保險公司績效管理精選(九篇)

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第1篇：保險公司績效管理范文

【關鍵詞】 內部控制 基層保險 有效管理

基層保險公司作為壽險公司保費的主要來源，在整個組織結構中處于重要地位。如何在堅持上級保險公司整體戰略前提下，靈活運用內部控制原則，結合基層實踐，構建合理的內控管理體系，實現集權與分權的有效結合，充分發揮基層公司的整體優勢和綜合能力，從而達到降低企業經營成本、提高整體效益、實現企業戰略的目的，將成為我們今后努力的方向與著力點。

企業內部控制應用應當遵循五項原則，即全面性、重要性、制衡性、適應性和成本效益原則。筆者基于對內部控制的理解，站在壽險公司戰略的角度，通過應用企業內控原則測試等手段對基層保險公司個別案例進行相應分析，并提出一些合理化建議，探索基層公司內部控制有效管理以供參考。

一、基層公司內部控制原則應用管理案例分析與探索

1、制衡性原則應用探索──以基層公司營銷部門崗位職能設計為例

隨著保險銷售資格證的取消，保險銷售人員隊伍急劇擴大，全面提升基層營銷部門的培訓水平迫在眉睫，讓基層營銷部門專注于營銷、培訓職能就顯得尤為重要了。此外保險員工制改革的推進，以及監管層對保險公司處罰力度的加大，保險銷售人員對公司歸屬感不強等諸多因素，都要求我們將保險銷售從業人員視同在職員工一樣進行有效管理。而基層營銷部門中“人管”崗位本身就是營銷序列人員，既管理銷售人員的考勤，又負責這部分人員傭金的發放，另外還負責其加扣款管理，“人管”與銷售業務人員嚴格意義上是同屬于營銷部門的，以內控制衡性原則測試來看：內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。同時制衡性原則要求企業完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節，當前基層營銷部門“人管”崗位職能設計顯然存在不合理性，屬于不相容職務，因此由基層營銷部門的“人管”崗管理銷售業務人員不符合制衡性原則。除此之外，基層營銷部門的“企劃”崗位職能既負責激勵方案的制定、業務達成追蹤，又負責激勵方案的兌現與報銷，也是屬于不相容職務，與內控原則中的制衡性原則有所沖突，需要進行改變職能設計，以達到制衡性原則要求。

2、成本效益性原則應用探索――以基層公司現行辦公用品采購制度為例

成本效益原則，即內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。由于基層公司辦公用品往往因為采購量小，無法實現大批量購買，如在當地采購的話，采購價格無法與供應商談判降低很多，同時公司總部也無法在事前控制基層公司辦公用品的采購量，從而達到降低成本的目的。從內部控制角度來看，基層公司目前的辦公用品采購制度未實現集中化節約機制，與內控成本效益原則不能完全匹配，需要采取相應改變措施，以符合成本效益性原則要求。

3、適應性原則應用探索──以基層公司資產采購制度設計為例

適應性原則，即內部控制應與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平以及外部科學技術進步等因素相適應，并隨著情況的變化加以調整。舉例分析：某上級公司限定基層機構在當地可以新購標準5000元以下某品牌網絡復印機，該品牌復印機后期耗材費用巨大，每張復印打印成本為0.16元左右。經過市場調研后發現，另一品牌京瓷某型號復印機單價超過6500元，雖然新購價格高于采購資產標準，但該款單支復印機鼓卻可打印18000張紙，新鼓單價也僅為500元，在實行網絡共享辦公后，可完全替代基層中支公司各個部門所有普通激光打印機，將打印成本降至0.03元/張，全年下來，將大幅降低耗材支出，節省的費用甚至足夠買好幾臺同款復印機。從上述舉例我們可以看出：基層公司資產采購制度缺乏對資產后期耗材費用市場調研機制，缺少協調應變機制，未滿足內控適應性原則要求，同時后期耗材費用支出較大，也不符合成本效益原則。

4、重要性原則應用探索――以基層公司內控合規崗位設置為例

重要性原則，即內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域，并采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。保險公司內控體系建立健全應當需要具備相應專業資質的人員擔任把關，合規崗位的專業勝任能力非常重要。從這一原則出發，我們對基層公司內控合規崗位設置進行測試后發現：目前大多數基層保險公司合規崗位，專業素養不足，無法及時發現內控缺陷，未能起到幫助企業在事前、事中做到筑牢堤壩、防范風險的作用，這需要我們從重要性原則出發，制定合理的崗位設置，以符合重要性原則的要求。

5、全面性原則應用探索――以基層公司與總部日常溝通機制為例

全面性原則，即內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業的各種業務和事項（對象），實現全過程、全員性控制（層次），不存在內部控制空白點。而目前基層公司與總部之間缺少有效快捷的日常溝通機制，基層營銷人員對產品、服務等新需求、新想法缺乏可以集中匯總自下而上、下傳上達的機制，總部無法及時獲取前線的心聲。好的建議與需求未及時反饋，造成總部戰略措施調整滯后，需要我們創新舉措，改革先試，全面實現全面性要求管理。

二、探索解決存在的問題，提出相應對策與建議

1、探索解決基層公司營銷部門崗位職能設計的缺陷的方法

隨著保險銷售從業人員改革不斷深化，監管層對保險銷售人員違法案例的處罰力度也在不斷加大，現在往往是保險公司作為處罰責任主體。而這種由基層營銷部門來管理保險銷售從業人員的模式已無法適應新要求、新形勢。站在制衡性原則角度：筆者建議分離基層營銷部門“人管”、“企劃”崗位相應職能，可以由人事行政部“人事崗”兼管營銷“人管”職能，按公司正式員工的要求標準規范保險銷售從業人員行為，有利于提升保險銷售人員素質，增強保險銷售人員歸屬感。而基層營銷“企劃”崗職能設計，則可以由基層營銷部門提出方案需求，交基層財務部門專設的“企劃分析崗”制定具體方案，測算出合理的套利分析模型及預計投產比情況，財務部“企劃分析崗”每月制作營銷業務分析報告、投入產出比報告，分別匯總上報給營銷部門、總經理室以及上級財務部門。以上職能的整合，將加快提升營銷部門的運營效率，從而實現基層營銷部門專人專崗，達到符合內控制衡性原則的要求，使其營銷部門員工能夠只專注于營銷、培訓職能的落實與執行，從而達到基層營銷一體化的目的。

2、探索解決基層公司辦公用品采購制度未實現集中化節約機制的方法

立足成本效益原則，即實行辦公用品省級采購集中，專門跟淘寶或廠家洽談大批量采購，由商家直接寄至基層公司，減少中間環節。每月一次，月底制作結算分攤表，對各中支公司采購辦公用品費用進行分攤，實施條件好的公司，可以實行總公司集中制模式，這樣的采購成本可以降至最低，同時也方便總公司隨時了解基層公司用量，根據業務規模對辦公用品消耗量進行事前控制調節，掌控基層公司辦公用品費用預算，運作流程也更加規范和高效，更為符合成本效益原則的要求。

對于實行以總公司集中化采購的，可以實行采購獎勵機制，如在網絡出現促銷打折季，在京東或淘寶等商城低于集中化采購價格的，對采購人員可以按節約金額給予相應小獎勵，鼓勵形成員工節約成本意識。同時設定價格管理機制，總公司內審部每月檢查網絡價格波動，如出現采購成本高估的現象，及時要與相關經辦部門溝通，成本嚴重高估的，立即制止采購行為，并上報公司管理層處理，做好定期或不定期監督工作。這樣的模式如能在行業內大規模推廣應用的話，那將是一筆多么可觀的經濟效益啊！“互聯網+采購”模式，對集約化成本管理應用，好處多多。

3、探索解決基層公司資產采購制度設計缺陷的方法

立足適應性原則，即實行基層公司新購資產后期耗材支出調研協調機制，應將財務管理理念融入每一位員工血液之中，讓其以主人翁精神去經營我們的公司，靈活運用實質重于形式原則，從開源節流的角度去節省費用支出。從適應性原則出發，對于基層公司新購資產目錄，在規定標準采購金額下，應當要有自下而上的市場調研建議機制，采購新資產，如果基層公司嚴格按照總公司制定的標準限額去執行，當然也沒有問題，但后期將會給公司帶來較重的耗材成本負擔，得不償失。而如果事前基層公司對資產后期耗材進行充分的市場調研，將實際情況上報給上級公司，經上級同意修改資產限額標準，實際上可以為公司大大節省成本，提高辦公效率。因而公司資產采購價格協調機制很重要，一定要與當前資產設備的科學技術水平相適應，符合適應性要求，一味死搬硬套限額標準，只會增加后期耗用成本支出，使得公司利益受到損害。這樣采用京瓷復印機進行網絡共享打印應用的模式，如能在行業內的三級機構中大規模推廣應用的話，保守估計，將為全行業每年節約近千萬元電子耗材支出，從而為中國政府2020年碳排放量目標的最終實現，貢獻自身應有的力量。

4、探索解決基層公司內控合規崗位設置詬病的方法

從重要性原則出發，即在基層公司財務部中專設內審合規專員崗位（或兼職），畢竟在基層保險公司部門中對合規工作最為敏感、最能貫徹到位的就是財務部門，基層公司的其他人員，專業素養能夠達到合規專員要求的很少。當然根據制衡性原則，基層財務崗與基層合規崗屬于不相容崗位，應當相互分離，但考慮到一般三級機構基層公司人力編制有限的實際情況，從節約運營成本和促進企業經營效率最大化的角度出發，基層公司可指定財務人員從事合規工作，同時定期或不定期對上述人員的合規工作進行獨立的內審監督檢查，也就是所謂的采取補償性控制措施，這樣的安排，既滿足了重要性原則，同時也遵循了制衡性、成本效益原則的要求，一舉多得。

5、探索解決基層公司與總部日常溝通機制不暢問題的方法

根據全面性原則定義，全面建立建全基層公司與總部之間有效快捷、暢通的日常溝通機制。筆者建議在基層公司財務部增加保險營銷統計分析職能，由財務企劃分析崗兼任，平時收集營銷渠道有效建議，月末與其他營銷數據分析合并，最終形成基層公司戰略分析報告，匯總上報至總、分公司，為上級公司及時決策提供重要參考依據，以求達到全面性原則的要求。

三、結語

以上所述，只是基層公司內部控制管理的一小方面，筆者希望通過這樣的拋磚引玉，倡導更多企業管理層站在企業戰略層面，重視內部控制管理，以達到提升內控管理水平、增加經營效益的目的。如果經常關注保監會網站的話，就會發現中國保監會下屬財務部門除了主抓財務管理工作之外，重頭戲是分管償付能力體系健立健全，由此可見國家監管機關的高瞻遠矚。綜上所述，結合基層壽險公司人員編制較少的特點，筆者大膽建議，對原有基層保險公司財務部賦予更多的管理職能，定位于財務戰略與風險管控，這既符合公司戰略管理的要求，又有利于提升壽險業基層公司的管理水平，為總公司管理層提供更為準確的決策依據，向管理要效益，提高基層公司內控管理水平與業務經營規模水平。

第2篇：保險公司績效管理范文

如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務，成為當今研究的熱題。有效的績效管理有助于企業與員工實現雙贏，完善企業績效管理成為吸引人才的一種重要手段。

保險業是我國經濟體制改革以來發展最快的行業之一，2011年，中國保險市場實現保費收入1.43萬億元人民幣，保險公司總資產達到5.9萬億元，其中，作為最主要市場主體的保險公司發揮著舉足輕重的作用。目前，傳統的保險公司績效評價仍然依賴單一的財務評價體系，只能為保險公司提供有限的財務信息，不能真實反映其實際經營能力和管理水平，難以滿足其戰略性發展的需要。

績效管理的概念隨著人力資源的發展而逐步發展起來，借鑒現代企業成功管理經驗，運用控制論、信息論、系統論原理，激勵單位和個人發揮最大工作效能的新型管理機制。Peterson和Tracy(1979)在《人力資源系統管理》一書中進行了詳細闡述。他們認為人力資源管理或工業關系在一個確定的企業都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工(含管理人員)開發以及勞資談判。國內外涉及的方法和理論包括平衡計分卡、關鍵績效指標和目標管理等績效管理工具。

第3篇：保險公司績效管理范文

旅行社和保險公司是現代服務業中的重典型的代表，通過對中國現代服務業中的旅行社和保險公司的人力資源開發模式進行比較分析，主要探討這兩種行業在人力資源開發上存在的共同問題并分析其原因，進而提出現代服務業人力資源開發的建議和意見。

關鍵詞：

旅行社；保險公司；人力資源；開發

中圖分類號：

F24

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）19-0098-03

在旅游業不斷發展的趨勢下，中國旅行社行業進入新的發展階段，開始接受世界旅游對中國旅游的挑戰，中國旅行社將經歷外資旅行社入侵的痛苦后獲得重生。這種重生對中國旅行社來說要付出的絕不僅僅是開放的態度和市場，而是要對中國旅行社這種先天發育不足，后天發育不良的行業體制進行徹底的掏心挖肉式顛覆和改革，其中最為重要的就是旅行社人才培養及人力資源開發模式的改革，筆者認為這是中國旅行社改革面臨的最大的一次陣痛，是旅行社獲得重生的必經之路。無獨有偶，中國保險業也正經歷高速發展的十年，業內人士稱2006年至2016年是中國保險業的春天。中國人的保險意識的不斷增強帶來巨大的市場空間，通過二三十年的發展，保險公司對人力資源開發也一直在探索，但效果不甚理想。兩個同樣有著巨大發展潛力的行業，兩個同樣勞動力密集型和智力密集型的服務行業，他們在人力資源開發上有沒有什么相似的地方呢？本文著重從旅行社與保險公司的人力資源管理模式進行比較分析，力求得出勞動密集型和智力密集型的現代服務行業在人力資源管理上的一般模式和規律。

為什么本文要選取旅行社和保險公司來進行比較分析呢，主要因為他們的產品都有如下特點：

第一，無形產品，這兩者賣的都是無形產品，旅行社賣的是旅游過程中的經歷和感受，而保險公司賣的是轉嫁風險的安全感。

第二，不確定型的產品，旅行社賣的是在未來時間的旅游經歷和感受，這種經歷和感受因提供服務的人不同而不同，因旅游者不同而不同，因此具有不確定性。保險公司的保險產品賣的是轉嫁未來風險的安全感，但風險會不會發生不確定。

第三，以合同為載體的產品，旅行社在旅游者購買旅游產品時以簽訂旅游合同的方式確定彼此的買賣關系，保險公司也是以保險合同的形式確定保險公司和客戶的買賣關系。

第四，產品多樣，旅行社產品和保險產品從低端到高端品種很多，價錢從低到高任消費者選擇，每種產品都需要消費者自己去判斷購買價值。

第五，先支付購買后消費的產品，這兩種產品賣的都是未來的情感需求，與一手交錢一手交貨的買賣不同，這兩種產品沒有幫助消費者判斷價值的實質性的東西，只能從公司銷售員的介紹中判斷是否要購買，更多時候是靠感覺，而且要先付款很大程度上給客戶帶來不信任感。

1 中國旅行社和保險公司人力資源開發模式存在的問題比較分析

人力資源開發的主要內容有：人力資源規劃、工作分析與設計、員工招聘與配置、溝通、績效管理、激勵、薪酬、福利、培訓開發。本文主要從人力資源規劃、溝通、績效管理、激勵、薪酬、福利、培訓開發這些方面來談談旅行社和保險公司人力資源開發模式。

1.1 從人力資源規劃方面談旅行社和保險公司的人力資源開發模式

（1）旅行社人力資源總體分為三部分即旅行社內部管理人員、業務員（銷售員）、導游員，其中較多也是重要的人力資源就是業務員和導游員，旅行社在人力資源規劃幾乎為零，旅行社對員工的管理基本沿用傳統的管理—即業務員只是企業的員工，承擔一個崗位的人，和企業的關系就是雇傭和被雇傭的關系。這種企業和員工分開的模式，使得員工不清楚自己在企業中的地位和作用，旅行社員工對企業目標不清晰，沒有明確的任務指標體系，員工對企業文化也沒有達到了解和認同的程度，更談不上企業給每個員工設計晉升制度，員工在企業找不到歸屬感和責任感。以旅行社業務員為例：旅行社的業務員基本上是與旅行社脫離的，他們唯一要做的就是想盡一切辦法拉到旅游團，很多時候考的是個人的人脈而不是企業的資源，甚至他們會在不同旅行社之間進行買團賣團，業務員更多的是考慮自己的利益，不會考慮到旅行社的利益。

（2）保險公司在人力資源規劃方面做得比較完善，雖然由于保險的其他特性，保險公司人員流動也大，但保險公司對人員進入該行業后的發展路徑做了相當完善的規劃，從業務員到主任到高級主任到業務經理以及總監，都有嚴格的考核指標，而且公司會有很多幫助員工晉升的學習和培訓。

1.2 從溝通方面談旅行社和保險公司的人力資源開發模式

（1）旅行社在溝通方面基本上是簡單的單向溝通方式，即上對下的溝通，通常只是接受上級的命令，上級很少會征求下級的意見，這種溝通模式源于旅行社是小企業的規模，即便現代社會旅游業競爭越來越激烈，旅行社慣性使然也沒有發揮上下同心的優勢。

（2）保險公司在溝通上也基本上是上對下的溝通，上層決定推什么險種，決定搞什么活動都是直接下達，雖然也說個人有什么好建議可以提出來，但也僅限于小范圍，即本組內，很難做到上傳。這種情況主要是從事保險的人員文化素質較低使然，保險銷售更多依賴上層決策。

1.3 從績效管理、激勵、薪酬、福利方面談旅行社和保險公司的人力資源開發模式

績效管理、激勵、薪酬、福利四個因素是相輔相成的，所以拿來一起分析。

（1）旅行社績效管理基本上是空白的，就廣東省來說，筆者了解到大多數旅行社沒有明確的績效考核體系，對導游員考核也只是導游上團時拿的那張導游服務評價表，但這張表反饋回來的信息，導游是可以自己操作的。業務員就更沒有考核體系了，做得好還是不好只看拉團的數量，拉到團就是標準。沒有考核體系和標準，激勵就成了無本之末了，旅行社在激勵方面還停留在人為階段，到了年終，老板說給你多少就多少，導游，業務員根本就沒有獎勵，筆者了解到最多公司會開展一些集體旅游活動，但這幾機會還是很少。至于薪酬、福利，大多數旅行社沒有底薪，導游、業務員靠拿回扣，也就是說看個人本事，這樣的薪酬制度，既不能給旅行社員工應有的社會地位，也不能滿足員工的經濟地位，因此，很多人尤其是年輕人選擇旅行社都是權宜之計，有機會絕對改行，人員流動就變得平常了。

（2）保險公司的績效考核標準很明確，就是看業績，這種只看業績不重品質的考核體系，雖說可以最大程度的推動員工工作，但也顯示出不足，就是很難讓員工從內心認同企業，員工對企業缺乏責任感，在銷售時就會出現欺騙客戶買保險的現象。只看業績的績效管理方式，使得在激勵方面也是看業績，有業績傭金就多，獎勵就多，晉升機會就大，大部分管理者都是從業績高手提升的，并沒有考慮到會做業績的不一定能做管理者，導致保險公司管理水平不穩定。薪酬、福利方面，也都是靠傭金，福利很少，尤其是新人根本沒有福利。比如平安保險公司要工作三年以上的業務主任才給買社保。這中績效管理、激勵、薪酬、福利式很難讓員工找到歸屬感，員工流動性也非常大。

1.4 從培訓方面談旅行社和保險公司的人力資源開發模式

（1）旅行社培訓方面總體來說有幾個特點。

第一，企業沒有認識到人力資源開發是一種可以獲得豐厚回報的投資。有些旅行社因為人才流動大，害怕使企業培訓變為“為他人作嫁衣裳”，而不愿給予足夠重視。缺乏系統有效的培訓，因此也難以在員工之間形成向心力與凝聚力。

第二，許多旅行社員工培訓既無科學、系統的計劃，培訓方式和內容也缺乏針對性，難以取得理想的培訓和開發成果。目前很多社采取的方式就是經理找到的資料讓導游來背，背得滾瓜爛熟，然后抽查。這種方式往往讓人覺得枯燥乏味，效率低下。不過由于它成本低廉，受到各個社的歡迎，在短期內也是比較有效果的。

第三，缺乏充足的培訓經費。多數旅行社談成本控制，往往首先砍掉員工培訓和開發費用，沒有意識到人力資源是一種重要的戰略資源，人力資本的投資會激活其他資本，為旅行社創造效益。一切從節約出發的思想更是阻礙了培訓的發展，不該節約的地方節約更是讓員工沒有歸宿感。

（2）保險公司培訓方面主要有幾個特色。

第一，培訓的內容和種類多，從事保險必須經過考前培訓，崗前培訓，還有介紹人實戰帶教培訓，以及各種晉升培訓、營銷技巧培訓、客戶談判培訓、企業規章制度和文化禮儀學習等。以中國平安公司為例，每個進入該公司的保險人都須經過為期一周的考前培訓，通過考試須參加為期三四天的崗前培訓，公司業務部門組織的銷售話術和技巧培訓，禮儀培訓，企業晨會制度培訓，介紹人親自實戰演練培訓，還有公司統一組織各種精英班、業務主任晉升班的培訓，每組培訓都必須通過考核方可參加相應的工作。

第二，由于從業人員的文化素質相對較低，培訓的效果并不是特別理想，很多培訓也是要求參訓人員先背下來，而且，保險培訓很大一部分要給這些保險人進行精神洗禮，要推動他們去做銷售，這種心理層面的工作可能在短時內有效，但時間一長就沒用了，所以要花費很多時間去做心理建設的培訓。

第三，培訓費用相對來說也比較欠缺，基本上是傳幫帶的方式進行培訓，所以在保險業跟一個什么樣的介紹人很重要，基本上都是這個人在給你培訓，他的銷售經驗直接影響到一個新人的發展前途。

以上從幾個方面分析旅行社和保險公司的人力資源開發模式，從分析中可以得出，不管是旅行社還是保險公司在人力資源開發上都存在相似性，在人力資源開發上都存在規劃缺失、溝通不暢、績效片面、激勵不夠、薪酬福利不高的問題。由此推出現代服務業存在這類問題的一般性和可能性。

2 中國旅行社和保險公司人力資源開發模式存在問題的原因分析

（1）資金不足，資金不足是旅行社和保險公司面臨的一大難題，旅行社業和保險業都是在外商進入中國的推動下形成的，這種被動的參與競爭，在沒有經過國內資本和發展的原始積累上發展起來的，在資金上就會短缺，也導致行業急需控制比較低的經營成本，那在人力開發上也就沒法投入。

（2）管理落后，不管是旅行社還是保險業，在管理上都是落后的，管理者的挑選大多是從做得好的基層員工提起來的，但眾所周知，這兩個行業從業者的文化水平都是較低的，也就導致被提升的這些管理者本身對管理工作的不適應，以及在管理工作中更多的是發揮個性而不懂管理科學，最終導致整個行業管理落后和混亂，對人力的使用和發展也就落后了。

（3）社會原因，中國濃厚的官本位思想使中國人骨子里就不愿意從事所謂的“伺候人”的工作，但凡有學歷，有背景的人很少愿意進入這種行業，旅游業和保險業恰恰就是這種行業，所以，這種行業只能放低門檻，所以，這樣的行業很難招到高素質的人才，沒有人才，人力資源開發就是空中樓閣。

（4）政府不鼓勵，最近幾年，國家也在大力提倡發展旅游業和保險業，但筆者認為只是喊口號而已，政府并沒有或者還沒有精力去扶持他們的發展，至今沒有一部完善的《旅游法》、《保險法》，也沒給這兩個行業從業者明確的職稱體系、薪酬制度，國家甚至都沒有確定導游這個職業，旅游業和保險業變成沒娘的孩子，都是自己在自由發展，這樣的狀況想談人力資源開發談何容易。

3 對現代服務業人力資源開發的意見和建議

（1）企業方面，可以借鑒國際先進經驗并結合我國國情創造出符合中國特色的現代服務業人力資源開發體系，企業有責任和義務為現代服務行業的發展做出自己的努力。企業要樹立“人才戰略”的意識，改變傳統的管理模式，聘請有現代企業管理經驗的職業經理人，企業要拿出破釜沉舟的勇氣進行改革，建立有效的人才引進制度、科學的晉升制度、完善的激勵制度、合理的薪酬體系、暢通的溝通系統。具體來說：

①人才引進要學歷和能力并重，當然，能力為首位。

②晉升制度要做到能者上、庸者下、平著讓，不講資格和關系，這點說著容易，做起來挺難，所以管理者要有勇氣和魄力才能實現。

③激勵制度要與績效掛鉤，合理的績效考核體系是激勵能否產生動力的根本，企業考核標準的制定非常重要，真正能反映員工實際工作能力和效果的標準才能讓能者鼓舞，庸者努力。也只有科學的績效管理才能帶來真正有意義的激勵力。員工不只在乎激勵的內容，他們更在乎的是是否公平、真實。

④薪酬體系要體現能力和對企業的貢獻，也是產生激勵作用的重要方面，現代企業基本提倡底薪加提成加獎金的薪酬模式。

⑤溝通系統，企業要充分發揮員工的作用，因為員工是直接面對客人的工作員，他們更直觀地了解客人的服務需求，要有制度鼓勵員工提出對公司發展有益的建議，同時最高管理者要通過各種渠道和途徑告訴員工企業要做什么，企業的目標是什么，企業需要員工，員工才能找到歸屬感，員工才能以企業為家。

（2）發揮行業協會的調控作用，國外的經驗表明，行業協會是一個很好的調控器，對整個行業的發展、規劃、利益獲得都能發揮巨大作用，尤其在行業人力資源培訓方面非常有優勢，而且在與政府交往方面，行業協會更具說服力。

（3）政府積極制定行業發展法規制度，制定服務行業職稱評定制度，職稱與薪酬掛鉤制度，政府堅決監督執行持證上崗制度，完善行業資格證考試體系，為行業發展選撥優秀的人力資源。

參考文獻

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第4篇：保險公司績效管理范文

【關鍵詞】保險公司，績效評價體系，嘗試

自改革開放以來，我國的保險行業已初具規模，并初步形成了以國有商業保險公司為主、中外保險公司并存的競爭新格局。在提高我國保險業核心競爭力的各種要素考慮中，績效考核始終是一個關鍵議題。要真實反映保險公司的實際經營能力和管理水平，必須采用科學的評價體系對保險公司的績效水平進行全面的考核。因此，構建適用我國國情的保險公司績效評價體系顯得尤為重要。

一、基于杜邦分析法的我國保險公司績效評價體系構建

杜邦分析體系最初是由美國杜邦公司在20世紀20年代創立。該體系是以權益凈利率為核心指標，并利用反映公司盈利能力的資產凈利率、反映資產管理能力的總資產周轉率以及反映財務政策的權益乘數之間的內在聯系構建起來的綜合分析體系，能夠幫助管理者全面、直觀地了解公司經營狀況。但將杜邦分析體系應用于我國保險公司存在以下障礙：首先，杜邦分析體系是為分析制造業設計提出的，金融保險業與制造業的差別較大；其次，我國財政部于2007年針對保險行業頒布的《企業會計準則第25號——原保險合同》和《企業會計準則第26號——再保險合同》兩個新會計準則對我國保險公司的核算產生重大影響。由于以上兩個原因，使得杜邦分析體系無法直接應用于我國保險公司。

基于我國新保險準則的特點和我國的實際情況，可結合“已賺保費”指標，對杜邦分析體系可作進一步改進。用“已賺保費”項目代替“保費收入”項目，能使分析結果更加注重承保業務質量而非保險業務規模。同時，考慮到保險公司本質上是負債經營的機構，在保證穩定的償付能力前提下，要通過增加負債來獲得最大限度的財務杠桿利益，因此，新體系還需要引入“負債經營率”來反映負債經營對保險公司的重要性。

二、基于EVA方法的我國保險公司績效評價體系構建

經濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是由美國斯特恩斯圖爾特咨詢公司于1991年首創的度量企業業績的指標，并以此為核心形成了一整套管理評價體系。EVA是指企業在現有資產上取得的收益與資本成本之間的差額。EVA的基本原理是：將資本的機會成本納入投資成本的范疇，投資收益超過資本成本則獲得增量受益；否則，投入的資本就應當轉移到其他方面去。所以EVA是企業資本收益與資本成本之間的差額，更具體地說，EVA就是指企業稅后營業凈利潤與全部投入資本（債務資本和權益資本之和）成本之間的差額。

當前，運用EVA體系加強保險企業業績考核體系建設已經成為業內公認的有效途徑，但是在實施過程中，要確保其執行效果，必須把握好幾大要點：首先，要將EVA體系作為保險企業的戰略規劃和經營管理的核心評價體系，按照EVA體系的標準建立一套全面的績效考核指標體系，并將其與其他經營指標相融合，建立起真正的以股東價值最大化為經營理念的價值評價體系。其次，保險企業運用EVA體系應遵循扁平化原則。再次，借助其他分析工具全面完善企業績效管理機制。

三、基于BSC方法的我國保險公司績效評價體系構建

平衡計分卡（BSC）由美國著名管理會計學家羅伯特·卡普蘭教授（Robert S. Kaplan）和波士頓的顧問戴維·諾頓（David P. Norton）在一項研究計劃中首次提出。目前，平衡計分卡已經在大中型公司中得到了較廣泛的應用。BSC是一種具有戰略思維的公司績效評價方法，是一個把公司遠景目標和戰略轉化為具體行動，并予以量化指標測評反饋，將績效評價與企業戰略緊密結合的戰略性績效評價系統。

一般地，BSC所具有的四個維度可以涵蓋一個公司的主要關鍵指標或因素，但鑒于外部監管對保險公司的重要影響，有必要將保險監管納入到BSC的設計體系之中，從而成為其第五個關鍵維度。按照這一設計思路，結合保險公司經營的特點，可將保險公司BSC構造為：財務、客戶、內部流程、學習與成長、保險監管等五個維度，而保險監管方面對應的具體指標主要為償付能力、內涵價值、風險控制、資金運用等。

四、結束語

彼得·德魯克曾在《公司績效測評》一書中說過：“如果你不能評價它，你就無法管理它。”可見績效評價的重要性。通過結合我國保險業的政策特點或保險公司的經營特點來科學地構建我國保險公司的績效評價體系，不但在實際運用中能夠發現保險公司在經營過程中存在的弊端，進而改善管理水平，同時對我國金融業內其他行業績效評價體系的構建也將具有一定的借鑒意義。

參考文獻：

[1]王楠.基于EVA 的某保險公司績效評價指標體系淺析[J].商品與質量，2010（06）.

[2]王艷.EVA 業績考核在保險企業的運用探討[J].《財會通訊》，2011（12）.

[3]張峰.保險公司經營績效評價指標體系的構建[D].湘潭：湘潭大學，2009.

[4]時傳輝.基于杜邦分析體系改進的我國保險公司績效評價研究[D].哈爾濱：黑龍江大學，2012.

[5]彼得·德魯克.公司績效測評[M].北京：中國人民大學出版社，1999.

第5篇：保險公司績效管理范文

關鍵詞：人力資源 保險行業 激勵機制 對策

我國保險行業激勵機制存在問題及其分析

我國保險行業的有效人力資源較少

企業的有效人力資源是指企業整個人力資源中可以有效利用的部分。如果企業擁有非常優秀的人才，但沒有利用起來，這是企業的人力資源，但不構成企業的有效人力資源。用公式表示為：

有效人力資源=人力資源*使用率*發揮率

通過調查，保險行業從業人員80%的人從事的是非本專業工作，可想而知，人力資源的使用率有多么低。在此基礎上，若想提高企業的有效人力資源，除了通過培訓提高其使用率外，就是充分提高員工的發揮率，而這便迫切需要建立有效的激勵機制來調動員工的工作主動性、積極性，使發揮率達到最大，最終達到有效人力資源的增加。

認為只要建立起激勵制度就能達到激勵效果

通過市場調查，我國保險行業都已建立了激勵制度，但效果并不理想，這是保險行業在激勵制度上存在的最主要的問題。例如，中國某保險公司于2003年為深化分配制度改革、合理拉開收入分配差距，調動員工積極性，激勵員工，將職工的薪酬結構定為：崗位工資+績效工資+附加工資+獎金。其中只有績效工資部分是可變動的，但績效工資的系數也已事先確定好了，只規定每月考核不合格者，扣其百分點。然而“考核工作”也僅僅是形式主義而已。同時，由于沒有建立一個公平合理的價值評價體系，并加強價值評價體系與價值分配體系的有機銜接，沒有讓員工的高績效得到合理的組織回報。

認為薪酬是對員工進行激勵的最有效因素

需要是激勵的出發點，保險行業員工對金錢的需求已趨于滿足，因此，薪酬對員工的行為影響降低了，但企業未意識到這一點。由于對員工的需求和價值觀理解錯誤，并沒有意識到員工對個人能力的提高、他人和社會對自己尊重、對組織的歸屬感、自我實現等許多其他方面的需要。即使薪酬對員工有一定激勵作用，那么這種激勵作用也會呈邊際效用遞減趨勢的。而真正的激勵是從全面的、客觀的理解人的需要開始的。

員工未能得到與工作績效相對應的回報

作為獎勵的工資，屬于PFU后果。獲得獎勵的期望是促使員工做出反應的一種激勵因素，但是，這種期望還不足以優化他們的表現。正面-未來-確定（PFC）的獎勵對于員工的日常行為不會有太大影響。因此，定時發放的工資不可能使員工的表現實現最優化。但是，工資對于表現會有幫助或阻礙作用。通過調查，當員工們工作時，他們期望自己的付出能夠得到公平和富有競爭力的報償。然而，保險公司的工資方案實際上壓抑了人的工作積極性。

員工努力工作但沒有提高工作績效

由于公司在管理層上沒有進行合理的功能定位，其權利與責任的分配沒有科學的劃分。同時，員工的工作程序不合理，工作職責不明確，這都使得員工工作效率受到阻礙。另外，人力資源的配置不科學，未建立科學的員工素質測評體系。

我國保險行業激勵機制的對策

客觀、全面理解員工的需求

現階段我國保險公司員工的需求分析及相應的激勵機制 經濟需要。總體來說，現階段保險公司員工的經濟需要主要體現在兩個方面：一方面為工資性收入，包括月（年）薪、獎金、股息加紅利及其他如各種補貼等工資性收入；另一方面為各種福利保障，主要是住房、養老和醫療。兩者雖然同屬員工的經濟需要，但是當企業的投入一定時，兩者之間便存在著此消彼漲的關系。因此，正確地認識和處理好兩者之間的關系，是運用好激勵機制的一個非常重要的問題。個人發展需要。為一名保險公司員工，之所以投入到如此激烈的競爭和充滿發展空間的領域，其滿足自我發展的愿望是非常強烈的。這種個人發展的需要表現在許多方面，比如：個人業績的突破、不同層次的繼續教育和培訓所獲得的業務技能、職務晉升、各種榮譽、對公司貢獻度的肯定等等。對保險公司員工，尤其是對大批的年輕員工來說，要求有發展的機會和空間可能比經濟需要還要強烈，他們渴望接受企業提供的更高層次的繼續教育和培訓，以不斷增長自己的知識和技能，渴望自己的工作業績能夠得到更大范圍的認可，渴望職務的晉升以便能夠在更高的層次、更廣闊的領域內施展自己的才華，這些都是可供激勵的因素。

綜合上面分析，立足于保險行業員工需求，應當采取以下激勵措施：建立提高工資性收入與增強福利保障相結合的激勵機制。根據對員工經濟需求的分析，可以看到，就我國保險公司員工而言，其經濟需求并非單純地表現為工資性收入，由良好的公司保障形成的依賴和期望心理所產生的激勵作用并不亞于工資性收入所產生的激勵作用。這種情況下，作為我國保險公司，在力所能及地適當提高員工工資性收入，探索經營者年薪制的同時，應下大力氣做好員工的企業保障工作。第二，建立公司與員工個人發展相結合的理想激勵機制。我國以公有經濟為主體的經濟制度、傳統文化所形成的集體主義精神以及實現公司的長遠發展，都需要員工的個人發展同公司的發展緊密結合在一起。

提供保健因素，并同時創造激勵因素 美國心理學家赫茨伯格在雙因素理論中認為，一個單位的政策、工作條件、人際關系、職業安定等是保健因素，這一因素處理的不好會引發員工對工作的不滿，處理得好可預防和消除這種不滿，但它不具有激勵作用；成就、賞識、認同、艱巨的工作、工作中的成長、責任感等是激勵因素，這類因素處理得好，會使員工產生滿足，具有極大的激勵作用。這一理論比較適合于受過較高教育的員工，這正適合于保險行業從業人員。所以，保險行業管理者應當一方面注意提供保健因素，防止不滿情緒的產生。主要內容有：制定公平的政策，不能因人設“制”，切忌某一制度的制定就是限制某一些人，或是將一些人排除在某項利益之外；改善和提供良好的工作條件，盡可能的配置有利于工作的現代化設備；解除員工后顧之憂，建立合理的醫療、養老制度和福利保障制度。

另一方面，要創造激勵因素。保險行業管理者應及時表示出對員工的賞識，安排一些有難度的工作，加大某一崗位的責任，或讓某一人負擔起檢查或監督的責任，允許員工參與一些問題的決策，也具有很好的極力作用。

努力實現人力資源管理的制度化、規范化

從實踐的角度來說，科學、規范以及公正的人力資源管理制度和政策是影響和塑造員工行為的最重要因素。這一方面是因為制度化的人力資源管理體系（尤其是晉升制度、績效管理制度、薪酬制度等）有利于摒棄管理過程中的個人主觀偏見，確保管理過程以及結果的公平性，從而滿足員工對于公平性的要求；另一方面是因為相對穩定的、導向明確的、系統的人力資源管理制度能夠保證員工在企業中形成準確的預期，從而有利于員工形成穩定的和一致性的行為，提高員工的士氣。所以對于我國保險行業來說，如何根據目標管理的思想和績效管理實踐的最新發展，同時結合本企業的實際，建立起全面績效管理與反饋系統是一個當務之急。

科學的創造價值，清除個人的努力向工作績效轉化中的障礙

現代組織行為學認為，員工的績效是三方面因素的函數，即工作績效=f（能力+個人努力+人事匹配）。因此，員工個人努力向工作績效轉化的之間媒介主要包括：員工的工作能力和組織的人事匹配狀況。

建立培養與使用相結合的培訓使用激勵機制 中資保險公司以往在培訓上投入少、層次低，缺乏長期系統的培訓規劃，而且公司的培訓多集中于崗前培訓和險種條款培訓，只有個別員工能夠獲得提高其綜合能力和業務技能的高水平的國內培訓和海外培訓，難以形成強大的培訓激勵機制。而員工的自我培訓則主要是以獲取學歷為主。對此，中資保險公司應當充分認識到培訓工作的作用和意義，切實重視對員工的繼續教育和培訓工作，根據實際情況制定符合公司特點的中長期培訓規劃，拓寬并逐步提高培訓的途徑和水平，在提高員工綜合素質的基礎上，形成普遍的激勵機制。

建立科學的員工素質測評體系 通過對員工的測評來準確把握每位員工的能力、性格、氣質、興趣、需求、動機和價值觀，根據每個員工的能力與個性品質、職業傾向來安排其工作，從而優化企業的人力資源配置，提高人事匹配的效能，這是提高員工績效的保證。

建立科學規范的價值評價體系和公平合理的價值分配體系

建立科學規范的價值評價體系 保險行業要建立一個科學規范的價值評價體系，讓每位員工的投入和貢獻都能夠的到客觀公正的評價。企業中的價值評價體系轉化為具體可操作的管理工具，就是企業的人事考核制度。保險行業的人事考核制度不夠科學、公平和公正。為解決這一問題，提出以下措施：

通過工作分析為每個職位建立起具體的、可操作的考核標準。以績效評價為目的的工作分析不僅是對工作的描述，更為重要的是對戰略的分解和傳遞。通過對戰略的分解和傳遞來實現員工的工作標準與組織的整體目標保持一致，并實現員工的個人業績標準的可量化和可操作性。

要求公司與員工進行積極的雙向溝通。建立起管理人員與下屬之間相互信任的心理契約，讓每一位員工都知道它的上司會對它的工作績效做出客觀公正的評價，消除員工對于考核的心理障礙。

對每位管理人員進行考核者訓練。讓其掌握科學的考核方法，提高考核能力，并統一不同考核者的評價信度，提高考核的有效性，增強考核工作的信譽。

建立公平的價值分配體系，并加強與價值評價體系的有機銜接 保險行業必須建立一個公平合理的價值分配體系，并加強與價值評價體系的有機銜接，讓員工的高績效得到合理的組織回報。在實際實施報酬系統時，首先確保良好的工作績效應該同對個人的承認與贊揚、良好的績效評估結果、薪金增加及其他積極的結果相聯系；其次，確保良好的工作績效盡可能少的同消極結果相聯系；最后，確保不好的工作績效將更多的與消極或否定的產出相聯系。為了提高價值分配的公平性和激勵性，應當建立公平的分配機制。

建立多樣化、差別化、個性化的獎勵制度

首先，通過問卷調查的方式，來動態地把握員工的總體需求情況，使獎勵和福利制度能有針對性地照顧到絕大多數員工的需求。其次，通過調查和訪談的方式，促使每位上司與員工進行積極的溝通建立員工的個人需求狀況的檔案，并隨著企業的發展進行更新，作為差別化獎勵的客觀依據。最后，建立有效的自下而上的溝通渠道，如員工滿意度調查、意見箱等，以此來及時了解員工的心理狀態，并做出及時修正。

參考資料：

1.（美）費迪南德•佛尼斯，員工激勵16法，海南出版社，2001

第6篇：保險公司績效管理范文

關鍵詞：平衡記分卡 保險公司 績效評價指標體系 指標體系價值鏈

平衡記分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)是哈佛大學教授Robert S?Kaplan和復興方案咨詢公司總裁David P?Norton于1992年提出的一套企業績效評價體系，在管理會計研究領域引起了廣泛關注。BSC是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，包括財務、客戶、內部運營和學習發展四方面內容。

平衡記分卡相關內容簡介

平衡記分卡財務方面的指標與傳統的財務衡量指標類似，一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同，由圖1可知，平衡記分卡的財務方面指標不是孤立的，它與企業的發展戰略緊密聯系，集中體現企業的戰略目標及實現情況，是企業追求的結果，是另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準。非財務指標不是對財務指標的取代，而是對財務指標的補充。如表1所示，客戶方面是指企業從客戶角度出發評價企業經營效果，主要包括客戶滿意度、市場份額等內容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業以客戶的需求為出發點，制定相應的市場戰略和戰術，進而產生滿意的財務績效。內部運營方面是指企業從內部業務角度評價企業運營狀況。內部業務是形成企業競爭能力的內因，是企業改善經營業績的重點。顧客滿意、實現股東價值都要以內部經營過程為基礎。學習發展方面是從企業的學習發展角度評價企業競爭能力的。學習發展是以上三個方面的驅動因素和成功基礎，此方面的衡量主要以員工為基礎，主要標準有：員工掌握技能的能力和獲取戰略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關者，其最大的特點在于其平衡性，主要表現在以下方面：

財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中，既包括了財務指標，如營業收入、利潤、投資報酬率等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。

結果與動因的平衡。在平衡記分卡中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業擴大銷售，從而提高企業的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，而客戶滿意度作為它的動因指標。

長期與短期的平衡。在平衡記分卡中，既包括了短期指標，如成本、利潤等指標，又包括了長期指標，如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數等指標。

外部與內部的平衡。在平衡記分卡中，既包括了外部評價指標，又包括了內部評價指標。例如，客戶滿意度指標是通過對客戶的調查而得到的，反映了外部人員對企業的整體評價，是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓次數、雇員滿意度等指標則是企業內部對企業的整體評價，是內部評價指標。

客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中，既包括了客觀評價指標，又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓次數等指標均是依據數據計算出來的，是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果，是一種主觀指標。

運用平衡記分卡構建保險公司績效評價體系

平衡記分卡在保險業中應用的可行性分析

改革開放以來，我國保險業已初具規模，并初步形成了以國有商業保險公司為主，中外保險公司并存的競爭新格局。按 WTO協議約定，5年過渡期后，我國保險市場將完全開放，與外資企業處于平等的競爭地位，競爭日益激烈。為提高我國保險業的核心競爭力，除了完善現有的市場體系外，還應加強監管、調整產業政策等外部環境因素，也應在調整產品結構、管理服務水平等內部業績動因上進一步提高，所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。

保險業是特殊的行業。保險是一種平均分擔經濟損失補償的活動和轉移風險的機制，保險產品是在未來給予經濟補償或給付的承諾，是一種典型的無形產品；保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預測；保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識，而這些將導致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產品無形化的特征，消費者對于保險產品的選擇會產生一定的困惑。除了需求動機外，影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務，這要求保險公司將無形的服務有形化，所以有人認為買保險就是買服務。從上述保險業具有的獨特之處來看，單一的財務評價方法側重評價過去，過于重視短期財務結果，缺乏預測性，不能揭示業績改善的關鍵動因，無法反映保險業競爭最重要的產品質量、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統的財務目標，還引入了三個基本非財務目標，突破了傳統業績評價的局限性，能夠真實反映出保險公司的實際經營能力和管理水平。

本文通過引入平衡記分卡績效評價體系，并結合保險業特點，運用平衡記分卡為國內保險業構建績效評價指標體系。

保險公司平衡記分卡績效評價體系

由表1可知，保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發而建立的。首先，根據四個方面的特點建立各自的戰略目標，根據所確定的戰略目標分析其關鍵成功因素。從關鍵成功因素出發，分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵業績指標。但是這些關鍵業績指標都是滯后指標，還要進一步分析影響這些業績指標實現的因素驅動指標，即領先指標。

保險業是一個信息密集型、注重衡量的行業，其特點是從做出某一決定到取得相應成果之間要有很長一段時間。例如，評估風險和決定費率是保險業務的核心，但是直到理賠提出和解決之后，這些工作的效率才能顯現出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標，將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息；也不能促使企業把注意力放在未來成功的驅動因素上，也就無法指導員工的工作，更不能實現未來的成功業績。所以，領先指標和滯后指標的結合對于激勵和衡量保險公司業績是至關重要的。其中財務方面的領先指標空缺，并不代表沒有領先指標，而實際上，三個非財務指標整體構成了財務方面的領先指標。

表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的，在對具體的保險公司建立指標時，應根據公司的特點和戰略目標建立適合該公司的平衡記分卡業績評價體系。另外，平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的，可以根據公司戰略及其企業特點適當增減。企業在實施過程中應不斷地調整和改進平衡記分卡的內容和指標，這樣才能適應實際情況，保證企業沿著既定的戰略目標發展。

傳統的績效評價都是以財務分析為主，單一的財務評價體系只為企業提供了有限的財務信息，不能真實反映企業的實際經營能力和管理水平。為了更準確、客觀、全面地評價保險公司績效，本文引入平衡記分卡，結合我國保險業現狀及行業特點試建績效評價體系。平衡記分卡綜合了財務評價指標和非財務評價指標，并強調組織戰略目標的實現，突破了傳統業績評價的局限性，把傳統意義上的績效評價與組織的長遠發展緊密聯系起來，避免管理者為了追求短期利益和局部利益而以犧牲長期利益和整體利益為代價。

在西方理論研究方面和實踐方面，平衡記分卡已經被證明是一種行之有效的方法，對西方企業在戰略管理和績效評價等方面起到了積極的推動作用。但在我國，對平衡記分卡的理論研究和實際應用還處于起步階段，針對保險公司高風險的特點，平衡記分卡可以全方位、多角度地對其績效進行評價，降低保險公司的風險程度。因此，本文引入平衡記分卡并結合我國國情來探索切實可行，適合我國保險公司發展的績效評價體系，具有緊迫性和必要性。

作者簡介：

李干斌（1972-）：男，漢族，復旦大學經濟學院2002級博士研究生，研究方向為當代中國經濟。

第7篇：保險公司績效管理范文

關鍵詞：人力資源;意義;存在的問題;解決方案

社會保險是國家強制建立并組織實施的，通過勞資雙方繳費參加，保障勞動者在需要時獲得必要的生活保障的制度架構和運行機制。隨著社會的發展，人們對社會保障的認知度的加深，社會保障逐漸成為整合人力資源的重要方式，有效地保持和激勵他們對本組織的忠誠度以及積極性，控制他們的工作績效，并做相應的調整，隨著改革開放的深入和經濟的快速增長，中國的社會保險業以驚人的速度蓬勃發展，在取得了眾多成就的同時，也出現了諸多問題。社會保險公司在管理方面暴露出很多問題，尤其在人力資源管理方面。下面就談談社會保險人力資源方面存在的問題及解決辦法。

一、社會保險與人力資源管理的概念

社會保險的概念：社會保險是指國家通過立法強制實行的，由勞動者、企業（雇主）或社區、以及國家三方共同籌資，建立保險基金，對勞動者因年老、工傷、疾病、生育、殘廢、失業、死亡等原因喪失勞動能力或暫時失去工作時，給予勞動者本人或供養直系親屬物質幫助的一種社會保障制度。《中華人民共和國憲法》規定：“中華人民共和國公民在年老、疾病、或者喪失勞動能力的情況下，有從國家和社會獲得物質幫助的權利。”一般來說，社會保障由社會保險、社會救濟、社會福利、優撫安置等組成。其中，社會保險是社會保障的核心內容。

人力資源的概念：人力資源管理是從經濟學的角度來指導和進行的人事管理活動，即人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、任用、考核、激勵和培訓等管理形式對企業內外相關人力資源進行有效調配和運用，最大限度地調動和發揮企業員工的積極性和創造性，實現人力資本價值最大化，從而幫助企業提高核心競爭力和經營績效，創造競爭優勢，滿足企業當前及未來發展的需要，保證企業戰略目標實現與成員發展的最大化。作為國內比較著名的人力資源發展機構，烽火獵聘公司將人力資源管理咨詢主要分為人力資源戰略規劃、職位管理體系、績效管理體系、薪酬激勵體系（通過薪酬調查來了解市場行情）、職業生涯發展體系等內容。學術界一般把人力資源管理分模塊或者六大模塊：1、人力資源規劃;2、招聘與配置;3、培訓與開發;4、績效管理;5、薪酬福利管理;6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。

二、社會保險在人力資源存在的問題

社會保險在人力資源中存在的問題主要包括以下幾點：

第一，社會保險存在風險地帶，比如：試用期不上保險、不按時參保;不繳納社保;不足額繳納社保（繳費基數與實際工資不一致）;入職時間、離職時間與社保繳納時間不一致;農民工、外地員工、個人繳納社保的風險;外包、派遣中的社保管理;特殊人員保險問題;財務、稅務、社保、人事、法務不協調;扣薪、調薪、錯誤計薪的問題。

第二，社會保險人力資源管理理念落后。受計劃經濟體制的影響，社會保險公司受國家宏觀調控，只重視解決公司內部的物質、資金、技術等問題，忽視了人力資源問題。視人為固有勞動力，只重視擁有和使用，不重視開發和流動，使人才既進不來，也流不出去，人才閑置、壓制、浪費等現象嚴重。

第三，人力資源管理出現漏洞。專業的人力資源管理人員缺乏，導致企業員工工作積極性、主動性低，人才的不到合理的利用。企業人力資源管理存在“重招聘，輕保留”的現象，使得人才流失嚴重。人力資源管理過程中“重物質獎勵，輕文化熏陶”，因此，當員工遇到更好的機會時，就會離職，頻繁的員工流失和人員更替導致企業陷入“人力危機”。

第四，缺乏激勵機制。多數企業中，合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，影響了高素質人才聰明才智的發揮。員工的利益風險與崗位責權不對稱，責權利不統一，獎懲不對稱。存在績效考核導向偏差的問題，過分強調對工作結果的考核，而不關心員工行為與過程。

三、有效策略

針對以上問題，提出了以下有效的改進措施：

第一，提高人們對社會保險人力資源管理認知程度，讓人們意識到社會保險的重要性，比如：社會保險能發揮社會穩定器的作用;社會保險有利于保證社會勞動力再生產順利進行;社會保險有利于實現社會公平;社會保險有利于推動社會進步。保險具有互的特點，社會保險更能體現出互助合作、同舟共濟的精神。

第二，以立法的方式解決社保困難，結合我國的具體情況，根據憲法盡快制定符合我國現狀的社會保障立法體系;加強各個社保管理機構之間的相互協調性，建立齊抓共管的社會保障管理新機制;加強規范，和對員工入職時間以及社保繳納時間;員工自行繳納的社會保險，可在公司內報銷。但公司需要規定員工需在公司提出申請，出具書面聲明后，員工可不再公司繳納社會保險;為返聘員工購買商業保險（雇主責任險）或單獨繳納工傷保以降低風險及用工成本。

第三，人力資源管理是社會保險企業管理制度的核心內容，建立和完善人力資源管理體制，其根本目的就是實現社會保險人力資源的有效配置和優化配置。應該競爭上崗，將人的惰性抑制到最低，發揮人的潛能;一定要堅持因事設崗、以崗定員、薪隨崗變的原則，嚴格控制人員及輔助人員的比例;并且要通過營造良好的人文環境和氛圍來吸引人、留住人，增強社會保險公司的凝聚力，增強人才的歸屬感，促進工作績效的提升。

第四，建立公司與員工個人發展相結合的競爭激勵辦法。人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作中。制定科學的考核標準，實施分類量化考核，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。只有良好的人才成長和工作環境，合理的具有激勵機制的薪酬制度、期權制度、職務升降制度等，才能留住人才。

四、結語

社會保險在人力資源管理中起著至關重要的作用，而人是生產過程中最活躍、最積極、最富有創造性的因素，是生產過程的主體。在社會發展的大環境下，我們必須建立一支專業化、科學化、規范化的專業管理團隊，從而給員工帶來一種沒有后顧之憂的安全感，有了這種安全感，員工才會有真正的歸屬感，才能將個人發展與公司發展緊密的聯系在一起。在企業內部加大社會保險意義及作用的宣傳教育工作，要樹立起企業內部從領導到員工的所有人的社會保險正確意識，這樣才能讓社會保險制度管理在企業內部得到積極響應與配合。

參考文獻：

[1]楊金清.工程監理與工程項目管理接軌后的思考[J].四川建材2009（5）.

[2]莊超.保險公司人力資源管理的對策研究[J].出國與就業（就業版），2011（9）.

第8篇：保險公司績效管理范文

關于在全球競爭加劇的環境下CFO角色的轉變，近年來已經成了企業界炙手可熱的話題。今天的中國企業正面臨通過管理創新提升績效的挑戰，這其中，CFO如何利用先進的管理思想和技術手段推動企業成長，從而實現自身角色的成功轉變是企業界共同關注的事情。我認為對于CFO們來說，最重要的就是真正成為企業的Chief Performance Driver（績效管理驅動者）并為達到這個目標找到適當的路徑。

對此，Stybel Peabody Lincolnshire公司創始人Laurence Stybel也認為：“現在很多CFO已經成了公司內部的控制總監，而且其頭銜也讓人眼花繚亂。他們知道如何拒絕別人，他們也擅長控制成本。但CEO們想要的是那種除了控制成本還可以真正幫助企業成長的人。”

CFO新定位：

戰略家+資本管理者+“外交官”

實際上，關于CFO究竟應該具有什么樣能力的討論并不是什么新鮮事物，早在2000年6月就有這樣的理論提出，當時世界上最大的財務會計資料提供者RHI(Robert Half International)管理資源公司對1400名CFO所做的調查中問及“您認為以下哪個領域將是未來五年CFO職能中改變最大的”時， CFO們表示，他們將在四大方面突破最大，分別是：技術信息系統中扮演更主動的角色、參與更多的戰略計劃和決策制訂、增強和其他部門的合作和協調以及擴展領導和管理的職能。

很顯然，要想成為真正的CFO，要演好很多的角色，他們需要是監督官、政策制定者、溫和的指導者、實施經理、敏銳的分析家、高明的領航員、還有就是要有戰略眼光。

因此，CFO的角色除了處理數據和管理現金流之外，現在的CFO還必須在以下幾個方面非常專業：

管理風險：現在的CFO被看作是公司的“首席風險控制官”， 要對整個組織內可能出現的任何財務上的風險起到監管作用。

商業機會評估者：CFO需要對企業所面臨的最好的、最壞的、最可能發生的情況做出評估，以便做出戰略決策。

溝通企業內部各個環節：現在的企業要求CFO走出財務辦公室，廣泛接觸企業中的各個環節：資金和風險管理、養老金和福利、投資者和公共關系、信息技術、企業運營和人力資源等部門。

一家公司的外部股東對財務術語的理解程度千差萬別，一名CFO必須能夠用一個財務“外行”所能理解的語言向他們清楚地解釋公司的戰略、戰術以及公司的業績表現。這需要CFO必須做到：

對企業所處行業的現在、過去和未來有深刻的理解和認識；

高超的溝通演講技巧，可以把想表達的意義準確傳遞給你的聽眾，并且令你的聽眾對公司的愿景充滿信心；

將公司的財務狀況進行清晰的描繪；

直面錯誤，并在必要的時候轉移聽眾的注意力；

像銷售人員推銷產品一樣，令人信服地將公司的股票、股價等 “推銷”給公司的潛在投資者；

熟練地進行路演――并不是作為CEO的數據提供者，而是提供戰略前景和商業計劃。

CFO要實現上述多重角色，就需要借助IT工具的幫助。全球績效管理的領導研究機構Ventana Research認為，今天的CFO面臨的主要挑戰之一是將商務活動和信息技術整合在一起，其中包括在預算、關賬、報告、合規和利潤管理等領域的實踐。

管理軟件=思想+工具

在我看來，CFO要借助先進的管理思想和IT手段成為名副其實的績效管理驅動者，首先要理解什么是管理軟件。 實際上，管理軟件是一種先進管理思想的固化。我們在全球的客戶主要是Global 2000這類大型企業，他們在管理創新上有大量積累，我們設計的軟件就將這些東西固化在了我們的產品上。比如全面預算管理產品、平衡記分卡產品、報表合并的工具、財務分析方面的工具。這些知識積累都是基于我們對美國和全球企業的深入了解和研究的基礎之上開發和設計的。

全球化的深入，中國企業必然要融入全球化的競爭當中，中國企業要少走彎路也需要最佳實踐來管理企業。我們在過去的幾年里，中國移動、中國聯通、TCL、美的、中石化、中海油、寶鋼、中國電信還有政府及股份制銀行、國有銀行、保險公司等都成為了我們的客戶。

但同時我們也看到，中國企業有些特質是我們在對其他國家研究時，研究不到的。例如阿里巴巴、蒙牛、攜程等快速成長的企業，他們可能今天還不大，但很快就會成長為幾十億、幾百億的規模。它們的業務模式和我們以前研究過的美國和全球其他國家的企業是非常不同的。因此，我們需要在本土收集第一手企業的管理信息，同時結合本土的研究機構，來研究中國企業的績效管理在應對全球化時有什么特殊的需求。之后就可以利用我們成熟的技術架構和經驗來幫助中國企業固化它們在企業管理過程中的知識經驗。這也就是我們與北大光華管理學院合作成立北大光華企業績效管理中心的原因。成立北大GH-BPM企業績效管理中心后，我們在美國本土和歐洲各有一家知名商學院與我們合作。在美國本土是俄亥俄州立大學，在歐洲是克蘭菲爾德管理學院。我想，這也算是管理創新吧。

從軟件供應商的角度，我們需要對不同的客戶做深入的研究，與他們一起找到適合他們發展的管理思想，之后將這些東西做成管理軟件固化下來。這是一個相互溝通，不斷進步的動態過程。

對于企業界的CFO來說，應該從推動企業發展的角度出發，選擇適合自己企業發展的管理軟件，將管理思想通過IT工具來實現，對使用者來說，這也是一個動態的過程。你必須研究你的企業才能應對商務活動和信息技術整合在一起的挑戰。

IT戰略實施中的CFO角色

我們認識到，在中國的企業中應用管理軟件一定會遭遇到極大的挑戰，很多中國企業會因為上了BPM產品而改變整個公司的治理結構，這也會是我們在中國企業遭遇的重大挑戰之一，如何能夠在中國企業中順利地推行BPM是一個很現實的問題，這涉及部門協作、公司組織架構等等，企業常常在BPM實踐中困惑與誰來推動IT戰略的實施，CEO、CIO還是CFO，CFO應該在其中充當什么樣的角色。

在實施IT戰略方面，以往我們認為技術是最大的障礙，但事實上真正的挑戰往往來自于人和組織架構。部門之間的溝通十分重要。上面對CFO溝通能力的要求已多次提及。

對于BPM的實施，的確需要CEO、CIO、CFO的協同合作。在這個team中，CFO的作用是非常重要的。CFO應該成為整個企業的performance driver, 即整個企業績效提高的驅動者。在這種情形下，CFO更應該被稱為“chief performance officer”，他是一個更主動、更具創造力的角色。CIO的角色就應該成為將企業的戰略和績效管理在技術上實現的人。但因為企業中的各個部門都有各自不同的信息訪問、分析和處理工具，這給CIO為CEO以及CFO提供統一的信息以便決策設置了障礙。因此，CIO需要選擇適當的工具來實現其作用。在整個IT戰略實施過程中，CFO與CIO之間就是一種新型的伙伴關系，而不是以往的內部采購關系。

第9篇：保險公司績效管理范文

關鍵詞：人力資源管理；教育培訓；激勵機制；績效管理

隨著保險業的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭，如何采取相應的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關系到中國保險業繁榮發展的大事。

一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性

1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以后，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業務人才主要來自于我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。

2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特征，也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況，因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。

二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題

1.保險人才供不應求

我國目前保險從業人員有120萬人，但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。

2.保險公司缺乏競爭激勵機制

從某種角度講，人力資源管理的精髓就在于激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。

3.保險人才的正常流動受到限制

保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極采取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發展。

三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析

1.外資保險公司涌入后人才競爭將日趨激烈

隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級，對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那么中國保險公司難以與外資保險公司競爭。

2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰

當前，保險專業人才的匱乏，將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入后日趨激烈的“人才戰”，還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。

3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展

其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。

四、我國保險公司人力資源管理應采取的措施

1.建立高素質的保險公司員工隊伍

（1）要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用，需要引導企業依法經營，提供具有競爭力的優質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大，后進企業要擺脫困境，都要求這個企業的領導者必須是優秀的。

（2）要用先進的企業文化凝聚干部員工。保險公司作為金融服務性企業，要確立以人為本的企業文化，實行“人性化”管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置于管理的首位。通過實施文化管理，確立企業共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業精神，引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的欲望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。

（3）要全面提升員工的業務素質，建立培訓開發制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依托，培養所需的保險事業人才。

（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上，關鍵在于它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。

2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制

（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處于激發的狀態之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。

首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式，明確雙方的權利義務，規范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。

其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發現和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養前途的年輕后備管理人員。

（2）考核激勵。考核的有效性直接關系到考核的質量，最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先，要設定科學的考核標準。從工作實際出發，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期，實施動態考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分準備，精確操作，深入分析，保證結果的準確性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。最后，要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現考核的嚴肅性和公正性，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。

（3）薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配制度的改革力度，提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬于人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段，使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上，根據企業效益，按照自愿、量力的原則，自主建立的補充養老保險制度，是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了“一攬子薪酬”，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。

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