該專業的知名專家召開專家會進行會審，著重對設計漏項及不合理設計提出修改和完善意見；對超出概算的設計圖紙退回設計單位重新優化。
3.3招標階段的管控舉措
3.3.1科學設定“攔標價”進行限額招標以獨立第三方審核結果為主要依據，編制工程量清單，設定“招標攔標價”可有效解決圍標、串標問題。因為攔標價最接近工程項目的合理造價，擠掉了工程項目的“暴利空間”，使違規招標者無贓可分，有效防止投標人相互串通抬高報價，營造公開、公平、公正的競標環境。對工程的每一項招標均要設置攔標價。每次招標前，不僅由設計單位和單位獨立編制工程量清單和概算，還秘密聘請第三方進行測算、審核，合理設定最高攔標價。工程評標定價時，應根據先前審查確定的標底價格對各個投標人的投標報價進行比對、評審，經評審的最低報價且不高于最高攔標價的可建議定為中標價。要注意合理的標底投資是工程質量的保證。因為高價承包使業主蒙受損失；低于成本價承包會造成承包商采購劣質建材、不規范施工、安全沒保障、延誤工期、施工質量隱患重重，增加工程項目的全壽命后期維修費用。
3.3.2合理選擇合同價方式招標時根據項目的復雜程度、工程設計工作的深度、工程施工的難易程度、工程進度要求的緊迫程度等情況合理選擇合同計價方式，同時要結合建設工程的特點，業主對籌建工作的設想，對工程費用、工期和質量的要求等條件綜合考慮后進行確定，以滿足符合工程實際情況又最大限度節約工程投資之目的。如果工程規模較小、技術不復雜、工期較短、設計圖紙齊全、項目范圍及工程計算依據確切，合同履行過程中不會出現大的設計變更時可采用固定總價合同；而工期長、技術復雜、實施過程中可能會發生不可預見因素較多的工程，或施工圖不完整，工程項目內容、技術經濟指標不能明確、具體予以規定時可采用估算工程量單價合同。
3.4施工階段的管控舉措施工階段的投資管控，除了要按項目劃分和時間進度編制資金使用計劃；加強簽證管理、嚴制工程變更、做好工程量計量；預防索賠事件發生和妥善處理索賠等外，還可設定履約保證金制度、建立共管專用賬戶、開發監管軟件等來解決前述施工階段的管控難題。
3.4.1設定履約保證金針對非法轉包、違規分包的現象，可設立履約保證金制度加以解決。履約保證金制度，指通過民事合同約定，施工方和業主方都按照工程造價的一定比例核定履約保證金，存入雙方共同控制的賬戶；若一方違約，比如施工過程中業主方一旦發現施工質量、施工進度等存在問題，便立即發出違約通知書，并有權按合同約定的條款從中扣除對方違約的相應罰金。履約保證金制度一定程度上保證了工程建設的質量和進度。同時履約保證金制度可作為招標文件中設定的一項重要內容，有利于資質優、實力強、信譽好的建筑企業中標，而令那些假借、偽造資質的企業和企圖中標后轉包的企業望而卻步、放棄競標（在招標前須經資格預審程序初步篩選參與單位），實現“用經濟的辦法”有效約束雙方的履約行為，保障合同的嚴格執行。
3.4.2建立共管專用賬戶制度共管專用賬戶制度能有效處理材料采購牟利、用巨額假票據虛增工程造價、挪用工程款、拖欠侵占農民工工資等難題。共管專用賬戶制度，指在招標文件及施工合同中規定，施工方開設工程款支付專用賬戶，業主方有權隨時查詢施工方賬戶資金支付情況；業主方只能將工程款打入該專用共管賬戶，施工方所有工程款都必須從共管專用賬戶中支付；施工方在簽訂建筑用材、設備采購、工程分包等合同時，必須把供貨商、工程分包商收款賬戶告知業主方，以便驗證。施工方所有大額付款票據，必須與其共管專用賬戶資金支付明細相勾稽。違反上述約定則處以約定金額的罰款。共管專用賬戶實現了工程建設項目資金流向“痕跡”化，做到資金支付“筆筆可控、有跡、可查”并能通過資金流向及時發現和制止工程項目違法轉包、違規分包、材料以次充好等行為；同時也能及時發現和制止施工方偷逃國家稅收，拖欠、克扣農民工工資等問題。當然，也要給予施工單位一定額度予滿足日常管理費需求的自由使用權，避免管得太死，影響施工單位的積極性。
3.4.3開發監管軟件系統在設置監控賬戶的基礎上，開發在建工程監管軟件，以合同為依據，以資金監控為主線，借助信息化手段，加強對重要材料設備采購、工程分包的重點監控，有效解決了違規分包，材料以次充好等問題，有效保證了工程質量。所有工程承包合同、承包方對外簽訂的分包合同、采購合同等信息均錄入監管軟件變成系統程序固化下來，施工單位每次請款，監管軟件將自動把款項的支付方向、支付額度、材料種類、規格、數量等與合同信息匹配，只有審核通過后才授權銀行支付。例如材料采購，從采購合同中錄入的起始信息包括供應商名稱、供應商收款賬戶、采購材料種類數量、品牌規格、生產廠家等。在采購付款時，如果供應商名稱，供應商收款賬戶與其信息不一致，軟件系統不僅向業主發出警示信息而且拒絕付款。又如業主在驗收采購材料時，如果發現種類數量、品牌規格、生產廠家與起始信息不一致時，不僅拒收，還要追究施工方的違約責任。同時定期將專用賬戶的銀行對賬單輸入系統進行核對確認，確保資金安全。并且施工方、業主方、監理方在系統中的每一次操作都會留下痕跡。通過工程項目監管軟件系統，把制度規定和合同信息編成計算機程序，增強了制度剛性，最大限度地排除了人為因素對工程項目建設的干擾，有效防范了失職瀆職、行為的發生。
3.5竣工階段的管控舉措
工程竣工驗收階段的投資管控，是工程竣工后對工程總投資的事后控制，也是投資管控的一個很重要階段。
3.5.1加強結算審核結算審核應配備專職人員（如招投標人員、基建管理人員、財務核算人員等），收集竣工資料（如施工承包合同、設計施工圖及竣工圖、設計變更通知書、現場簽證記錄等）。結算審核應依據相關合同和文書逐一核查，重點審核工程量計算是否準確，預算單價套用是否正確，各項取費標準是否符合現行規定。此外，結算審核注意與各階段的投資管控成果相銜接。因為投資管控是連貫的，各項數據是連續的、聯系的。按照先易后難的原則，對于爭議較大、又一時難以定論的問題列出明細，最后由業主、承包單位和監理等三方共同協商解決。
3.5.2全過程審計審計也是獨立第三方審核機制的應用形式。“審計是監督建設管理人員合理使用建設資金、及時發現資金使用問題的有效手段”。工程項目審計是工程投資管控很有力的一環。要充分發揮審計監督作用，重視建設項目全過程審計。工程項目審計，是指項目投資經濟活動開始至項目竣工驗收前，審計機構對與工程建設項目有關的財務收支真實、合法、效益進行的審計監督。工程項目的審計不僅要重視被審項目的事后審計（竣工審計），更要重視事前和事中審計，即必須對工程項目整個施工生產活動的全過程進行審計。因為在施工過程中信息不對稱現象經常發生，材料的消耗、質量的真實性及工程量的確認受到影響。投資管控工作貫穿于工程建設的全過程，每一階段的投資確定，如果都經過審計這一環，那么，投資的控制在很大程度上就有了保證。
4結束語
第9篇：采購管控措施范文
關鍵詞：企業；機械設備；維護
中圖分類號：X79 文獻標識碼：A
對于單位來講，生產設備是其非常關鍵的設備。由于當前的競爭非常殘酷，各類型的單位都紛紛的開展革新活動，生產裝置在當期的單位管控活動中的意義很是顯著，此時的設備管控活動就更加的受到人們的關注。怎樣開展好單位的設備管控活動，積極的分析和處理管控時期面對的不利現象，管控并且使用好設備，對于提升單位的管控能力和技術特征，提升生產速率等都要著非常關鍵的作用。
1 設備管控活動中面對的不利現象和緣由
1.1 管控組織不合理，管控體系存在問題。（1）任何單位要想開展好該項管控活動，就要設置綜合化的管控體系，要明確所有的單位和工作者的權責，其是單位的設備管控活動可以順暢開展的關鍵的組織保障條件。在開展活動的時候，項目涵蓋的要素多，裝置和工作者多次調動，管控組織不合理，工作者的實力較低等等的一些不利現象存在。此時期會覺得針對裝置開展的管控活動是場地的事情，管控機構和基層組織只是負責開展一些活動的聯系等，此時就不合理的縮減組織，有時候還將設置的管控工作者撤銷。此時肯定會導致管控層和活動層之間無法有效地銜接，當出現了問題之后，互相都不管的現象經常性的存在。（2）第二，很多單位不具有綜合化的設備管控體系，沒有設置綜合化的臺賬以及信息的管控體系，管控活動開展的很混亂，一些單位會存在購買了設備之后，不對其入賬，此時導致管控活動無法順暢的進行，裝置的運行非常混亂，有時候還導致資產流失現象出現。
1.2 設備不先進，采購很混亂。（1）由于當前的競爭可以說是一種人和裝置的爭奪。同時，因為新技術的出現，單位目前的裝置都太過老舊，生產能力已經和當前最為先進的能力之間存在了差異，此時導致單位的很多活動都受到干擾，很大層次上干擾了單位的進步。（2）要想和當前的背景保持一致，單位就需要積極地采購優秀的裝置，以此來切實的提升自身的能力。不過很多單位并未結合自身的發展規定，沒有設置綜合化的采購體系，不能夠明確其使用特征，此時使得采買的裝置不合乎生產的規定。（3）除此之外，一些單位為了提升生產率，胡亂的采購大規模的裝置，但是沒有分析購買的設備會遇到的一些干擾要素，當期運行之后資金無法維持，導致使用性太低，此時就得停機。很顯然對于單位來講是非常不利的。
1.3 設備的運行和養護之間不能夠有效的銜接。現在很多單位雖說都落實了定人定機的體系，不過卻沒有做好維護活動，未將設備的維護活動落實好。就是存在這種問題，導致工作者只是使用而不對其維護，負責維護的工作者也是胡亂的開展活動，當其發生了問題之后，兩者互相的推諉。此時不僅僅導致產量和品質等受到影響，同時還使得使用時間變短了。
1.4 維修不合理，存在很厲害的浪費問題。（1）因為現在的很多單位都沒有落實點檢體系之類的養護方法，裝置的維護管控一般只是后續的維護。其預控的思想較差，對于一些問題的先期察覺性不高，此時導致問題變嚴重，進而浪費非常多的資金。（2）企業機械設備“浪費維修”的現象也十分嚴重，個別維修人員為了貪圖方便，對一些仍有很大修復價值的舊件不加以修復利用，任憑其主觀隨意地報廢，更有甚者，不考慮其它設備的整體性能，采取“拆東墻補西墻”的做法，得過且過，只要機械能動就交差了事，結果也只會是事倍功半。
2 提升管控力度的措施
2.1 完善管控體系，落實好規章制度。（1）建立并完善機械設備管理機構，實行統一規劃，專人負責，進行全面的綜合管理。努力做到專業管理與群眾管理相結合，明確專管和群管人員的職責與權限，充分發揮各級職能人員的積極性。（2）貫徹執行定機、定人、定崗位責任的“三定”制度，讓每臺機械都有專人負責保管、檢修、操作。由于“三定”制度是機械化生產生產和設備管理工作的基礎，其執行的好壞將直接影響到企業勞動生產率、生產安全、機械的完好率與使用率，因此在執行過程中除應配備相應人員外，還需注意不要隨意變動其工作崗位，以免影響機械設備性能的了解與掌握程度。
2.2 積極的開展保養維修活動。（1）我們知道，機械設備的保養、維修、使用這三者是相互關連，互為條件的。任何設備在使用了一段較長的時間后，都會出現不同程度的故障，為了降低故障率、延長設備使用壽命，應根據機械設備的使用情況，密切配合生產生產，按照設備規定的運轉周期（公里或小時）定期做好各項保養與維修的工作。設備管理部門在制定維修及保養計劃時須認真分析各類設備的具體情況，針對新舊設備的不同特點，采取不同的措施。對于老舊設備，要以保證運行、消除隱患、及時修理為重點；對新設備，則以提高人員的技術水平、加強維護為重點，從而有效地保證每臺設備的使用性能和安全生產。（2）對于企業已裝備的具有先進技術水平、價格昂貴的機械設備，因其技術含量高，單憑經驗與普通工具已難以對這些設備進行正確的修理。因此，這些機械設備應采用現代的手段，以經濟合理的方法開展維修，改變以往計劃經濟背景下實施的強制修理制度，實行“視情修理法”，即視乎設備的功能、工作環境、磨損大小，在充分了解與掌握其故障情況、損壞情況、技術情況的基礎上進行狀態維修、項目維修，這樣既保證了設備的完好率，在確保正常使用的同時，又能充分發揮設備的最大工作效率，避免了機械不壞不修，壞了又無法修的局面發生。（3）為了促進各基層單位的管理工作，每年應組織開展機械設備檢查評比活動。檢查評比宜采用不定期抽檢的方式，以防止基層單位平時不重視設備現場管理，檢查時再搞突擊應付。檢查評比的結果還應與獎懲制度相結合，要體現增產節約有獎，損失浪費要罰的原則，對管理優秀的單位與個人給予獎勵，對管理差的予以處罰。這樣，不但有效地推動了企業的設備管理工作，還減少了設備的故障停機率，保證了企業的正常生產。
2.3 加強職業道德教育。職業道德，并不只是和個人的修養有關系，同時還和單位的利潤有顯著地聯系。它是一項重要的資本。當前企業設備使用與管理上存在的野蠻操作、缺乏保養、隨意浪費、馬虎維修、以劣充優等行為，都是缺乏職業道德的表現。因此，企業仍需不斷加強政治思想和職業道德教育，讓廣大職工樹立愛惜設備的良好風氣，使機械設備發揮最佳效能。
結語
通過上文的分析我們得知，設備的管控活動是一項綜合化的活動，要有相關的工作者積極的分析，同時還要做好協調活動。要意識到該項管控活動不管是在何種背景之中，都要將提升其完好性，確保運作有序為目的。積極地開展好場地的管控活動，強化維護工作。要切實的關注管控人員素養的提升。此時才可以落實好該項管控活動。
