資金集團化管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的資金集團化管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：資金集團化管理范文

一、加強集團化企業的資金預算管理，保證企業資金使用的有效性

資金預算管理是企業財務管理的重要內容，針對企業的實際進行全面預算，是企業管理的有效手段，是企業實現近期目標的指導思想，對企業經濟效益和社會效益的提高有著促進作用。因此，我們必須進行科學的資金預算管理，保證企業的收支平衡，為企業的發展提供資金支持。在實際的工作中，集團內部要設立專門的資金預算管理機構，對資金預算管理的各項內容進行監督，建立完善的資金預算管理體系，對企業的投資、籌資、經營進行全面資金預算，包括多種經營、費用支出等在內的全面資金預算。同時，擴大全面資金預算的范圍，將生產、技術、物資供應、營銷、經營管理等內容融入到全面資金預算中。這樣的資金預算管理是現代化企業管理的主要方法，可以實現以利潤目標為導向，以資金的使用為主線全員參與的覆蓋面廣的全面資金預算管理。在資金預算管理中，要緊緊圍繞著集團的生產經營目標進行，將各單位的財務收支融入預算管理中進行集中管理，促使分單位進行有效的資金管理，減少資金占有率，保證企業的收支平衡，提高資金的使用效率。

二、加強集團化企業的資金控制，建立資金集中管理模式，促進集團化企業的發展

隨著經濟全球化程度的進一步加深，我國與世界各國的聯系更加緊密，尤其是進入WTO以來，面對競爭激烈的國際市場，我國的大型集團化企業只有進行集約化、規模化經營管理，才能在競爭中生存并發展。在這樣的環境下，建立資金集中管理模式就顯得尤為重要。資金的集中管理模式是市場經濟環境下集團化企業發展的必然趨勢，也是提高企業經濟效益和社會效益的有效手段。通過建立資金集中管理模式可以發揮資金的集中優勢，提高企業的財務管理水平；可以增強企業的競爭力，促進市場占有率的提高；可以提高企業的資金管理能力，增強企業的融資能力，促進企業的可持續發展。（1）建立資金集中管理模式。資金集中管理模式是由其行業特點和企業集團資金運行決定的。 高度集權的資金控制策略對資金的集中控制和統一調配有利，對于經營品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鏈的企業集團來說，可以優先選用資金集中管理模式。這樣就可以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。集團根據自己的實際情況，采取資金集中管理模式，可以有效的使用集團資金，提高資金的使用效率，促進集團的可持續發展。（2）建立集中監控模式。集中監控模式即成員企業定期上報資金調度表或者采用技術手段搭建一個跨銀行的資金集中監控平臺。企業集團不干預成員企業的資金管理，在資金使用和用途上，給其較大的自，使其自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占的比例，自主決定購買與公司經營有關的固定資產。

三、強化資金管理，建立專門的資金結算中心，提高自己的使用效率

成立資金結算中心是企業資金有效管理的必然趨勢，也是提高集團資金使用效率的重要手段。資金結算中心主要由企業集團或控股公司設立的核心職能管理機構，引入銀行機制，對集團的經營資金實行統一結算，集中融資的資金集中管理模式。通過資金結算中心，對資金的使用進行統一管理，可以掌握屬單位的經濟行為，監控其營運情況，在保證正常經營的情況下，提高資金的使用效率，保證現金流量的動態平衡，促進企業經濟效益和社會效益的提高。同時，在企業資金管理的過程中要加強對信息技術的應用。隨著我國科技經濟的發展，信息技術已經普遍應用到生活、工作的多個領域，并發揮著積極的作用。信息技術在企業資金管理中的應用已經成為了一種必然的趨勢。在實際的工作中，以財務管理為主要依據，采用先進的信息技術對資金管理的各項內容進行統一管理，保證其質量和效率。

參考文獻：

[1]袁繼紅,劉坤會.帶有負債和交易費用的股份有限公司最佳融資策略.北京交通大學學報.2006(06).

[2]王雪麗,魏建梅.企業資金管理現狀分析及對策探討.財會月刊. 2005(15).

[3]任斐.對我國企業集團財務公司資金集中管理的思考.廣西金融研究. 2003(05).

[4]王加勝,唐紹欣.企業內部資本市場理論及其借鑒意義.福建論壇(經濟社會版).2001(04).

第2篇：資金集團化管理范文

在傳統的財務管理體制、資金運作方式、監管手段等方面共同作用下，資金管理中存在使用分散、效率低下、體外循環等諸多問題，此外還存在庫存現金超限、超范圍使用現金、坐支現金等不良現象。如何加強鹽業集團的資金集中管理成為亟需解決的問題。經過廣泛調研，集團將資金集中管理的定義概括為企業集團按照“增強資源保障能力，提高資金使用效率和有效防范財務風險”的總體原則，通過合法合規的方式將全部資金資源集中到集團總部，并由總部來統一管理和統籌運作。其主要內容包括帳戶管理、資金預算、信貸管理、內部結算和保險管理等。

二、鹽業集團資金集中管理案例

湖北鹽業集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）作為食鹽專營主體的國有獨資公司，主要負責全省食鹽專營工作。集團公司在全省縣級以上行政區域設有93家分公司、兩個10萬噸的現代化食鹽分裝基地及8家全資、控股子公司，實行人、財、物垂直管理，形成了比較完備的生產、經營和遍布全省城鄉的營銷網絡體系。集團公司食鹽專營實行計劃管理，購銷價格由國家制定，由于銷售點多面廣，實行分級管理三級核算的財務管理體制。集團公司除保障國家食用鹽調撥計劃的完成外，還兼有激光防偽標識、螺旋藻、包裝、印刷、化工等相關產品的生產和經營。自2011年起，集團公司開始運用先進的信息化手段強化管理，全面實行財務集中核算和資金集中管控。寄望項目的實施對于加強集團公司資金收支的管理和監督，提高資金使用效益，規范財務管理和會計行為，建立公開、高效、廉潔、務實的集團財務管理運行機制能產生重大深遠的意義和影響。

（一）湖北鹽業集團公司資金集中實施方案 集團公司資金集中管理的總體框架是建立集團公司資金管理中心，實施“收支兩條線”和“資金集中監控”兩種管理模式。“收支兩條線”即集團公司的資金收入和支出均通過集團資金中心統一歸集和撥付?！百Y金集中監控”即集團公司的資金收入和支出暫不通過資金中心辦理的，資金中心要對其資金收支情況進行監控管理。這樣的目的是為了提高集團公司資金整體使用效率，降低集團公司整體資金成本，防范成員單位資金風險，增強集團公司資源配置能力和財務監控能力，促進深化全面預算管理。集團公司資金集中管理集中在銀行賬戶管理、信貸管理、計劃管理、綜合管理四個環節方面。

（1）銀行賬戶管理。經過多方對比，集團公司選擇兩家實力雄厚、結算便利的商業銀行作為資金集中管理的銀企直聯合作銀行。成員單位只能在這兩家合作銀行辦理業務。除此以外的銀行賬戶要逐步清理和撤銷，現有業務到期后不得再辦理新業務。集團為此制定了時間表，按期考核各成員單位的清理進度。

（2）信貸管理。集團公司原則上只對實行“收支兩條線”管理的單位發放內部貸款，不對監控管理單位發放內部貸款。集團公司所屬各單位之間禁止自行拆借資金或變相拆借資金，集團通過資金中心對所有成員單位的資金狀況進行監控。由集團公司綜合授信額度的辦理、分解和使用，辦理所需銀行保函、資信證明和其他信貸文件等。

（3）計劃管理。集團公司對資金收支實行計劃控制，成員單位的一切資金收支均應納入資金計劃管理。資金計劃管理以企業自身的內部控制流程為基礎，在資金管理系統平臺上實現。資金計劃的編制、執行、分析和考核的全過程控制是資金管理的核心內容，也是提高成員單位各部門、各環節協同管理水平的重要手段。集團公司負責資金收支計劃的審核和匯總，并對計劃執行進行監督和分析，每年將對各成員單位資金計劃編制的準確率進行考核評比。

（4）綜合管理。集團公司負責資金管理制度和信息系統平臺的建設、維護及日常管理并對資金使用情況進行監督、控制、保證資金安全，防范資金風險。并對資金集中管理輔之以經濟獎罰措施及適當的行政手段。

（二）湖北鹽業集團公司資金集中管理存在的問題 主要包括：

（1）監控管理存在階段不足。目前，集團公司實行資金集中管理，第一步將資金結算功能與會計核算有機結合在一個軟件平臺，局限于財務管理部門，而沒有將影響資金流的銷售開票業務、物流業務購銷系統納入監控管理平臺，財務與業務部門不能形成數據之間相互核對與共享，各自為政難以形成有效的監控管理。集團公司在多元化經營中對非鹽商品銷售實行市場化運作，購進商品數量由市場銷售情況決定，成員單位利用非鹽商品購銷難以監控管理漏洞，采取推遲銷售開票等手段打時間差，形成坐收坐支及將輔業資金用于主業開支等不良現象，逃避資金集中管理限制。

（2）財務信息化運用欠缺。鹽業產業由于食鹽專營計劃管理的特性與所面臨市場經濟需求差異，集團化發展產業鏈延伸與面臨投資控股、參股導致其市場需求具有多樣化和多變性的特點，因此如何獲取大量準確的基礎數據和相關信息對于資金集中管理是至關重要的。當前，集團公司由于管理鏈過長，管理層次過多和業務環節多等諸多因素，導致缺乏規范的資金調控制度和統一的信息平臺，從而處理數據的方式還不夠全面和科學，因此直接導致財務信息的獲取速度慢，難以跨越管理幅度、地域分布和交通通信方面的限制實施監督管理。

（3）融資管理不完善。集團公司實行統一融資，銀行貸款由集團公司統借統還。各成員單位在每年度的正式預算批復后，以文件形式上報全年的信貸業務需求，資金中心進行匯總平衡后，編制《年度集團融資方案》，經集團公司總經理辦公會批準后，作為控制各成員單位年度信貸規模和辦理各項信貸業務的依據。成員單位出現資金缺口時，應首先向集團公司提報申請，未經集團公司許可不得自行對外融資。雖然集團公司引入外部銀行運作模式，按銀行運作規范操作可以辦理定期存款，一年內的內部貸款，但這樣的操作，只針對實行收支兩條線管理模式單位，而對監控管理模式單位則難以管理，因而從集團整體上仍無法實現由集團公司統一籌資所帶來的成本節約的意義。

第3篇：資金集團化管理范文

［關鍵詞］ 企業集團資金集約化管理方式

從1992年黨的十四大報告確立我國市場經濟體制至今已有近18年，隨著經濟體制改革的持續深化，越來越多的大中型企業集團不斷涌現，資金分配和資金管理在這些集團公司內部暴露出一系列問題，并由此被學術界廣泛研究。從目前來看，國內外許多企業集團把實施資金集約化管理作為解決資金管理難題的一個重要方法，這就說明，加強企業集團資金的集約化管理已被越來越多企業集團達成共識，并紛紛采取相應行動，下文對這一問題做出具體研究。

一、資金集約化管理的涵義

對于企業集團而言，資金集約化管理是指把整個企業集團的資金歸集到集團總部,通過總部對資金的統一調度、管理和運用來實現資金的有效利用。從功能方面來看，通過有效的資金集約化管理, 企業集團能夠在實現整個集團內資金資源宏觀調配和有效整合的前提下降低金融風險，從而提高資金利用效率。

二、企業集團實施資金集約化管理的主要策略

1.建立合理的規章制度

企業集團建立的規章制度體系一般包括管理制度、崗位制度以及崗位分工制度這三個層次。

第一，管理制度層面。管理制度主要涵蓋企業集團行政管理制度、財務管理制度和會計制度三個方面的內容。其中，會計制度又細分為基本規定、會計事務處理說明及會計分錄（含會計報表編制說明）三部分。如果有些已經實施了ERP，就應該編制相應的《ERP會計制度》，并以此作為財務人員開展會計事務處理工作的重要依據。其他管理制度還可以包括原始憑證審核制度、電算化管理制度、資金收支管理制度、財務會計報告編制制度等相關規定。

第二，崗位制度層面。崗位制度層面可以看做是企業根據內部諸如制定總賬、成本核算或費用報銷等各個崗位的實際工作內容和要求制定出的崗位操作手冊，并通過建立相應的記錄來明確各個崗位的職責、權限和工作程序。

第三，崗位分工制度。崗位分工制度的重點在于每一位財務人員的工作內容和工作要求做出明確規定，同時還要建議相應的記錄，主要目的是為了避免由于存在一人多崗或一崗多人的現象而導致崗位制度出現不可操作性。

2.建立實時監控體系

第一，對于物資采購環節可做好如下思想工作，其一，財務部門要參與供貨商信息調查工作，同時積極參與合格供貨商的資格認定；其二，財務部門要通過詳細深入的市場調查工作來實時監控資源的供應渠道、資源分布狀況以及資源的采購價格；其三，財務部門要制定符合市場需求的原材料采購標準價格以及原材料采購價格差異指標；其四，財務部門要對大宗原料和燃料的招議標工作進行積極參與和密切監控。

第二，對于生產環節可做好如下兩項工作，其一，財務部門要對中間產品和產成品等的標準成本進行積極組織制定，并及時反饋資源消耗的相關信息，以此為生產工藝的調整提供依據；其二，財務部門可以對超預算的費用嚴格實行“跳閘控制”，從而有效避免費用的超額。

第三，對于銷售環節可做好如下三項工作，其一，財務部門為了預判客戶資信等級，就要對客戶的財務狀況等基本情況隨時了解；其二，針對本行業產品的市場整體價格變動情況，財務部門要積極要做出市場調查，并實時監控銷售部在價格執行和調整方面是否與市場價格變化保持一致；其三，財務部門要對駐外經營部的核算工作要進行定期檢查和監控，從而判斷對駐外經營部定價的合理性，。

第四，對于資金管理環節，財務部門應充分利用網絡技術，由此在企業財務部和開戶銀行之間建立信息接口，從而保證各項資金支出的安全性和合理性，從而便于對各銀行賬戶余額及收付明細賬能夠實時查詢和監控。

3.搭建網絡信息平臺

如何有效實現信息充分共享是企業集團財務集約化管理的另一項基礎性工作。具體來說，為了使會計核算過程以及其他管理手段能夠實現網絡化運行，企業集團要充分利用現代信息技術來搭建完善的集約化財務管理網絡信息平臺。第一步要做好內部局域網絡的搭建工作，企業要積極引進和大力開展ERP，并建立Oracle數據庫（或其它類型的數據庫）來建立企業內部局域網絡，從而在局域網內實現實現物資流、資金流和信息流的信息共享。第二步是實現企業集團對外互聯，企業可以通過網絡協議，使企業內部局域網絡與外部連接，從而使信息共享能夠延伸到企業集團外部。

4.搭建現金池

現金池”(Cash Pooling)被認為是目前世界上最有效率，技術水平最高的一種現金管理方式，由一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統賬戶以及定義在這一組賬戶上的資金收、付、轉和相應記賬規則組成，目前很多跨國集團公司也紛紛采取這一方式對資金進行管理。

企業集團在現金池模式下的賬戶可分為外部賬戶和內部賬戶兩類。其一，外部賬戶包括兩部分，一是企業集團在銀行中開設的銀行總賬戶，二是集團成員單位在當地所在地銀行開設的分賬戶。企業集團的資金在開立的總、分兩級結算賬戶之間，由協作商業銀行根據結算中心的需要或約定進行上收和下撥運作。還需注意的是，總賬戶和分賬戶的開戶銀行應該盡可能選擇相同的銀行。其二，內部賬戶體系的功能較為復雜，一是實現企業集團為記錄、清算總賬戶和子公司分賬戶，二是激勵和清算集團子公司分賬戶之間的債權債務關系。各子公司在銀行開設的賬戶的方式很多，既可收支合一，又可收支分開的形式。

集團現金池不僅是企業集團資金集中管理的高級形式，同時也是商業銀行幫助集團公司實現系統內資金共享的一項服務。總體來看，集團現金池可使集團實現以下三個主要目標：一是以分公司能自主、方便地進行額度設置為前提，實現自動化額度控制處理。二是通過資金額度控制的個性化和多樣化來適應不同地區、不同分公司的額度控制要求。三是能夠提高分公司額度控制的準確性和資金使用效率，并降低風險?？梢?，企業集團搭建現金池不僅能統籌配置資金，而且還有利于降低集團外部融資成本和集團內部交易成本，從而更好地體現了企業集團資金集約化管理程度。

參考文獻:

第4篇：資金集團化管理范文

現在企業集團公司資金管理有三種體制：集權制管理體制、分權制管理體制、集權制和分權制結合的管理體制。每種體制資金管理又包括許多內容：資金集中管理、融資管理、現金預算管理、銀行賬戶管理、資金運作管理、風險管理等。字數所限，不能極盡詳細。本文結合集團公司的具體案例，具體分析現有模式的優點和不足，思考分析改進的方法和優化的手段，并將同樣的經驗推廣到其他的集團企業，有助于集團建立優秀的，有效率的，安全的資金管理體制，管理模式和管理方法，利用好集中資源的優勢，充分發揮資金管理的作用，實現最大的資金收益，為企業更好的發展服務。

關鍵詞 企業集團 資金管理 集權分權體制 系統優化

引言：資金管理向來是企業的重中之重，它涉及到企業的供、產、銷各個環節，企業生產經營的過程，就是資金形態不斷變換的過程。企業應對資金實現全過程的跟蹤和控制，通過不斷加強資金管理，合理選擇融資渠道，靈活調動和安排資金，利用資金時間價值等手段，節約財務費用，提高經濟效益，并在有效降低財務費用的基礎上保證資金的安全，實現資金的系統優化管理。

但是現在，仍然有很多集團公司，包括大型國有集團企業，還是把利潤最大化以及資產的保值和增值作為公司財務管理的目標。沒有認識到資金管理的重要性，沒有深刻地認識到資金的均衡和穩定運作是公司賴以生存和發展的基礎。所以不可避免地存在資金管理中的諸多問題，這些問題不得到解決，將會限制企業的發展。

所以作者本人作為國內集團企業中分公司的財務主管，根據個人工作經歷和理論積累，在本文中針對集團企業的現狀作出自己的思考，得出的內容具有現實意義和實踐意義。

一、企業集團和企業集團資金管理的特點

在我國法律中，“企業集團是多個法人企業在共同利益的基礎上，通過資產等聯系紐帶，以實力雄厚的企業為核心組建的具有多層次的組織結構及多種經濟功能的大型法人企業聯合體”。

企業集團各成員單位以資本為紐帶。企業集團母公司與子公司之間、企業內各成員單位之間往往是持股與被持股的關系，以資本紐帶為基礎，企業集團內部建立起了以業務、人事、技術、信息等為紐帶的穩定的聯合體，提高了其抗風險能力，并使企業集團具有龐大的規模性和效益性。

和其他企業相比，企業集團的優勢是：單位間的交易例行化，節約交易成本；銷一體化，使得管理上無論從市場上獲取信息還是內部溝通信息，信息成本都大幅下降；一體化的協調有利于企業財富的增加和社會資源的充分利用。

企業集團的資金運作應該是一個整體，應該有統一的財務目標，而不是各子公司各自為政，各行其是，使得集團企業的優勢蕩然無存。但同時，各個子公司又應該有其資金管理的獨立性，因為母公司無法像子公司對自身的了解那樣對事事都有詳盡的掌握，而是由于距離的原因，總會存在各種各樣的延遲和偏差，所以子公司只有享有部分的自，才能更快地對市場做出反應。

本文在后面會站在集團母公司的角度來分析哪種資金管理模式更加適用于集團企業，現行的集團企業資金管理方法改進的入口在哪里，方法和策略怎么制定。

二、集團企業資金管理的三種模式優劣對比分析

1.集權資金管理模式

在集權模式下，集團公司各子公司的財務權均集中于母公司，母公司集中控制和管理集團的經營和財務，并做出相應的財務決策，所有子公司都必須執行母公司的決策，各子公司只負責短期的財務規劃和日常的經營管理。

母子公司不同層次的管理者對于企業財務目標的理解和認識可能存在差距，母公司與子公司之間的利益總會有一些矛盾和沖突，從而導致各自追求的財務目標有偏差。這種模式有利于保證集團內部財務目標的一致性。但其本身也存在一定的缺陷，因為權力不能下放，會挫傷子公司的積極性，而且因為母公司信息掌握的不完整，沒有近距離的參與子公司的實施細節，所以可能會做出錯誤決策。

所以這種模式財務管理的雖然效率很高，便于實現資源共享，而且通過集團產品結構和組織結構的整體優化，有利于降低成本，取得規模效應，但是如果不能充分照顧子公司的感受，做出錯誤決策，會造成風險的加大，也不利于企業的長期發展。

2.分權資金管理模式

在這種模式下，母公司只保留對于子公司重大財務事項的決策權和審批權，而將日常財務事項的決策權與管理權下放到子公司，子公司只需將決策結果提交母公司備案即可。這其中，母公司不直接參與子公司的生產經營和財務活動。

和集權模式相對，分權模式能夠調動子公司的積極性和創造性。由于財務的分權本身就是一種激勵，各自公司在擁有較大的決策自以后，其積極性和創造性必然很高。

而且因為不用實時匯報，減少了溝通成本和決策失誤的概率。但缺點也很明顯，各子公司之間的資源調動受到一定限制，這不利于集團資源的優化配置，易導致集團內耗行為的發生。集團整體的規模經濟效應，范圍經濟效應，協同效應難于有效發揮，進而使得集團公司整體實力和市場競爭力下降。

如果監控不力，子公司中就可能存在采購人員等上下其手的行為，不利于集團的整體利益。

3.集權與分權結合的資金管理模式

這種模式是在總結集權和分權各自特點的基礎上，靈活操作的一種方式。它在強調母公司在評價子公司經營結果重要性的同時，又實行了關鍵點控制。比如采購資金管理，融資投資管理，等等。

但是，這種方式雖然很好地照顧了我國古典的中庸思想，但也因為中庸，因而分寸力度不好把握，往往是由于集權模式或者分權模式走的過于極端，出現了某些問題而做出的妥協，或者是采取的集權或分權模式和集團發展的階段不相適應的時候做出的調整。

三、集團企業資金管理的優化

最主要的分量最重的優化層次毋庸贅言，就是集團企業資金管理模式的選擇確定和優化，同時還伴隨一些實施層次的細節問題改進，創新的優化方法等。

案例：

中國中化集團公司成立于1950年，前身為中國化工進出口總公司，歷史上曾為中國最大的外貿企業。中化集團專門從事資金管理的部門有三個：資金管理部、財務公司和歐洲資本公司。確立了由資金管理部、財務公司和歐洲資本公司所組成的集管理與服務、跨境內與海外的三位體的資金管控體系。其利用國際財務資源平臺實施財務控制，主要采用集權制資金管理體制，現在也出現現金集中度較低，結算集中度不高，上市操作有難度，現金流管理薄弱，資金預算、決算、控制不力等問題。

分析優化：

中化集團存在的問題，在很多國有集團企業中也存在，針對中化集團的資金管理的改進建議，很大程度上同理適用于其他企業。

1.把“現金為王”被視為企業資金管理的中心理念，加強對現金流的管理和提高現金流水平，改善現金流管理薄弱的狀況

2.做好資金預測，既要保證資金效率又要保證資金安全。

資金預測準確有效，則財務公司可以用于運作的資金量就增加，效益就提高；反之則資金運作量減少，收益降低。因此強化資金預測功能是加強資金管理的重點內容之，可以保證集團公司的資金運作安全，提高資金運作效益。中化集團在這點上不能利用信息化的先進手段進行預測，方法陳舊，效率低下，決策容易失誤，亟需改進。

3.做好信息技術開發，使用財務信息系統代替和輔助人工。

作為集團企業，應該不滿足于小區域的信息化，可以考慮采用全方位的資源計劃ERP系統，ERP源于業務，貫穿于業務、單據、物流各個環節，且具有資金管理模塊，應該能夠實現資金的實時預測功能，而且能夠滿足資金預測要求的時效性和準確性。

4.建立集團二級賬戶聯動模式。

為了加大集團公司的對子公司的管控力度，對集團全資和擁有控制權的單位實行二級賬戶聯動資金管理模式。

5.開發財務公司第三方付款功能。

內部結算是財務公司主要功能之一，財務公司與主要結算行網銀的聯接為成員單位通過財務公司直接向第三方付款打下了基礎。

6.拓寬融資渠道，提升集團間接融資能力和資本市場直接融資能力，保證集團戰略發展對長短期資金資源需求，保障整體財務結構安全、合理。配合集團公司整體發展戰略，建立健全資金預算管理體系，合理配置資金資源，加速資金周轉，實現資金效率最大化。加強集團資金集中管理以及對營運資金的監督，控制資金和財務風險，保障集團公司資金安全。

7.適時了解國家宏觀經濟形勢，及時掌握國家經濟政策和金融環境，緊密跟蹤國際國內利匯率市場，有效防范利率、匯率等金融市場風險。

小結：

雖然不同公司在優化改進中方法會有所差異，但都要遵循以下的重點：

首先加強對下屬經營單位的資金和業務監督，保障資金安全。其次提高資金使用效益，降低財務費用。具體來說，可以通過內部資金調劑，彌補資金缺口，減低對銀行貸款的依賴和資金沉淀。第三，通過整合內部資源，提升集團整體信用等級，發揮財務協同效應，增強集團整體的融資能力。第四，資金集中管理，通過監控現金流，可以有效地監督、控制下屬單位的預算執行情況，實現對下屬單位的有效管控。

四、結論

在三種企業集團三種資金管理模式的優化選擇中，個人傾向于選擇集權與分權相結合的資金管理模式。既保證集團企業資金管理的整體性，服從集團企業整體的財務目標和戰略規劃，發揮集團企業的資金管理優勢，實現公司整體的最大利益，又照顧子公司對自主性和權利下放的需要，使子公司能夠快速地對變化做出反應，提高響應速度，提高不同層次的創新，優化和提高。但是每一個集團公司到底選擇什么樣的控制模式，主要是依據外部市場環境，企業的生產經營和組織結構特點，企業所處的行業，企業多元化的程度等因素來決定，要有區別地選擇。

在模式優化之外，還要把“現金為王”被視為企業資金管理的中心理念，做好資金預測，既要保證資金效率又要保證資金安全。做好信息技術開發，使用財務信息系統代替和輔助人工。建立集團二級賬戶聯動機制，開發第三方付款，根據國家產業政策適時調整。

總之，企業集團資金管理要在充分發揮集團內部各子公司經營管理團隊在天賦才能的基礎上，根據集團主要產品的特點及行業發展特色，選擇適合本企業集團的資金管理模式，合理統籌安排企業資源，實現資金均衡、順暢地流動，保障企業集團的生存和發展，實現集團公司的管理目標。

參考文獻：

[1]王曉榕.淺談企業資金管理的重要性.經濟研究導報.2007（8）.

[2]王浩明，張翼.企業集團資金管理.清華大學出版社.2006.12.

[3]金素才.加強企業集團資金集中管理的幾點認識.對外經貿財會.2005（9）.

[4]管輝.企業集團資金集中管理模式選擇及優劣勢分析.沿海企業與科技.2007（4）.

[5]劉富祥.企業集團資金集中管理必要性及模式探析.知識經濟.2010（11）.

[6]朱鴻.企業集團資金集中管理相關問題探討.現代經濟信息.2010（16）.

第5篇：資金集團化管理范文

文獻標識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.16.055

資金在企業財務管理中占據重要地位。長期以來，我國電力企業作為資金規模和現金流量巨大的典型企業，普遍重視資金集中管理，并且，根據實際情況，各電力企業也組織了不同形式的資金集中管理。資金集中管理實現了企業發揮資金規模效益，有效降低了資金成本。但同時也出現一些問題，特別是資金集中以后如果出現經營資金流動不暢甚至資金鏈出現斷裂，企業正常生產經營將會出現極大問題。特別是電力企業作為資金密集型企業，資金集中管理與高效使用的效果如何，如何有效規避資金管理風險，是一個十分重要且迫切需要研究的課題。

1 電力企業資金集中管理現狀

1.1 基本完成了資金全面集中管理模式搭建

目前，電力企業通過加強人力、財力、物力集約化管理系統建設，提升財務控制和管理水平，通過財務集約化管理基本實現了“統一、集中、有效、精益”的資金管理目標。借助于財務管理信息化和資金管理流程再造，財務管理水平得到顯著提升，在資金集中管理、融資統一核算、資金預算約束、資金集中運作以及資金風險監控等方面都得到加強，資金管理呈現良性發展勢頭。

1.2 建立了資金集中管理組織機構

資金集中管理以后，改變了原有電力企業松散和低效的資金管理模式，對企業組織體系也是一種變革。在電力企業集團公司層面，依托財務部門建立了資金集中管理專業管理機構，負責資金集中支付、統一融資、統一調配、資金結算等職能。大部分電力企業還通過集團財務公司進一步實現了資金的精細化管理，極大的降低了資金成本。

1.3 資金管理信息化水平大幅提升

現在處于大數據時代，電力企業普遍依托信息化科技建立了完善的資金管控信息管理系統，對電力企業的資金支付、資金應用審批、資金集中監控和資金集中管理等信息通過信息化系統處理，整合資金管理資源，完善了資金信息形成與傳遞渠道，對于集中企業集團的資金數據，提升資金管理效率通過了良好的支持作用。

1.4 實現了資金全面預算管理

電力企業通過推行全面預算管理，預算范圍不斷擴大，由企業總部單一主體逐步擴大到涵蓋集團所有單位的全方位預算，具體包括基建投資、企業生產經營和大宗物資采購等。資金預算管理有效提升了電力企業資金管理的精細化程度，通過加強考核，對資金預算的硬約束越來越強，使電力企業進一步精打細算資金利用安排，節約資金成本和財務費用，充分發揮了資金統一集中管理和利用效益。

2 電力企業資金集中管理問題

2.1 資金管理集權與分權的劃分不合理

目前，部分電力企業已經開始實施資金集中管理，他們在進行資金集中管理的時候，都會遵循遵循一個原則，就是“總體集中，適度分”的原則，以便于資金集中管理。但也存在一定的問題，就是在集權和分權之間達不到一種平衡，對于資金管理，集團總部對下屬單位的資金控制過嚴，同時，在資金管理上也缺乏靈活多樣性，造成基層單位對資金管理的有抵觸，或過分依賴集團總部融統一資，資金風險管理和防范意識差。與此同時，集團公司對資金管理的控制權過高，導致了管理漏洞的出現，部分單位為逃避資金集中管理，套取資金支付預算外項目，容易造成資金風險。

2.2 資金全面預算管理的力度不夠強

在電力企業實行的全面預算管理上也存在一些問題。首先是資金預算編制不夠合理。電力企業財務部門使用的根據歷史?稻堇叢げ馕蠢匆荒甑納?產運營狀況的編制方法，沒有考慮區域實際的經濟發展趨勢所導致的電量增長。其次是資金預算主動性不強。電力企業的資金預算編制流程通過上級確定總體預算目標，下級分解預算目標。下級單位作為預算責任主體，往往會把相關預算指標定在較低水平或僅僅滿足于完成上級下達的預算指標，導致預算指標相比實際情況過于松弛，起不到預算引導作用。

2.3 資金集中管理考核評估機制不合理

資金集中管理的目的是集中企業資金資源，充分利用資金效益，從而降低資金成本。資金管理對企業效益的提升需要嚴格的執行才能體現管理價值，為了達到預期的效果，制定一套科學的考核評估機制，是十分有必要的。電力企業實施資金集中管理上往往為了管理而管理，管理部門把精力放在資金計劃的編制和資金預算上，對于資金管理的執行情況和全過程管理缺乏系統有效的考核評估。導致資金管理過于盲目，為了管理而管理，無法將資金集中管理的效果效益進行科學評估，并及時準確地反饋給決策部門并進行修正，導致電力企業盡管實現了資金集中管理，但資金利用效率和效益依然低下。

2.4 資金監控與反饋體系不健全

電力企業是資金流高度集中和密集的企業，對資金的監控與評價全過程管理十分重要。在資金監控方面突出表現的問題是資金監控標準和方式不夠統一，對不同類型的資金使用同一種資金監控標準。資金監控主要進行事后監督，以事后月度分析考核為主，沒有做到對資金預算的事中監控、事后評估調整，沒有實現全過程監控。對資金監控的反饋考核力度不夠。對資金預算執行力度的考核缺乏詳細的資金監控管理記錄，無法客觀評價資金利用的合理性，導致資金監控的監督失效，資金預算執行力度不強。

3 資金集中管理再優化策略分析

3.1 合理區分資金管理集中與分權邊界

高度集權的資金管理策略的優勢在于能集中控制資金，從而進行合理分配，但同時也有一些劣勢，它不能帶動集團下屬企業參與企業管理的積極性。電力企業應在抓好資金管理集權的作用基礎上，合理利用分權管理調動下屬企業的積極性。電力企業集團總部要在資金總規模、資金預算與資金成本方面加強集權，把握資金集中方向性和戰略性原則，側重于指導性管理。在分權方面，要充分發揮各下屬單位根據自身企業發展情況，積極主動開展資金運作管理。集團總部的目的主要是鼓勵下屬單位員工參與資金集中管理，為此，建立一套科學合理的資金管理機制十分必要，從而使各部門權責分明，分工明確，在初期，集團總部主要是做好資金市場戰略制定和規劃，把握資金總體使用方向。通過定期反饋、激勵考核來規范調整資金管理運行，達到最初設定的資金管理目標。

3.2 優化量化全面資金預算管理

電力企業要不斷優化全面預算管理機制，通過分析企業生產經營全過程的資金需求，針對資金預算的編制、資金分析和效益考核細化優化，使企業全部資金收支納入預算管理程序，采取逐級編報、年度預算審批、月度滾動管理的預算管理方式。在編制資金預算時，應本著輕重緩急的原則，將營運資金與生產資金區分開來，把生產經營資金和非生產經營資金分類申報，按照年度、月度計劃統籌調配生產資金，保證生產經營資金供應。對于非生產經營資金應本著適度、節約、合理運用的原則來管理，力求壓縮資金開支。

3.3 妥善處理資金集中面臨的風險管理難題

資金集中后要做好資金余缺調劑，確保資金流動性風險管理措施到位，完善風險管理提前預警體系，對電力企業資金管理風險體系進行完善。建立健全資金事前風險預警模型，結合財務管控系統統一提示資金運用風險。統一劃定資金現金池事中預警線，將資金風險識別、預警、監督、控制全過程包括在內。加強資金控制事后審計監督，發揮企業內部審計部門職能作用，定期開展資金專項檢查。建立資金檢查監督臺賬，妥善處理資金工作中出現的問題，確保資金管理安全有效。

第6篇：資金集團化管理范文

摘要：集團企業經營發展的多元化和規模化已成為企業開拓創新的必然之路。資金作為企業發展的血液，流通于整個企業發展的始終，企業在激列市場競爭中使產業結構和整體實力上迅速發展的同時，企業資金管理的提升更是迫在眉睫。

關鍵詞：風險防范；資金管理；模式；優化

任何的企業集團選擇資金管理模式，都是建立在提高資金使用效率、降低財務風險的目的上的，而且會受集團的組織架構、經營發展戰略、發展階段、產權關系、規模大小等因素的影響。集團應根據自身的發展規劃、企業特點，采用改良化的資金管理新模式，即結算中心和財務公司并行的資金管理新模式。

一、設計原則

（一）集中管理原則?！凹小奔仁鞘侄危彩悄繕耍挥袑⒓瘓F內部的資金高效“集中”，才會進行后期的管理效益。

（二）協同性原則。充分調動和發揮所屬單位的積極性，按照結算中心日均存款余額所占比例來分配資金結算中心的資金管理收益，使集團與各子企業產生協同效應。

（三）分類管理原則。集團結算中心的款項按子企業性質不同進行分類管理，以有利于提供決策性數據。

（四）用款靈活原則。各子企業存在資金結算中心的存款，在預算和限額范圍內用款較靈活，所有資金支付符合程序審定的預算內計劃或合同約定的付款條件。按照“歸口審核、逐級審批、權限清晰、責任明確”的要求，根據資金用途和金額大小主要分為董事長審批、總經理審批、財務總監和分管領導審批等，各部門在提請最終審批之前，必須完善相應的前置審核與審批。

二、模塊流程

所謂財務公司與資金結算中心并行的資金管理模式是分二個步驟，第一步成立資金結算中心，第二步資金結算中心作為財務公司的一個內設機構，對財企業集團的資金進行統一結算、調度和監控。

財務公司和結算中心示意圖

資金活動整個過程有風險管控的密切關注，資金結算部門實時監控資金走向，評估風險，發現風險及時督促子企業糾正規避，重大風險可直接上報董事會決策層。

（一）賬戶管理

賬戶管理是集團總部及時、有效、全面了解成員單位資金信息并進行風險控制的基礎。集團總部對各成員單位的銀行賬戶的開立、變更、撤銷、使用，以及賬戶的授權等方面進行嚴格的規定，避免了多頭開戶的分散局面。只有集團資金管理部門充分了解全集團的賬戶開立情況，關對之進行統計分析，才能正確調整合作銀行和資金的有效安排。

流程：子企業提供合法、完善資料向總部申請開立賬戶和銷戶――上報上一級資金結算中心審批――審批通過后進行資金賬戶登記并辦理――開立帳戶資料上報上一級資金結算中心備案。

（二）內部資金劃撥

各子企業必須服從集團總部關于資金集中管理的規定，成員單位之間不得私自調撥和拆借。資金結算管理部門根據年度投資計劃合理調度資金，組織雙方簽訂協議，并明確資金使用率。過程中監督資金的安全性。

流程：資金使用部門提出資金需求――上報上一級資金結算中心審批――審批通過后，由上一級資金結算中心安排資金――簽訂資金使用協議――內部資金劃撥到位――到期歸還。

（三）對外投資

對于投資業務，資金管理部門要及時、充分了解所有投資項目的資金投入、使用情況，準確掌握預算安排。

流程：子企業在預算和限額范圍內的結算――子企業內部審批程序完成――對外支付；

子企業在預算外或者限額范圍外的結算――上報上一級資金結算中心審批――上報資金決策領導小組審批――對外支付。

（四）對外融資

融資工作的關鍵是遵循年底資金需求計劃，從企業集團全局出發，結合貨幣政策，統籌考慮。資金管理部應根據子公司的具體情況，合理選擇融資渠道、融資規模和融資期限，并及時跟蹤監督資金的使用范圍。

流程：資金需求單位提出向融資部門提出融資需求――融資部門平衡整體需求提出融資計劃和方案――上報上一級資金結算中心審批――上報董事會等決策層審批――根據審批后的融資計劃具體實施融資方案。

三、搭建高效的信息技術系統

資金集中管理的必要條件是實現信息化管理。選擇擴展性強的軟件，有利于后期開發，硬件和網絡的選擇則應本著高穩定性、高可靠性、高安全性的原則，選擇先進防火墻、侵入偵側系統、殺毒軟件和反間諜軟件、統一威脅管理系統、保衛無線網絡安全、加密基礎設施等，以適應未來業務不斷發展的需要，特別是要支持財務公司運行的需要。

企業信息系統為企業提供了很多改進決策的有價值的信息。信息系統的數據有通用的、標準的定義和格式，能被整個組織接受，以增強實務和數據的標準化，從而提高運行效率。

（一）建立風險預警機制

企業建立了財務預警體系，嚴格控制和規范投資業務，防范集團公司的財務風險和經營風險。定期對會計信息、業務信息進行分析，確定預警指標，重點對籌資風險、投資風險、現金流量風險、利率風險、匯率風險進行識別和評估，形成財務預警，并在運營能力、償債能力、盈利能力、成長能力四方面建立預警指標。

（二）運用內部結算系統

企業集團財務公司和結算中心成立，對統籌調試資金和減少資金占用會收到立竿見影的效果，然后若內部單據滯后送達，會造成低效和差錯。內部結算系統是實現資金管理和支付流程的中心平臺，可在實現金融交易、內部結算和賬戶管理等功能。針對集團的實際情況，通過讓集團內子公司與結算資金部聯網，相應解決網上付款、網上查詢、網上收款、網上對賬等業務，以實現財務公司總部與各分支機構、結算企業之間的高效統一，提高資金結算效率。

集團可在現有財務管理信息系統的基礎上，增加預算管理模塊、還款管理模塊、外部融資管理模塊、內部融資管理模塊、票據管理模塊等，使這些模塊和內部結算模塊相結合，達到管理與信息工具的完美結合。扎實推進集團財務信息化建設，進一步拓展信息化的使用功能，使信息化在資金管理、風險管理、內部控制等方面有所突破，使財務信息化系統成為集團財務管理的“千里眼”、“順風耳”、“遙控器”。

（三）嚴格漏洞監控

實時監控是資金信息系統的延伸，只有從技術層面的發展才能達到，利用銀行現金管理平臺和網上銀行系統對企業資金實時進行監控，根據對于資金管理環節的網絡運用，從而實現資金管理系統的實時監控功能，保證了各項資金支出的安全性和合理性。利用密碼系統保護存儲地、自然轉移的或通過網絡傳輸的數字信息。加密后，除了傳輸者和加密者本身，其他人不能進去。設置 24 小時監控，通常會對集團網絡最脆弱的地方或最重要的地方，偵查和阻止入侵者，監控軟件負責檢查在程序運行過程中發現的安全遭受襲擊的突然事件，如果接收到未被授權的網絡交通，安全工具會根據需要關閉網絡最脆弱的部分。

集團采用結算中心和財務公司相結合的資金管理新模式后，可使資金及時回籠，減少銀行存款，降低資產負債率，促進集團可持續發展。國內的資金管理模式發展僅是起步階段，與國外無法比擬。特別是在資金池和財務公司兩個模式上，國外的做法還有很多值得進一步思索。（作者單位：二十二冶有限公司青海分公司）

參考文獻：

[1]曹毅.企業信息化過程的風險控制與管理[J].中國管理信息化，2010（13-9）

[2]鐘國華.ERP 管理系統與內部控制的關系[J].中國石油財會.2010，4

第7篇：資金集團化管理范文

關鍵詞：網絡環境 集團公司 資金集約化管理 風險挑戰 對策

隨著社會的發展，對資金有了全新的定義，其不僅簡單的代表貨幣資金，同時也代表在消費、交換、分配以及生產中產品所體現的貨幣化。因此，公司資金管理也不能簡單的對貨幣進行管理，要包括資金運作、收賬款、應付賬款、投資以及籌資等管理。資金管理對集團公司的正常運行和健康發展起到關鍵作用，是公司發展的命脈，實現資金管理集約化，要加強資金利用效率、優化相關配置、調劑資金余缺。通過資金統籌管理加強公司凝聚力，在市場競爭激烈的環境下，促進集團公司的穩步發展。

一、資金集約化管理面臨的風險與挑戰

（一）籌資風險

集團公司的籌資渠道主要有以下兩種：第一，實行內部籌集，這種籌資方式相對安全，但是籌集資金總量有限。第二，外部籌資，在網絡環境下，信息傳播速度加快，由此增加了市場的開放性與不穩定性，集團公司難以對市場進行有效預測，增加了外部籌資的風險。同時，籌集的資金受到匯率和利率的影響，導致公司成本增加，為公司帶來一定的財務風險。

（二）技術風險

網絡環境下，由于技術原因，資金管理系統存在一定的安全問題，例如木馬黑客、內部控制不強以及人員信息素質較低等，難以實現有效的資金管理。同時，由于信息安全也會導致商業機密泄露，例如資金動向等。網絡環境導致財務管理更加復雜，由于存在的多種因素，很可能致使公司出現決策失誤。

（三）資金審計風險

在網絡環境下實現資金管理集約化，需要網絡在線操作，很容易出現責任無法認定和查證的風險。因此，在操作中，要同步保留紙質檔案，加大審計力度，保證審計工作全過程以及全方位的跟進，進而避免資金管理出現審計風險。

（四）資金投放風險

資金實現集約化管理后，由于公司不同成員和不同部門之間存在管理不力的情況，對利益分配以及資金使用帶來負面影響，容易出現資金流失，不能確保資金的完整與安全。同時，公司也可能出現監督失效的情況，例如企業提前鎖定材料價格，提前支付資金，這就導致資金投放風險的出現。

二、網絡環境為資金集約化管理帶來的有利條件

隨著我國信息技術的高速發展，網絡改變了人們的生活習慣、工作方式以及思想觀念，衍生的新應用和新技術層出不窮。將財務管理與網絡技術充分結合而衍生的財務管理軟件，可以有效強化公司的財務管理水平以及信息處理能力。同時，網絡技術也創新了金融機構的服務平臺，可以為客戶提供高效以及優質的服務，市場信息的流通以及網上交易的盛行，提高了市場的公開化和透明度，這些都為資金集約化管理創造了有利的條件。

三、網絡環境下加強集團企業資金集約化管理的相關途徑

（一）實行服務公司戰略

集團公司要對相關成員單位實行有效監督，協調好各個單位的利益關系，進而提高集團的吸引力和凝聚力。首先，資金管理節約化受到業主監管項目的資金影響，由于業主不愿意也不放心將資金交于集團進行集約管理。因此，公司一定要綜合考慮如何加強對監管項目的資金管理，從公司實際情況出發，提高集約化程度。其次，公司要優化資金管理結構，加強與銀行的業務合作，優化管理流程，并且實現資金管理與信息、物流管理的緊密結合。

（二）健全相關管理制度

公司要將集約的資金實行投放管理，在投放過程中，要嚴格遵守相關原則，例如協同性、時機性、權變性以及盈利性原則。要平衡投放項目和成員單位的資金配置，及時創造和捕捉時機，保證資金投放的效益性和準確性。同時，集團公司要綜合考環境變化，并且根據環境變化適當的做出調整。例如，集團公司要將資金投放分為內部貸款、日常支付以及投資三個方面。

（三）確保投資精準性

在公司投資方面，要保證獲取穩定的收益，因此，投資項目要科學準確。在投資過程中，要根據專業報告對項目制約因素進行分析，資金只是制約因素中的一項。一些集團企業由于擁有比較充足的資金，進而進行盲目投資，沒有合理以及全面的規劃資金使用情況，沒有綜合考慮公司自身的長遠發展和承受能力，很容易導致投資失敗。一些公司在投資中，過于謹慎、畏首畏尾，賬戶積累大量資金，進而影響資金的利用效率。

（四）優化資金網絡信息系統

集團公司要與銀行以及金融機構開展長期合作，提高資金利用效率，緊跟時代腳步，應用新技術。同時，金融環境變化多端，與金融機構開展合作，能夠優化公司資金結構，保證資金資源更好的利用和開發，降低甚至避免資金風險，應用技術軟件的審批功能開展財務管理。公司相關部門要擁有審批權限，可以對資金開展實質性審核，進而確保資金使用規范化。審批程序要保證公開化、透明化，確保審批的公正與公平。公司要完善以及健全預警機制，科學設置預警線，資金風險如果接近或者達到預警線，要采取針對性措施，有效控制資金風險。

四、結束語

隨著網絡環境為集團公司資金管理集約化帶來有利條件，但是也帶來了挑戰與風險。因此，集團公司要針對這些風險，結合公司實際情況，制定合理的防范措施，進而保證公司健康以及穩定 的發展。

參考文獻：

[1]劉亞輝.國網張家界供電公司財務集約化管理研究[D].長沙理工大學，2014.

[2]竇燕飛.大型企業集團公司資金管理模式及一汽集團公司資金管理模式研究[D].吉林大學，2004

[3]王珊珊.企業集團財務公司發展的若干問題研究[D].財政部財政科學研究所，2013

第8篇：資金集團化管理范文

[關鍵詞]集團化企業　內部控制　 實施

市場經濟的發展以及WTO加入后的機遇為我國企業的發展帶來了廣闊的空間，同時也促使我國企業為了更好的應對激烈的市場競爭而進行重組與兼并。集團化企業能夠更好的應對市場競爭帶來的風險，為企業的生存發展打下良好的基礎，同時集團化企業龐大的資金鏈管理也成為了制約集團發展的關鍵。如何有效控制集團化企業資金使用與管理，有效提高資金使用效率，降低資金成本是關系到集團化企業生存發展的關鍵，其對企業的經營運行有著重要的影響。強化內部控制、強化資金預算管理、強化集中核算是確保集團化企業資金鏈正常運行的關鍵，以下就集團化企業內部控制的有效實施進行了簡要論述。

一.集團化企業內部控制重要性分析

內部控制作為企業生產經營活動的自我調節和自我制約的內在機制，處于企業中樞神經系統的重要位置。由于集團化企業規模大、財務信息多、地域分布廣，且集團化企業中平行管理部門繁雜，種種原因導致集團化企業資金管理與財務信息管理困難，財務信息容易失真。科學建立集團化內部控制體系，是保障企業戰略；經營的效率和效果；財務會計報告及管理信息的真實可靠；資產的安全完整；遵循國家法律法規和有關監管要求的重點，是影響集團化企業生存發展的關鍵。

二.集團化企業內部控制的實施

2.1　針對集團化企業特點構建內部控制體系

集團化企業要根據企業內部子公司業務內容、集團管理部門、工作流程以及企業財務管理資金流特點構建適合集團化企業自身特點的內部控制組織結構與控制體系。設計適應企業自身特點的內部控制制度就顯得尤為重要。摒棄內部控制就是財務內部控制的錯誤認識，建立實施企業內部全部門，全員，全過程的內部控制制度，以財務管理為基礎，認真執行制度是做好企業內部控制關鍵。根據內部控制目的與目標明確控制體系中各個部門、職位的職責，為有效實施內部控制打下基礎。

2.2　完善集團化企業內部控制環境。促進內部控制的實施

內部控制環境是集團化企業內部控制實施的基礎，其決定了企業內部控制的觀者與實施、決定了企業經營目標與戰略目標的實現。完善控制制度與環境，明確財務部門在內部控制中的職責，構建科學的、完善內部控制體系、建立責權清楚、科學化管理、的現代企業制度是有效保障集團化企業內部控制實施的基礎。通過完善集團化企業內部控制環境。為內部控制的實施打下基礎促進內部控制的有效實施。

2.3　明確財務管理部門在內部控制中的作用，切實做好內部控制工作

財務部門的職責與特點決定了其在內部控制中信息收集與分析的作用，也明確了其在內部控制體系中的基本職責。財務工作的監督職能是凌駕于企業基本活動之上的、持續進行的、審計核算工作，是對企業經營活動全面、可靠的計量、記錄、分析與監督的工作。財務部門的兩大職能決定其在集團化企業內部控制中的重要作用，因此，集團壞企業必須認識到財務管理部門在部門控制實施中的重要作用。以財務管理基本職能為基礎，為內部控制的實施打下基礎。

2.4　以信息化為手段的集團化企業內部控制

由于集團化企業與子公司間存在地域差，這就使得財務信息傳遞成為了制約內部控制實施的重要因素。針對這樣的情況，積極應用現代化信息技術手段為內部控制實施搭建信息傳遞平臺成為了集團化企業內部控制實施中的關鍵。因此，集團化企業要整合原有信息系統資源，完善內部控制信息網絡，并通過權限限制的方法對不同級別的使用者進行限制，以此實現集團化企業內部控制信息系統的錄入、查看等功能，為集團化企業內部控制實施打下基礎。同時通過信息化內部控制系統的建立，能夠實現內部控制體系為決策層及內部控制中差異分析，目標偏離等工作提供實時有效的信息，為集團化企業經營目標實現與決策控制打下基礎。

三.強化集團化企業財務工作與人員技能，促進內部控制有效實施

第9篇：資金集團化管理范文

關鍵詞：集團化；管控；企業；財務風險；防范

我國的集團化企業在面臨著國內外復雜多變的經濟環境時，迎來了全新的嚴峻挑戰，財務風險有所增加，為了提高企業發展綜合效益，應加強對風險的有效防范和控制，構建完善的風險防控體系，最大限度地降低企業可能發生的財務風險問題，提高企業的經濟價值和綜合效益。結合企業的實際發展現狀，采取切實、可行的財務風險防范管控措施，推動企業的可持續建設與發展。

一、集團化企業的財務風險問題

（一）籌資風險

集團企業的生產和經營管理活動中，各個環節都需要依托充足的資金保障才能夠展開，相關的事項受到多項因素的影響，包括市場環境的變化、管理方式不妥當、市場面臨的企業競爭愈發激烈等，使得集團化企業籌集的資金使用效益難以確定，加劇了集團化企業的財務風險問題。企業沒有足夠的盈利償還到期債務，形成了籌資風險，這一不確定性對于集團化企業的生產和經營各環節均可形成嚴重的不利影響[1]。

（二）投資風險

集團企業會受到內外部因素的影響而發生投資風險，企業的經營管理者在面對企業投資項目時，若是發生了決策失誤、管理不當等問題，會導致企業的投資項目收益不理想，距離預期中的收益水平相距甚遠，使得企業的投資風險問題加重。企業的任何投資行為都可能帶來風險，由于企業所處的階段各有不同，面臨著各項投資行為與活動所帶來的風險問題也各有不同，在企業投資活動的不斷推進下，企業面臨的投資風險也呈現出了動態化的改變。集團化企業在不同的投資階段所面臨的風險嚴重程度、風險性質以及風險所帶來的后果，均存在一定的差異性，投資風險在集團化企業的財務風險防范中體現出了較高的管控難度[2]。

（三）資金管控風險

集團企業的財務風險問題中，資金管控風險可分為幾種不同的表現形式，首先是資金管控人員缺少對資金的合理管控意識，在資金的運用方面出現結構不合理、盲目擴張業務或盲目投資的問題，使得企業面臨著嚴峻的財務風險問題，很容易引發企業出現資金周轉不順利、收支不平衡等問題，增加了資金鏈斷裂的風險。資金短缺的影響下，企業的生產和經營活動將會受到一定的不利影響。另外，資金結構不合理會導致資金的收益較低，降低了資金的使用綜合效益，增加了資金的管控風險所帶來的不利影響。受到制度不完善、內部控制措施落實不到位等因素的影響，資金的安全風險問題有所增加。

（四）經營風險

企業的經營管理活動中，不可避免地會發生經營風險問題，例如企業在生產和經營管理活動中沒有經過市場調研、全方位的收集整理和分析相關的市場信息，就進行了相應的企業決策，導致企業決策和管理者在缺少真實、完善的數據信息支持下就制定了相應的決策。數據信息的真實性不足、與實際情況相脫離，整體的市場調研活動科學性不足，缺少對市場信息的合理分析，導致經營決策與市場發展需求之間形成了較大的差距，不符合企業發展目標需求。經營決策的合理性和科學性不足，增加了企業經營問題的發生概率，加大了經營風險，降低了其集團化企業的盈利水平和綜合效益[3]。

二、集團化企業的財務風險問題產生的原因分析

我國的集團化企業出現財務風險問題很大一部分原因是監控不力以及缺乏風險管理系統導致的，在集團企業中，出資人缺少對各個資金運用環節的有力監控，即使設置了監督職能專職人員，也制定了相應的監督制度，但是缺少有效的先進手段，掌握的信息不足，導致監督者難以根據集團企業財務資金的全面現狀落實相應的管控措施。缺少對企業集團重大投資的約束和有效的決策機制，資金流向與資金控制二者之間相互脫節，增加了財務風險，甚至需要借新還舊，來保證正常的企業生產和經營活動。缺少風險管理系統，在實際的企業運行中缺少切實有效的財務風險管理措施，導致財務危機所帶來的直接損失和間接損失均難以預估，增加了集團企業財務風險，使企業面臨著破產、被收購等問題。

三、集團化管控企業財務風險的防范對策

（一）建立完善的財務監督機制

集團化的企業財務風險防范和管控中，首先需要建立完善的財務監督機制，使人員的財務風險防范意識能夠得到最大限度的增強，這是加強對企業財務風險防范和管理的重要舉措之一，能夠使企業的風險規避能力和風險防范水平均有所提升。集團企業應根據對實際發展現狀的分析，結合未來的發展方向，對各項工作流程進行規范，細化具體的工作要求，發揮出財務監督制度的有效作用，嚴格落實到實際，加強對制度執行情況的合理管控，使內控制度有效作用能夠充分地發揮出來，運用到實際的集團化企業財務風險防范管理中。明確企業財務風險控制的目標，對內部控制環境進行優化，使財務監督機制功能更完善，在集團化企業的內部，應使全體人員樹立起財務風險的防范意識，不僅要強化財務人員的工作責任感，而且要將財務風險的防范和控制落實到各個人員身上，通過全員全方位的控制，降低財務風險問題，組織和開展有關防范集團化企業財務風險的專業知識宣傳活動，以及專業培訓等，樹立起員工的正確認知，加強對財務風險管控和防范，使企業的財務風險綜合防范水平得到提高，一旦發生財務風險問題，工作人員才能夠及時制定切實可行的財務風險防范措施，加強對財務風險的處理效果。除此之外，企業還應建立起關于內部審計的完善機制，優化內部控制機制的功能性，持續提高集團化企業的財務風險防范和管控水平[4]。

（二）優化財務管理體制

集團企業在面臨財務風險時，為了提高防范和管理效率，應結合實際的財務管理形式以及具體的任務，靈活調整具體的財務管理方式方法，保證財務管理集權和分權的合理性與科學性，結合企業的發展需求，制定合理的財務管理控制模式，發揮財務管理的有效作用，實現調控功能，對集團化企業的財務風險提高防范效率。將子公司的積極性和創造性激發出來，降低對集團化企業環境的負面影響，減少障礙問題的發生，對于集團化企業財務風險管控中管理混亂、管理方式過于死板的問題，實現徹底的改進和解決。

（三）構建完善的風險管理機制

企業應加強對財務風險類別和特點的分析，建立起完善的風險管理機制，加強對企業實際情況和風險信號的了解與掌握，建立完善的財務風險識別系統，發揮風險識別系統的功能，提高對財務風險識別的及時性和準確性。針對其中可能誘發風險問題的相關因素，進行相應的處理，構建風險預警機制，合理選擇相關的財務預警指標，完善評價指標體系的內容，使風險預警機制能夠在面臨財務風險問題時，將預警信號傳遞給相關人員。企業則根據獲取的預警信號分析風險，對風險狀況進行準確的衡量，落實相應的解決措施，轉移集團化企業的財務風險或消除風險。企業有必要在經營過程中建立起風險應急機制，在面臨風險問題時，分析風險產生的原因，并且結合具體的分析結果，采取針對性較強的解決措施，將集團化企業財務風險可能引起的損失降到最低[5]。

（四）創建風險管理信息系統

現代化集團企業的各項經營活動各個流程均應將財務風險管理工作落實其中，貫穿財務風險管理這一重要的理念。近些年來我國的信息技術快速發展，給社會領域的各個行業都帶來了不同程度的改變，集團化企業的財務風險管理各個環節中也有必要加強對先進信息技術手段的有效運用，建立完善的風險管理信息系統，將各項財務風險相關要素納入其中，涵蓋集團化企業財務風險管理的各個流程，提高企業財務風險管理的綜合效率。保證良好的財務風險管理信息準確性和時效性，覆蓋到財務風險管理信息的采集、整理、分析、存儲、報告、預警等各個環節中，實現網絡化的傳輸功能，使風險管理信息系統能夠發揮有效的作用，切實提高集團化管控模式下企業的財務風險防范現代化、信息化水平。緊跟時展的步伐，將財務管理中面臨的財務風險信息進行歸納整合，不斷完善風險管理信息系統的內容，使其發揮出先進技術的優勢作用，推動我國集團化企業財務風險防范和管理工作的更進一步強化與發展。

（五）加強和完善集團財務委派管理

為了完善集團財務委派管理工作，應將財務主管和經理人的權責劃分清晰，結合責權力實現不同人員的職能的落實，以免發生互相推諉的現象，建立起財務主管委派制運行系統，將財務主管委派制的作用充分地發揮出來。加強對財務主管信息的重視，強調信息對稱性，提高監督效果，可通過定期或不定期的突襲檢查，由企業集團內部審計部門對經理人或財務主管進行高效監督，提高約束性。應增強集團企業委派財務負責人的綜合素質，加強對委派財務負責人的履職培訓，同時也鼓勵委派財務負責人積極學習和進修，強化業務素養和綜合技能。結語綜上所述，集團化管控下的企業財務風險防范中，必須要結合企業的發展目標以及財務風險防范管理中存在的問題，制定具有較強針對性的集團化企業財務風險防范策略，落實相應的解決方案。強化人員的風險防范意識，優化財務管理模式，加強對財務風險的有效管控，推進集團企業未來的長足建設與發展。

參考文獻

[1]任雪霞.茶文化下國有企業并購民營企業的財務風險研究[J].福建茶葉，2020（08）：94–95.

[2]沈恂.淺析財務風險管理在上市公司經營中的應用[J].銀行家，2020（05）：112–114.

[3]鄧長斌.建筑施工企業財務風險的防范[J].山西財經大學學報，2020（S1）：31–33.

[4]李陽一.企業并購中的財務風險防范[J].財會月刊，2019（S1）：72–87.