工程管理模式精選(九篇)
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第1篇：工程管理模式范文
隨著時代的發展，工程管理也在向先進的科學技術和新的管理模式發展，傳統的管理手段和方法因存在不足之處，已不能滿足現代工程管理的要求，被迫要求做出改革和創新。因此，工程管理要不斷的進行創新，只有這樣，才能適應建筑市場的發展。
1建筑工程管理的現狀及不足
1.1建筑工程管理模式
我國的建筑工程管理模式主要有三種類型：①業主自身管理模式；②業主聘請管理承包商模式，即pmc模式；③業主委托承包商管理模式，即epc模式。業主聘請管理承包商模式（pmc）是建筑工程項目管理中的一種模式，同時也是目前國際上最為流行的一種管理模式，是指由業主通過招標的方式，聘請一家有一定實力的項目管理承包商對項目進行全程管理的方式。這種模式需要承包商與業主簽訂合同，確保雙方能按照合同履行合約。而業主委托承包商管理模式（epc）是建筑工程項目管理中的另一種模式，是指企業拿到工程以后再轉手給承包商，承包商對工程項目具有所有的管理權，而業主只是收取一定比例的費用。
1.2建筑工程管理模式的不足
一個好的建筑工程管理模式不僅要保證工程質量，還要能降低工程成本，達到增加建筑企業的經濟效益和提高建筑企業的市場競爭力。然而，我國目前的建筑工程管理模式存在許多不足之處，主要體現：①沒有完整的工程管理體系，工程管理隊伍不夠專業，管理方法和技術也很落后；②工程管理主要是通過行政手段來進行管理，管理者缺乏管理意識，導致不能充分發揮工程管理的優勢；③有關工程管理的法律法規不完善，出現執法不嚴、貪污受賄等違規現象，并與國際項目管理脫軌；④管理形式不科學，工程管理以承包企業為龍頭、以施工企業為骨干和以勞務作業為依托的管理模式消耗了大量的人力和物力，這樣的管理模式造成嚴重的浪費。因此面對有缺點的工程管理模式，如果建筑工程企業還想有所發展，那么就不得不對現有的管理模式進行改革，進行創新。
2建筑工程管理模式創新的意義
科學技術的發展和不斷更新的管理方法沖擊著傳統的管理模式，在激烈的市場競爭中，傳統的管理模式面臨著巨大的挑戰。為了在競爭中搶占先機，建筑工程管理模式就必須有所創新。只有與時俱進，才能在殘酷的競爭中生存下來并有所發展。以下幾點是建筑工程管理模式必須創新的意義：
2.1建筑業發展的潮流
現階段我國出現的工程項目管理不規范、相關的法律法規不完善等一系列的問題都已證明現存的工程管理模式不符合建筑業發展的潮流，必須進行改革和創新，否則建筑業的發展將面臨困境。
2.2建筑業自身發展的需要
建筑業想要在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于創新。創新不僅可以帶來良好的社會信譽，還會帶來豐厚的經濟效益，因此為了自身的發展需要，工程管理模式必須改革。
2.3建筑業順應科學發展觀的需要
科學發展管的理念適用于各行各業的發展。創新工程管理模式需要科學發展觀的指導，在不斷的研究和探索中尋找適合我國建筑業的管理模式，完成改革、創新工程管理模式的任務。
3建筑工程管理模式創新的途徑
針對創新工程管理模式提出以下幾點建議，分別從管理理念、管理體制、管理技術和管理形式四方面入手，具體如下：
3.1調整管理理念、樹立創新思想
意識是行動的導向，為了使建筑企業能夠長期發展，建筑管理者就不能抱著以前的管理方法不變。只有改變以往的思維方式，調整管理理念，才能滿足建筑企業的內在發展和順應時代的發展。而改變原來思維方式的前提是認識到創新的重要性、長期性和艱巨性，實實在在的加大管理投入，真真實實的培養或引進管理人才，確保創新工作落實到每一步，提高工程管理的戰略發展高度，由此可見，樹立創新思想極其重要。
3.2改革體制、建立約束和激勵機制
為保證工程管理創新模式能夠正常運作和健康發展，就必須得改革體制，建立現代化工程管理，制定長期有效的約束和獎勵機制。建立機制可以從兩個方面入手：①實行項目責任制度，細化責任指標，明確產權，建立新型的產權關系；②制定項目考核制度、考核標準及激勵機制，做到有獎有罰，獎罰分明，最大限度地調動職工的積極性，在愉快的環境中培養人才。
3.3創新管理技術、提高管理的效率
創新管理技術是指在工程管理中應用新的知識、新的技術和新的方法，以達到提高產品的科學技術含量和增強市場競爭力。建筑工程要想獲得企業的最大化效益，就必須得依靠科學技術，而科學技術又是創新的前提和保障，二者相輔相成。因此在未來的發展中，必須加強工程管理軟件的開發，順應信息時展要求，提高工程管理的技術水平。
3.4創新管理形式、提高管理專業化
不合理的管理模式造成人力物力的浪費，因此應該勞務隊伍的整體勞動素質和專業化程度。這樣以減少人力物力的浪費，使資源得到合理和充分的利。
4結束語
建筑工程企業是社會發展的一個重要組成部分。長期以來，建筑工程在發展的過程中不斷地出現新的管理問題，而人們就在摸索的過程中不斷地提出新的理念。這些新理念推動市場經濟的發展，提高人民的生活水平，還使得建筑工程順應時代的發展潮流。同時這些新的理念還提醒著建筑工程各個部門的管理者努力學習，提高自身的技能，加強管理水平，在管理的工作中樹立創新思想，建立創新管理模式。
作者:曹培洲 單位:深圳市僑信置業有限公司
參考文獻：
[1]雷凱.建筑工程管理的現狀分析及控制措施[J].住宅與房地產,2016,(9):144.
[2]劉輝寧.建筑工程管理的現狀分析及控制措施[J].冶金叢刊,2016,(4):88-89.
第2篇：工程管理模式范文
關鍵詞：施工管理；分析創新；觀念模式創新；模式創新
1 建筑工程項目施工管理創新的必然性
1.1 創新是現代企業制度建設的要求
建筑施工企業在招標承包制下推向了市場，人們的思想觀念、經營意識逐步轉變，市場觀念、競爭意識逐步形成，清除了人們長期形成的“等、靠、要”思想。建筑施工項目能否全面、順利實施，解決好項目與企業的關系是關鍵，項目與企業間責任不明、關系模糊、激勵不夠、約束不嚴、不確定因素過多等嚴重影響著項目施工管理的正常實施，必須通過創新才能使項目施工管理適應現代企業制度建設的要求。
1.2 創新是時展的要求
縱觀歷史，大量事實說明，沒有創新就沒有進步。創新、改革、發展已成為我國長期堅持的基本戰略。走“創新、改革、發展”的一體化道路，是建筑施工企業面對的一項艱巨而關鍵的任務。企業如果沒有管理、資本、機制、體制、技術等方面的優勢，就無法占有相應的市場份額，也意味著其市場份額將減小并逐步被市場淘汰。特別是面對即將到來的國際承包商進入中國建筑施工市場和國內建筑施工企業進入國際市場，使國內建筑業面臨著更嚴峻的考驗。這些因素迫切要求建筑施工企業加強項目施工的創新。
1.3 創新是建筑市場自身發展的要求
目前，我國的建筑市場中存在很多問題，如建筑施工企業在工程投標中存在過度競爭，相互壓價、低價中標等現象；由于業主處于買方市場，合同中不合理的要求、不平等的條款等，常常使業主擺脫責任，承包商地位十分被動；設計和監理不能很好履行職責，職能錯位常常不自覺地發生；國有建筑施工企業與集體、個體企業存在著不正當競爭，影響公正與公平；行業保護、地區保護仍然較為嚴重，建筑市場行業、地區間的壁壘，阻礙和影響著市場的健康發展。總之，我國建筑市場還不能完全按照市場經濟的規律運行，法律法規還沒有健全，存在著許多人為因素、政策導向，但無論怎樣，市場經濟的潮流是不可阻擋的，建筑市場自身的逐步完善和國際化必然要求我們的項目施工管理不斷創新。
1.4 創新是先進的管理科學理論的要求
管理科學是把科學的原理、方法和工具應用于管理，制定用于管理決策的數學和統計模型，并把這些模型通過計算機應用于實際管理，降低不確定性，以便使投入的資源最大限度的發揮作用，獲得最大的經濟效益。項目施工管理的創新就是要求我們將管理科學理論
及時運用于項目施工管理和企業管理中，將管理科學及時轉化為生產力，提高企業競爭力。當今世界科學技術日新月異，發展迅猛，如何將其及時有效地運用于企業的管理、生產實踐當中，對于建筑施工企業而言關鍵是結合項目施工進行創新。
2 建筑工程項目施工管理創新的原則
創新要適應生產力的發展。生產力發展的水平不同對管理模式的要求也不同。兩者是相互促進、相互制約的。只有生產力三要素即勞動者、勞動對象、勞動工具有效的結合，才能發揮潛在的生產力。在市場經濟時期，勞動對象要靠市場競爭才能獲得，如果在競爭中失敗，得不到勞動對象，生產力諸要素就不能組合，潛在的生產力就不能發揮和轉化，就意味著被市場淘汰，這是十分殘酷的現實。勞動者是生產力三要素的靈魂，是獲得勞動對象，掌握、使用勞動工具的主宰。在市場經濟條件下，對勞動者素質要求越來越高。目前，隨著“高、新、大”(即技術含量高、設備新、產量大)設備、器具的使用，工程成本在勞動工具中的比重增多，它已成為關注的焦點，使生產力三要素很好、有效的協調組合，充分發揮并使之發展，這是建筑工程項目施工管理創新所遵循的原則。創新要適應市場的需要。市場是動態的、變化的，只有適應市場才能有所作為，才能獲得效益。這里的效益是指在工程項目施工中為社會創造的效益和為企業創造的經濟效益。良好的社會效益是企業占有市場，開拓
潛在市場的關鍵，如果所施工的工程質量不好，進度拖后，那么社會形象欠佳，獲得市場就困難。企業獲得經濟效益就增強了企業開拓、占有市場的能力，這兩者缺一不可。項目是指建筑施工企業與業主簽訂的合同項目規定的范圍，從市場的角度，我們應把項目延伸到市場，即從市場中得到項目，在市場中執行項目，在項目的執行中增強競爭力，然后參與新一輪的市場競爭。所以項目施工管理的創新從廣義上使項目的內涵前后延伸，深度上，更好地建設好項目，處理好企業與項目的關系，增強適應市場的競爭能力。
2.1 觀念創新
項目施工管理不斷創新的關鍵是企業高層管理者的重視，提高經費的投入，加大人才的培養、引進和凝聚，切實加強創新意識，以創新的思維方式對企業進行管理，即以市場的需求為出發點，要深刻認識項目施工管理創新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性，建筑施工
企業應將項目施工管理的創新放在企業發展戰略的高度來定位并將創新工作切實落到實處。項目施工管理的創新方案，并不是要固定某一種模式，而是要不斷尋求符合實際的模式并不斷創新完善。創新方案要具有建筑施工企業的實際情況和項目施工管理的內在要求，要根
據時代要求和遵循創新原則去提出創新方案。增強投標、合同的風險意識，增加施工過程的資金管理力度（避免勞動糾紛）。
2.2 組織機構創新
建筑施工企業走過了幾十年的歷史，為國家創造了巨大的財富，為國民經濟做出了重要貢獻。但由于歷史原因，在項目施工管理中，把項目定義為合同簽訂后，合同明確的范圍作為項目，然后對此項目進行管理。項目經理部隨著合同的簽訂而誕生，隨著合同的終止而完結。項目部代表建筑施工企業，但它本身又并不是企業，無法承擔這一明確的有界限的責任。項目部在工程施工中往往只考慮自身的局部利益，不能將項目部的運作與企業的發展聯系起來，給企業留下了潛在的隱患。項目經理擁有人、財、物的處置權，擁有指揮、決策權，企業對項目經理有責任書，但缺乏有效的制約；建筑施工企業一般同時進行數個項目的工程施工，企業與項目、項目與職工三者之間的利益關系很難協調，這些都是需要不斷創新來加以解決的問題。筆者認為有必要把建筑施工項目施工管理的內容進行空間、主體延伸，從市場跟蹤、投標競爭、合同簽訂、履約、獲得社會效益和經濟效益全過程出發，通過對項目全過程的有效管理來建立健全項目部的組織機構，即將項目部作為企業的分公司進行定位和設立。
2.3 體制創新
對建筑施工企業項目施工管理進行機構創新后，必須給這一機構的體制進行創新。項目的生命周期仍然是合同履約期，但項目部不再僅僅是企業的派出機構，而是把項目部變成分公司，建立起現代企業制度。主要措施如下：①確立有限責任制度。企業是項目分公司的投資主體，制定資產經營責任制，做到產權清晰，依法建立新型的產權關系，作為所有者的企業退居到控股公司的位置，用股東的方式來行使自己的職責，同時承擔有限責任，用這個辦法來界定企業與項目部各自工程管理的邊界責任。②建立企業法人財產制度。使項目部擁有一塊邊界清楚的財產，用邊界清楚的法人財產加強建筑工程項目施工管理創新企業管理來承擔法人責任。要依據邊界清楚的法人財產來確定項目部獨立的法人地位，沒有法人的財產，夠不上企業法人。這樣項目部才能真正走向市場，自主經營，自負盈虧，獨立的承擔法人責任。③形成科學的法人管理結構。形成來自所有者，因為項目部分公司是企業出資來興建的，必須充分體現企業總公司的意志。總公司的意志是一方面追求最高利潤，另一方面盡量回避市場風險。追求最高利潤是對總公司的激勵，促使項目部分公司要認真執行合同，切實抓好質量、工期、成本的控制，同時要回避由于合同缺陷、管理不善所帶來的風險，使項目部分公司形成必要的約束，即來自總公司的激勵和約束。
2.4 機制創新
項目施工管理創新方案確立了組織機構，明確了母、分公司的體制，并相應建立起了現代企業管理制度。創新的方案基本具備了，但這一方案的有效運行還要有創新的機制，方能使這一創新方案具有極強的生命力。機制創新就是使項目部分公司不斷增強市場的競爭能
力，牢牢占有已有的市場，不斷開拓潛在的市場。企業競爭力具體體現在企業的實力和企業對市場機遇的判斷和捕捉能力，而企業的實力是來源于項目部的社會效益和經濟效益，市場機遇的判斷和捕捉能力則來源于項目部及時準確的信息和良好的業績，因此要增強企業實
力，實際上就是加強項目部的建設，提高其盈利水平，樹立良好社會形象，提高其市場敏感性。
2.5 技術創新
技術創新的實質是企業應用創新的知識和新技術、新工藝、新裝備，采用新的生產方式和經營管理模式，提高產品的技術含量、附加值和市場競爭力，占據市場并實現市場價值。技術創新采用從后往前做的模式，即根據市場確定產品，根據產品確定技術和工藝，最后確定所采用的技術是自主開發、合作開發還是引進。項目施工管理只有在強有力的創新技術的支持下才能得以順利實施，才能保證施工的質量和進度，才能獲取最大經濟效益；而且只有掌握了相關的核心技術才能占領相應市場使企業立于不敗之地。同時技術創新還為體制創新
和機制創新等提供支持和保障，是項目施工管理創新的基礎。
3 結束
1.為了適應現代工程項目管理的特點和要求，工程項目管理模式必須創新，對于建筑施工企業根據經營發展戰略和企業內外條件，按照現代企業運行規律，通過各生產要素的優化配置和動態管理，實現工程項目的合同目標、工程經濟效益和社會效益。
第3篇：工程管理模式范文
關鍵詞：電力工程；工程管理模式；創新；應用
中圖分類號：F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）20-0053-02
現今，電力工業得到了快速發展，已成為國民經濟的基礎產業，它直接影響著我國的用電水平及國民經濟的發展，而對于電力工業的管理也實現了現代化、科學化和法制化的管理。在此基礎上加強對電力工程管理模式的創新與應用才能更加有效的促進電力企業的改革與發展。關于對電力工程管理模式的創新，可以從電力工程項目的設計進度、安全質量、成本管理等方面進行理念創新，并將這些創新的管理理念結合電力工程項目的實際情況加以應用與改善，使創新后的管理模式能夠更具科學性與適用性，從而加快電力工程的建設進度，提高電力工程的建設質量，降低電力工程的建設成本。
1 電力工程管理中的常用管理模式分析
目前，我國電力工程管理常用的模式主要有以下幾種，這幾種模式各有優缺點。
1.1 業主自建模式
該模式在未建立監理模式之前，在我國電力工程項目管理中已廣泛運用。該模式下，業主方自己負責電力工程的整個管理工作，比如多個施工方之間關系的協調等，但是因為業主方缺乏專業知識、經驗等，使得管理效率較低，資源的不到有效利用，項目成本會相應增加。隨著我國市場經濟的發展，該種管理模式已經逐步退出歷史舞臺。
1.2 監理模式
為了解決業主自建管理模式的缺點，我國建立了項目工程監理管理制度，促進了電力工程項目管理朝著規范化、標準化的方向發展。該種模式需涉及到三方：業主方、施工方及監理方。雖然減輕了業主方管理的壓力，但不能實現電力工程全過程、全要素的管理，情況嚴重的監理方并沒有在監督管理過程中發揮應有的作用。
1.3 DBB管理模式
DBB管理模式的應用很廣泛，例如金融工程與項目咨詢管理中的世行、亞行貸款項目以及國際咨詢工程師聯合會等領域中都有應用。這主要是因為此管理模式具有嚴格按照設計招標建造的先后順序進行工作管理的優點，它要求必須先完成上一階段的工作后才能開始下一階段工作的進行。另外，DBB管理模式還具有通用性強、應用面廣、規避風險和降低投資成本等優點。然而，它也存在著一定的缺陷，例如項目周期過長、管理費用過高以及容易發生項目糾紛等。
1.4 CM管理模式
CM管理模式要求項目委托人在項目開始前就要聘請專業的CM經理負責項目設計與施工的管理。此管理模式不再像DBB管理模式需要按照固定的順序進行項目的實施，其對項目的規劃、設計與施工是由項目委托人結合受托的CM經理的項目管理經歷和工程組成聯合小組一起共同負責的，并且在項目的分項工程的設計完成后即可進行對外招標，從而縮短了項目建設周期，降低了管理費用，減小了項目風險，以及加快了項目收益。但是，此管理模式存在著承包費用較高的缺點。
1.5 PMC管理模式
PMC管理模式指的是項目委托人委托專業的項目管理公司對工程項目進行過程管理和分階段管理和服務。此管理模式中承包商對項目工程的參與程度與職責范圍并沒有完全固定，可靈活實施，且其還具有可由PMC承包商來進行項目主體工程和重點任務的管理，項目管理水平穩中有升，可形成專業管理團隊以及優化項目程序，降低項目成本的特點。
1.6 EPC管理模式
EPC管理模式由美國在20世紀后期所建立，它主要應用于工廠、發電廠及石油開發和基礎設施等工程的承包市場中。此管理模式中委托方主要是負責項目竣工后的驗收工作，而承包商則要承擔工程的大部分風險。實際管理中，項目委托方一般都是委托項目管理公司對工程進行從設計到采用與施工的全面管理。
2 電力工程管理模式的創新與應用
隨著中國經濟的改革開放以及加入WTO組織，我國經濟市場的競爭也越加激烈，這也就給電力工程項目的發展帶來了機遇與挑戰，面對這些機遇與挑戰，需不斷的加強電力工程項目管理模式的改進與創新，以更加科學合理的管理模式來促進電力工程項目的發展，從而使電力工程項目在競爭激烈的經濟市場中立于不敗之地。另外，對于電力工程這理模式的創新要堅持“內外結合”的原則，這就要求在學習外國先進管理技術與模式時要考慮到我國及本單位的實際情況，從中選擇最適合我國的管理模式進行學習，然后再融入一些創新理念進行革新與應用，從而使我國的電力工程管理模式更加的科學與適用。
2.1 采用滾動開發模式
滾動開發模式是在流域水電開發中所建立起來的管理模式，它主要是由專業的隊伍對流域水電開發進行梯級式的分階段管理，例如專業隊伍中一部份成員負責工程的前期建設，而另一部分成員則負責后期的管理。此管理模式不僅能提高工作效率，加快工作進度，還能降低建設成本，提高管理水平，而且在對于人力與物力的使用方面也具有明顯的優勢，它能使項目管理分工更加明確以及更加專業。
2.2 在傳統管理模式中加入PM模式
傳統的管理模式對于電力工程的全過程、全要素的管理還是缺乏一定的能力，而加入PM模式后就可實現這一目標。PM模式可以最大化的利用人力和物力來提高電力工程管理的科學化和專業化，使其更具有組織性，從而使電力工程管理水平及其管理模式的適用性得到明顯提高。
2.3 引用EPC管理模式
EPC管理模式是在現今電力工程管理中最有效的管理模式之一，它與傳統的管理模式相比較，其服務方式更具人性化，并且在提高建設效率，縮短工期方面也有顯著成效。
2.4 創新理念與實際相結合
對于以上三種管理模式的采用都是在依靠國外先進的管理經驗為基礎的條件下進行的，但是在引用的同時還要注意結合自身的實際情況進行創新理念的應用，從而實現管理模式的創新。
2.5 建立優秀的組織團隊，創新組織機制
要建立有效的管理模式需要有一支優秀的團隊組織來作為支撐，其中要求人員的素質水平要高，特別是在知識、技術、經驗等方面都要比較突出。組建團隊對工程項目進行管理是利用優秀的團隊來達到訓練有素、重組能力強且快速的項目組織的建立，從而使組織機構得到整合優化。然后通過對組織機制的創新來達到管理模式創新的目的，進而促進電力工程管理效果的提高。
2.6 建立完善的電力工程項目評估、監督管理和考核機制
在進行電力工程項目的建設前，需要對整個工程項目進行全面的分析與評估，看其是否具有可行性，從而避免投資浪費，同時也可以降低成本及提高管理效率等。在項目工程進入到實質性的建設中時，需要加強對項目工程的質量監督，建立完善的質量監督體系和考核機制對質量進行有效的管理與提升，從而使項目工程的質量能達到高標準、高要求，同時也提高了電力工程建設單位的競爭力及經濟效益與社會效益。
3 結 語
結合上文，可以知道隨著市場經濟的快速發展，電力工程項目的發展也面臨著新的機遇與挑戰，針對此現象，電力企業只有加強對電力工程項目的管理，樹立先進的管理思想，建立科學有效的質量管理監督體系和考核機制，并對電力工程的管理模式進行不斷的創新與應用，才能使電力工程項目在激烈的經濟市場競爭中能夠持續的發展下去。
參考文獻：
[1] 侯俊強，梁永生.淺談電力工程施工安全管理工作[J].內蒙古石油化工，2011，（3）.
[2] 先勤.電力工程項目全過程造價控制需關注的幾個問題[J].中國建設信息，2011，（15）.
第4篇：工程管理模式范文
工程管理質量對于房地產工程，具有非常關鍵的影響。選擇合理的工程管理模式，發揮出工程管理的實際效果，有助于壓縮施工成本、加快施工效率、保障工程施工質量，進而推動房地產企業平穩、高速的發展。
二、房產企業常用的工程管理模式
（一）項目管理進行委托的模式
以國際慣例來看，在房地產企業將工程管理工作委托給其他機構負責管理的過程中，房地產企業屬于業主身份。具體來看，項目管理委托模式又可以具體劃分為以下三種：其一是房地產企業與咨詢公司達成合作，但是工程管理的全部工作，由房地產企業自己負責，咨詢公司僅向房地產企業提供咨詢服務；其二是全權委托模式，在這種模式下，房地產企業將工程管理工作，全部交由咨詢機構來負責管理；其三是房地產企業將工程管理工作，委托給業務咨詢機構，然后在項目管理實際工作的開展中，由咨詢機構與房地產企業的工作人員共同進行管理。房地產企業方面的工作人員，需要在業務咨詢機構方面的項目經理的指導下，進行具體工作。
（二）施工的任務進行委托的模式
這種模式又可以劃分為以下三種不同模式：其一是由房地產企業通過招標的形式，將施工任務委托給一家或多家專職從事工程施工的承包單位，然后，承包單位在承接施工任務后，又會根據施工任務的需求，再與其他施工單位進行合作，將施工任務分擔給其他施工單位來負責管理；其二是在房地產企業以施工單位之間，加設一步環節，即由多家施工企業聯合組成的合作組織，在這種模式下，房地產企業現將施工任務委托給合作組織，再由合作組織將施工任務合理分配給下屬的施工單位，雖然合作組織的存在，提高了雙方的工程管理成本，但是也在一定程度上，提高了管理效率，為房地產企業選?窀?加合理的施工單位，從而促進施工效率和工程管理質量的提升。其三就是由房地產企業將施工任務直接分發給不同施工企業，而無須借助承包單位以及合作機構的人力資源，這種模式可以有效增加房地產企業對于施工任務的管理效率。
（三）設計任務進行委托的模式
房產工程的設計任務，常見的委托方式有兩種。房地產企業將設計任務委托給某個獨立的設計機構、或由多個設計機構聯合組成設計組織，然后由設計合作組織，根據設計任務的實際需求，分配給摸個或多個具體設計機構來完成；其二是房地長企業直接將設計任務委托給設計機構，而無須再經過中間的組織機構這一環節。
（四）項目總承包模式
項目總承包模式可以理解為，房地產企業將工程項目對外承包給施工單位，其中包含采購、設計、施工等所有工程環節，承包內容既可以所有工程環節，也可以是其中某一部分施工環節。而承包方只能夠是一個單獨的施工單位。具體來看，項目總承包模式又可以劃分為以下幾種形式：
其一是設計―施工整體承包模式。在這種承包模式下，房產企業與施工單位擬定合同，施工單位需要在合同規定范圍內，完成工程的設計以及施工環節，在此過程中，施工單位還應當確保工程造價、施工進度符合房產企業的要求，同時，施工單位還要保障施工安全與工程質量；其二是設計采供―采購―施工整體承包模式。在這種承包模式下，房產企業也需要與施工單位簽訂合同，而施工單位除了要完場工程的設計以及施工環節以外，還要負責施工所需物資的采供工作，而且同樣要保障工程造價、施工進度、工程質量等，符合房地產企業的要求。總的來說，項目總承包模式能夠實現工程設計與施工環節的有效連接，進而加強對工程項目的管理效果，壓縮施工成本為房產工程增值。
（五）物資采購模式
在國際范圍內，物資采購環節的管理通常有以下三種模式：其一是由房地產企業安排專職人員，負責對于物資采購環節的管理；其二是房地產企業在于承包單位協商后，共同指定物資的供應商；其三是在房地產企業將施工任務承包給施工單位后，由施工單位自行負責對于物資采購工作的管理。[1]
三、加強房產企業工程管理的對策
（一）選擇優秀的施工團隊
施工團隊的工作效率和施工質量，對于房產工程的質量具有非常重要的影響。具體來看，一個優秀的施工團隊，能夠對施工現場加以嚴謹的勘察，向房地產企業提供全面且詳細的考察報告，并保障報告的真實性和準確性，而且會在地下管線等設施處作出明確的標記，為施工環節做好基礎準備工作；另外，優秀的施工團隊還能夠全面且詳細的記錄房屋的各項數據，在房屋設計階段做好結構優化，在確保工程質量的前提下，最大限度地壓縮施工成本，減少不必要的資源和資金浪費；除此之外，能夠從施工準備階段到工程驗收階段，全面保障工程質量和人身財產安全，提升工程管理效果。[2]
（二）選擇合理的工程管理模式
房地產企業在工程管理工作中，要結合企業自身情況，并遵循標準化、規范化原則，建立完善的工程管理制度，對企業管理流程及標準作出規定，從而做到對工程施工的整體管理與控制。[3]在具體的工程項目施工前，要全面考察工程的需求，從而選定最合理的工程管理模式，選擇合理的承包單位，并安排監督管理人員對工程設計、采購、施工等環節加以全面且嚴格的監督，確保房產工程能夠高質高效的開展。在此基礎上，房產企業還應當組建戰略合作同盟，建立與各施工單位、投資機構、監管機構的合作關系，并加強相互之間的信息交流與溝通，并對供貨商加以考察，選擇適合本企業發展的合作伙伴。[4]
（三）加強工程管理力度
工程管理不能僅停留在理論層面，還應從具體的工程環節著手，加強工程管理力度，確保房產工程的高質高效完成。在隊伍管理方面，要明確每名施工人員的具體責任，對施工人員進行安全教育，督促施工人員按照施工進度和施工要求完成施工；在材料管理方面，為確保工程質量，應選用優質材料，并對材料的采購數量和使用數量加以嚴格的核算，提前做好材料的分配和輸送工作，為工程施工做好基礎準備工作，加快施工高效率的同時，還有助于壓縮施工成本。
四、結語
第5篇：工程管理模式范文
【?P鍵詞】房地產；管理模式；措施；分析
【Keywords】real estate；management model；measure；analysis
【中圖分類號】F293 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0094-02
1 引言
工程管理在房地產企業中發揮著非常重要的作用，工程的管理工作是一種增值服務，核心的任務就是為工程使用及建設增值，具體來講就是可以確保工程建設的安全性、提高工程的質量，有利于對投資、成本以及進度進行控制，可以保障工程使用的安全，有利于環保及節能，降低工程運營的成本，還有利于進行工程的維護工作等[1]。房地產的工程管理工作是個系統且復雜的過程，通常風險比較高、投資額巨大、生產的周期普遍很長。管理的過程中涉及建設、施工、監理、設計等諸多單位，需要多方進行協調。論文將針對房地產企業的工程管理模式做出系統的研究。
2 房地產企業常見的工程管理模式
①項目管理進行委托的模式[2]。在國際上房地產企業作為業主，項目管理委托的模式主要有三種：房地產企業自行進行管理；房地產企業委托項目管理的咨詢公司來承擔全部的房地產項目管理的任務；房地產企業委托項目的管理咨詢公司和房地產人員一起進行項目的管理工作，房地產企業從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委托派遣的項目經理領導下開展工作。
②設計任務進行委托的模式。這種模式主要分兩種情況：房地產企業委托一個設計單位或者委托多個設計單位組成設計的聯合體作為總負責的單位，這個總負責的單位可以再委托其他與其配合的單位來完成總的項目管理工作；房地產企業不委托設計總負責的單位，平行地將工作委托給很多設計的單位來進行設計的工作。
③項目總承包模式[3]。所謂的項目總承包模式指的是房地產企業可以把設備采購、勘察、設計、施工等一起發包給一個總承包的單位，也可以將其中的一項或多個項目發包給一個總承包的單位。但是，若是按照規定必須只能由一個單位予以完成的工程，不能肢解發包。具體主要分兩種形式：設計-施工總承包以及設計采購施工總承包。設計-施工總承包指的是工程的總承包依據合同的約定，承擔設計及施工任務，并全面地對所承包的造價、工期、安全以及質量負責；設計采購施工總承包指的是依據合同約定，承擔工程項目的試運行服務、施工、采購以及設計等工作，并全面地對造價、工期、安全及質量負責。項目的總承包模式就是通過施工及設計的組織集成，使施工和設計巧妙的聯系，為建設項目增值。
④施工的任務進行委托的模式[4]。這種模式主要有以下幾種方式：房地產企業委托一個施工單位或者多個施工單位組成的合作體或聯合體作為施工的總承包單位，根據需要這個總的施工單位再將工作委托其他單位配合施工；房地產企業委托一個施工的單位或者多個施工的單位組成的合作體或聯合體作為施工的總承包單位，房地產企業另外再委托施工的單位作為分包來完成施工的工作；房地產企業既不委托施工的總的承包單位，也不委托總的承包管理單位，而是平行地委托很多個施工的單位來開展工作。
⑤物資采購模式。物資采購在國際上主要分三種：房地產企業自行進行采購；房地產企業和承包商約定某些物資作為指定的供應商；承包商自行進行采購。
3 房地產企業工程管理的重要性
①在整個建設項目過程中，工程管理是非常關鍵的工作。建設工程全壽命的周期包括決策的階段、實施的階段以及使用運營的階段，從建設項目一開始，編制項目的建議書、編制可行性的研究報告、編制設計方面的任務書、初步技術的設計、施工圖的設計，到最后的施工驗收以及保修等諸多環節，都屬于工程管理的范圍。所以說，工程管理工作是非常重要且關鍵的工作，從始至終，任務重大。
②將施工過程中各種復雜的關系進行了疏通，確保了各項工作順利地開展。一個工程項目參與的單位是非常多的，建設及管理的任務也是非常多的，像土建方面的設計、勘察、工程的施工、工藝的設計、設備的安裝、物資的供應、工程的監理、業主方的管理、政府部門的監督及管理等，這些錯綜復雜的關系融合在一起，其工作的任務、性質以及利益都不一樣，就會形成不同的項目管理工作。房地產企業是人力資源、知識以及物資資源總的集成者，也是整個工程項目的組織者。通過工程管理工作，可以將這些代表不同利益的單位進行聯合，在溝通的過程中，將很多問題解決，工程管理人員對這種復雜的關系進行梳理，促進參與單位之間良好地相處，確保項目的順利開展及實施。
③在整個工程中，工程管理工作是一個基礎性的綜合管理工作。工程管理工作是對工程現場進行的綜合管理，每一個環節、每個工序都與施工建設相互聯系。在第一線進行管理，其工作是綜合且復雜的，對管理人員的要求非常嚴格，需要對施工現場每一個環節進行監督及檢查，確保施工管理的質量及效率。因為工作之間環環相扣，一個工序做不好就影響下一道工序的實施，所以在工程管理過程中一定要嚴格把控質量關，確保每一個工序都順利地開展，確保質量的前提下，盡量縮短工期，提高工程建設的效率。
4 房地?a企業工程管理改進的措施
①對優秀的設計、勘察及施工單位進行選擇[5]。工程建設要想保住其質量，非常關鍵的一個要素就是要選擇好的參與單位，一個好的勘察單位可以提供準確的勘察報告，對施工的現場做出精確的勘察工作，對地下的管線、網線等都能很好地標記，為下一步施工打下好的基礎；一個好的設計單位可以對房屋進行精確設計，將房屋的結構進行優化，避免不必要的浪費，不但節約了工程的造價還保證了工程的質量；一個好的施工單位從開始到最后的驗收都保質保量，保障了人們生命安全的同時，也保障了國家的安全及穩步發展。
②選擇創新性的工程管理模式[6]。房地產企業在管理方面要盡量做到標準化管理，公司總部要對公司整個管理的流程及規章制度有個明確的規定，對項目施工的整個過程有個全面的掌控；盡量選擇矩陣式的管理模式，做到分公司的領導以及公司的管理人員都可以對施工的項目進行監督及引導；合理地對施工的總承包等單位進行選擇，選擇好的監理等單位加強監督工作，全面地促進房地產企業的發展。建立起公司戰略方面的合作庫，工程的各參與方也盡量從伙伴庫里面進行選擇，并不斷地增加伙伴庫的戰略伙伴。伴隨市場占有率的擴大及公司規模的擴大，要和優良的供貨商進行合作，并相應地生產出適合本企業的產品。
③建立起高效且合理的管理方面的模式。雖然高效地進行管理是一個廣泛的概念，但是可具體到每個環節并進行分類管理。比如，對隊伍的管理、材料的管理、資源等諸多方面的管理；材料的管理方面可以加強對比，選擇優質的材料，對數量及其質量進行嚴格的把關，對材料供應的速度及質量進行提高，加快工程的進度，提高工程的效率，節約工程的成本。
第6篇：工程管理模式范文
關鍵詞：PDCA 管理模式 電力工程管理
The use of PDCA management mode in electric power project management
Dai Liangguo
Jiangxi provincial electric power company EHV branch Jiangxi Nanchang 330000
Abstract: electric power engineering project management due to the management work is complex, personnel scattered greatly, management is not in place by accident harm degree is bigger, the electric power project management system and the effectiveness of science, requirements are relatively high, with the innovation of management in the field of management concept and management mode, in the power engineering management gradually developed PDCA management mode, effectiveness and efficiency of electric power project management promotion play a greater role in promoting.
Keywords: PDCA management mode of electric power project management
中圖分類號：F470.6 文獻標識碼：A
電力工程是具有將為廣泛的社會意義的基礎設施工程，在人們的生活及生產活動得以順利開展的基礎保障，這給電力工程管理工作的開展提出較高的要求，管理工作逐步的朝向數值化、智能化的方向上發展，數據記錄及人員的身份合適及監控的一體化、集約化管理格局逐步形成，以先進的管理模式充分發揮管理工作的效能以顯得非常重要，而 PDCA 管理模式便應運而生。
一、PDCA 管理模式內容介紹
PDCA 管理模式的全稱為動態式管理模式，其核心是把管理流程下的各個環節及管理全過程視為整體，在管理工作的開展中針對具體管理環節制定管理制度及管理措施，并采取數據的實時收集及實時監控，對管理制度及管理措施的執行落實狀況進行跟蹤調查，并對跟蹤調查中發現的問題制定相應的解決辦法，同時對管理制度及管理措施的相應內容作出適當的調整，在循環往復的措施制定、措施執行、效果反饋及措施調整的閉環式動態管理工作的開展中，使得管理工作的落實執行狀況更加的符合管理工作的實際需求，從而確保管理工作的實效性及管理措施踐行中的執行力的提升。PDCA 管理模式所具體指代的內容是基于 Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）以及 Action（處理）這四個管理環節創新型的閉環式動態管理，這種管理模式及管理理念最先在西方國家中獲得廣泛的推廣應用，在管理工作的實踐中獲取較好的效能。
二、PDCA 管理模式在電力工程管理中的運用
PDCA 管理模式在電力工程管理中的運用是將管理工作的全過程劃分為計劃、執行、檢查及處理四個主要的環節，首先進行管理中實際數據的搜集整理，并將收集到的數據反映出的管理效果與措施制定時的預期效果值進行對比分析，找出其中偏差較大超出某種范圍的管理方面及偏差所代表的具體內容，對控制措施、管理制度等進行適當調整，使執行結果的偏差盡可能的處在較為合理的范圍內，然后繼續開展電力工程管理工作。在固定的間隔時期之后繼續進行措施、制度執行效果的數據收集及分析，依然以存在的偏差的原因分析進行措施的調整，使得 PDCA 管理模式能夠在電力工程管理中被加以循環往復的應用，PDCA管理模式本就是循環式的動態管理模式，該管理模式效能的發揮就已經要求其具體的應用過程也必須是多次循環式的運用。PDCA 管理模式在電力工程管理中的運用，要求管理人員首先要摒除傳統的一成不變式的管理理念，以管理措施、管理策略、管理思路等的及時調整更新，確保管理工作的效能，但期間的數據調整工作會加大管理人員的工作量，因此要充分利用不斷發展及完善的計算機技術及網絡信息技術，以從數據庫中進行相關數據的調取，確保能夠反應管理效能的原始數據的處理分析的高效性及精準化.
從 PDCA 管理模式的基本原理出發，對電力工程管理的全過程開展系統分析、計劃列寫、計劃執行、檢查評定及問題處理。在管理工作開展現狀分析的基礎上，進行管理計劃、管理體系及管理措施等的制定，盡可能的兼顧電力工程中存在的危險點及極有可能發生的各類突發狀況及安全事故，制定出風險預控方案及突發事件的緊急處理方案，對管理工作的各個流程及環節進行管理措施的細化制定。
在管理工作的開展中執行定人、定崗及定責的管理原則，采用監督機制對工作的執行狀況進行環節內的監督改進，確保管理措施及管理制度的有效執行及貫徹；采用管理職能表取代以往使用的崗位描述制度，采用量化管理手段，先制定出每個部門的總體管理指標，并將其進行逐級的分解細化，最終落實到相應的責任人及責任崗位上，規避工作開展中的相互推諉及相互依賴；組建管理工作開展所需的數據庫管理系統，將管理措施的執行狀況進行實時記錄，對于管理數據的儲存方式進行局域化與網絡化的融合，對信息系統進行維護管理，確保數據的準確性、完整性及與實際狀況的相符性。
對管理措施的執行狀況進行分析，重點是與預期的管理指標差別較大的內容的分析處理，完善責任事故問責制度，將出現的問題及具體的處罰措施落實到相應的責任人身上，尤其是安全事故及危害程度較大的事故等，提升人員對安全運行及安全管理的重視程度；依據管理措施的執行效果與預期效果的差距，進行管理措施及管理制度的調整修訂類完善，并對工程管理中出現的新情況及變化后的新形勢等制定出相應的管理措施；對電力系統開展全面系統的管理，及時的獲取系統運行中的異常信息，提升故障查找的準確性及故障排除的及時性等，在該分析階段可將發現的問題及制定的與之對應的措施等內容，完善到專家管理系統中，提升電力工程管理工作的信息化水平；對分析階段發現的問題的處理措施及依據新情況制定的措施進行后續貫徹執行狀況的跟蹤調查，并對管理工作開展初期的數據實行整體匯集，從而使 PDCA 管理模式進入到電力工程管理應用的下一個循環流程中。
三、總結
PDCA 管理模式是種動態化的循環管理模式，在電力工程管理中的運用需要管理人員進行管理思維的改進、管理流程的優化及管理措施的切實執行，實現管理效率及效能的全面提升。
參考文獻：
[1] 梁一彬，陳亞春.工程項目施工成本的全過程有效
管理方法探討[J].山西建筑，2011（04）
第7篇：工程管理模式范文
關鍵詞：房建工程、管理、創新；
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
前言：現代房建工程開發中，管理貫穿于整個施工過程，對整個工程的質量、建筑成本以及進度等各個方面有著重大影響。本文將就創新模式在房建工程施工管理中的應用進行分析探討，提出自己的意見，希望對相關行業可以起到一定的幫助作用。
一、現代房建工程管理模式概述
現代房建工程項目的管理主要包括項目的生產、經營活動等方面內容，其管理模式是應用工程專業中的相關方法及理論對項目實施過程中的實際情況進行科學而有效的組織、規劃、協調、監控等系統而專業的管理活動，其把各種管理措施和制度貫穿于整個項目的招標、設計及施工過程中，從而能使整個房建項目能夠預期完成此外其還能使項目中的資源得到優化配置從而降低工程的建設成本以使房建項目的經濟效益得到一定提高進而使房建企業在激烈的市場競爭中占據優勢。
二、我國目前房建工程管理模式狀況
(一)缺少完整的建筑工程管理體系
現代建筑工程管理工作不斷的發展進步,我國現有的建筑工程管理體系已經不能適應現代管理的要求，傳統的管理方法在某種程度上反而對工程建筑施工產生了一定的限制作用，目前,建筑工程管理缺少完善的管理機制,專業隊伍也相對缺失,導致管理方面出現問題。
（二）管理模式單一
目前，我國建筑工程通常都是在設計完成后，應用招投標的方式選擇施工企業有的項目業主有時候會同時和多個承包單位簽訂平行的成本合同，而有的則是同時和同一個總的承包單位簽訂合同，然后通過承包單位而后某些分包單位簽訂分包合同，這樣的管理模式是比較單一的。這主要是因為受到了國家政策的影響。此外，承包商及業主對新的管理模式缺乏了解，也會導致管理模式單一。
(二)工程管理人員專業素質不足
建筑工程管理需要具有很強的專業素養,管理者要有很強的質量意識,但我國建筑業的管理人員,管理意識薄弱,缺少完善的管理模式,影響了建筑工程管理的發展。
(三)勞動人員管理混亂，項目業主的管理水平有待提高
在建筑工程中,勞動力是其主力軍。我國現在的建筑工程管理沒有規范勞動人員的行為,在對人員進行分配、管理上混亂,在流動機制上也有待完善。目前，我國許多房建項目都是由業主對整個建設過程進行管理，而業主通常會對項目管理單位存在質疑，于是通常都是自己對整個項目進行管理，這樣在項目的實施期間，所形成的管理機構是比較大的，從而會導致項目管理成本的增加，另一方面，當工程項目竣工并完成支付后項目的管理機構就會被解散，從而難以對管理過程中的經驗及教訓進行有效積累。此外，有的業主沒有配備專業的管理人員對項目的實施過程進行管理，從而會對整個工程的質量產生負面影響。
(四)施工階段管理問題
在建筑工程的現場施工中,工程的機械化水平低下,生產效率不高,缺少對技術的更新。施工的管理人員施工技術不足,人員短缺,缺少創新精神。
（五）咨詢、監理單位等具有一定局限性
目前某些咨詢單位的服務范圍也比較小，它們所提供的業務過于單一，無法為工程項目的整個過程都提供相應的管理服務，此外，許多監理單位都是只負責對建筑項目整個施工
過程的質量進行控制，而對于工程的工期，投資以及總質量則沒有進行有效控制，另一方面，房建企業內部的管理都是各自為政，把各個不同的專業咨詢機構明確歸屬于不同的專業部委，這對建筑工程全過程項目管理服務的發展產生了一定的阻礙作用。
三、建筑工程管理中的創新模式
(-)創新建筑企業技術管理
科學技術不斷發展與進步,信息化進入了人們的生活,建筑工程管理也在向信息化逐漸的發展。一個建筑項目的完成是需要多方面進行配合的,這就需要在技術管理上進行一定的創新,建筑工程管理要開發新型的系統軟件,解決建筑工程管理存在的問題,提高工作質量與工作效率,實現信息資源的共享,還要保證系統軟件使用方便,便于工作人員操作。技術管理進行創新,就要求管理者和工作人員也要加強知識素養,提高整體的素質,在情況允許的情況下,對工作人員進行有一定的技術培訓,使其適應社會現代化的發展,考核技術人員的能力,確保工程管理的質量,提高工程管理的工作效率。
(二)創新建筑企業文化
企業文化是企業所具有的特色的精神財富與物質形態,是在一定的條件下,通過企業的生產經營與管理活動所創造的。建筑企業也要重視企業文化的建設,企業文化中價值觀是其核心表現,這就要求建筑企業要對企業的價值觀進行一定的創新,對企業文化進行創新,也不可忽視文化機制的創新。創新的企業文化,保證企業健康持續的發展,保持企業發展的活力與動力。
(三)創新建筑企業管理體制
想要對建筑工程管理進行創新的前提就是建立現代化的企業制度。企業是建筑工程項目的投資主體,履約期和工程質量是企業最為關注的。但目前的發展現狀是企業、工程項目、施工人員三者之間在責任與利益上存在很大的矛盾,嚴重影響了建筑工程的施工。所以要解決三者之間的矛盾,就必須加快對管理體制的創新與改革,具體改革內容如下:
1、實施責任制,澳定各方的責任,嚴格遵守規定。企業要發揮其主體地位,在產權方面上,要保證產權明確性,在產權關系上進行改進,以適應各方的需求。
2、建立企業法人財產制。工程的項目部要確保法人的獨立地位,明確產權界限與法人責任。
3、建立科學的法人管理結構。企業在控股中不但要追求利益最大化,也要重視規避一定的市場風險。而工程項目部也要在履行合同的基礎上進行一定的控制工程成本、工期、質量的工作,不但要實現利益,還要及時的對合同中存在的問題進行改正,降低管理風險。
(四)創新建筑企業工程管理觀念
建筑工程的管理要想有效的實施,關鍵在于管理者的理念。度進行配合執行,一方面企業管理者要約束施工方的行為,又要實施一定的激勵政策,以保證建筑工程項目的順利竣工,具體的方法有:實施考核制度。在建筑工程管理中實施一定的考核和激勵政策,有助于調動工作人員的積極性,使其更好的完成任務,保證工程的質量。對于在施工過程中出現的各種問題,要用以相應的法律法規、經濟手段等進行處罰。建立審計監督制度。審計工作是在明確各方的經濟責任與健全的組織制度的基礎上才能更好的實行。施工項目中,存在工期長且規模大的項目,對于這樣的項目一定要將年度審核與終結審核相結合,加大對此類工程項目的審計工作。房建企業的管理者應根據市場的發展情況及自身的發展需求不斷創新管理理念，對工程中相關利益方之間的關系進行合理處理，并對工期目標、成本目標、安全目標以及質量目標等管理目標進行有效明確，結合合同條款開展相關工作，針對管理目標對施工及管理方案進行不斷優化，以使自身在市場上的競爭力得到一定提高。
(五)加強施工現場的安全管理
要保證建筑工程順利的完工,就要加強施工現場的安全管理。在施工設計時就要加強對地形及周邊的環境進行考察分析,在施工的過程中也要做好相應的防范和管理工作,做好安全警示工作。
結束語;建筑工程的管理還存在很多的問題和不足，需要不斷進行創新和完善，只有這樣才能適應社會經濟的發展，在激烈的市場競爭中才能取得一席之地。房建工程施工的管理直接影響到整個工程的質量、造價以及進度等，企業想要取得良好的效益并且建設高質量的建筑就要加強對整個施工過程的管理，否則會因管理不到位為工程施工的質量埋下安全隱患。所以，工程項目施工中，施工單位要做好管理方面的控制和創新。文章對現代放假工程管理模式的創新做出了簡單的分析，希望可以為房建工程的管理階層起到參考作用。
參考文獻：
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[3]周智.建筑工程管理中管理模式的創新與實踐[J].房地產導刊.2014.
第8篇：工程管理模式范文
【關鍵詞】電力工程；管理模式；現狀；創新
1引言
伴隨著國民經濟的發展，經濟建設的速度變得日益迅猛，電力工程在經濟發展中扮演的角色也越來越重要，并逐步成為國民經濟發展中的重要支撐。電力工程的發展，對滿足社會經濟發展以及人民生活需求等起著至關重要的作用，因此，電力工程項目成為近年來工程項目建設的重點，也逐步成為我國能源可持續利用的關鍵。電力工程的管理模式對工程項目的順利實施、電力企業的經濟效益以及電能的可靠供應都有著重大的影響作用。隨著經濟全球化的發展，我國電力工程逐步與國際接軌，其管理模式也不斷向國外先進水平進行學習，然而，由于特有的國情限制，使得我國電力工程管理上并不能完全適應國外的管理模式，因此，需要我們正視目前我國電力工程的管理現狀，結合自己的實際需求，努力尋求更新更好的管理模式，以促進我國電力工程的管理效率，加快我國電力工程建設發展的腳步。
2我國電力工程管理模式現狀
目前，我國現有的電力工程管理模式主要分為五種，分別為企業自建模式、監理模式、CM模式、EPC模式以及PMC模式，隨著時代的進步與電力工程的不斷發展，這些傳統模式已逐漸呈現落后之勢，弊端也漸漸顯現，遠遠不能適應我國現代電力工程的管理需求，下面就這些傳統的管理模式進行簡要的分析。
2.1企業自建模式
企業自建模式是我國電力工程管理模式中最為傳統的類型之一，在我國目前的電力工程管理中應用較多。在這種模式之下，電力企業作為業主方，對電力工程進行自主管理，并對項目中所涉及的各項建設等直接負責，因此，在企業自建模式下，由于企業在專業知識、能力、技術經驗等方面存在著一定的局限性，使得其在工程管理中不能有效地發揮作用，并且相應的工程項目資源不懂得有效利用，從而造成資源的嚴重浪費，大大增加工程的建設成本，因此，這種企業自建的落后模式正逐步被淘汰。
2.2監理模式
監理模式的應用出現在企業自建模式之后，與企業自建模式不同的是，監理模式將整個工程管理工作分為電力企業、承包商、監理方三個方面，監理方受另外兩者的委托，依據合同對工程項目實施管理，因而，使得電力工程管理更加規范，且有效地解決了企業自身知識經驗不足等問題。但是，由于監理方屬于第三方，在管理過程中難免會出現不上心、不盡責等問題出現，也不能對項目實施切實有效的管理工作。
2.3CM模式
CM模式產生于20世紀，是國際上通用的一種新型電力工程管理模式，通常的做法是，供電企業與設計單位等簽署利益合同，將電力工程項目交于專業的設計人員管理，在管理中可以實現設計與施工同時進行，加快工程進度，也能使得設計成果得到最快的驗證，并隨時改進。由于這種模式引入國內較晚，在我國的電力工程管理應用上還未達到成熟狀態，因此，也不能很好地發揮作用。
2.4ECP模式EPC模式
即EngineeringProcurementConstruction的簡稱，是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包管理。相比其他的管理模式，EPC模式更加科學化、人性化，管理更加高效。但由于其涉及到設計、采購、施工等各個環節的管理，出于利益關系的考量，業主難免會不自主地參與到整個過程地管理之中，這樣對EPC模式造成很大的干涉，使其不能發揮有效的作用。2.5PMC模式PMC即Productmaterialcontrol的簡稱，這種管理模式是由業主委托承包商對電力工程施工進行全程管理，同樣也會出現EPC模式下的一些問題，此外，由于我國相關方面的技術與管理人才相對匱乏，也使得我國電力企業對PMC模式不夠了解，從而不能很好地應用于實際管理之中。
3電力工程管理模式的創新與應用
以上的管理模式是我國電力工程管理的現實問題，由于發展不同、國情不同、管理理念不同，造成我國現代的電力企業工程管理出現很多的問題，要解決這些問題，必須對我國現有的管理模式、管理理念等進行必要的創新發展，使之完全適應我國電力企業的發展管理需求，具體措施如下：
3.1加強管理理念的創新與應用
要想達到我國電力工程的管理模式的真正創新與應用，必須從管理理念上進行創新與發展，由于我國電力工程建設起步較晚，管理理念較為落后，這就造成了實現管理創新的局限性，因此，以先進的管理理念為指導，才能真正意義上實現電力工程模式的創新與應用。創新理念的發展，首先要求管理人員對電力工程的實際情況做出考察，對我國電力工程的發展狀況做出全面分析，然后再采用科學的方法對電力企業實施全新的管理模式。要達到這種管理理念的創新，可以從兩個方面著手：①要深刻認識到電力工程管理模式創新的重要性，得到電力企業的充分認可與重視，只有電力企業自身意識到創新管理的重要性，才會轉變固有的落后理念，從而達到理念的創新；②要對企業現有的工程管理制度進行深層次的剖析，找出其中的問題缺陷，進而采取積極有效的措施加以改進，實現在管理模式上的創新。
3.2加強組織機制的創新與應用
電力企業組織機制的創新與應用，對電力工程管理的創新發展起到很大的推動作用，因此，電力工程的管理模式應該把內部組織機制的創新發展作為一項基礎內容，通過對組織機制與管理制度的創新來推進管理工作的創新與發展。創新組織機制可以保證電力項目的管理工作具有持續動力，還可以整合優化組織結構以推進電力項目的工作開展，只有電力企業內部的組織機制實現整合與優化，才會促進電力企業的工程管理的可持續發展，并使得電力工程的管理模式得到真正的創新與發展。
3.3尋求全新合理的創新管理模式
電力工程管理模式需結合現代的發展速度，不斷地改革創新，一方面，要學習國外先進的管理理念和管理模式，另一方面也不能完全照搬照抄，否則就會出現管理模式的不適應，只有結合國內電力企業的實際情況，采取適合自己的管理模式，并進行必要的改進，才能達到管理模式的真正創新與應用。如針對流域水電開發建立，可以采用滾動開發模式的管理模式，建立專業化的隊伍，分別負責流域水電開發管理不同階段的工作，使工程管理呈階梯型推進，這樣做既可以加快工作效率，保證工作進度，提高管理水平，而且還可以充分利用人力和物力，使項目管理分工明確，更加專業化；又如在原有的電力工程管理模式中，項目型組織和職能型組織嚴重分化，給管理帶來阻礙，為此，可以采取矩陣式的管理模式，將這兩者進行有效的結合，同時，又對其各自的缺陷進行了有效地的規避與改正使得電力工程中的各項資源得到了很好的共享，從而減少了工人在工作中的時間消耗，提高了工作效率。
4結束語
電力產業是我國國民經濟發展的重要支柱產業，電力工程建設的優劣決定了我國的電力資源能否有效利用，而只有加強電力工程管理效率，不斷改進電力工程管理模式，才能有效促進電力工程建設的順利發展。因此，我國電力企業應在電力工程管理上敢于應對挑戰，積極尋求創新突破，在不斷引進國際先進理念的基礎上，加強自身管理理念的創新發展，找到適用于自身狀況的創新管理模式，為我國經濟建設的全面發展作出貢獻。
作者:楊先才 單位:國網荊州供電公司檢修分公司
參考文獻
[1]邱春暉.我國電力工程項目管理模式改革探討[J].科技創業，2010，10.
第9篇：工程管理模式范文
關鍵詞：天然工程；管理模式；安全控制
Abstract: the structure of our country's energy gradually change, the application range of the natural gas more and more widely, especially in the process of the formation of the market economy, the management mode of natural gas and the safety control exist many problems, also faces a development opportunity and challenge. Strengthen the management mode of natural gas exploration and safety management control of natural gas has become an inevitable process in the use of the subject.
Keywords: natural engineering; Management mode; Safety control
中圖分類號：P624.8文獻標識碼：A 文章編號：
我國的天然氣的儲量非常龐大，市場的發展前景也比較大，天然氣的使用也還處于初級階段，利用的程度和水平與世界發達國家相比，還有巨大的差距。隨著我國經濟的發展，天然氣的應用程度必將加大，這也符合能源發展和轉變的要求。本文主要闡述天然氣工程的管理模式和安全管理控制。
一、天然氣工程安全管理模式和安全控制的含義
天然氣管理模式是對天然氣工程管理的過程、手段和目標的描述，是一種概念性的模式。優化和建立完善的管理模式是為了實現天然氣工程的合理、高效和有序的管理。管理者在做出合理的決定之后通過通暢的渠道下發之后，在各個單位中得到有效的執行，從而產生最高的效益。在目前政企分離的經濟條件下，尋求一種高效的管理模式對于推動天然氣工程的發展具有十分重要的意義。
安全控制需要對天然氣工程進行監督管理和安全檢查，加強天然氣利用的每一個環節的處理，每一個步驟的開展都必須要有詳細的記錄和備案。天然氣工程管理模式的建立和優化是實現天然氣工程安全控制的基礎，只有在高效的管理模式下，才能夠在天然氣管理中做到權責分明，整個施工過程做到井然有序，從而推動天然氣事業的發展。由于天然氣本身的危險型極高，隨著工程的深入，危險系數必將加大，這也需要進行安全控制來降低危險性。對于天然氣工程的施工主體單位必須壓迫承擔相應的安全責任。如果天然氣工程只是建立管理模式忽略安全控制，那么管理工作必將出現很多漏洞，如果只講究安全控制而不重視建立安全管理模式，那么安全控制的效果也必將降低。
二、建立安全管理模式和安全控制管理的原則
1、管理層次和管理幅度相適應的原則。在天然氣工程管理模式中，必須要實現管理層次和管理幅度相適應，提高管理機構的工作效率。管理幅度是橫向管理的下屬機構和人員的數量，管理層次是指縱向管理的層次數量。
2、管理體制和運行機制相互協調的原則。管理體制是企業的管理框架、體系以及管理制度，運行機制是保證管理體制運行到有效動作以及過程。只有實現這兩者的協調，才能夠保證整個天然氣工程順利開展。
3、安全風險承包的原則。天然氣工程本身具有較高的危險性，必須樹立安全生產和管理的觀念。因此需要采用積極手段，將工程實行安全承包的管理制度，分散整個工程的風險。
4、權責分明的原則。在天然氣工程的運行管理中，必須要全面實現權責分明的原則，每一位施工管理人員對各自的工作內容必須予以高度重視，堅守好各自的崗位，出現事故或者安全問題依法追究相關責任人的責任。這樣可以避免天然氣工程管理中出現推卸責任和扯皮等現象的發生。
三、天然氣工程管理模式的建立
目前天然氣工程管理模式分為集約型和粗放型兩種類型，集約型就是將幾個管理部門進行整合，形成一個管理部門，這個部門具有整合部門的所有職能；粗放型就是將管理工作按照職能的不同分為多個管理部門。集約型管理模式的工作效率比較高，缺點是權利的過于集中，決策容易出現獨斷專行，不利于整個管理過程的監管；粗放型管理模式的部門工作內容劃分細致，權責明晰，缺點是工作效率比較低下。在天然氣工程的實際管理工作中，應該首先確定工作量和難易程度，按照職能優先，權責明晰和精簡效能的原則建立管理模式，設置管理部門。
四、天然氣工程的安全控制機制的建立
在天然氣工程的管理模式建立之后，還必須要有安全控制管理機制，這樣才能夠保證天然氣工程的正常運轉，整個工程處于一種良好的運行狀態。
1、物資激勵機制。通過天然氣工程管理效益的激勵，使得各個管理部門和個人之間產生競爭，這樣才能夠提高工作效率，高質量地完成各項任務。例如在燃氣公司內部建立項目部制度，各個項目經理的收益是和工程的質量好壞和完成情況相關，做到按勞分配，責任的確立也實現了各司其責、獨立施工和責任到人的管理制度。這樣不僅提高了公司員工的創造性和積極性，為公司創造了良好的經濟效益。過去的經驗表明，物質激勵機制能夠提高員工的工作效率，有助于提高工程的管理質量和工程進度，經濟效益還是比較顯著。
2、自我約束機制。企業發展歷程證明了任何企業要想取得快速的發展，不僅需要嚴格的外部監督體制，還需要內部建立完善的自我約束機制，也就是說在企業內部建立各種規章制度，明確各個崗位的職責。自我約束機制在不同行業中的產生的效果也是有差異的。在天然氣工程管理模式中，在對崗位職責確立過程中，必須考慮工程高效開展為目標，在實際工作中檢驗各種規章制度的合理性和運行情況，并且要隨著工程的開展做出相應的調整。
3、風險管理機制。這是天然氣工程安全控制的重點部份。主要分為部門設置、制定制度和實施三個階段。部門設置就是在管理體系中設立專門的安全管理部門；制定制度是保證各個部門開展各項工作的前提；具體實施就是天然氣工程安全運行的動態管理的過程。通過風險機制的建立，使得天然氣安全管理工作形成了一個整體，具備逐級負責，責任明確的安全網絡體系。
結語：
天然氣工程必須要建立完善的運行管理模式和安全控制管理制度，將安全控制管理貫穿于天然氣工程中，提高員工的工作效率，建立權責明晰，責任到人的安全管理制度，從而保證天然氣工程的正常和安全運行，提高企業的經濟效益。
參考文獻：
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