保險公司薪酬管理精選(九篇)

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第1篇：保險公司薪酬管理范文

[關鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員

一、薪酬相關概念解析

（一）薪酬結構

廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。

內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。

外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。

狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。

薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度

為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。

獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。

3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。

二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：

（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光

保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。

（二）薪酬與經營戰略錯位

這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果

薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。

（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬

薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。

三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇

長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化

有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營銷員參與福利的設計

包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系

經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少。基本計算公式是：

EVA=稅后凈營業利潤—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。

EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。

保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。

（三）健全保險公司內部管理制度

考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。

結束語

保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現保險公司最高利潤的目標。

參考文獻

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[4]彭璧玉.戰略薪酬模式的選擇[J].中國人力資源開發，2004(6).

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[7]王凌云.論企業薪酬戰略與經營戰略的匹配[J].外國經濟與管理，2004(11).

[8]蘇海南.戰略性薪酬管理提升競爭力[J].團隊，2004(11).

第2篇：保險公司薪酬管理范文

關鍵詞：保險營銷員；體制改革

中圖分類號：F840.62 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

保險營銷制度自上世紀90年代引入我國以來，在促進改革、保障經濟、穩定社會、造福人民等方面發揮了重要作用。龐大的營銷群體為保險業的發展、保險意識的滲透與保險知識的普及做出了重大貢獻，也為社會多元化就業與社會個體發展提供了一定的示范效應。到目前為止，營銷員制度仍然是被實踐論證的最有效的保險營銷渠道和方式之一。單從營銷員數量發展速度而言我國用短短20年的時間，趕超了國外成熟市場幾十年甚至上百年的時間，不過，這一突進式發展同樣給行業帶來了“消化不良”的問題。

隨著保險業吸納人數的增長以及保險規模的快速發展，保險營銷員管理的一些體制機制性矛盾和問題開始顯現。管理粗放、大進大出、素質不高、關系不順等問題突出，保險營銷員現狀已漸漸不利于保險業的可持續發展。其表現形式為：（1）一直以來營銷員中存在銷售誤導、貼費返傭、無序競爭等行為，從個別行為已發展成了行業習慣，“返傭”現象嚴重擾亂了保險市場的正常秩序。（2）營銷員為保險公司保險業務，保費傭金為單一收入來源，這種只與業績掛鉤的報酬制度沒有任何基本勞動保障，使得營銷人員流失變動速度加快，造成營銷服務的不連續與不完善，既影響了客戶對營銷群體乃至保險行業的形象認知度，同時也降低了保險營銷對高素質人才的吸引力。（3）保險主體用工體制差異。薪酬管理的不統一，存在部分保險主體通過績效工資形式代替了手續費；通過增加工資補貼，給營銷員貼費提供條件，從而加大了保險監管部門對市場監管的難度。

因此在現階段，建立新型的保險銷售體系迫在眉睫，然而，盡管改革迫在眉睫，但仍遭遇著較大阻力。此前，保監會曾多次要求提升保險營銷隊伍素質，改善保險營銷員的待遇和保障、建立規范的保險營銷激勵制度，并提出將營銷員轉化為公司正式員工的建議，這給不少保險公司帶來了經營壓力。但轉型帶來的陣痛不應該成為止步不前的借口，此次保監會再次提出改善營銷員的待遇和保障問題，并表示將引導保險公司采取多種靈活形式，為營銷員提供勞動者基本的法律身份、薪酬待遇和社會保障。

筆者認為，考慮到營銷員體制改革可能對行業帶來的“顛覆性”影響和改革過程中面臨的阻力，改革不可能一蹴而就，保險公司應根據自身實際情況，采取靈活多樣的方式進行有益的探索：

1.產銷分離　多元化渠道

保險公司可以通過實行產銷分離，多元化的渠道使保險營銷改革轉型有更健康的渠道來承接。因此，多元化銷售渠道的發展和“產銷分離”對保險行業的影響將更快得到體現。從政策層面來看，監管政策在引導保險行業產銷分離，保險中介迎來前所未有的發展良機；從產品鏈來看，保險中介的產品線要比保險公司寬，可覆蓋低端、中高端及尖端保險市場。筆者認為，隨著保險行業逐漸走向成熟，無論是保險公司、中介公司、營銷員還是客戶，對保險的認知都在不斷進化。從國外保險市場來看，保險公司最為關鍵的定位是產品開發、售后服務和資產管理，把銷售和服務交給專業保險中介公司去做。

2.實行“雙軌制”，既有職員制又有制

保險營銷制度采用靈活就業模式，保險公司對其管理既有職員制又有制。考慮到公司的經營成本和經營政策的連續性，將所有保險營銷員納入保險公司的員工編制會給保險公司帶來沉重的負擔，所以把現有的營銷員管理模式完全拋棄也是非理性的。最可行的辦法就是對新錄用的營銷員先簽訂合同，實行員工化管理，經過培訓和實踐，將一部分高素質、業績優秀的人轉為公司員工，為營銷員提供成長的渠道。

3.建立科學的激勵機制，為營銷員提供“動力油”和“油”

激勵機制包括業績考核系統和薪酬管理系統。在業績考核方面，制定好級別考核、業績考核制度和表彰制度，增強營銷員的爭先意識。在薪酬管理系統方面，充分發揮手續費對結構調整的杠桿作用，用手續費來調節效益險種與非效益險種發展方向。打破直銷人員與營銷員身份界限，實行“效率優先，績效掛鉤”的分配機制，在社會養老、醫療保險和住房公積金等方面，逐步縮小與直銷人員的差距。

同時監管部門從制度上對營銷員加以規范和引導　，通過規章制度和市場監管行為對營銷員進行強制性約束，這一約束的意義在于保護消費者的基本權益，同時防范行業中出現系統性風險。

1.建立保險營銷員誠信體系

維護誠信要靠嚴格的法律法規體系，改善信用秩序；確立誠信體系的征信制度，建立健全企業和個人的信用評級制度；建立和實行客戶對營銷員的道德評估制度，逐步改善個人收入只與銷售業績掛鉤的習慣做法，從“數字論英雄”向“有質量增長”轉變，重視和促進信用資本質量的提高。

2.提升保險營銷員職業素質

切實提高保險營銷員的市場準入門檻，完善人員資格證制度，加強營銷員崗前培訓，抓好營銷員繼續教育，提高營銷員綜合素質和職業素質，規范保險營銷員的展業行為，提高保險營銷隊伍競爭力。建立全行業規范、統一的專業化培訓體系，有效整合資源，對營銷員進行持續的培訓和考核，以提升營銷員的專業化水平和社會地位。

3.加強對保險營銷員的管理

第3篇：保險公司薪酬管理范文

關鍵詞：跨國公司外派人員;薪酬設計;薪酬管理

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）12-0178-02

薪酬就是指員工因雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利，對于企業而言，薪酬可以控制經營成本，改善經營績效，塑造和強化企業文化，支持企業變革；對于員工來說，薪酬是經濟保障，也是一種心理激勵。因此，薪酬管理，薪酬體系設計的成功與否是關系到企業生死攸關的大事。

跨國公司特別是大型跨國公司，作為一個成功經營的典范之所以能夠蒸蒸日上，很大程度上與薪酬設計的優劣密不可分。外派人員作為跨國公司員工的獨特群體在其薪酬管理上具有其獨特性。跨國公司針對這些員工擬定的薪酬方案將會影響了企業的海外市場運作的成敗。

1 跨國公司外派人員的薪酬構成模式

在薪酬管理乃至整個人力資源管理領域中，外派人員的管理及薪酬支付都是一個難度相當的問題。而在各種可能的約束條件下，外派人員對公平性的要求是外派人員薪酬管理中的一個關鍵性因素。具體說，這種公平性包括外派人員與國內同事之間的公平，外派人員與東道國同事之間的公平；以及母國外派人員與第三國外派人員之間的公平等等。在實際的薪酬管理中，跨國公司外派人員的酬管理包括：

1.1 基本薪酬

從大的方面說，外派人員的基本薪酬應該與其處于相似位置的同事處于同一個薪酬等級上；這可以通過工作評價和薪酬等級評定來確定。當然，由于本國和東道國的工作環境不同，工作內容往往也缺乏可比性，加上對外派人員的工作進行有效監管的難度很大，因此，操作起來會遇到很多的障礙。此外，在同一薪酬等級內部對國內員工和外派人員薪酬水平進行的日常調整，也應該在同一個時間段里按照同樣的幅度進行。如果組織無法就這一點做出承諾，外派人員很可能會擔心自己在加薪時會被遺忘，進而降低自身對組織的承諾水平。

1.2 津貼

顯而易見，國內和東道國的工作環境和生活環境之間存在很大的差異，而企業向外派人員支付津貼的目的就在于對他們的生活成本進行補償，使他們得以維持在國內時的生活水平。最主要的津貼包括：

（1）商品與服務津貼。

當子公司所在地的商品與服務價格高于母公司所在地時，跨國公司就會向外派人員提供消費津貼或商品與服務津貼。

（2）住房津貼。

大多數跨國公司出于以下方面考慮提供住房津貼：一是鼓勵員工在外派期間保留原有住房。大多數公司會協助員工管理不動產。二是希望外派人員在外派期間租用住房。

（3）教育津貼。

對于有子女的外派人員來說，公司將為其承擔更多的責任。外派人員希望子女能在使用本國語言授課的學校接受教育，通常有母公司支付這些員工子女的學費，即教育津貼。如果在員工的外派工作地點，沒有提供其國內教育的學校，那么母公司就會提供津貼供其子女在國內的寄宿學校就讀。

1.3 福利

在這里我們以雅芳為例，雅芳提供的福利在勞動力市場上是具有競爭力的，雅芳根據各地的要求為各地員工在當地社會勞動保險公司辦理養老保險，也遵守各地政府的規定為員工購買工傷、生育等其他社會保險項目。雅芳為員工購買了公務出差保險，全部保險費用由雅芳支付，如果員工在公務期間發生意外事故，此保險計劃將根據員工的受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過五年年薪的公務出差保險補償。雅芳員工在購買供個人及家庭使用的雅芳產品可以享有低于顧客價的優惠。另外，在假期上也大大多于法定假日。

1.4 激勵性薪酬

許多跨國公司除了向外派人員提供消費津貼以外，還向其發放激勵性獎金。這一獎金一般適用于全體外派人員。傳統上，許多公司將這一薪酬方式稱為外派獎金。一般按基薪的百分比（最常用的比例為15%）與工資同時每月發放。另有一些公司將該薪酬確定為一個獎金總額，稱為工作變動資金。在外派工作的開始和結束時分兩次發放。

2 跨國公司外派人員薪酬設計模式

薪酬設計決定了薪酬體系的命脈，在這里介紹4種跨國公司外派人員的薪酬設計模式：

2.1 老板拍板模式

是指企業領導者或決策者憑借自己的行政權威和管理經驗，硬性地界定企業外派的每一個員工每日或每周、每月、每年的薪酬，從而界定該企業與每一個外派員工有關的薪酬體系。老板拍案模式的最基本條件是老板具有必要的領導權威。這種權威的合法性通常是因為老板是企業資產所有權或使用權的擁有者。老板拍案模式薪酬設計的直接成本較低，一般說來，可以避免企業各員工之間的矛盾。但也有其劣勢：一方面，老板確定員工的薪酬，倘若此老板欠缺薪酬設計的專門知識，會造成薪酬界定的科學性較差。另一方面，此模型最適宜以私有產權為基礎，海外人員較少的企業。

2.2 民主協商模式

此模式主要通過企業所有員工之間的協商以確定薪酬，從而確定企業的薪酬體系。民主協商模式能更周全地考慮到每一個外派人員的實際情況，對于其工作積極性有較大的激勵力，有利于海外市場的開發和管理，但民主協商模式在操作上有不完善之處，由于沒有規范化的有效的民主協商機制，從而使民主協商過程成為無序的，而且如果各外派人員工作崗位差距較大，但薪酬卻相同，不利于各外派人員的和睦，激化各外派人員之間的矛盾，引起紛爭。

2.3 專家咨詢模式

由企業委托薪酬體系設計專家，依據理性原則確定外派人員的薪酬，專家咨詢模式使得企業的薪酬管理具有科學性、穩定性、可靠性、可操作性及必要的彈性等特征，能較好地化解員工與管理者之間的矛盾，可以避免各外派人員之間在薪酬界定上的矛盾。這一模式唯一的缺點就是直接成本較高，但這一模式有助于企業科學的薪酬管理。

2.4 個案談判模式

由于企業代表和特定的員工就薪酬確定展開談判，以確定此員工的基本薪酬。這一模式，對于那些對海外市場具有特殊貢獻的員工，如中高層管理者或特殊的工程師、技術人員較為適宜，能充分地考慮到人力資源供求雙方的需求，使薪酬設計更為合理，更為有效率。但對于一個較大型的跨國公司來說，如果有較多的外派人員的薪酬是談判確定的，則薪酬管理的公平原則、規范性都可能遭受破壞。

3 影響外派人員薪酬設計的因素

3.1 外派期限

多數外派人員的外派期限為2-5年，因此其薪酬制度也多以此期限為基礎。如果公司在外派某一員工初期就決定其外派期限長于5年，那么該員工的薪酬就會以工作地的薪酬體制為準。當然，實際情況往往要復雜得多。有時海外員工工作地的薪酬水平遠遠低于其國內水平，那么無論其工作期限長短都要按國內的標準來確定其薪酬（尤其是短期薪酬）。另外，雖然許多海外員工最初外派期限為2-5年，但在工作過程中常常會由于實際需要而延長該期限，此時就需要公司管理者考慮調整這些員工的薪酬方式。針對這種情況，許多公司規定在同一地方工作5年以上的海外員工的薪酬要在5年后實現當地化，盡管有此規定，許多公司仍盡力避免該情況的發生。另一方面，如果員工的外派期限不足一年，情況又會有所不同。因為在這種情況下，員工的家人通常不隨其外派，那么子女教育津貼和住房補助等方面的規定就會比較簡單。

3.2 國籍因素

外派人員屬于同一國籍的公司與擁有多種國籍員工的公司，起薪酬制度可能不同。

3.3 外派方式

多數員工的外派方式是在國外工作一段時間以后就返回國內，將來如果公司需要，可以重復該過程。大多數公司的薪酬制度也以該方式為基礎。但是如果員工從事一系列的外派工作，即在國外某公司工作一段時間后不返回國內，而是轉到另一個國家的子公司工作，那么這種員工薪酬水平的確定有其特殊性。有些公司按母公司所在國的薪酬機制確定他們的報酬，而另一些公司則采用特別規定，同時提供部分補貼。

3.4 外派人員類型

許多跨國公司堅持這一原則：所有外派人員的薪酬應服從同一種制度規定。但其他一些公司對薪酬制度按員工職位級別與種類、工作部門和外派地點進行了區分。例如，對管理類外派人員和技術類外派人員采用不同的薪酬制度。這種做法的好處在于可以針對不同員工的不同要求提供薪酬，同時在報酬上準確體現各個工作部門的不同工作性質與環境。其缺點是難以管理，而且有可能引起員工的不滿。采用這種薪酬制度的公司總結出：只要政策指定得比較明確，對各種員工的不同薪酬水平給予合理解釋，并且不發生頻繁的員工調換，這種方式還是比較有效果的。關鍵在于對不同員工的劃分標準要取得公司上下的統一意見。總之，外派人員類型是影響公司外派人員薪酬制度的重要因素。以外派高層主管人員為主的公司與主要外派技術工程師的公司通常會采用不同的薪酬制度。

3.5 行業性質

跨國公司所屬的行業不同，其外派人員的薪酬制度也會不同。如石油公司通常會將專業技術人員外派到各地地理位置比較遙遠偏僻的地方工作；而投資銀行則會將員工派到經濟比較發達的國家。這兩種外派人員的薪酬制度有很大區別。

參考文獻

［1］成華薪酬管理的最佳方案［M］.北京：中央編譯出版社，2004.

第4篇：保險公司薪酬管理范文

關鍵詞：保險業；人才狀況：應對措施

隨著國內保險業的全面開放，外資保險公司成為“人力資源爭奪戰”的一支“主力軍”。這一朝陽行業正被一場沒有硝煙的人才爭奪戰籠罩著，目前的種種跡象表明，國內保險業的競爭將越來越激烈。實踐也證明，保險業成為金融人才流動最頻繁的行業之一。據中國保險教育論壇國際學術會議透露，目前國內的300多家保險分支機構，年缺口在16000人左右；雖然，我國的保險人才隊伍建設較以前取得一定的成果，如高等院校保險專業的增加、保險公司內部培訓機制的完善等。但是當前在人才隊伍建設中還存在諸如人才總量不足、流動頻繁、專業技術人員和國際化人員缺乏、考核激勵約束機制不健全等諸多問題。可見，要緩解當前我國保險人才供需緊張的矛盾，促進保險業的快速發展，必須加快我國保險業人才隊伍的建設。

一、目前我國保險業的人才狀況

1、人才爭奪戰一行業發展的必然過程

保險市場的開放與發展為行業人才帶來了莫大的機遇。保險行業內早已開始了一場沒有硝煙的人才爭奪戰。其實，這是行業發展一個必然的過程。站在公司的角度，是希望能留住所有的人才；而站在員工的角度，他也在不斷地謀求個人的發展。當然，公司會提供很多發展的機會來尋求這兩者之間的平衡。盡管，每家新公司也逐步開始設立分公司，會出現很多機會，但是并不是每個人都能抓住這樣的機會，畢竟需要入崗匹配，每個職位都是需要經過層層選拔的。那么，沒有抓住機會的員工，或者相對而言，還不是最適合人選的員工，或許會有些挫敗感，或許覺得在這個公司發展前景不大，或者認為外面的機會更好，待遇更高，那么，他們就會選擇離開。畢竟，行業在快速發展，新的機構也在不斷成立，市場上的機會很多，整個行業對有經驗的人才有著很大的需求。

2、保險人大進大出

保險人通常被看作是從事保險銷售的人，主要為保險公司招攬業務，如銷售保險單、出立暫保單、代收保費等。無論保險公司的期望如何，跟下對人招聘條件不高是個不爭的事實。按目前的要求，想招上人來應該不成問題，然而事實并非如此。據各大招聘網站統計，目前最缺的職位是保險人，每二、三十個人職位空缺僅有一人求職。進入門檻過低，頻繁的人員流動，是人隊伍建設的主要問題。在一些地區，這一職業已成為解決下崗職工再就業的重要渠道，更為關鍵的是保險公司不愿在培訓上多花精力，只是經過立竿見影式的所謂“魔鬼訓練”后便上崗了。但是，低門檻不單意味著進入的方便，也意味著出局的容易。新人一般在工作初期特別是半年后夭折的較多，當自己和家人朋友都已買完保險，而相應的售保技巧卻還沒完全掌握，開始采取陌生拜訪的方法時往往效率不高、極易受挫，去職或被淘汰就在所難免。保險公司看中人的業績無可厚非，但也過于顯得片面。當招聘變的如此簡單之時，對人員的愛護也就無從談起，即便是做了多年的老員工，一旦業績出現下滑，仍然會被公司毫不留情地“請”出局。而一些業績較好的人員或是保險銷售上的精英則很容易被競爭對手挖走。因此各家保險公司的人均存在“大進大出”的現象，出現職位空缺也不足為怪。

3、保險專業技術人才嚴重不足

我國目前保險從業人員有200多萬人，但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師。“精算師”稱得上保險業的“精英”，是集數學家、統計學家、經濟學家和投資學家于一身的保險業高級人才，不僅要具備保險業的專門知識，而且還要具有預測未來發展方向的能力。我國的保險法規定，經營保險公司必須聘用一名金融監管部門認可的精算師。而據中國保險學會介紹，目前在12億中國人中卻只有幾十名嚴格意義上的精算師，這種狀況顯然無法適應我國保險業迅猛發展的需要。據預測，在未來幾年內，我國精算師的市場需求量將在4000名左右。同時對于那些了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的各種專業的復合型人才就更為短缺了。

4、保險公司缺乏競爭激勵機制

從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。

二、解決保險業發展人才瓶頸的應對措施。

1、建立嚴格的人準入制度。由于保險產品的特殊性及復雜性，因此對于保險人除必須要有必要的理論知識和良好的誠信度，還要有基本的學歷做保障，比如部分外資保險公司對銷售人員的招聘條件一律要求大專以上，年齡也沒有內資保險那么寬泛，一般在25到40周歲之間。在符合上述硬件的基礎上，要成為人還必須參加能力測試，主要考察個人素質、如何處理與他人的關系，以及作為一個銷售人員所需要的素質和能力。考試合格方可進入公司參加培訓。人素質的高低直接影響到保險市場的健康發展和保險公司的信譽。保險業長期性經營的特點，保險市場的日趨成熟，保險產品的日益豐富，都要求人必須具備良好的職業道德和專業知識。

2、完善保險人才的培養機制。首先，進一步發展高等院校保險專業的建設，培養高層次的管理和專業人才。有關數據顯示，目前全國只有48所全日制高校設立保險本科及以上專業，保險專業畢業生每年僅4000人左右，成人高等教育保險專業也嚴重不足，這就需要我們在保險基礎教育環節還要加大投入。其次，繼續完善保險公司內部的培訓制度，促進學習型行業的形成。保險公司內部要建立保險人員的繼續教育制度。要全面提升員工的業務素質，就必須建立培訓開發制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了，使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。同時保險公司要以高等院校為依托，培養所需的各類保險專業人才。

3、加大保險人才的激勵保障。當前面臨國內外保險公司的激勵競爭，人員流動越來越頻繁，而缺乏相應的激勵和保障是很重要的一個原因。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市

場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配制度的改革力度，提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距；保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段，使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上，根據企業效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補充養老保險制度，是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。

4、要用先進的企業文化凝聚員工。保險公司作為金融服務性企業，要確立以人為本的企業文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業精神，引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的欲望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。

第5篇：保險公司薪酬管理范文

轉型的過程并不容易，眾多公司都在經歷著這場陣痛。面對“行業冬天”的到來，悄然興起的電話營銷模式越來越多的引起了業內人的關注，很多公司正在加緊速度申請電銷牌照。

電話營銷這條新型渠道在運營上較傳統渠道而言區別很大，有很多課題需要理論界和實務界共同進行探討，本文對影響電銷車險業務的重要因素進行了分析。

一、人員

從國內外電話營銷的發展歷史來看，電銷代表的數量對于電銷業務是否能夠順利開展將起到至關重要的作用。

特別是在電銷運營的起步階段，電銷代表的業務技能、溝通技巧往往并不理想，在短期內提升規模，必定需要數量較多的電銷代表。一般經過3-5個月的時間，電銷代表基本滿足工作要求，甚至成為電銷高手。當然，在此期間，公司一般也要付出較高的成本用于電銷代表的留存、培訓等。

另外一方面，盲目追求業績的增長，也不能無限地增加電銷代表人數。電銷代表數量的理想配置應當結合公司的發展程度、市場占有率、品牌知名度等軟環境，是一個快速增長-維持-穩定增長的趨勢。

二、硬件設備

硬件設備的配置對于電銷運營至關重要。

首先，從監管方面來看，在保監會《關于規范財產保險公司電話營銷專用產品開發和管理的通知》中明確規定保險公司開發和銷售電銷專用產品必須建立專門的電銷運營基礎設施和電腦系統。

其次，從公司角度看，培養一位電銷代表從保險門外漢到熟練上崗，往往需要3-5個月的時間，系統操作是眾多培訓課程中最為復雜一項，缺少簡明易懂的操作系統，不但會延長培訓時間提升培訓成本，而且在具體應用中也經常會出現各種操作失誤，導致效率下降。

最后，從客戶的角度來看，在電銷代表使用電銷系統向客戶進行服務，需要給客戶提供準確、快速的報價，如果公司的硬件設備不過關，經常發生系統故障或者報價不精準，必將喪失客戶對公司的信心，導致公司競爭力下降。

三、現場管理制度

現場管理主要包括電銷代表的薪酬管理制度、電銷代表獎懲制度、電銷現場緊急情況處理制度等。

除了上述常規性制度外，電銷代表的情感宣泄、信心提升、挫折管理、團隊士氣塑造等精神層面的管理手段則更為重要，后者對于電銷現場的管理者提出的要求更高。

四、運營模式

運營模式不但各公司之間有差異，同一公司在發展的不同階段也有差異。主要包括營銷推動、承保管理、后援管理、質檢4個方面。

這4個方面各有職能范圍，前后銜接，通過合理的制度安排，可以形成一個有機的閉環，互相配合，互相督促，共同推進電銷工作向前開展。

電話營銷保險產品在國際上從英國直線保險公司開始至今只有20多年的歷史，沒有成熟的經驗供國內行業借鑒。

國內電銷從起步到現在也只有短短的幾年，正處于摸著石頭過河，積累經驗的階段。但是電話營銷渠道已經憑借著價格優勢、服務優勢為市場所認可，憑借著成本優勢、留存客戶優勢為行業所認可。

第6篇：保險公司薪酬管理范文

［關鍵詞］ 員工福利 薪酬管理 趨勢

一、引言

員工福利作為企業提升員工滿意度、激勵員工努力工作的一種重要機制，既符合企業的利益，也滿足員工的需求，同時亦可滿足政府及社會對企業的期待。但是我們看到當下員工福利的發展中還存在著諸多的問題，很多組織對其認識還不清晰。本文將通過描述員工福利發展中存在的問題以及影響員工福利計劃制定的諸多因素，來對當下員工福利的發展趨勢進行預測。以期為企業在制定員工福利計劃時，提供指引。

二、員工福利的發展中的問題

不同組織、學者，由于對福利的著眼點不同，因而在員工福利的內涵界定上存在一定的差異。西方學者中，加里德斯勒認為，員工福利包括健康和人壽保險、休假和保育設施，具體可以歸納為四類，一是補充性工資；二是保險福利；三是退休福利；四是員工服務福利。喬治T米爾科維奇在《薪酬管理》一書中界定員工福利為“總報酬的一部分，他不是按工作時間給付的，是支付給全體或一部分員工的報酬（如，壽險、養老金、工傷補償、休假）”。

在我國，員工福利又被稱為職工福利或機構福利，對其內涵的界定主要有兩個角度：一是廣泛意義上的“福利”，它包括所有改善人民物質、文化生活的公益性事業和所采取的措施均可稱為福利。二是從雇員福利的角度，這其中又有廣義與狹義之分：廣義的福利包含三個層次，政府提供的福利、企業的集體福利以及企業為雇員個人及其家庭所提供的個體福利；狹義的福利，又被稱為職業福利，它是企業為滿足勞動者的生活需要，在其工資收入以外，向員工本人及其家庭提供的貨幣、實物及一些服務形式。

總的來說：員工福利是企業基于雇傭關系，依據國家的強制性法令及相關規定，以企業自身的支付能力為依托，向員工所提供的、用以改善其本人和家庭生活質量的各種以非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬與服務。

1.企業和員工對福利缺乏清晰認識

從企業的角度來講，在制定福利方案時，會產生三個主要的管理問題：（1）誰應該受保障或享受福利？（2）在一系列的福利項目中，員工可以有多少種選擇？（3）福利的資金怎樣籌集？這些問題常常使企業產生困惑。在大多數情況下，企業實際上只是被動的制定福利方案，而對于這些福利方案存在的合理性、有效性，則往往認識不足。

從員工的角度來說，往往只知道提福利要求，但是并不清楚到底企業是否應當滿足、能夠滿足自己這方面的要求。而且由于福利條款及其操作的復雜性，許多員工都只是到了生病、殘疾、被解雇或者退休的時候，才真正開始對福利計劃本身的規定感興趣。大多數員工對企業所提供的福利的種類、期限以及使用范圍都是模棱兩可、一知半解的。此外，企業為員工提供福利到底要支付多大的成本，或者資產所享受的企業福利的價值到底有多大，絕大多數員工更是根本不清楚，或是不關心。

2.福利成本居高不下

福利的成本問題幾乎是每一家企業都會遇到的問題。在美國，福利開支相當于員工直接薪酬的30%~40%。因此，福利開支對企業的人工成本影響非常大，許多企業都在千方百計的壓縮福利成本和預算。許多企業都在用招聘臨時工或者兼職員工的做法來減少福利的成本壓力。在我國由于社會保障法制尚不健全，多企業采取虛報、瞞報工資的方法來減少自己所應繳納的社會保障費，另一些企業則根本不繳納社會保障費。但無論如何，福利成本對企業來說，無論現在還是將來都確實是一個很大經濟壓力。

3.福利的回報率低

前程無憂網2008年的一項調查顯示：被調查的55%的HR認為自己所在企業的福利體系還是具有很強的效果，員工還是比較滿意的。但是從員工角度看，又超過一半（54%）的參與調查員工認為公司的福利體系對自己不并合適，沒有體現自己的需要。只有15%的被調查認可公司現有的福利體系。 轉貼于

許多企業感到自己在福利方面付出了很大的努力和代價，但是事實上并沒有得到相應的回報。

4.福利制度缺乏靈活性和針對性

傳統的福利制度大多是針對傳統的工作方式和家庭模式，而當前的社會發展已經導致這兩者的變化。由于傳統的福利制度相對固定和死板，對有些員工會出現福利項目重復的問題，而對另一些人則存在不足的問題，并且很難滿足多樣化和個性化的福利需求。

此外員工福利管理中還存在著激勵不足、員工福利計劃制定與公司戰略的結合度不高、沒有注重員工福利競爭性的開發等問題。對實踐中存在的問題的提取，指明了未來改進的方向，同時也為其發展趨勢的預測提供了一個基礎。此外，為了更準確的對未來進行把握，有必要弄清楚影響員工福利計劃制定的各個因素。

三、影響員工福利計劃制定的因素

1.企業外部因素

首先是國家的法律法規，員工福利包括法定福利和企業福利因兩個部分。而法定福利具有強制性，任何企業都必須遵守；其次是社會的物價水平，福利應該隨著物價水平的波動，進行相應的浮動；再次是勞動力市場的狀況，勞動力供求關系的變化，會影響勞動力價值的衡量；最后是競爭對手的福利狀況，為了保證外部的公平性，企業也要根據外部對手的福利狀況相應地對自己的福利計劃做出調整。

2.企業內部因素

從企業內部來看，影響員工福利計劃制定的因素主要有：首先是企業的發展階段，一般來說企業處于不同的發展階段，其經營的重點和面臨的內、外部環境是不同的，因而包括福利在內的薪酬管理也是不同的；其次是企業的經濟效益，由于福利的成本問題，因此企業的經濟效益直接制約著福利水平的確定，它是福利計劃各項決策得以實現的物質基礎；最后一點也是非常重要的一點就是員工個人的因素，這包括員工的福利需求、員工績效以及工作年限等等。員工的需求會影響到福利內容的確定；員工績效主要影響的是福利提供對象的確定；而工作年限往往影響員工個人的福利水平的確定。一般來說，工作年限越長的員工，企業提供的福利水平往往也越高。

3.員工福利的發展趨勢

在以上分析的基礎上，筆者結合了當下國內外的研究成果，總結了員工福利未來的發展呈現以下幾個趨勢：

（1）人們越來越意識到，員工福利計劃的設計極其重要，而且它應該和企業的目標相聯系，成為企業經營過程中的核心問題之一。因此，計劃的設計問題也將在企業日程中占據更加重要的地位，同時負責員工福利的主管人員承擔更重的責任。同時，技術的進步和業務外包業將使第三方管理越來越常見。由于專業化分工的原因，還會出現以設計員工福利計劃、監督計劃運營為職業的新興專業人員。具體表現就是，福利由企業的“自給自足”向“商業團購”轉變，福利的管理由“自我管理”轉向“福利外包”。

（2）員工福利計劃籌資效率將越來越重要。其管理成本和價值觀現在已經成為員工福利計劃管理的核心，將來更會如此。未來影響員工福利計劃的因素很可能來自于法律環境的變化，如我國社會保障領域立法的加強對企業造成的影響。

（3）未來設計員工福利制度時，將會更加注意個計劃之間的協調，使之更加人性化，以滿足每個員工的不同需要，并以此來提高員工福利設計的效率。隨著勞動力結構的變化和信息技術的進步，各種富有彈性的員工補償和福利計劃將更加流行。但是，這種彈性制度是否能更好的提供經濟保障，還需要時間來檢驗。

（4）作為企業，將越來越重視員工福利的激勵作用。在保證員工的工作滿意度、保障員工良好的生活的同時，員工福利與實際工作績效之間的銜接越來越明顯。如何發揮員工福利在提升員工績效以及留住優秀員工方面的作用，將成為企業需要解決的一個重要問題。在現實中的表現就是，許多企業的員工福利由“職務福利”關注“激勵最大化”，由簡單地“提供保障”向發揮其“助推能力”的轉變。

（5）除了上述變化以外，人們將依然承認雇主提供的福利（而非購買保險公司的產品）有其優點。由雇主提供的員工福利，其最大的優點就在于其天然的團體結構（該雇主的員工）和便捷的信息交流。而且，此類員工福利也更加有彈性，它可以很靈活的適應勞動力的需求。彈性員工福利計劃在將來將更加普遍，以便不斷適應稅務政策、非稅務法規的變化，適應員工、雇主和政府的要求。通過第三方，運用互聯網使得員工福利可以全天候進行。當然，對于第三方是否可以“參與”到計劃中，或將其視同為雇主，雇主或工會有權做出選擇。

總之，今后在提供員工福利時，公共部門和企業、保險公司等會并肩作戰，更好的合作、協調，同時減少福利的雙重支付。同時企業會更加關注內外部環境，結合其戰略目標來設計自己的福利體系。

參考文獻：

[1] [美]加里德斯勒.(1999)，人力資源管理（第六版）(M). 北京：中國人民大學出版社，492頁

[2][美]喬治T米爾科維奇.(2002)，薪酬管理（第六版）(M). 北京：中國人民大學出版社，366，370

第7篇：保險公司薪酬管理范文

關鍵詞:新華保險;營銷策略;問題;對策

一、新華保險公司營銷現狀

新華人壽保險股份有限公司(簡稱“新華保險”)于1996年在北京設立,是一家知名大型壽險公司,旗下控股新華資產管理股份有限公司,主要經營人壽保險,健康保險,意外傷害保險,養老保險及年金在內的各類保險業務。目前新華保險機構網絡涵蓋將近全國各省、市、自治區,直轄市,廣泛的銷售渠道為顧客構建了強大的人壽保險服務體系。

從目前市場情況來看我國保險市場基本上處于壟斷地位,中國人壽保險公司、中國太平洋保險公司、中國平安保險公司是其主要競爭對手。雖然新華保險近些年取得了不錯的業績也占有了一定市場份額,但是由于起步較晚,經驗不足,目前還處于成長階段,和老牌公司相比,無論從資金實力、險種、人們的認可度還是在品牌建設方面尚有一定得差距存在。受傳統營銷觀念的影響,在新華保險公司營銷環節上沒有進行明確的市場細分,沒有充分把地理、經濟實力、年齡、受教育情況這些客觀因素考慮在內,這些都需要新華保險公司進一步改進營銷策略,改善經營管理,提高市場份額,建立團結、優秀的團隊,維護良好的新華保險公司信譽和企業形象,從而提高其核心競爭力,有效的狙擊競爭對手。

二、新華保險營銷存在的問題

(一)保險險種單一,研發能力較弱

近年來,隨著市場競爭的不斷加劇,新華保險公司相繼開發了很多新的險種,但是由于缺乏明確的市場細分和充分的市場調研,沒有充分了解顧客的多樣化需求和準確的市場信息,險種創新模式趨于僵化,往往“換湯不換藥”,實用性較差,與其他公司的險種大同小異,毫無自身的優勢,同時也造成公司內部消耗和資源浪費。在險種設計上沒有明確以顧客為導向,往往是公司推出什么險種,顧客就買什么險種,可供消費者選擇的險種較少,不能滿足消費者多樣化的需求,險種設計針對性不強,差異化經營能力有待于提高。

(二)營銷渠道過于狹窄,新型營銷渠道投入較少

隨著網絡信息技術與電子商務的迅速發展,新華保險營銷渠道已呈現多元化的發展趨勢,但是公司業務主要還是依賴個人和銀行進行直接銷售,同時個人制也出現了很多弊端,營銷渠道老化,而對網絡營銷渠道、電話營銷渠道等這些新型營銷渠道投入較少,普及范圍有限,營銷渠道鮮有創新,缺少活力。使客戶不能及時了解公司信息,不利于與顧客進行有效的溝通和售后服務,不僅極大地限制了公司業務的拓展,而且給客戶帶來了諸多的不便。

(三)保險從業人員素質及職業道德有待于加強

相對于其他金融機構,保險從業人員受教育程度偏低,大專以上學歷僅占保險從業人員總數的30%-40%,缺乏險種設計、精算和管理這些高素質的專業保險人才。由于同行業的競爭日趨激烈化,新華保險公司往往片面地追求從業人員的短期業績,在職業培訓方面把側重點放在產品信息和銷售技巧上而忽視了對員工綜合素質和職業道德的培訓。大多數保險人的銷售理念僅限于推銷觀念,部分人使用一些不正當的方法來達到簽單的目的,在銷售保險時往往依據自己的收入不分客戶類型盲目地為客戶推薦傭金比較高的險種,不注重客戶的利益,嚴重誤導和欺騙消費者;為了獲得短期利益,甚至出現“死纏爛打 ”“保險回扣”這些違紀違規現象,致使客戶產生厭煩情緒,造成公司信譽度下降,為以后的銷售工作埋下了隱患。保險人取得初期傭金收入后鮮少對客戶進行回訪和售后服務,難以適應客戶多樣化的服務需求,降低了客戶滿意度。

(四)促銷策略不全面,缺少靈活性

促銷就是營銷者向消費者傳遞有關本企業及產品的各種信息,說服或吸引消費者購買其產品,以達到擴大銷售量的目的。主要有廣告促銷、營業推廣、人員推銷和公共關系這四種促銷方式,其中人員推銷是新華保險最常見并廣為所用的的促銷方式,而忽視了廣告促銷及公共關系這些促銷方式。新華保險的宣傳廣告比較少且宣傳方式比較單一且拘于形式,缺乏創新,沒有達到預期效果,相對于大眾所認知的中國人壽保險、平安保險、太平洋保險,新華保險知名度不高,顧客的認可度較低。在公共關系促銷上,缺少整體規劃和細致的安排,實用性有待于加強。

四、新華保險公司營銷對策

(一)完善產品體系,開發適銷對路的產品

隨著顧客生活水平的不斷提高,顧客的需求已經從重視保險的價格和功能轉移到產品的附加價值和服務上。應根據自身的優勢進行明確的市場細分和詳細的市場調查,加強對保險市場的預測,充分了解顧客的偏好和需求,開發潛在市場,加大險種研發力度。在設計險種時要做到以顧客為導向,切忌主觀臆斷,盲目跟隨社會熱點。針對不同的消費群體開發出適銷對路的險種達到顧客滿意,增加險種的組合性、多樣性、實用性。提高保險產品的附加價值,擴大產品的銷售范圍。

(二)完善營銷渠道,促使營銷渠道向多元化發展

保險營銷渠道是連接公司與顧客的紐帶,因此保險營銷渠道建設至關重要。外部環境的多變性暴露了傳統營銷渠道成本高、見效慢的缺陷,因此在優化傳統營銷渠道的同時應加快建設新型營銷渠道以適應市場需求。電子營銷渠道主要包括網絡營銷渠道、電話營銷渠道。加快電子營銷渠道建設,建立客戶檔案,及時反饋和跟蹤客戶信息,適時調整服務策略,進一步挖掘潛在客戶的潛在需求,提高客戶滿意度。充分發揮網絡快捷、成本消耗少的優勢,通過網絡這個平臺對新華保險進行宣傳、市場調查、網上投保、網上理賠及售后服務,有利于節省時間和資金成本,及時了解顧客的信息和競爭對手的狀況,挖掘新的商機,提高市場占有率,同時為顧客提供更為方便優質的服務,提升顧客的滿意度。

(三)加強內部管理,培養高素質保險從業人員

首先,新華保險公司應該把培訓重點放在理論和職業道德上而不僅僅是營銷技巧上,要已培養員工的集體感、責任感、歸屬感、忠誠感為培訓目標。以先進的管理營銷理念引導員工學以致用,提高專業素質和營銷技能,樹立服務意識,在銷售保險過程中嚴格遵守職業道德,避免出現違規違法現象,根據客戶的經濟實力等實際情況為客戶量身定做產品組合,并及時對客戶回訪,同客戶進行雙向溝通,提高服務質量,實現服務由傳統化向差異化的蛻變。其次,新華保險公司內部應適時轉變經營理念,建立高效的用人機制,培養高素質專業保險營銷人才,不斷創新管理模式,有針對性地制定合理公平的薪酬管理制度,充分肯定員工在創造公司價值中所付出的勞動,并制定與其勞動貢獻相稱的勞動報酬標準。不僅在物質上激勵而且要給與員工精神上的支持,力求做到人性化管理,使員工感到一種歸屬感,最大限度地調動員工工作積極性和創造性,努力營造良好的工作氛圍和企業文化氛圍,提高員工的認同感。

(四)優化促銷策略,提升品牌形象

新華保險在知名度上遠遠落后于中國人壽保險、平安保險、太平洋保險這些保險公司,尤其是中國人壽已經在人們心中留下了深刻的印象。因此新華保險應根據自身的經營狀況靈活運用各種促銷方式,加大促銷力度。首先,良好的社會聲譽是公司品牌的無形資產。新華保險可利用廣告這一促銷方式向消費者傳遞保險信息,展示公司形象。廣告設計可以從消費者最為關注的信息入手,通過不斷變換的廣告方式,廣告色彩,使消費者產生新鮮感。加深消費者對廣告的印象,提高消人們的保險意識,塑造良好的品牌形象。

其次,由于公共關系的靈活運用對于企業的發展至關重要,因此新華保險應不斷加強與各新聞媒體的互動和溝通,積極參加一些公益活動,如助學活動、慈善、文化藝術活動、國際合作等。提升知名度。

結束語

在社會主義市場經濟條件下,新華保險在不斷變化的國際形勢發展中應充分意識到自身的處境和市場競爭狀況,樹立現代營銷理念,建立一支高效、團結、專業化團隊,加強戰略思維,制定一套全面的長遠有效的營銷戰略規劃以適應不斷變化的市場環境和市場需求,趨利避害,改進不足之處,把握機遇,積極迎接風險挑戰,達到質的飛躍。(作者單位:綏化學院經濟管理學院)

參考文獻:

[1]薛梅.《保險營銷及創新思路》[J] ,社會科學家,2000,(3).

[2]肖舉萍《.論我國保險營銷渠道運營模式創新策略》[J],《保險研究》,2007(6)

第8篇：保險公司薪酬管理范文

關鍵詞：激勵；薪酬所得稅；籌劃

按照管理學的基本理論，薪酬一般包括工資、獎金、津貼、股權、員工參加的失業和養老等社會保險中企業負擔的部分、免費工作餐或職工宿舍等企業福利。薪酬所得稅收籌劃是個人所得稅收籌劃的一部分，是指在不違反相關稅收法律規定的前提下，將應安排支付給員工的工資、薪金及各項福利等事先予以籌劃，盡量減少員工個人稅收支出，降低員工稅收負擔，提高個人的實際收入水平。其要點在于合法性、籌劃性和目的性。組織作為薪酬所得稅的代扣代繳義務人，應將薪酬所得稅納入組織稅收籌劃的范圍，以增加員工的實際收入，激勵員工，努力完成組織各項經營指標，實現員工收入最大化和組織績效目標最大化的目的。

一、薪酬所得稅籌劃的重要性

（一）薪酬所得稅征繳的主要特點

薪酬所得指的是員工受雇或任職于某組織付出勞動所取得的工資、獎金、福利等各種酬勞，其征繳主要有以下特點：

1. 按月計征。適用3%～45%七級超額累進稅率。

2. 起征點較高。薪酬所得以個人每月收入固定扣除3500元的費用后的余額為應納稅所得額。

3. 實行支付單位代扣代繳和納稅人自行申報兩種征納方法。

4. 計算簡單。個稅的費用扣除免去了對個人實際生活費用逐項計算扣除的麻煩，采取總額扣除法，且有明確的扣除標準，計算簡單。

（二）薪酬所得稅收籌劃的重要性

薪酬所得稅征繳的上述特點為薪酬支付單位進行納稅籌劃提供了空間和可能性。薪酬支付單位通過對員工工資、薪金及福利安排方案的反復比較，選出員工稅收負擔相對較輕的方案，從而完成員工薪酬所得稅籌劃。這樣的納稅籌劃可以節減員工稅收，有利于員工稅后收入最大化，提高員工福利水平，激發員工的工作積極性。

二、員工激勵理論

組織存在的目的是實現特定的組織目標。管理學對激勵的定義是：通過某種外部誘因的利用，使人的工作積極性和革新精神得以調動，使人有一股朝所期望的目標努力爭取的內在動力。20世紀20～30年代以來，國外管理學家和心理學家對激勵問題進行了大量的研究，從不同角度提出了各種不同的激勵理論。這些理論中與員工薪酬所得稅收籌劃相關的理論有：

（一）需要層次論

需要層次論由美國著名心理學家和行為學家馬斯洛首次提出。該理論把人的需要分成：生理需要、安全需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現的需要五個層次。馬斯洛認為，人的這五個層次的需要呈遞進規律，低層次的需要滿足后，高一層次的需要就會成為主導的需要，并且這種需要會成為行為的主要驅動力，否則，高一層次需要的欲求就不會太強，驅動力也不足。組織管理者按照需要層次理論設計良好的薪酬管理制度，并做好薪酬所得稅收籌劃使薪酬管理制度得到有效實施，對滿足員工的不同層次需要，激勵員工有良好的效果。

（二）雙因素理論

雙因素理論由美國心理學家赫茲伯格提出。該理論認為：按激勵功能的不同，組織中對人的積極性產生影響的因素可分為激勵因素和保健因素。保健因素是那些如不能得到滿足就會嚴重挫傷員工積極性、招致員工不滿，得到滿足可以防止員工不滿情緒、但對提高員工工作積極性作用不大的因素。這一因素主要與工作環境或工作條件有關。包括與上下級及監督者的人際關系、工資、工作環境和安全性等；激勵因素是那些如能得到滿足就會對員工產生很大的激勵作用、能使員工的積極性得到充分而持久的調動、并對工作產生滿意感，不能得到滿足也不會招致員工太大的不滿意的因素。這一因素與工作內容有關。包括工作本身具有挑戰性、獎勵、晉升和成長等。組織管理者按照雙因素理論結合薪酬納稅籌劃合理分配工資等保健因素和獎金等激勵因素，對于預防員工不良情緒，激發員工積極性具有重要意義。

（三）期望理論

期望理論由美國心理學家弗羅姆首先提出。該理論認為：人們有某種需要而且有達到這種需要的可能性時，他才會有較高的工作積極性。這一理論要求管理者在進行員工激勵時要處理好個人努力、取得績效、組織獎勵、滿足個人需要程度之間的關系。員工總是希望通過自己的努力可以取得預期的工作績效，如果員工認為通過努力取得預期工作績效的可能性大，就會激發他的工作積極性，否則，就不能激發他努力工作；員工總是希望取得績效后得到組織獎勵，如果員工認為取得績效后能得到合理的組織獎勵，就會激發他的工作熱情，否則，就可能沒有工作積極性；員工總是希望得到的組織獎勵能滿足個人的某種需要，因為個人的需要各有不同，因此采用同一種獎勵辦法帶給員工的滿足感會不同，其激勵效果也就不同。組織管理者按照期望理論并考慮薪酬納稅籌劃的要求，合理設計組織績效目標及組織獎勵目標，對滿足員工期望心理，激發員工積極性有重要作用。

（四）公平理論

公平理論由美國心理學家亞當斯提出。該理論重點研究獎酬分配的合理性和公平性給員工工作積極性帶來的影響。該理論認為：員工工作所得報酬的絕對值和相對值都會影響其工作動機。每個員工都會拿自己的報酬與貢獻的比率去和其他員工比較，員工還會拿自己現在的報酬與貢獻的比率去和自己過去的比率進行比較，如兩者的比率相等，員工就會覺得公平并感到滿意，從而積極工作，否則，員工就會感到不公平，從而影響其工作積極性。組織管理者按照公平理論做好薪酬納稅籌劃，做到員工薪酬在員工之間及員工自己各年度之間的公平安排，對滿足員工公平需要，激發員工工作積極性有明顯的效果。

三、進行納稅籌劃提高員工福利的思路和方法

綜合上述理論，良好的員工福利，可以增強員工對組織的歸屬感，從而更加努力工作，一個恰當的、理想的員工福利安排可以為組織營造出強大的競爭優勢。組織通過稅收籌劃，能夠提高員工福利，激發其工作熱情，實現組織和員工目標的有機統一。薪酬所得納稅籌劃的主要思路和方法有：

（一）充分利用個稅抵免政策

個人所得稅法規定，單位為個人提供的住房公積金、養老保險、醫療保險和失業保險，免征個人所得稅；對一些不屬于納稅人本人工資、薪金所得項目不予征稅，包括：未納入公務員基本工資總額的津、補貼差額，獨生子女補貼，午餐補貼、差旅費補助。因此，企業應充分利用個稅抵免政策，在國家規定的標準內盡可能提高企業和個人交付三險一金及津補貼數額。

（二）合理籌劃年終獎發放

按照國家稅務總局《關于調整個人取得全年一次性獎金計算征收個人所得稅方法問題的通知》規定，員工某月取得全年的一次性獎金有兩種計稅辦法：

取得年終獎的當月工資少于3500元的，年終獎個人所得稅=（當月工資+年終獎-3500）×稅率-速算扣除數。該辦法按 [（年終獎+月工資-3500）÷12] 的商數確定適用稅率和速算扣除數；

取得年終獎當月工資不低于3500元，年終獎個人所得稅=年終獎×稅率-速算扣除數。該辦法按 （年終獎÷12）的商數確定適用稅率和速算扣除數。

1.年終獎納稅籌劃辦法一：調整工資和年終獎發放比例

案例一：某公司實行年薪制，核定某職工年薪180000元。

方案一：每月工資15000元，三險一金3000元/月，年終獎為零。全年繳納個稅[（15000-3000-3500）×20%-555]12=13740元，某職工當年的稅后收入為180000-13740=166260元；

方案二：每月工資8000元，三險一金3000元/月，年終獎84000元。全年繳納個稅[（8000-3000-3500）×3%]×12+（84000×20%-555）=16785元，全年稅后收入180000-16785=163215元（注：年終獎84000÷12的商數確定適用稅率為20%、速算扣除數為555）；

方案三：每月工資11000元，三險一金3000元/月，年終獎48000元。全年繳納個稅[（11000-3000-3500）×10%-105]12+（48000×10%-105）=8835元，全年稅后收入180000-8835=171165元；（注：年終獎36000÷12的商數確定適用稅率為10%、速算扣除數為105）。

方案三比方案二節稅7950元、比方案一節稅4905元。從案例得出結論如下：合理的年終獎納稅籌劃，可提高職工的收入水平，增進員工福利。方案三的月工資和年終獎適用稅率相同，且月工資應納稅所得額（4500元）位于相近兩級不同稅率的臨界點、年終獎應納稅所得額（4000元）接近相近兩級不同稅率的臨界點，這種工資獎金組合的所需繳納的個稅是最低的。管理者在籌劃工資和年終獎的發放方案時，應調整月工資和年終獎的發放比例，如果月工資稅率大于年終獎稅率，可降低月工資提高年終獎，反之亦然，以盡量將月工資稅率和年終獎稅率調整到同一稅率級次，并使兩者的應納稅所得額盡可能靠近相近兩級稅率的臨界點。

2. 年終獎納稅籌劃辦法二：避開年終獎縮水區間

案例二：某員工年終獎54000元，年終獎納稅54000×10%-105=5295元，稅后收入54000-5295=48705元（注：年終獎54000÷12的商數確定適用稅率為10%、速算扣除數為105）；

該員工第二年取得了更好的工作績效，管理者將年終獎提高至60120元，年終獎納稅60120×20%-555=11469元，稅后收入60120-11565=48651元（注：年終獎60120÷12的商數確定適用稅率為20%、速算扣除數為555）。

從案例二看出，因未做好個稅籌劃，雖然個人年終獎數額增加了6120元，個人稅后收入卻減少54元，獎金的提高不僅不能起到激勵員工的作用，還會影響員工的工作情緒。現行個稅會產生年終獎越多，稅后收入越少的收入“縮水區間”。設獎金金額為P，可測算出第一“縮水區間”的范圍：P-（P×0.1-105）=1500×12-1500×12×0.03，得出P=19283.33元，依此類推，可以得出六個“縮水區間”的范圍，即：（18000，19283.33]、（54000，60187.5]、（108000，114600]、（420000，447500]、（660

000，606538.46] 、（960000，1120000]。在發放年終獎時，發放數額不要出現在這些縮水區間內。管理者將獎金發放方案布置為這些區間的起始金額能使年終獎的稅負降到最低，管理者可將年終獎超過起始金額的部分合并到工資或變更為員工福利發放，以達到避稅效果。

3. 年終獎納稅籌劃辦法三：調整年終獎發放時間

案例三：某員工每月工資5000元，三險一金1600元/月，年終獎36000元。

方案一：年終獎年終一次發放。每月工資5000元扣除三險一金1600元后，低于每月3500元的費用扣除額，工資部分不需繳納個稅。年終獎應納個稅=36000×10%-105=3495元。（注：年終獎36000÷12的商數確定適用稅率為10%、速算扣除數為105）。

方案二：年終獎按12個月平均發放。則應納個稅=[（5000+3000-1600-3500）10%-105]×12=2220元。

方案一比方案二多繳個稅1275元。從該案例可以看出，當月工資水平扣除抵免政策規定的項目后低于3500元時，應盡量將年終獎分解至每月發放，用足每月3500元的抵減額，達到節稅并提高員工福利的效果。

（三）為員工提供福利設施，降低名義收入，提高實際收入

案例：某企業招收了5名新員工，試用期工資8000元/月，三險一金1600元/月，每月房租1500元、工作午餐費用300元、交通費用200元。

方案一：不提供員工宿舍、工作午餐、不安排上下班接送班車，每人每月應納個稅為（8000-3500-1600）×10%-105=235元，每人每月實際可支配收入8000-235-1500-300-200=5765元；

方案二：公司為5名新進職工提供員工宿舍、工作午餐、安排上下班接送班車，工資調整為6000元，每人每月應納個稅為（6000-3500-1600）×3%=27元，每人每月實際可支配收入6000-27=5973元。

經籌劃后，新進職工每人每月節稅208元，全年實際收入增加2496元。一般來說，企業可為員工提供的免稅福利有：免費工作餐、上下班交通工具、帶家具的員工宿舍、員工繼續教育經費和其他培訓機會等。管理者將工資、薪金變更為發放員工福利的方式來進行納稅籌劃時，需要注意企業所得稅法中有關福利費總額不能超過工資總額14%的規定，超過部分在核定企業當年所得稅時要進行納稅調增，會影響企業稅后利潤。

（四）均衡收入

在一些受季節和氣候等因素影響較大的特定行業，其各月之間的產量和營業狀況的波動較大，如遠洋運輸和遠洋捕撈業、采掘業等行業，這些行業的員工各月工資收入水平也會出現較大的波動。另外，一些行業出于經營或管理的相關因素，有時員工獎金、勞動分紅在不同的納稅月份可能出現較大的波動，如金融保險業。這就可能導致這些行業的員工在某月收入較高時被征收較高稅率的個人所得稅，在收入偏低的月份里又不能享受法定的費用扣除等稅法規定的優惠政策。這樣會總體加重納稅人的個稅負擔，有必要均衡各月收入。

案例：某保險公司工資發放是根據個人的工作績效進行的，某員工三險一金1600元/月，5～10月工作業績好，每月工資10000元，其余月份只有5000元。

方案一：公司按實發放，某員工全年應納個稅[（10000-3500-1600）×20%-555] ×6=2550元；

方案二：（10000×6+5000×6）/12=7500元，公司均衡各月收入，按7500元/月給該員工發放工資，則該員工全年應納個稅[（7500-3500-1600）×10%-105]×12=1620元。

由上可見，通過均衡各月收入可為員工節稅930元，員工個人多獲得實發工資930元。

參考文獻：

[1]馮興.淺談事業單位工資個稅問題[J].現代商業，2014（06）.

[2]羅倩.淺談工資、薪金個人所得稅稅收籌劃[J].現代商業，2014（05）.

[3]寧苑心，王文杰.試論個人所得稅納稅籌劃[J].合作經濟與科技，2014（06）.

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[5]文躍然.薪酬管理原理[M].復旦大學出版社，2013.

第9篇：保險公司薪酬管理范文

高管管理被認為是企業成敗的關鍵，尤其是自 2008 年以來，由美國次貸危機引發的金融海嘯迅速蔓延全球，對世界經濟產生了巨大的沖擊，而在這次危機中高管薪酬作為突出的焦點備受大眾的質疑。 美國聯邦儲備委員會主席本?伯南克曾經在研討會上指出，企業“不合理的激勵設計在此次金融危機中隨處可見。例如，金融機構的薪酬方案常常把獎金和短期結果聯系在一起，并且沒有對風險作出足夠的調整，促成了上至管理者下至普通員工，如交易員和信貸主管，都愿意冒較大風險這樣一種環境。”在這種背景下，金融企業高管薪酬管理機制的有效性受到強烈質疑，迫切要求對金融企業高管薪酬管理進行深入研究、政策反思及調整。高薪酬與企業業績到底有多大的聯系？具體的制定機制是怎么樣的？越來越大的收入差距等等都迫切要求政府及企對高管薪酬管理問題進行深入的研究、政策反思，并根據現實情況調整與改革，實現科學合理的薪酬管理機制。

二、文獻綜述

（一）國外文獻 國外學者的研究中，Lewellen 和 Huntsman（1970）研究表明經理人薪酬變化與凈資產收益率和每股收益代表的業績之間存在一定的相關性。Barro（1990）研究發現， 商業銀行高管薪酬與公司經營業績有關，同時高管個人聲望、經驗及行業地位與薪酬之間的關系顯得更為敏感；Demsetz 和 Saidenberg（1999）分析發現，高管人員薪酬與銀行規模有較大的相關性，同時高管的職位也對高管薪酬有較大的影響。 Hermalin and Wallace（2001）的研究中表明公司績效與高管薪酬之間明顯相關；John and Qian（2003）在對行業進行對比研究時發現，銀行業的績效薪酬敏感性比制造業要低。Sierra 等（2006）年研究發現， 銀行高管的薪酬與銀行業績顯著正相關。美國實施股權激勵比例最高的行業是銀行，其長期激勵方式主要是股票期權和限制性股票。Jensen 和 Murphy（1990）的研究表明，美國高管最大收入來源是股票期權；霍爾和利伯曼（1990）的研究認為高管股票激勵對經營者長期激勵作用很強。英國銀行的高管薪酬一般由基本薪酬、年度現金花紅和長期激勵計劃組成。日本高管薪酬水平相較西方國家偏低，股票期權等長期激勵在薪酬結構中所占比例也低于西方發達國家，但是日本公司比較注重精神激勵。程庚黎（2009）對德國銀行研究中發現，其銀行高管薪酬結構較簡單，收入差距不大，并且較少采用股票、期權等長期性激勵。

（二）國內文獻 國內學者的研究中，管征和湯丹寧（2010）對四家上市國有商業銀行進行實證分析后發現，國有商業銀行高管薪酬的與資本充足率和不良貸款率呈現正相關關系，同時國有商業銀行的高管薪酬與公司規模與業績呈現負相關關系。許有淑（2006）的研究表明，我國上市銀行高管薪酬與業績相關性不強。陳學彬（2005）研究表明銀行高管人員薪酬水平與銀行資產規模、資產收益率有較強正相關性，并且與凈資產收益率和資本充足率負相關，與每股收益和不良貸款比率存在不顯著負相關關系。趙海華（2011）對我國 14 家上市商業銀行進行實證分析表明，上市銀行高管薪酬與公司業績呈現正相關關系。王海霞、楊菲（2011）對 144 家城市商業銀行進行分析表明資產規模與高管薪酬之間不存在相關性同時國有銀行的高管薪酬要低于股份制銀行高管的薪酬。陳艷、陳虹（2011）認為我國上市保險公司高管薪酬存在不合理的偏高現象，但是同時表示這種現象可能與行業人才緊缺有關。楊蓉，楊喚詞（2011）研究表明金融行業上市公司高管薪酬存在顯著的效率與公平的問題，主要表現為高管薪酬與業績缺乏相關性，以及高管薪酬水平差距過大。陳學彬（2004）的研究表明，股份制銀行高管人員薪酬差異大，但是基本與其經營業績相聯系。

三、研究設計

（一）研究假設 本文根據過往國內外學者對高管薪酬管理相關文獻的梳理與認識，并結合當前我國金融企業高管薪酬管理機制現狀分析，提出以下研究假設：

（1）金融企業經營績效。關于高管薪酬與經營業績之間的關系最早的時候，學者們的研究是相關性不大，但是隨著委托-人理論的發展使得更多學者開展其相關性的研究。根據委托―理論，公司股東與高管之間存在信息不對稱的現象，所以股東為了規避風險，使股東和高管的目標一致性最大化，股東會與公司高管簽訂報酬―績效契約，來減少管理者由于信息不對稱和道德風險所帶來的成本。在契約的約束下，公司會根據可以衡量的經營業績指標情況來衡量高管的貢獻程度，以此為依據激勵和獎賞高管。所以公司管理者為了得到更高回報，必將會以提高企業經營業績為目標，所以高管薪酬和公司業績存在正相關關系。所以，本研究假設，金融企業的經營業績越好，對金融企業高管的薪酬激勵越有效、激勵強度越大。

假設1：金融企業經營業績與高管薪酬之間具有正相關關系

（2）金融企業內部收入差距。收入差距問題一直是政府及公眾關系的熱點問題。根據筆者2009年做過的金融上市公司收入差距的簡要分析中得到數據顯示，雖然與國外金融企業內部較大的收入差距相比，國內金融企業內部高管與職工之間的收入差距較小，但仍然比非金融行業企業高管與職工之間的收入差距要大。所以本研究將利用假設2來檢驗金融企業內部收入差距與經營業績之間的相關性，即內部收入差距過大或過小都對經營業績有影響。

假設2：金融企業內部收入差距與經營業績之間具有正相關關系

（3）金融企業資產規模。綜合的研究表明，規模越大的企業其占有的資源也就越多，也就需要更加復雜協調和統籌控制，這對管理要求也就越高。根據Beeker（1981）的研究，在經理人市場中，管理人員的能力是和公司的規模有關的，個人能力越強的管理人員就會負責規模越大的企業，那么企業的規模的大小在某種程度上市代表著管理人員的管理水平和技能。從這個角度看，公司為管理水平高的管理人員支付更高的薪酬是合情合理的，因此高管的薪酬水平就會隨著公司規模的擴大而上升。企業規模擴大不僅能夠使企業獲得規模效益帶來的好處，而且由于企業規模通常代表企業的經營實力和持續發展潛力。所以本研究做出以下假設。

假設3：金融企業資產規模與高管薪酬之間具有相關關系，規模越大，金融企業高管的薪酬水平越高

（二）樣本選取和數據來源 本研究選取的樣本包含 32 家金融企業 1999-2011 年滬深市上市的金融企業的 202 個樣本。研究數據所涉及的高管薪酬數據、員工薪酬數據、公司財務數據、公司治理結構數據等均來自國泰安CSMAR數據庫、上市公司年報和年報補充報告。年報及年報補充報告均來自巨潮資訊網（http：//cninfo.com.cn/）。

（三）變量選取 本研究在綜合分析了學術界對上市公司金融企業高管薪酬研究成果，結合本次論文所要研究的主要方向及內容，制定以下研究變量。（1）因變量。本研究因變量分別選取金融高管絕對薪酬（Top_A）、金融企業內部收入差距（Top_B）。（2）自變量。根據研究分析，本研究自變量選取不良貸款比率（BLR）、總資產收益率（ROA）、平均總資產收益率（ROA_a）、資本充足率（CA）、銀行規模（SIZE）、凈利潤（Prof）為解釋變量。（3）控制變量。鑒于高管薪酬激勵機制的復雜性，我們同時控制了幾個對高管薪酬有重要影響的因素：最終控制人類型（Cont）、資產負債率（DEBT）、董事會規模（Board）、獨立董事比例（ID）、監事會規模（SC）、第一大股東持股比例（FIRST）。控制變量的選取主要體現了當前金融企業的公司治理情況。

（四）模型構建 根據上述研究假設和理論分析，借鑒 Barro 等（1990）與 Holmstrom & Milgrom（1991）、蔣海等（2010）以及筆者曾經參與的人力資源和社會保障部金融企業高管薪酬管理課題建立的計量模型，本報告建立如下計量研究模型：

Top A=α0+α1BLR+α2ROA+α3ROA a+α4CA+α5SIZE+α6Prof +γControl+ε（1）

Top_B=α0+α1BLR+α2ROA+α3ROA_a+α4CA+α5SIZE+α6Prof+γControl+ε（2）

Top A=α0+α1ROA+α2SIZE+α3Prof+γControl+ε（3）

其中α0、α1、α2、α3、α4、α5、α6 為解釋變量的相關系數；Control 代表表（1） 中定義的所有 6 個控制變量，γ為控制變量的相關系數，ε為殘差項。

模型（1）考察金融企業高管薪酬與企業業績之間的敏感性，檢驗研究假設 1 即高管薪酬與當前衡量金融企業業績的不良資產貸款率、總資產收益率、資本充足率、凈利潤等業績指標間的相關關系。模型（2）考察金融企業內部收入差距與企業業績間的敏感性，檢驗研究假設 2 金融企業內部收入差距與當前衡量金融企業業績的不良資產貸款率、總資產收益率、資本充足率、凈利潤等業績指標間的相關關系。模型（3）考察金融企業高管薪酬與企業規模間的相關性，檢驗研究假設 3 金融企業規模對高管薪酬的影響。

四、實證檢驗分析

（一）描述性統計 首先考察金融企業業績指標、風險控制與高管薪酬之間的敏感性。表 （2）報告了模型 1 的主要研究變量的描述性統計結果。可以看出，15 家銀行上市公司最高三名高管年薪之和分布在 3058 萬元（深發展，2007年）和 74.75 萬元（華夏銀行，2003 年）之間，最高三名高管年薪之和的平均值達到 792 萬元，即人均達到約 264 萬元。本報告對研究樣本數據的曲線估計（Curve Estimation）結果表明，金融高管薪酬與相關研究變量之間的線性模型和非線性模型之間的實證結果沒有顯著差異，因此簡單起見，本報告采用線性模型。在本報告的 202 個樣本數據中，全部 32 家金融企業高管與職工之間的收入差距分布在最大值 513.5 倍（中國平安，2007 年）和最小值 2.1 倍（華夏銀行，2003 年）之間，平均值為 17.9 倍。表（3）報告了模型 2 的主要研究變量的描述性統計結果。可以看出，15 家銀行上市公司高管人均薪酬為員工薪酬倍數分布在 54.3 倍（寧波銀行，2007 年）和 2.1 倍（華夏銀行，2003 年）之間，銀行上市公司高管人均薪酬為員工薪酬倍數的平均值達到 12.5 倍。根據陳冬華等（2005）對一般行業的研究，高管人均薪酬平均為員工薪酬的3.99倍（非國有企業）和 2.5 倍（國有企業） ，與此研究結果相比，我國金融企業高管薪酬的激勵強度相對一般行業而言明顯偏高。

表（4）報告了模型 3 主要變量描述性統計結果。可以看出，32 家金融上市公司最高三名高管年薪之和分布在 14199.5 萬元（中國平安，2007 年）和 40 萬元（海通證券，2002 年）之間，最高三名高管年薪之和的平均值達到 756 萬元，即人均達到約 252 萬元。

（二）回歸分析 本文進行以下回歸分析：

（1）高管薪酬與金融企業業績回歸結果見表 （5），主要包括：第一，上市公司金融企業高管薪酬（絕對薪酬）與所在企業的業績指標（總資產收益率）顯著正相關。業績指標總資產收益率 ROA 的回歸系數為74.73 而且顯著性水平為 5%，這表明金融企業高管薪酬與資產收益率之間存在較強的正相關性。這與陳學彬（2005） 、郭新明（2009）的研究結果顯示一致。說明我國現在已經普遍建立了與企業業績相關聯的薪酬激勵制度。第二，上市公司金融企業不良貸款指標 BLR 回歸系數為為-3.589，與高管薪酬有一定的負相關關系，但回歸結果并不顯著。不良貸款率是當前我國銀行業董事會對經營層的主要業績考核指標，不良貸款率越高，銀行面臨的風險也就越大，對于銀行的優質發展會產生嚴重影響，所以高管應該對此承擔一部分責任。研究結果表明，盡管上市公司金融企業董事會已經意識到了風險控制對金融企業的極端重要性，但金融企業高管薪酬尚未與風險控制緊密掛鉤，對金融上市公司高管的薪酬激勵主要還是短期經營業績指標。第三，上市公司金融企業資產負債率 DEBT 回歸系數為-26.56，說明企業的資產負債率與金融高管薪酬之間存在較強的負相關性，也就是說公司資產負債率上升會顯著降低上市公司金融企業的高管薪酬。資產負債率雖然沒有不良貸款率對于衡量金融企業風險控制情況更加直接、有效，但是作為一個參考指標，結合不良貸款率可以看出，風險控制機制在我國上市公司金融企業高管薪酬確定中開始發揮一定的作用，但是相關的機制建設并不十分完善。

（2）金融企業內部收入差距與金融企業經營業績的回歸結果見表（6）。可以看出：第一，金融企業高管薪酬與員工薪酬之間的內部收入差距（相對薪酬）與所在企業的經營業績呈現正相關關系，總資產收益率 ROA 回歸系數為617.7，但回歸結果并不顯著。可以看出，這個實證結果不支持前文的研究假設2。回歸結果表明，目前情況下，監管當局控制金融高管薪酬水平與員工之間的收入差距是可行的。第二，金融企業資產規模 SIZE 與內部收入差距之間存在一定的相關性，但相關關系并不明顯，這反映出隨著金融企業資產規模擴大，金融高管薪酬的增速要明顯快于員工薪酬的增速，因此兩者之間的收入差距呈現擴大趨勢。第三，而董事會中獨立董事所占比例 ID 與內部收入差距之間存在負相關性。，獨立董事可能傾向于將金融企業內部收入差距控制在一定水平之內。

（3）企業規模對高管薪酬影響的回歸結果見表（7）。可以看出：企業規模 SIZE 的回歸系數為 0.429，t 值為 11.69，且金融企業高管薪酬（絕對薪酬）與所在企業的規模顯著正相關（0.01 水平上顯著），這個實證結果支持了前文的研究假設 3。雖然一直以來企業規模就是高管薪酬掛鉤的一個重要討論因素，目前為止不同的學者研究結論也有所不同，但是高管薪酬與企業規模有較強的相關關系是主流結論。企業規模與高管薪酬正相關，也從側面反映出金融企業追求不斷做大資產規模從而應對高風險性行業特征的內在要求。同時，企業的規模越大，企業管理就越發雜，那么企業高管承擔的責任、個人能力的要求、掌握的資源也就更多、更大、更廣，需要管理者付出的更多，高管人員的個人能力可替代性也低，所以公司更愿意為能給公司帶來更廣闊發展前景的高管提高高額報酬。所以高管薪酬隨之提高也就有了很好的解釋。

（4）金融企業控制人類型對高管薪酬水平的影響。由 32 家金融企業的 202 個樣本數據的統計結果表明，非國有控股金融上市公司薪酬最高三名高管平均薪酬水平為 426 萬元/年，國有控股金融企業則為213 萬元/年，非國有控股金融上市企業的最高三名高管平均薪酬是國有國有控股金融上市企業的 2 倍左右，國有控股的上市金融企業的高管薪酬水平要遠遠的低于非國有控股金融上市公司。從表7 還可以看出，金融企業最終控制人類型 Cont 的回歸系數為-0.396 而且顯著性水平為 5%，這表明，非國有高管薪酬比國有高管薪酬高 39.6%，也就是說金融企業的最終控制人類型由國有控股轉變為非國有控股，在其他條件不變的情況下，高管的薪酬水平將提高 1.49倍。可以看出，與國有控股金融企業相比，非國有控股金融企業給其高管提供了更強的薪酬激勵。

（5） 金融企業董事會中獨立董事所占比例對高管薪酬水平的影響。表 （7）結果顯示，上市公司金融企業董事會中獨立董事所占比例 ID 的回歸系數為-4.294，而且顯著性水平為 1%，這表明獨立董事所占比例（表征獨立董事的獨立性程度）與高管薪酬水平之間為負相關關系，如果提高董事會中獨立董事的比例將降低金融企業高管的薪酬水平，即獨立董事的獨立性提高，可以對遏制金融企業高管薪酬水平起到顯著的作用。這與蔣海等（2010）關于銀行企業高管薪酬的研究發現一致。這個實證結果支持了近年來金融企業通過股份制改造、上市等資本運作提高公司治理水平，是有助于更客觀、更公正地確定金融企業高管的薪酬。這個可以用委托理論很好的解釋，在公司董事在制定決策時既要考慮股東的利益，同時也會設法將自己作為管理人員的利益最大化，這時候由于目標的不一致，就可能產生嚴重的內部人控制問題。這時如果是一個完全由執行董事做決策的董事會的話，那么這個董事會就失去其該有的監督和制衡的作用。因此，引入獨立董事就可以很好的提高金融企業董事會的獨立性；另外，引入獨立董事還可以對高管人員的聘任及其薪酬的制定發表獨立的意見，規避不規范的薪酬制定。根據《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》的要求，上市公司獨立董事比例要達到 1/3 以上，雖然對于上市公司來說多數已經達到該指導意見設置的原則，但是同時對研究樣本進行統計發現，當前獨立董事比例剛好達到國家制定的標準的企業占絕大多數，可以看出我國上市公司金融企業對于提高獨立董事比例是比較保守的。有一點值得注意的是，獨立董事的薪酬水平可能會影響其履行監督功能的有效性。

（6）金融企業監事會人數對高管薪酬水平的影響。從表（7）還可以看出，金融企業監事會人數 SC 的回歸系數為-0.108 而且顯著性水平為 1%。一般而言，監事會人數多寡與監事會能否真正發揮監督作用有密切關系，人數較少的監事會起不到真正的監督作用，而只是一種象征意義，而只有監事會的人數達到一定數量才能使得其充分履職，。這個實證結果也支持了監事會人數增加客觀上有利于監事會更客觀、真實、公正地對金融高管的履職情況以及高管薪酬確定發揮更積極的作用。

（7）金融企業第一大股東持股比例對高管薪酬水平的影響。從表（7）還可以看出，金融企業第一大股東持股比例 FIRST 的回歸系數為0.418，但回歸結果不顯著。這與 Demsetz and Lehn（1985）考察了 51l 家美國大公司股權集中度與企業經營業績會計指標（凈資產收益率）并不相關的結論相一致。

上市公司第一大股東持股比例較低，意味著上市公司股東趨于分散和多元化，這種情況下對金融高管薪酬水平存在積極影響的一種可能解釋是：由于“搭便車”現象存在，第一大股東通常并沒有更大的積極性去激勵和約束金融企業高管；第一大股東持股比例提高，使得其有更大動力出于自身利益考慮而對高管層進行激勵約束并進而提高對高管的激勵力度，因此，第一大股東持股比例與金融高管薪酬水平之間呈現一定正相關關系符合企業高管激勵約束的客觀要求；但上述實證分析的回歸結果不顯著，表明第一大股東持股比例對金融企業高管薪酬的激勵可能還受到其它因素的影響，不宜僅靠擴大第一大股東持股比例來解決金融企業高管薪酬激勵問題，相反，應進一步研究金融企業分散化股權下如何通過建立內部制衡機制來解決此問題。

五、結論與建議