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關鍵詞:連鎖企業;經營戰略;管理
中圖分類號:F279.23 文獻標識碼:A 文章編號:1001-828X(2013)11-0-01
當前,我國酒店、超市等行業企業大量采用連鎖經營模式,通過連鎖經營降低運營成本,提高市場占有率。連鎖企業經營戰略則是企業為適應連鎖經營的需要,根據企業發展環境而制定的長遠的發展戰略。連鎖企業經營戰略管理則是要對戰略的制定、實施、評價考核以及修正等進行管理,以保障戰略的有效性。
一、連鎖企業經營戰略管理的基本特征
連鎖企業經營戰略管理具有全局性、長遠性、發展性等特征,在管理過程中必須深入把握其特征,完善管理方案。
1.全局性。連鎖企業經營戰略管理不能局限于某一單獨的業務領域,也不能局限于某一單獨的個體或者區域,不能局限于滿足某一部分客戶的需求,而是要從全局的視野出發,按照企業的整體部署,統一推進戰略管理。
2.長遠性。一般而言,企業采取連鎖模式運行,則表明企業已經渡過了創業期開始擴張,也表明企業具有較遠的發展規劃,在這一背景下推進戰略管理必須關注長遠性,而不能過度關注短期利益得失。
3.發展性。連鎖企業經營戰略管理必須從動態的視野出發,以發展的眼光進行管理,而不能停留于企業某一歷史時期的戰略管理理念和管理模式,這樣才能更好地評價經營戰略的適應性。
二、連鎖企業經營戰略管理的基本內容
企業采取連鎖經營模式即要推動規模化、標準化、專業化經營,因此,連鎖企業經營戰略管理要分析企業經營環境,并對戰略的制定、實施、評價考核以及修正進行管理。
1.分析企業經營戰略環境。企業經營戰略環境分析主要是為戰略管理提供決策參考,避免由于信息不對稱導致戰略失誤,這種分析主要包括四個部分,首先,要對宏觀環境進行分析,要分析國家宏觀政策,當前經濟發展態勢以及未來的走勢。其次,要對行業環境進行分析,要分析行業政策、行業內部企業特別是龍頭企業發展戰略,以此為基礎分析企業自身的經營戰略。再次,要對區域環境進行分析,要分析連鎖企業店面所處區域發展環境,區域內部政策,分析各區域發展環境的差異。最后,要對企業內部戰略實施環境進行分析,包括企業所處的發展階段等內容。
2.戰略制定管理。戰略制定的管理主要包括三個方面的內容,首先,戰略目標的管理,連鎖企業在對戰略目標進行管理時,必須保障其合理性而不能是隨意設定。其次,戰略重點或者說任務的管理,連鎖企業要明確未來發展的重點任務,如人才戰略、質量管理戰略、品牌發展戰略、區域經營戰略、企業文化戰略等。再次,戰略路徑的管理,要明確連鎖企業通過何種途徑實現預定的戰略目標。
3.戰略實施評價管理。首先,要明確評價指標及其標準,連鎖企業要從其戰略目標、戰略重點中選擇便于量化觀察、具有代表性的評價指標,并以戰略目標為基準、參考同行業龍頭企業或者同一發展水平企業確定考核標準。其次,要選擇合適的評價方法確定評價指標權重,為簡化考核流程,可以采用加權平均法確定最終的評價結果,這就需要借助專家打分法、層次分析法等方法確定指標權重,避免簡單主觀賦權導致評價結果不準確。再次,要推動評價結果的應用,在評價過程及得出初步評價結果后,要注重與戰略實施部門的互動交流,在評價完成后,要將評價結果反饋給企業領導及相關部門。
4.戰略調整或者說修正管理。一般而言,戰略實施與戰略方案會存在一定的差異,這就需要進行戰略調整。首先,要明確戰略調整或者修正的條件,只有達到這種臨界條件才能進行修正,而并非戰略實際與預期目標存在差異就進行修正。其次,要明確戰略調整或者修正的基本流程,一般而言要由戰略管理部門提出,經連鎖企業管理層審議通過后再付諸于實施。
三、完善連鎖企業經營戰略管理的思考
完善連鎖企業經營戰略管理是保障戰略實施并達到預期目標的有效工具,實踐中要強化組織領導、制定完善的經營戰略管理體系并強化監督,以此推動戰略管理的規范化、體系化。
1.強化組織領導。連鎖企業經營戰略管理必須有組織、有計劃的推進,只有這樣才能保障戰略執行的有序性。首先,要加強組織建設,連鎖企業要組建戰略管理部門負責經營戰略的制定和實施,并加強對連鎖企業經營戰略的研究,將戰略管理工作常態化、實踐化。在這一過程中,要注重引進具有戰略思維、具有豐富實踐經驗的企業管理人才參與到戰略部門管理當中。其次,領導要帶頭并發動全員參與,在戰略的制定和實施過程中,領導要帶頭參與,特別是積極的宣傳、應用經營戰略,避免經營戰略表面化,對于廣大員工而言,則要學習好企業的經營戰略,并用這種戰略指導日常工作,將戰略應用于實踐。
2.制定完善的經營戰略管理體系。連鎖企業具有異地經營、加盟經營等行業運行的特征,這就進一步加大了經營戰略管理的難度,必須構建更為完善的戰略管理體系才能適應連鎖發展需求。首先,要制定細化的經營戰略管理方案,預測經營戰略實施的關鍵節點,分步驟的確定好每一個節點所需要重點關注的內容,并制定每一個節點戰略實施的主要任務、戰略目標,以此指導整個戰略落實。其次,要建立經營戰略執行情況動態監督體系,連鎖企業要加強戰略實施過程管理,通過信息化軟件動態的對企業經營數據進行監控和分析,了解戰略實施進度,并在半年度以及年度末期撰寫進度報告供決策者參考。
3.嚴格監督考核。要真正發揮管理的作用必須制定獎懲分明的監督體系,這樣才能嚴格管理紀律。首先,要制定完善的獎懲方案,要明確各部門達到預定的戰略目標將獲得何種獎賞特別是物質性的獎賞,未達到目標將遭受何種處罰,以此形成一種硬性的約束,倒逼部門負責人率領其團隊圍繞預定的經營戰略奮斗。其次,要構建有利于調動全體職員參與的戰略管理體系,連鎖企業內部不同部門對經營戰略的影響存在顯著的差異,個別部門甚至無法直接對經營戰略產生影響,這就要求企業內部制定整體性的管理體系,調動這些部門職員的積極性,以輔助核心部門完成預定的戰略。
參考文獻:
經營戰略是現代企業“謀發展、求共存”的發展大計,也是面對日益復雜的市場環境,企業可持續發展的必然需求。水力發電企業的產品單一性強,且受國家政策調控。因此,水力發電企業的可持續發展,更依托于經營戰略管理的實現,為企業發展創造良好的內外條件。本文立足于對水力發電企業經營管理現狀的認識,就如何構建經營戰略管理提出了幾點建議。
二、新時期水力發電企業經營戰略管理的重要性
1.科學的經營戰略是水力發電企業快速發展的方向
在傳統管理理念及方式的制約下,水力發電企業的管理體制落后,運行機制不完善,在很大程度上制約了企業的戰略性發展。在多元化的市場環境之下,制定科學合理的精益戰略,實事求是地分析政策因素、市場環境,以及市場的未來走向等內容。通過分析企業的人力資源、內外環境條件和經營現狀,采取一系列切實可行的控制措施,為企業發展確定發展方向,夯實發展的基礎,進而逐步形成完備的發展目標。
2.科學的經營戰略是水力發電企業做大做強的保證
多元化的市場環境,強調水力發電企業強化經營戰略管理的必要性與緊迫性。實踐證明,經營戰略管理是企業快速發展的有力保證,水力發電企業亦如此。因此,水力發電企業可持續發展的推進,依托于科學的經營戰略,為企業的發展提供正確的發展方向,形成明確的戰略目標。在“做強做大”的基礎之上,實現企業又好又快發展。
三、水力發電企業經營戰略管理的定位
1.準確的戰略方針
黨和國家的政策方針是水力發電企業戰略發展的重要導向,也是企業戰略方針明確的重要基礎。首先,始終以國家產業政策為指導,以市場需求為導向,提高企業戰略方針的有效性;其次,始終貫徹落實黨和國家的政策方針,大力推進創新發展,為企業夯實可持續發展的道路;再次,著力產品升級、培育新的經濟增長點,在良好的行業環境之下,充分依托技術、管理、資源等優勢,優化企業經濟發展效益,調整企業戰略發展方針。
2.明確的戰略目標
水力發電企業的特殊性、戰略性,都強調企業明確戰略目標的必要性。經營戰略目標的明確,為企業優化資源配置、安排生產計劃、資金籌措等工作奠定了基礎。水力發電企業要充分考慮市場的發展;考慮集團整體目標的要求;考慮企業對投入資源的轉換能力等,從而從實際出發,明確企業經營戰略目標,鋪設可持續發展之路。
四、水力發電企業經營戰略管理的主要內容
1.建立完善經營戰略控制體系
經營戰略控制體系是實現有效經營戰略管理的重要基礎,其主要由三部分組成:一是戰略控制系統;二是業務控制系統;三是作業控制系統。具體如下圖所示:
(1)戰略控制系統。戰略控制體系的主體是企業高層,主要負責整體經營管理。戰略導向性的正確把握,是戰略經營管理落到實處的前提。因此,企業高層要認識到戰略的重要性,同時也要以戰略發展貫徹于企業治理的各個環節。
(2)業務控制系統。業務控制系統在企業經營戰略管理中起到承上啟下的重要作用,其主體是企業的中層領導以及各職能部門。業務控制系統的構建,旨在確保企業有序的經營生產,并在企業戰略控制的前提之下,設立分目標。
(3)作業控制系統。作業控制系統的主體是基層領導,主要講中層及各部門設立的目標分解,并有效落實到作業層之中。因此,作業控制系統是貫徹落實企業戰略經營的最前線,是在具體的目標、明確的計劃之下實現最有效的作業控制。
2.市場營銷戰略
隨著電力體制改革的不斷深化,在電力企業廠網分開、國家管控電價和電力市場供大于求的新形勢下,市場營銷戰略成為水力發電企業適應市場環境變化,謀劃發展路徑的重要舉措。在加強管理、提高效益、降低成本的同時,制定相應的電力營銷策略,提高企業在市場經濟中的競爭力,創造企業最大效益。
(1)研究政策,合理提出提高電價需求。電價是國家統籌和管控。目前,水力發電企業的上網電價普遍偏低,更要充分研究國家相關政策,結合企業實際,合理提出提高電價需求,爭取企業效益最大化。
(2)確保發電質量,滿足用電需求。加強設備檢修與維護,保證設備健康水平,實現安全生產,確保電網高峰負荷時能提供優質、穩定電量,滿足市場需求,提高效益,并樹立企業良好的產品質量和服務信譽。
(3)積極協調,搶發電量。加強營銷公關,積極與電網調度部門溝通、協調,及時掌握電力市場供需情況,優化調度,盡可能地爭取多發電量。
3.企業文化戰略
企業文化是企業的精神凝聚,是企業“謀發展”的靈魂所在。一流企業的打造是一個過程,需要充滿內涵的企業文化作為支撐。龍灘水力發電廠是中國大唐集團公司(簡稱集團公司)的三級企業。但大唐集團公司“務實、奉獻、創新、奮進”的文化精神,在龍灘水力發電廠得到充分體現。
(1)務實是集團公司的精神基石,求真務實、實事求是,用科學發展觀分析問題、解決問題。因此,務實的企業文化內涵,讓龍灘水力發電廠的經營戰略始終精益求精,不浮夸冒進,摒棄形式主義、官僚主義。
(2)奉獻是集團公司的精神品格,強調經營發展以國為重,充分體現愛國主義精神。
(3)創新是精神的動力,也是新時期企業經營戰略管理的著力點。集團公司打破傳統、標新立異,持續推進管理創新、制度創新和技術創新,夯實企業戰略性發展基礎。
(4)奮進是集團公司的精神追求,也是可持續戰略發展的力量支撐。大唐人艱苦奮斗,堅定理想信念,常懷憂患意識,與時俱進“謀發展”。因此,在這樣的文化戰略的熏陶之下,龍灘水力發電廠經營戰略更加篤定、更加豐滿,更有助于企業可持續發展的推進。
4.人才戰略
人才是企業發展的推動力,是實現創新發展的重要基礎。水力發電企業要狠抓落實人才隊伍建設,建立完善的人事管理制度。首先,建立完善的激勵機制,優化人才選拔渠道,為企業選拔高素質的綜合型人才;其次,完善教育培訓機制,為職工的教育發展創造良好的平臺;再次,建立科學的管理制度,改革企業決策與監督體系,實現各方關系的正確處理。
5.財務管理戰略
財務管理是企業經營戰略管理的重要內容,財務管理戰略的實現,強調管理戰略各要素的有效落實。首先,規范資金使用,合理使用存款,始終以服務企業戰略性發展為導向;其次,實現全面預算管理,整合與調整企業戰略與其他戰略;再次,建立完善的財務監督與預警系統,強化財務戰略實時的有效監督。與此同時,要建立完善的財務戰略管理獎勵機制,夯實財務戰略管理在企業經營發展中的踐行,推動企業經營戰略管理的可持續發展。
[關鍵詞]中小企業;經營戰略;非實體經營;聯合競爭;集中戰略
一、中小企業在我國經濟中的作用及相關分析
1.中小企業在我國經濟中的作用
企業是國民經濟的細胞,是拉動經濟增長的關鍵與核心,在我國經濟結構中,以國有經濟為主,國家掌握國民經濟命脈,國有企業主導著國家重要資源的配置,雖然中小企業以制造業和服務業為主,但他們在我國國家經濟中的地位不可小覷,在中國,支持和發展中小企業是一項長期、穩定的基本政策。是我國公有制經濟制度下對市場有力而靈活的補充,起到了促進市場競爭、企業及商品的多元化等必不可少的作用。國家的競爭力不僅體現在大企業,同時也體現在中小企業身上,兩者功能互補,缺一不可。發展與大企業配套服務的中小企業是提升大企業實力和競爭力的重要保證,大企業的發展離不開中小企業的幫助。大中型骨干企業體現國家實力,成千上萬的中小企業則為經濟注入活力。溫總理提出鼓勵中小企業發展加大創新的講話,并提出改革體制,降低成本,降低經濟危機對我國經濟的影響。
2.中小企業在我國經濟發展中的經濟學分析
中小企業已成為我國國民經濟增長和協調發展的基礎性力量,它們在我國生產體系中的基礎性地位,在吸納更多的就業人數,保持經濟持續穩定運行和培育新的經濟穩定增長點,創造更多物質財富等方面發揮著巨大作用,在市場經濟體制下,中小企業在經濟發展中為什么作用如此重要呢?在經濟學分析中我們知道:企業是有邊界的,不是越大越好;比較優勢和建立在比較優勢基礎上的社會分工原則。正是在這些基本的經濟學道理所揭示的經濟規律的驅使下,企業才必須是大、中、小企業合理分布的企業群,才必須保持其自身的經濟生態平衡。因此,中小企業的存在對于維持經濟生態平衡,有著不可替代的作用。
二、經營戰略在中小企業發展中的重要性及現狀
1.中小企業制定經營戰略的重要性
經營戰略決策是關系企業前途命運的重要工作,在企業管理中處于核心地位,原因在于:
1.1企業經營戰略決策決定著企業最基本的經營行為,是企業基本行為的選擇。
1.2企業經營戰略決策工作,是企業管理周期的中心環節,包括四個階段:
1.2.1戰略制定準備工作。
1.2.2戰略方案的擬定、評價和選擇的工作。
1.2.3戰略方案規劃工作;
1.2.4戰略的實施和控制工作。
1.3企業經營戰略決策方案是全體職工的行動綱領。
隨著信息時代和知識經濟時代的來臨,我國中小企業面臨著不同以往的經營環境。特別是隨著“入世”大門的打開,我國中小企業還要面對進口商品的強烈沖擊,市場形勢將更加嚴峻。
為了能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟,中小企業必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經濟規律并兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經營戰略,以形成其獨特的競爭能力。經營戰略分析企業的內外環境和企業的能力,并建立理想的企業經營計劃。只有具有長遠的發展眼光的經營戰略,才能在市場競爭中起到正確指導企業利用有限的資金、人力、物力等,隨時適應市場在各個時期的需要,不被市場所淘汰掉。
2.中小企業經營戰略的現狀
目前,我國中小企業在經營戰略定位上的現狀令人擔憂。
首先,中小企業管理制度不夠健全、觀念落后,抗風險能力不強從嚴格意義上講,國內大部分中小企業還談不上有真正的企業經營戰略。這部分中小企業成立、運行的現狀,有的出于對地方資源的及時利用,有的源于短期的市場需求,它們所制定的一些規劃,沒有從客觀的角度著眼,也未從發展的趨勢考察,因此有相當的局限性、短期性和盲目性。
其次,中小企業社會化服務體系不健全即便有些企業已經或者說開始著手經營戰略定位的研究,從指導思想、具體內容和實施上,都未完全脫離計劃經濟時期政府主導體制的窠臼,帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的經營戰略,根本無法適應激烈的、甚至殘酷的市場競爭,有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。
另外,中小企業融資難我國的市場經濟體制還剛剛發育健全,與之配套的法規政策尚待進一步完善。
在這種特定的社會政治經濟環境下,我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題,因此無暇顧及系統的企業經營戰略性研究和實施。
三、中小企業可以采取的經營戰略分析
由于企業規模不同,許多企業使用的戰略管理技術不一定適合中小企業。而中小企業的戰略一般很少是正式的,有時甚至可能是隱性的、非明確的。因此,中小企業制定經營戰略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰略選擇時,一般應遵循以下原則:企業未來產品經營方向與生存發展戰略一致原則;企業具體環境與經營戰略一致原則;企業潛在核心能力與經營戰略一致原則;多種類型最優化選擇原則。在此原則基礎上,根據我國中小企業在經營戰略定位上的現狀和特點,中小企業在發展中可以考慮以下幾種經營戰略:
1.非實體經營
非實體經營實質上是借用、整合外部資源以提高企業競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下,企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能,但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織。非實體經營注重對資源的利用,而不是控制資源,它追求的是盡量弱化實體組織結構形式,最大限度地利用外部資源,達到全方位“借力造勢”的目的,其顯著特點之一是相關企業仍保持獨立法人地位。所以,非實體經營對中小企業的發展有杠桿作用,其結果是使現代企業的組織結構與運作模式發生了根本變化,其內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相連,形成一個關系網絡,即非實體經營組織。企業的運作和管理也將由“控制導向”轉為“利用導向”。
其對我國中小企業而言,其意義無疑是相當深遠的。因為對于中小企業來說,專業化分工是中小企業非實體經營組織的主要聯系紐帶,也是其實施非實體經營的現實基礎;信息技術的發展,使中小企業的非實體經營戰略成功實施成為可能,信息技術為中小企業鑄造了一個與非實體經營戰略對接的全新平臺;制度創新其實是非實體經營的雛形,是由中小企業創造出來的一種能夠變大變小的技術先進的組織形態,是一種典型的非實體經營方式;技術創新優勢與大型企業等級結構復雜及低效率投入相比,它的驅動機制更為有效,創新要求更為迫切,創新成本較低。因此,憑借這些優勢,中小企業完全可以利用這些非實體經營的有利條件,積極進行非實體經營。
2.聯合競爭戰略
這是根據單個中小企業資金薄弱、生產技術水平較差,難以利用規模效益等特點而制定的一種經營戰略。中小企業在平等互利的基礎上,結成較為緊密的聯系,取長補短,共同開發市場,從而有利于自己的生存和發展。
采用聯合競爭戰略的中小企業的聯合方式大致有兩類:第一類是松散型的聯合,企業之間僅局限于生產協作或專業化分工,在資金、技術、人員等方面基本沒有往來。采用這種聯合方式的中小企業之間彼此約束力不強;第二類是緊密型的聯合,企業之間除了生產協作或分工上的聯系之外,還進行資金和銷售方面的聯合,如互相持股、按股分息、互相調劑余缺、建立統一的銷售隊伍等。中小企業究竟選擇哪種聯合方式,應該視具體情況而定,不能一概而論。
3.集中一點——“小而專、小而精”戰略
這是根據中小企業規模小、資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業實力較弱,往往無法經營多種產品以分散風險,但是可以集中兵力,通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化的經營。
采用這種戰略對于中小企業有兩方面的好處:一是中小企業可以通過擴大生產批量、提高專業化程度和產品質量,提高規模經濟效益,增加收益,在市場上站穩腳跟;二是隨著需求多樣化和專業程度的提高,大企業也普遍歡迎這些專業化程度高、產品質量好的中小企業為其提供配套產品,從而中小企業能夠逐漸走上以小補大、以小搞活、以專補缺、以精取勝、以精發展的良性發展道路。
中小企業采用這種經營戰略使其經營目標集中,管理上也比較方便,有利于提高技術,爭取有利地位。但是另一方面,采用這種戰略也給中小企業帶來不小的經營風險,因為它們往往過分依賴于某種產品或技術,一旦市場變化、需求下降就會給中小企業的生存帶來威脅。因此,為了盡量減少經營風險,采用這種戰略的中小企業必須選準目標市場;提高企業的產品開發能力,做好產品的更新改造工作;搞好市場營銷。
四、中小企業實施經營戰略時應關注的問題
1.必須建立符合市場經濟的發展機制,尊重市場,以市場作為檢驗企業經營戰略的標尺
企業必須根據自身情況建立明確自己企業的發展方向和奮斗目標,制定靈活的生產機制,促進企業的發展,市場作為一個不斷變化的客觀的實體,有其自身的客觀規律,并受到各時期政策、市場的供需矛盾、消費者風俗習慣、消費水平等等因素的影響。因此,對于企業和經營者來說,是具有一定的風險的,應該隨時把握住市場的脈搏,根據各時期市場中所出現的新變化及時做出響應,不斷調整各時期企業經營的戰略方針,盡可能的將市場不穩定因素所造成的經營風險降到最低,才有可能在激烈的競爭中生存下去。
2.分析、掌握政府宏觀政策和法規動態
要分析、掌握政府對這個行業在宏觀政策和法規等方向性的動態。不但要了解今天的政策,完善貸款擔保體系,積極拓展中小企業融資渠道,更要了解政府對這個行業在3年或5年以后在政策上有哪些取向。
3.中小企業必須培養管理創新能力
中小企業需提高自身管理透明度,健全民主管理渠道,創造一個充分發揮職工積極性和創造性的工作環境,有效的抵制市場風險,增強企業市場競爭力,盡管在創業初期能夠產生積極的作用,但隨著企業的發展,規模的擴大,消極因素也日漸明顯,企業管理的嚴重滯后,已經成為制約內陸中小企業走向國際市場的瓶頸。加強管理創新,必須必須進行企業組織結構的改革,并在此基礎上盡快實現內部整合,強化內部管理。
4.借助品牌效應樹立企業形象,提高企業經營效益
一個企業應該在市場競爭中逐步建立起屬于自己企業的品牌。品牌,狹義上是指企業產品在市場競爭中區別于同類產品的標識,也就是商標;而廣義上上來說,品牌則是一個企業在市場中為自己樹立的形象,企業借助品牌,提高在消費者中的認知度,并通過不斷的自我完善逐漸提高在消費者心目中的信賴程度,從而逐步地占據在消費者進行消費過程中的市場份額,提高自己的市場占有率。
5.中小企業必須提高自身素質,重視和培養人才
通過教育培訓,提高企業人員的文化水平,提高管理者的管理能力,提高職工的技術熟練水平,加快企業勞動生產率水平的提高。在用人上要不拘一格,大膽錄用有識之士和具有創新能力的人才,同時還要積極儲備人才。
五、結語
企業全球化經營戰略的形成和發展并非一個突變的過程,而是經歷了一個從量變到質變的過程。十九世紀以來,隨著企業經營的地理范圍越來越廣,經營的市場越來越復雜多樣化,企業涉及國際市場的程度越來越深,全球化經營的重要性對企業整體利益日益重要,這使得企業的高層決策者和經營管理者在制訂企業的經營戰略時,越來越關注全球化經營。從發展過程看,企業全球化經營戰略的形成大致經歷了多國經營、國際經營和全球化經營三個互相關聯、互相遞進的階段。
1、多國經營戰略階段
這是企業實施全球化經營戰略、爭取本國以外市場機會的第一個階段。企業在多個國家開展經營活動,在當地設立自己的代表處或分支機構,組織生產與銷售,以滿足當地市場的需求。國外子公司一般享有較高的經營自主權,可以作為獨立的實體開展經營活動。多國經營戰略較多地考慮到各國經營環境的差異、消費者購買行為的差異等。美國IT企業最初的跨國經營活動就是從在不同國家設立相對獨立的分支機構開始的。實行多國經營的企業,可以借此延長產品的市場生命周期,提高產品線的邊際利潤貢獻率和產品的國際市場占有率,以實現規模經濟效益。
2、國際經營戰略階段
隨著國際貿易壁壘的減少、國際競爭的加劇,奉行多國經營戰略的企業開始傾向于利用外部資源(包括人力資源、科學技術、資金、物質資源、信息資源等)為自己提供增值服務,以達到資源和營銷網絡的優化配置,取得最佳經濟效益。在企業的國際經營活動中,國外子公司承擔著如何合理利用當地資源的重任,在企業的總價值鏈上,母公司與子公司之間的相互依賴增強,母公司加強了與國外分支機構的聯系,子公司在母公司的地位得到提高。
3、全球化經營戰略階段
近十幾年來,隨著全球通訊和信息技術的迅速發展,尤其是國際互聯網投入商業運營,使得跨國經營的企業協調分布在世界各地的子公司的能力和效率得到顯著加強,而協調成本持續降低。企業開始將國外子公司在當地從事的經營活動作為其整體價值鏈的組成部分來看待,采取統一的全球化經營戰略。根據企業的整體利益重新安排公司在世界各地的職能布局和生產布局,在母公司與其子公司間和聯盟企業之間加強聯系和協調,以尋求其整體價值鏈的成本節約和利潤最大化,應戰全球市場競爭。因此,在全球化經營戰略指導下,跨國經營的企業往往不受任何民族利益和國家疆界的限制,也不考慮某一子公司的盈虧得失,而是以追逐全球市場為目標,并通過企業經營活動在世界各地的合理分布與集中,追求全球性的市場機遇。根據企業的整體發展目標,將產品開發、制造、市場開拓等不同職能,安排在世界各地,形成全球范圍的產品開發、生產和營銷網絡,以在全球市場上獲得最大利潤。
二、美國IT企業全球化經營特點分析
美國IT企業利用自己的技術優勢、產品優勢、市場優勢等形成的壟斷優勢,實施全球化經營戰略,產品、服務遍及全球各地。企業不僅借此獲得了超額壟斷利潤,競爭力增強,而且還在世界各地傳播了新技術,樹立了良好的企業形象。在全球經營活動中,美國IT企業的經營戰略具有以下幾個特點:
1、經營理念全球化
美國IT企業在開展全球化經營時,其擴張區域范圍并不局限于某個國家和地區,而是以全球市場為導向。世界上凡是具備全球化經營基本條件的地方,不管是現在有利可圖還是將來有利可圖,他們都要想辦法去設立辦事機構或尋找機構。在目標國家和地區開展的經營活動,不僅考慮產品和服務在該國市場的拓展,而且要考察企業在該市場的利益與全球利益的協調,服從企業全球戰略的需要。為了進入特定的市場,并在那里開展經營活動,美國IT企業除了采取一些常規營銷策略和手段外,還常常運用經濟的、心理的、政治的、公共關系等手段,如向當地慈善機構捐款,發起社區活動,資助公共圖書館、學校、體育運動和其他公益事業等,以博得國際上和所在國的經濟政治組織、政府、 工會、消費者組織及媒體等各方面的合作與支持,達到營銷活動的預期目的。
2、產品、服務品牌化
成功的品牌,尤其是國際名牌,代表著巨大的、持久的競爭優勢。美國IT企業在開展全球化經營、向各國輸出資本和高新技術的同時,依靠自己擁有的核心能力,實行產品和服務的品牌輸出,即以品牌為核心制定全球經營戰略,開拓全球市場。
品牌從本質上而言,既是用于區別競爭者的標記,也是代表生產者和銷售者承諾將某一特定的利益帶給買方,并表明此項承諾的來源。國際名牌是全球性公司將源于一國的成功品牌隨產品和服務推向全球各個市場,形成統一的標準化的國際性品牌。美國IT企業如微軟(Microsoft)、英特爾(Intel)、國際商用機器公司(IBM)、摩托羅拉(Motorola)、戴爾計算機公司(Dell)等,在全球各地廣泛使用標準化的國際品牌,不僅在與經銷商的交易中處于有利地位,而且能比競爭對手獲得更多的超額利潤,享有更高的獲利空間。由于品牌沒有生命周期,成功的品牌能夠長期、持續地獲得顧客的價值認同,這對于競爭激烈、產品生命周期短的IT產品的全球化經營顯得更為重要。在全球計算機芯片市場上,由于產品更新換代極快,企業競爭異常激烈,使得目前計算機芯片的產品市場生命周期縮短到不到18個月。英特爾公司在同AMD(超微)、威盛公司的激烈競爭中,以其先進的芯片制造技術形成的核心能力和國際名牌的品質,不斷戰勝對手的挑戰,穩占全球計算機芯片市場的霸主地位。
3、營銷網絡遍及全球
美國IT企業的全球化經營活動是由網絡化的全球性經營組織來實現的。該系統包括企業內部的營銷管理部門、與企業結成戰略聯盟的專業化公司如國際廣告公司、管理咨詢公司、市場調研公司和從事特定市場推廣業務的專門公司等。以企業營銷管理部門為核心的各個專業公司和當地的營銷渠道成員構成全球化經營網絡,每個國別市場僅是其中一個有著縱向和橫向聯系的網絡節點。隨著信息技術的廣泛應用,各節點成員利用互聯網開展營銷活動,及時交流情報信息,使企業全球營銷網絡的運作效率大大提高。
美國IT企業的市場營銷部門是企業全球化經營活動的管理主體。總部負責制定全球化經營的總體戰略,確定企業營銷機構的組織形式和成員資格,確定是否采用全球標準化營銷溝通策略,選定某一國際廣告公司為其世界范圍的廣告總,以及劃分各地子公司營銷部門在企業機構中的權限等。企業全球化經營組織中各個機構按照專業化分工的原則各司其職,在企業已經進入的國別市場中建立分支機構,拓展業務。在分工上,國際市場調研公司按企業的要求進行市場調研,負責提供準確的調查數據,并根據企業要求進行分析。管理咨詢公司根據企業和市場調研公司提供的資料,分別按品牌或產品大類進行包括營銷溝通策略在內的各種營銷戰略的研究。國際廣告公司則以營銷溝通組合中的廣告為中心,向企業提供完整的策劃和廣告實施方案。各類經銷商和商也根據合同要求在營業推廣、公共關系等活動中,配合提供各種服務,如專業制作店內促銷宣傳品、協作直接營銷服務等。企業營銷管理人員經常與各專業公司和經銷商、商保持聯系,了解市場及消費者對其營銷組合策略的反映,及時調整營銷策略,實現優勢互補,共同發展。
4、重視營銷活動的長期投資回報
實行全球化經營戰略的美國IT企業,財力雄厚,融資能力極強。在開拓海外市場時,不惜花費巨額資金,以圖長期回報。富有營銷經驗的美國IT企業,往往將會計制度上列支為當期費用的促銷投入視為樹立品牌形象與企業形象的長期投資,因而特別注重長期投資回報而不是短期贏利。他們在樹立企業品牌形象后往往不是靠減少促銷投入去獲取短期利潤,而是不斷增加投入,力爭獲得并在較長時間內保持品牌領先地位。
美國IT企業進入新市場或有新產品上市時,往往都有龐大的促銷預算支撐。1995年,微軟公司向全球推出Windows 95操作系統軟件,在紐約帝國大廈樓頂樹立微軟公司商標形象的霓虹燈;花費1200萬美元購買著名的英國“滾石”樂隊的一支流行歌曲作為廣告專用;買下整張《泰晤士報》一天的發行量,印上廣告免費分發。這場耗資 5.0億美元的強大的廣告和公關宣傳攻勢,取得了非凡的成功,使Windows 95在幾個月內幾乎成為全球家喻戶曉的詞語,Windows 95操作系統軟件幾乎壟斷全球個人PC操作系統市場,“微軟”品牌成為PC操作系統的代名詞,品牌知名度和美譽度得到很大提高。時至今日,Windows操作系統軟件仍保持個人PC市場上的絕對領先地位。
5、特別注重市場研究和測試
據不完全統計,2001年全球用于營銷溝通的市場研究支出超過130億美元,這表明市場研究越來越成為企業經營活動中不可或缺的組成部分。與傳統企業相比,美國IT企業在全球經營活動中,更加重視市場研究,尤其是定量化的市場研究。通過自己調查或購買有關咨詢公司提供的各種專業市場研究報告,由本公司市場研究部門、營銷部門進行深入研究并制定營銷策略。盡管一份國別市場研究報告價格不菲,動輒上百萬美元,但作為企業開拓全球目標市場的重要依據,可以有效提高企業制定營銷溝通計劃的準確性。
除了在制定營銷策略前進行市場研究以外,美國IT企業還特別重視營銷活動的市場測試,包括事前測試和事后測試。事前測試一般由研究人員以情景模擬或討論會的形式進行,主要是了解營銷活動所傳遞的獨特訴求信息是否能吸引消費者,消費者關心的信息內容是否與活動的目的相符。摩托羅拉(中國)公司為向中國市場推介一款面向大眾消費者的普及型手機“心語(Talkabout)T2688”,于2000年 3月在北京舉辦了一場別開生面的新產品會。地點選在一所充滿中國傳統文化及節日氣氛的老四合院里,以一場室內劇的形式詮釋其新款手機。會沒有人們司空見慣的程序,與會者倒像是在逛廟會。研究人員采取這種獨具匠心的市場測試手法,了解該款手機的獨特訴求點:濃濃的親情、親密的愛情、溫馨的友情對與會者的吸引力。除了銷售業績、索取資料來函或競賽的參加率等直接效果的反映以外,美國高新技術企業還通過專業的市場研究公司協助進行事后測試,來評估企業營銷活動的溝通效果。
三、對我國IT企業全球化經營的啟示
我國從事跨國經營活動的IT企業,經過近十年的海外經營和國際競爭,企業經營規模逐漸擴大,IT產品在我國國際貿易活動中所占份額越來越大。但從整體上看,我國IT企業的全球化經營意識還不強,許多企業尚未考慮全球化經營。首先,企業規模普遍偏小,生產經營能力較弱,全球市場競爭力不強。我國電子企業百強排名第一(1999年)的聯想集團,海外市場主要集中在港澳、東南亞地區,1999年度全球銷售收入僅14.9億美元,遠遠落后于IBM公司(1999年度銷售收入875.5億美元,“全球500強”排名第16位)、戴爾計算機公司(1999年度銷售收入252億美元,“全球500強”排名第137位);其次,企業大多缺乏全球化經營戰略意識,目標市場結構趨同,在資金、技術、生產工藝等方面的整合能力偏弱,企業開展全球化經營的動力不足,市場開拓方式單一,企業面對激烈的全球市場競爭,應變乏術。第三,我國IT企業缺乏自己的核心能力,“拳頭”產品不多,產品創新能力較差,開發后勁不足。因此在全球化經營活動中,我國IT企業多數比較被動,難以在國外尤其是利潤豐厚的歐美市場上立足。
面對加入WTO后的競爭局勢,我國IT企業要提高國際競爭力,必須實施全球化經營戰略。除借鑒美國IT企業全球化經營的成功經驗外,我國企業還可以從中得到以下兩點啟示:
1、樹立全球化經營理念
推行全球化經營的美國IT企業,無不將經營的全球化作為其營銷指導思想,把世界市場視為一個有機整體。因此,我國IT企業應盡快轉變經營觀念,以全球市場為導向,實施全球化經營戰略。企業決策者要樹立全球化經營觀念,把視野擴張到全世界,要在全球市場上尋求和把握機遇,謀求企業資源的最佳配置和對利潤最大化的追求。通過在全球各地的經營活動,擴大市場規模,增加企業收益。其次,企業決策者要將全球化經營理念推廣到企業的每個管理者和普通員工,變成他們為企業工作的行為動力和行為標準,并貫穿于企業的經營管理活動中。第三,企業應加強對經濟、信息全球化以及國外IT企業全球化經營戰略的研究,及時了解全球經濟、社會、文化及營銷戰略發展的最新態勢,制定適應市場的全球化經營戰略。第四,企業應全面分析競爭對手的產品競爭力和市場競爭力,準確確定自己在全球市場上的位置,采取不同的競爭策略參與全球市場競爭,在競爭中求得生存和發展壯大。
2、大力培養企業的核心能力
關鍵詞:財務管理、企業戰略、關系
一、企業財務戰略的類型及特征
企業財務戰略的選擇,決定著企業財務資源配置的取向和模式,影響著企業理財活動的行為與效率。負債•收益•分配不同,戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型:
1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。
2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。
3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。
二、財務戰略的基本性質
財務戰略的基本性質體現在:
(一)支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看,財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統,全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如:穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等,以此來保證總體戰略目標的實現。
(二)互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看,公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高,因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。
(三)動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時,一切行動必須按戰略行事,體現戰略對行動的指導性;當環境出現較大變動并影響全局時,經營戰略必須作出相應調整,從而財務戰略也隨之調整。
三、企業財務戰略的內容
現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此,企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
1企業集團與集團財務管理的關系定位
企業集團是以一個或若干個大型企業或大型公司為核心,通過協作、聯合、兼并等方式,把具有生產、技術、經濟聯系的各個獨立的法人單位,以資產聯結和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規模、多種形式、多層次結構的企業法人聯合的組織形態。判斷一個企業集團是否屬于本質意義上的企業集團,主要的不是看在形式上是否由多個法人構成的聯合體,而在于這種聯合是否能夠遵循集團組建的宗旨:實現資源一體化整合效應與管理協同效應,并借此確立集團整體的市場競爭優勢。為了達成上述目的,作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能,并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定,為集團整體及其各成員企業的協調有序運行確立行為的規范與準則。而集團財務管理是實現上述功能最重要的職能之一,它與集團文化建設、人力資源管理、技術創新、戰略管理等其它重要職能一起構成集團管理控制的主要手段,是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務管理不同于一般公司法人的財務管理,其特征主要是由其治理結構———即企業集團的多級法人制所決定的。主要表現在:1)在財務管理主體上,對應于企業集團的治理結構,呈現為一元中心(集團總公司)下的多層級(各子公司和孫公司)復合結構特征;2)在財務管理目標上,企業集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性,企業集團整體財務目標對成員企業目標的指導性;3)在財務管理對象上,企業集團體現為多級理財主體(各級法人)各自資金運動系統的一體化復合結構特征;4)在財務管理方式上,企業集團體現為高度的全面預算性和財務戰略、財務政策、財務管理制度的一致性。集團財務管理與集團管理的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之一,而集團財務管理的特征是財務管理戰略規劃的理論基礎之一。
2企業集團戰略與財務管理戰略的關系
定位企業戰略是對處于不斷變化的競爭環境之中,企業的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業集團發展戰略是集團總部對實施企業集團全局活動的指導思想,是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規劃。企業集團不同于一般的法人企業,這是由企業集團的治理結構所決定的,由此決定了企業集團的發展戰略與單一企業法人的戰略也存在很多不同之處,最主要表現在內容上,集團戰略所要包括的內容更多更廣泛,不但包括母公司的發展戰略,還包括各成員企業的戰略定位與選擇,由此集團戰略的意義顯得尤為重要。從操作實務(一般指戰略的制定過程)上來分,集團戰略可以分為經營戰略和支持性戰略,支持性戰略也可稱為執行性戰略,執行戰略隸屬于經營戰略,對經營戰略起支持作用。
集團財務管理戰略規劃對集團的經營戰略從財務管理方面進行全面的支持,是集團戰略的重要組成部分之一。財務戰略是為適應企業集團總體的競爭戰略而籌集必要的資金、并在組織內有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規劃是為了企業集團管理控制的需要而對企業的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規范性建設。兩者一起構成集團的財務管理戰略規劃。一個企業集團的成敗,最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線:具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰略時,一般側重于構建企業的產業發展線,屬于集團的經營戰略,經營戰略是全局性決策戰略,它側重于從競爭對手的分析中來確定自己的經營定位。而要保證經營戰略的順利實施,離不開各種支持性戰略的配合實施,即構建集團的支持性戰略,以從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。財務管理戰略規劃的基本作用表現為它從財務的角度對經營戰略起全面支持作用,它與技術創新戰略、人力資源戰略等一起共同構成集團經營戰略的支持系統,而經營戰略對各支持戰略的規劃起指導作用。集團經營戰略與各支持性戰略的關系可以從集團戰略規劃結構圖(圖1)清楚地看出:
1)集團經營戰略對各執行戰略的指導作用關系;2)各執行戰略對經營戰略的支持作用。經營戰略和執行戰略一起構成集團戰略規劃。集團財務管理戰略與集團戰略的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之二,集團財務管理戰略規劃的定位是集團管理戰略規劃的理論基礎之二。
3企業集團財務管理戰略規劃的構建方法———“三步六分法”
一般來說,財務管理的主體涉及到三個層面,集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業財務管理部門。企業集團財務管理戰略應該是集團總部(母公司或集團公司)最高決策層站在財務戰略與財務政策層面,對企業集團財務活動所實施的整體性戰略規劃、政策指引、制度規范與決策督導,而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜,甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業的日常財務管理是不同層面上的兩個概念,與集團公司財務部門的日常財務管理是不同的兩種操作,集團的財務管理戰略也可以由集團公司的財務部門提出方案,由集團的高層決策層進行決策,但兩者的執行主體不同,所以也是不同的兩個層面。
同時,還值得指出,我們這里所指的集團財務管理戰略規劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區別,財務管理咨詢通常受企業集團戰略與財務戰略的指導,對企業的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析,側重于企業集團第二層面和第三層面的內容。而我們所進行的財務戰略規劃通常和企業的戰略規劃同步進行,并對戰略起到一個支持性的作用,側重在第一層面上的內容,通常成為企業集團發展和財務部門發展的規劃性文件,所進行的分析側重于外部環境分析和集團整體的經營狀況分析(當然對財務管理本身同樣需要進行診斷分析),其內容側重于財務管理模式的選擇、財務管理體制的構建、財務管理戰略的定位等內容,而不對部門的建設,具體的財務操作制度與規則的制訂等進行策劃。這樣總結出一套企業集團財務管理戰略規劃的構建方法,即“三步六分法”,在實際工作中(主要是針對企業集團或集團公司所進行的戰略管理咨詢)推廣運用,取得了比較理想的效果。“三步”是指財務管理戰略規劃的三個步驟,即從分析到設計到實施:“六分”是指它的六個組成部分。可用圖2表示。
“三步六分法”是我們在從事集團戰略管理咨詢過程中針對集團財務管理的特點以及財務管理戰略與集團戰略的關系而創造的一種戰略規劃的方法,它不但對從事咨詢行業的工作者有很大幫助,也適合集團內部發展的戰略管理,是一種比較系統而實用的集團財務管理戰略規劃方法。“三步六分法”的“三步”中,每一步的運作都包括許多的方法,在進行環境分析時,通
常需要對外部環境進行充分的調研,以充分把握影響集團財務管理的因素和財務管理的趨勢,對內部環境更要進行充分的診斷、分析,以充分了解集團的現狀。在進行設計階段的步驟時,同樣離不開充分的調研工作,值得注意的是雖然集團戰略是落腳于集團第一層面的職能,但在調研時,一定要對第二層面和第三層面進行適當的調研,以實現一次自下而上的過程,保證戰略的可實現性和科學性。設計是“三步”中的關鍵,是集團財務管理戰略規劃的重點。在進行執行計劃的規劃時,同樣要充分考慮內外條件,對戰略實施的各個方面提出建議或規劃,切不可脫離集團實際而制定過高的目標。“六分”是指集團財務管理戰略規劃的六個組成部分,每部分都包括一系列內容,實際工作者應該根據需要有所側重地對所包括的內容進行分析,再構建符合集團戰略發展需要的財務規劃、財務戰略和財務實施計劃,以充分體現財務管理在集團戰略管理中的應有地位。
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[關鍵詞]知識型企業知識經營戰略知識企業組織
隨著知識經濟時代的到來,知識作為蘊含在人力資源和技術中的重要成分,其對于生產力和經濟增長的決定作用越來越明顯。知識成為新的生產力,成為企業財富的主要資本。企業自身向知識型轉變,讓知識產業成為企業投資主體,制定合適的知識企業戰略,在組織創新中尋求企業的持續的發展。
一、知識型企業及其特征
1.知識型企業
知識型企業是指以知識產品生產為主要的投資主體,以知識的開發、生產、流通、消費、知識的創新為目的的社會經濟組織。知識型企業是知識經濟的微觀活動組織。如果說傳統的企業的價值來源于資本、技術和勞動的投入,那么,知識企業的價值則主要來源于知識。知識型企業,是能夠把信息轉換為顧客的知識源,讓顧客從產品和勞務中受到教育和需求得到滿足的企業。今天,這種知識型系統正在被用來提高企業的競爭力。在將來,它可能會比研制設計該系統的企業更有價。
2.知識型企業的特征
(1)企業資產無形化,在知識型企業里,起主導作用的資本不再是人力資源,也不再是資本資源或技術資源,而主要是知識資本。即在知識經濟時代,企業的價值更多地體現在企業的品牌、資料庫、市場許可權、專利權,以及員工所擁有信息、構想、見解和創造力等方面的無形資產上。知識經濟時代企業的競爭力和發展動力,取決于該企業所擁有的知識資本量。
隨著知識經濟的進一步發展,這種資本重心的轉換將更趨明顯,必將導致企業的投資結構的變化,知識將成為企業最大的投資方向和投資主體。
(2)知識型企業的資產構成無形化。從企業的資產構成來看,知識型企業的無形資產越來越大、知識、商標、品牌等在產品價格中比重越來越高。
(3)知識資本產權化。知識經濟時代,企業的戰略性資源已不再是傳統的金融資本或人力資本,知識資本已成為知識型企業的核心資本。
二、知識企業的戰略及其發展趨勢
1.知識企業的戰略
企業要制定經營戰略是指企業以超越對手、發展自己為目的,以爭奪顧客、爭奪市場為主要內容而采取的一系列重大謀略和方法。隨著知識經濟時代的到來,知識和信息將取代資本和能源,成為最重要的生產要素。企業效益的增長將轉向依賴于知識的生產、擴散和應用,知識的生產、學習和創新將成為企業最重要的活動。企業在競爭中更多地依靠知識和信息資源,而非金融資本或自然資源謀求戰勝對手的競爭優勢。
知識經營戰略,就是知識企業運用知識、信息等資源創造需求,謀求市場份額優勢而采取的一系列重大謀略和方法。
知識經營戰略管理的目的是實現企業的持續生存和不斷發展。它既不在于近期盈利的高低,也不在于某些個別環節的得失,而是要著眼企業經營資源的優化配置,著眼于企業綜合素質的提高,企業知識戰略管理的中心環節是尋求企業知識和信息資源能力和外部營銷環境的動態平衡,以減少或避免由于資源能力和環境變化之間的失衡現象所造成的損失,并主動對經營環境所發生的中遠期的根本性變化作出積極反應,從而使企業長期、穩定、健康地發展。
知識經營戰略管理取得的關鍵是創新。在知識經濟下,企業未來時期的環境、市場、顧客、競爭對手以及企業自身,都不可能是現在的重復或簡單的延伸。未來的變化更為迅猛和突然,變動的幅度、頻率和內容,往往是用現有的經驗和知識所難以駕馭的。企業惟一的辦法是以變應變,以創新求生存、求發展。知識經營管理的創新是對企業家的一種挑戰。知識經營戰略構思、分析和決策是企業家的主要職責。
2.知識企業的戰略發展趨勢
(1)從傳統的生產經營型企業將逐漸向現代的知識型企業轉變。由于信息技術的發展特別是互聯網絡的應用,企業在經營管理中,需重新考慮組織結構的調整、管理模式的轉換和生產經營的規模,促使員工加快自身素質的提高,以適應市場的快速變化,把企業建成善于學習和運用知識的學習型組織。
(2)傳統的營銷產品被知識型產品替代。知識型產品是指它能對信息進行篩選和編譯,以使顧客使用更加有效。在生產方式上,企業大量引進智能型工具,采用靈活多樣的知識含量高的產品,以滿足多層次、多結構、多方向的特殊需要。企業在推銷產品的同時也向社會傳播了知識和技能。
(3)重視知識產權的保護。知識的共享性決定了在知識經濟時代人們對知識產權的保護意識和保護要求將會進一步增強。人的智力、知識成為重要的資源,隨著知識的不斷創新、技術壽命的不斷縮短,人們越來越多地關心知識保護機制的有效性,重視知識重視人才已成為知識企業的客觀需要
(4)網絡化電子化。隨著計算機和網絡技術的發展獲取數碼化電子化知識已變得容易和低廉,選擇和有效利用信息的技藝和能力就變得更具有決定性作用,因此,以處理和運用數碼化知識能力形式表現出來的隱含經驗類知識比以往更為重要。而獲得隱含知識,除了教育、學習別無他途。
信息技術改變了數碼化知識和隱含經驗知識之間的界限的同時,也增加了獲取各種技能和知識的重要性。運用計算機和網絡比傳統意義的“文化”更為重要。
網絡傳遞知識為企業提供了便利,網絡架起了傳遞知識的通道。網絡提高了傳播的效率,增強了企業知識傳播的速度。重視教育學習和創新是知識經濟的核心。
三、知識企業組織創新
1.知識型企業組織
知識型企業組織是知識型企業實現知識戰略目標的保證。企業的組織應追隨知識經營戰略,和知識經營戰略相匹配,以適應知識經濟時代,才能成功實現企業的目標。
知識企業組織是指知識企業內部涉及企業經營活動的各個職位及其結構。合適的知識經營組織具有保證知識經營戰略目標實現的功能。組織創新是知識企業實現知識經營戰略目標的根本途徑。
霍夫曼(Hoffman,1880;1990)認為當今國際競爭力不僅取決于技術進步,還取決于組織創新、生產和管理方法的不斷改造。組織創新的特點主要在于彈性、質量和合作性。組織創新比之技術進步更為復雜,成本更高。其成功與否往往取決于工作作風、人際關系、和諧度及工作環境的適應性等條件(考格特Kogut,1993)。
知識企業組織由于使用了IT信息技術,組織結構形成網狀,組織呈柔性。如某行業通過創新實現了跨越式飛躍。某行業組織創新主要有EDP電子數據處理部門的建立,為集中信息、改進操作效率奠定了基礎;而信息服務專業化,新專業化分工的發展(系統分析家、軟件程序人員),其他傳統低效工作形式的消失,導致了組織結構的重大變化。具體形式如下:
2.知識企業組織架構:
(1)知識合作組織的知識經濟聯盟創新。以知識為基礎,實現知識向經濟的轉化,就是個人的知識財富(如技藝、能力、關系網等)向組織的知識財富轉化的過程。個人貢獻出知識被組織運用,組織運用轉化了的知識財富創造出物質產品或知識產品,提供給所需要的其他組織或個人,從而實現知識的商品化和價值化。組織也得到了創新性升級。
(2)知識網絡組織的創新。知識經濟十分重視信息和知識的擴散和應用,以及知識的創造。在知識經濟中,企業尋求公司內部相互學習的聯系和外部能提供互補的合作伙伴和網絡。這些聯系使企業能把與創新聯系的成本和風險分散到較多的機構,獲取研究成果,得到新產品或新過程的關鍵技術構成,以及在制造、營銷、分銷中分配資產。戰略型知識在各類分支機構組織網絡內共享。形成的知識型網絡由變化速度和學習速度的加快而驅動前進,知識分配動力。知識和創新的擴散途徑是構成知識型網絡組織的關鍵。
(3)知識虛擬企業組織的創新。知識虛擬企業組織的創新靠的是知識連成為一體。當今,知識已成為一種重要的生產要素。知識將虛擬企業組織聯接起來。可以認為虛擬企業組織就是建立在知識基礎上的一種企業間的合作。在計算機網絡系統的幫助下,可以在很短的時間內,完成知識的傳遞、處理、聚合和提升的過程。
虛擬企業組織將編碼知識傳遞給組織成員。成員一方面運用自身處理知識的能力對這些已編碼知識加工、整合,提升出新的知識流;另一方面運用自己的經驗捕捉交換信息中隱含類知識,創造出新的知識流。這兩方面互動,使成員間的知識不斷碰撞,通過蓄積和共享,形成虛擬組織特性的知識。
四、結論
總之,知識戰略更強調知識、信息、和人的智力因素在企業經營中的核心作用。因此與之相匹配,知識企業組織也要能夠充分整合,調動這些核心要素,合理配置經營資源,在經營主體和經營環境的動態平衡中實現知識經營戰略目標。
知識企業組織應追隨知識經營戰略,促成組織結構的變革,實現知識企業的組織創新。
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[4]黃亞鈞著:知識經濟論[M].山西經濟出版社1998
一、研究假設
文獻研究表明,多位學者通過對母公司的調查,將跨國公司的戰略分為一體化戰略、多重心戰略和當地化戰略。而Martinez和Jarillo通過對跨國公司子公司的調查,將跨國公司子公司的戰略分為3種:受限型、積極型和自治型,本文將一體化—當地化程度視為一個維度,可以得出第1個假設.H1在華跨國公司在一體化—當地化框架下有3種基本戰略選擇,分別是高一體化戰略、高當地化戰略和中庸戰略,同時追求效率和對當地環境的適應是最佳戰略。在前人的幾個重要研究中,更多的是關注于對跨國公司全球戰略的類型,而少研究戰略選擇與績效之間的關系。只有Johnson研究了跨國公司戰略選擇與績效之間的關系,并得出了兩者不相關的結論。盡管在理論上分析“高一體化—高本地化”戰略應該是跨國公司最佳的戰略選擇,但實證結果并未得到證實。Kumar等利用主觀績效指標衡量跨國公司績效為本研究提供了一個很好的方向。在此基礎上,推演出第2個研究假設。H2選擇不同跨國經營戰略類型的跨國公司在績效方面體現出顯著的差異。Young將跨國公司在美國的子公司按來源地分成兩類進行比較,發現來源地會對子公司角色產生影響。Taggart討論了子公司戰略角色因母國國別等的不同而出現差異,并且發現美資公司并不比其他國家的子公司有更為復雜的戰略。Dore對日本和美國企業管理方式的比較發現,日本跨國公司總部擁有更大的權力,而美國企業總部的權力相對較小,權力較大的總部可以要求子公司執行總部的戰略計劃,因而母公司與子公司間的一體化程度較高。另外,由于中國是轉型經濟國家,與日本相比,北美國家與中國的文化距離更大,因此來自北美的跨國企業更可能放任子公司發展,子公司在華自由發展有可能使其更適應當地環境,因而其當地化程度也就越強。據此,給出以下假設:H3各國跨國公司的跨國經營戰略選擇有所差異。美國在華子公司往往擁有較高的當地化程度,而日本在華子公司往往擁有較高的一體化程度。一體化指的是在持續經營的基礎上對分散在不同地域的活動進行集權管理;戰略協調指的是在實施戰略過程中對跨越國界的資源配置進行集中管理;當地化經營是指主要針對地方性的競爭和消費需求,由某一子公司自主做出的資源配置決策。選擇不同全球戰略的跨國公司必然會在人力資源、營銷、研發、財務等經營策略上有所差別。如當地化程度較高的公司,基本控制自身的產品范圍,而且,子公司在研發、生產和銷售上往往也自給自足。而一體化程度較高的公司往往只執行價值鏈中部分環節(如只有營銷或者是銷售,或只有制造),并與其他關聯公司高度一體化。
二、變量衡量與問卷設計
1.一體化與當地化戰略。一體化與本地化維度采用以下兩個變量來確定。(1)跨國公司的分支機構對母公司全球標準化管理的適應程度———許多學者在其研究中都曾經采用過這一衡量方法,并證明是測度一體化的靈敏指標。在全球范圍進行標準化管理有利于協調和統一,相反,與母公司的管理模式缺乏一致性則傾向于差異化和本地化管理。(2)跨國公司的子公司或分公司的自主決策的程度———Hedlund是最早將一體化與在國外子公司或分公司的決策程度聯系起來的學者。一般的觀點是自治通常鼓勵差異化和根據當地情況調整管理模式。2.績效。組織績效的衡量本身具有復雜性,可以通過許多方法來衡量。較為經常使用的是一系列財務指標,包括利潤、成長率和市場份額。然而,跨國經營的績效衡量則會受到更多因素的影響。本研究采用跨國公司對其所確定目標實現程度的認知為指標(1一實現所有目標,5一沒有實現目標)。該指標建立在子公司的判斷上,因而具有主觀性。但是,這一方法可以將跨國公司投資成功與初始動機及跨國公司對跨國經營的預期結合起來評估。這一主觀指標在許多研究中也被證明能夠恰當地反映外國分支機構的績效。3.跨國經營策略。由于選擇了不同戰略,跨國公司在具體的經營策略上也會體現出差異性,它們會在制造、銷售、研究與開發、原材料及零部件采購、人力資源管理、會計與財務、政府與公共關系等方面采取不同的策略。本研究從整體經營方針與戰略、投資、財務、R&D、市場銷售廣告、人事薪酬等公司政策的制定,產品銷售與供貨來源的地區分布這3大策略衡量跨國公司跨國經營策略。調研問卷首先以中文設計出初稿,經兩位管理專家和兩位經理人員閱讀并修改后進行預測試。
三、分析結果
1.跨國公司的經營戰略類型。本文采用K.Means的方法進行聚類分析,發現可以將樣本企業分為3個群組,其中第1群組包括60家企業,第2群組包括66家企業,第3群組包括58家企業。群組1在管理模式維度上以母公司模式為主,在戰略決策方面受母公司較高程度的控制,將這一戰略命名為“母公司管理模式傾向的受限型”;群組2在管理模式維度上以中國模式為主,而在戰略決策方面受母公司較高程度的控制,將這一戰略命名為“中國管理模式傾向的受限型”,群組3在管理模式維度上以中國模式為主,而在戰略決策方面受母公司的控制程度較小,將這一戰略命名為“中國管理模式傾向的自主型”。2.跨國公司的經營戰略選擇與績效的關系。跨國公司對其跨國經營目標實現程度的平均認知程度是3.08(1一實現所有目標,5一沒有實現目標),這意味著跨國公司總體來說對其績效不太滿意。對3類公司的績效進行均值比較,結果表明三者之間存在顯著的差異。進一步的分析表明,選擇“中國管理模式傾向的受限型”和“母公司管理模式傾向的受限型”戰略的公司績效水平相近并且無顯著差異,但選擇“中國管理模式傾向的受限型”和“母公司管理模式傾向的受限型”戰略的公司績效水平顯著高于“中國管理模式傾向的自主型”公司的績效水平。3.跨國公司在華戰略選擇的國別差異。卡方檢驗的結果表明,來源于不同國家或地區的跨國公司在“中國管理模式傾向的受限型”、“中國管理模式傾向的自主型”、“母公司管理模式傾向的受限型”3種戰略類型的選擇上并無顯著差別。以國家/地區作為分類變量,對在華跨國公司的管理模式選擇和戰略決策自主程度進行單因素方差分析,結果同樣在管理模式選擇方面表明存在顯著的差異,而在戰略決策自主程度維度不存在顯著差異。
一、引言
自著名的戰略管理大師安索夫于20世紀50年代提出企業多元化經營戰略以來,多元化經營戰略作為企業戰略研究中的一個重要方案,經過逐步發展,己經成為企業發展壯大的一種典型方式。我國企業在多元化經營戰略方面一直在積極主動吸取國外實施多元化經營戰略的先進經驗,但是最終的結果卻往往是失敗者多,成功者少。這就讓我們不得不對究竟在什么條件下實施多元化經營戰略,影響實施多元化經營戰略成敗的因素有哪些進行深刻思考。本文的研究目的就在于對多元化戰略進行深度分析,意在通過這種分析找到實施多元化經營戰略的有利條件,并找到導致多元化戰略實施失敗和成功的深層原因,并進一步對我國企業多元化給出建議,使得以后企業實施多元化經營戰略更加有效。
二、企業多元化經營戰略概述
1、多元化經營戰略的涵義
多元化經營,又稱為多角化經營或多樣化經營,是在 20 世紀 50 年代由著名的經營戰略專家安索夫在“產品―市場戰略組合”中首先提出。
國內有的研究人員認為,多元化經營是企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定經營,開發有發展潛力的產品,或通過吸收、合并其他行業的企業,以充實系列產品結構,或者豐富產品組合結構的一種經營模式。
2、多元化經營戰略的類型
根據企業現有業務與新業務之間的關聯程度,可以把多元化戰略劃分為:相關多元化和無相關多元化。
(1) 相關多元化
相關多元化是指企業新的事業領域與現有事業存在著某種意義上的共性,即企業發展的業務具有新的特征,但它們與企業現行業務有其戰略上的協同性。
(2)無相關多元化
無相關多元化,也稱為集團多元化,是指在企業現有事業沒有共性的領域進行多種經營的情況,即企業通過收購兼并其他行業的業務或者在其他行業投資,把業務領域拓展到其他行業的業務中去,新產品、新業務與企業現有業務的技術、市場毫無關聯,也就是跨行業經營。
三、企業實施多元化經營戰略的動因
企業實行多元化經營的動因是多方面的,它既是一種適應外界環境壓力的防御性措施,也是一種在市場機制下謀求生存發展,不斷開拓進取的手段。企業實施多元化經營的動因具體有以下六種:
1、分散風險
實行多元化經營一方面拓展了經營領域,分散了企業風險;另一方面,可以根據不同產品或行業景氣循環不同,采取靈活機動的策略,達到以盈補虧,平衡收益的效果,從而保證企業發展的安全性、穩定性。
2、尋求擴張
現代化企業一般實行目標管理,而固守某一行業則往往難以實現這些既定目標。某一專業領域的投資達到最佳規模后,其投資的邊際效益就開始遞減。因此,企業必須開辟新的經營領域,選擇發展前景廣闊、收益水平高的行業進行投資,才能滿足企業的擴張要求
3、發掘潛能
企業在經營過程中,由于生產技術的發展、管理方法的改善及人才的引進等因素,會出現內部各環節不中衡發展的狀況,長期下來就會積累出超過現有生產經營所需要的資源。這些富余的資源包括有形資產、無形資產和人力資源,如果不充分利用,就會造成人、財、物的巨大浪費,而多元化經營則能充分發掘和調動這些潛能。
4、發揮綜效
所謂綜效就是兩上及以上事物有機地結合在一起,可以發揮大于他們簡單加總的效果,即“1+1>2”。
5、企業轉移
企業的資金、技術,特別是設備等各項資源一旦投入某一產業,要想立即抽回并轉入其它產業相當困難,并會伴有一定的時間滯后。所以,企業應該及早進行戰略部署,實行多元化經營,實現由傳統產業向新興產業的平衡過渡。
四、企業多元化經營戰略實施成敗的影響因素
實施多元化經營戰略是現代企業發展的必由之路,但是并非所有的企業都取得了成功,企業要成功的實施該戰略受到許多因素的影響,那么,影響多元化經營成敗的因素有哪些呢?主要有以下幾點:
1、供求矛盾及市場競爭程度
對于今天的企業而言,外部環境已經發生巨大的變化。短缺經濟在絕大多數領域基本結束,部分行業生產相對過剩。在此情況下,絕大多數企業處于微利經營甚至無利、虧損經營。企業如果無視環境的變化,不從企業的核心競爭力出發,主業模糊,各項業務協調競爭力差,一味為了多元化而多元化,不但達不到目的,反而會給企業帶來更大風險。
2、行業或產品所處生命周期中的位置
按發展經濟學觀點,任何產品都要經歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業或產品周期的不同階段,企業經營的難易程度是不同的,企業所采取的戰略也要有所選擇。企業開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業或產品中去,避免進入成熟期或衰退期行業或產品中,這是由競爭力、發展潛力和行業壁壘所決定的。。
3、新進入行業與主業的相關性
新進入行業與主業的相關性對多元化經營的成敗起關鍵作用。相關性可分為有形關聯和無形關聯。當企業將多元化經營建立在有形關聯而不是無形關聯上時,其多元化成功的機會較大些。有形關聯之所以能容易成功,主要原因是企業的競爭優勢可以擴展到新領域,實現資源轉移和共享,在新行業發展壯大。因此,多元化經營戰略的理性方式是:在核心專長與核心產業支撐下的有限相關多元化經營戰略。
六、企業多元化經營戰略實施應注意的問題
多元化只是一種戰略,應用的好,就會促進企業發展,應用的不好將會給企業帶來危機乃至破產。企業在實施多元化的過程中應該注意一下問題:
1、準確評估企業核心競爭力
企業無論運用哪種多元化戰略,都需要有雄厚的經濟勢力作基礎,企業如果沒有足夠競爭優勢可以依賴,只會分散企業有限資源削弱企業的競爭力,結果不但沒有分散經營風險,相反到是增加了企業的經營風險。
2、堅持把主業做好之后再考慮多元化
即“東方亮了,再亮西方”。企業在運用多元化戰略的時候,首先必須以高度的專業化把主營業務發展到具有絕對的競爭優勢,從而為實施多元化提供雄厚的經濟基礎保障。
3、根據實際情況采用相應的多元化戰略
企業在運用多元化戰略的時候一定要仔細分析,自己所處的實際環境,看適合運用哪種多元化戰略。如果自己所處的環境比較適合運用相關多元化,而一味追求使用不相關多元化這樣勢必導致企業整體陷入困境。
4、建立中間機構加強各項業務的橫向聯系
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