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公司員工考核精選(九篇)

前言:一篇好文章的誕生,需要你不斷地搜集資料、整理思路,本站小編為你收集了豐富的公司員工考核主題范文,僅供參考,歡迎閱讀并收藏。

公司員工考核

第1篇:公司員工考核范文

第一條考核目的

為全面了解、評估員工工作績效,對公司及個人工作的實施進展情況進行有效的跟進和調控,發現優秀人才,加強溝通與激勵,提高公司整體工作效率,從而為公司經營戰略方針和經營目標的制定和調整提供有力的參考依據,特制定本辦法。

第二條考核范圍

本公司所有員工均需考核,并適用于本辦法。

第三條考核原則

1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導;

2、以崗位職責任務為主要依據,堅持上下結合,左右結合、定性與定量結合原則;

3、考評工作中,堅持對事不對人,重視工作態度和團隊合作精神,以發展的眼光進行考核。

第四條考核時間

1、公司實行定期考核制度,并分為月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初進行,年度考核在次年初進行。

2、公司因重大工作項目或特別事件可以舉行不定期專項考核。

第五條考核形式

各類考核形式有:上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同,各考核形式在考核過程中分別占有不同的權重。

第六條考核辦法

考核采取等級評估、目標考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法,具體根據日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報告、重大特別事件等進行。

第七條考核內容1、主任級以上員工考核,包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現兩部分,其中,所轄部門總體績效考核結果所占個人考核權重為×××,主要依據所管轄部門整體工作的考評結果綜合評定;個人績效表現權重為×××,主要包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容,具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表ⅰ。

2、公司基層員工考核,依據個人實際工作表現,內容包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容,具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表ⅱ。

3、業務人員根據個人任務總額確定每月銷售最低限額和目標銷售額,作為當月績效考核量化依據。若當月無銷售任務,對應無績效工資。

4、考核設立加分項和扣分項,分別對應公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關內容其中,各項目部業務人員每超額完成目標銷售額×××萬元加1分,每低于最低銷售額×××萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻,每次加1分,工作有明顯重大失誤,每次扣1分。

第八條專項考核

1、試用期考核

對試用期屆滿的員工均需考核,以決定是否正式錄用;

對試用期表現優秀或較差者,可建議提前轉正或適當延長試用期;

2、后進員工考核

對公司認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見。

3、個案考核

對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見,并決定是否給予獎勵或處罰。

4、調任考核

因工作需要擬訂崗位職務調配人選時可提出考評意見,作為員工任職或工作參考。

第九條考核程序

1、月、年度考核開始前,由人事部根據工作計劃,發出員工考核通知,說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排,下發有關考核量表。

2、考核對象準備自我總結和鑒定,有關的各級主管、同級同事、下級員工準備考評意見,并填寫考核量表匯總到人事部。

3、人事部依據考核辦法統計考評對象的總分,并匯總各部門考核情況,提交公司管委會審核考核結果。

4、管委會根據當期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結果。

5、人事部公布考核結果,并對考核對象提出相應改進意見,請員工作出崗位工作目標與計劃。

6、考核結果存檔,分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。

第十條考核結果

1、根據考核的具體情況,結果一般分為優秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中:

①考核總分≥90分,優秀,當月實發績效工資×××;

②90分>考核總分≥80分,良好,當月實發績效工資×××;

③80分>考核總分≥60分,合格,當月實發績效工資×××;

④60分>考核總分≥50分,較差,不合格,當月實發績效工資×××;

⑤50分>考核總分,差,不合格,當月實發績效工資×××以下。

2、年度工作中,月度考核結果優秀次數累計達×××次以上者可參加年度考核評優;不合格次數累計達×××次以上者,公司將予以解聘。

第十一條考核結果的作用

考核結果作為員工個人工作績效的全面反映,主要具有以下作用:

1、與員工個人薪酬掛鉤;

2、是決定員工崗位職務升降的主要依據;

3、與員工福利等待遇相關;

4、決定對員工的獎勵與懲罰。

第十一條附則

第2篇:公司員工考核范文

關鍵詞:電力建設公司;員工績效考核;電力安裝隊伍;績效管理體系;薪酬管理

M電力建設公司主要從事110千伏及以上電力工程(含基建、運維及檢修項目)以及市行政區域內35千伏電力工程(含基建、運維及檢修項目)中標后的施工組織。公司下設綜合管理部、財務資產部、安全監察質量部等職能部門以及市場經營部、工程技術部等業務部門和生產班組。M電力建設公司是一支技術密集、具有雄厚實力的專業化電力安裝隊伍,現有在冊員工351人,員工都具有豐富的從業經驗和敬業精神。公司定期對職工進行專業和安全培訓考核,確保從事質量管理、安全監督以及特種作業人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術和先進的施工配套設備,多年來,一直從事大中型電力線路、電力設備安裝工程,多項工程被評為“優良工程”。面對電力多經體制改革和建設智能電網等一系列重大戰略部署,一方面要求公司進一步增強大局意識和責任意識,加快“公轉”、杜絕“自轉”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊,堅決消除本位主義、我行我素等不良思想;另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰略部署和公司發展戰略目標轉化為單位、部門和員工考核指標和工作任務,提升執行力,確保實現公司經營目標的過程可控、在控。

1M電力建設公司員工績效考核現狀分析

隨著電力建設企業的發展規模不斷壯大,加上公司內部業務結構的變動改革,使得公司原有的員工績效考核已經不能滿足當前發展需求。公司員工的績效考核問題日益突出,造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內容太多,目前使用的績效考核體系并不是一個科學規范的考核體系,再加上考核評價指標模糊,所以不能起到應有的考核激勵作用。目前該電力建設公司考核辦法如下:在建立系統的績效考核制度之前,為了能更好地管理員工規范化,M電力建設公司了《薪酬體系管理規定》,該規定也是公司最早的績效管理文件。該規定主要對員工薪酬進行了詳細規定,而且對不同崗位的薪酬也進行了詳細劃分。M電力建設公司將員工的崗位工資分為管理類、技術類和職員類三大工資體系,并根據員工職位、學歷、工齡不同進一步細分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看,并沒有真正實現績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進行了詳細規定,但是在實際工作中,績效管理的內容不僅局限于薪酬,其關鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工,促進公司制度的不斷完善,才能達到實現企業發展目標的效果。目前的方案只是簡單地把員工進行分類,并對其工資進行考核。此考核方案并不適合所有員工,例如技術類員工里面包括了技術人員和生產人員,這兩種工種的工作性質是完成不同的,但是目前的考核辦法卻是統一的,這不能實現有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到,目前的考核體系并不科學也不完善,缺乏細致科學的實施流程和標準,雖然側面反映出公司領導對于績效管理的重視程度,但是在改進方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵辦法》規定了公司績效管理具體的操作流程,指出了公司各個部門和層級的職責權限,制定了管理層負責全員績效考核資金審核和批準規定;各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負責,各部門負責自己部門員工的績效考核結果和匯總金額匯報,該方案的績效考核層次設定為兩級,一級為公司部門的考核,二級為部門員工的考核,考核周期設為季度形式,而且該方案還對一、二級考核的相關制度做了詳細規定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議,參評部門進行報告,考核評為無記名評分,按照分值高低排名,對部門進行考核;考核評委為公司高管、研發老師及相關人員;規定了相應的績效獎金的發放規則及獎懲制度,績效獎金依據計劃完成情況確定,獎金系數由上級部門領導直接確定,按照平均原則進行分配。二級考核在一級考核的基礎上由部門對員工進行考核,將一級考核中的部門獎金按照二級考核結果發放給員工。

2績效考核存在的問題

2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃

績效計劃是整個績效考核流程的依據,M電力公司目前的績效考核制度和規定中,對于員工考核設置缺少科學的績效計劃。

2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進雙方了解對方相關進展和情況,從中總結影響績效的原因,并獲取雙方所需求的相關信息。溝通在績效考核中有著非常關鍵的激勵作用,所以應遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中,不區分員工的等級和資歷等因素,應該對所有員工一視同仁,這也是一種服務與支持的關系,所以任何管理都是從溝通開始的,要和員工建立起平等友愛的關系,在此過程中明確員工日常所需和存在的問題,并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看,明顯缺乏員工溝通這個環節。

2.3員工績效考核結果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應該具備激勵性,目前公司員工固定工資比重過高,而與績效考核相關的指標比重偏低,這就造成員工在一定程度上缺少積極性,不論自己工作干的多少與好壞,工資都沒有太大區別,這樣就使得績效考核失去其作用,關鍵是由于績效考核結果沒有與薪酬管理掛鉤,雖然也有一些相應的懲罰措施,但是這些相關規定并不能有效地和目前的績效考核結合起來,使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以,員工薪酬應與其考核結果密切相關起來,項目經理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業績,而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設公司現行的績效考核體系對于電力員工考核結果未與薪酬管理掛鉤,這嚴重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績效考核結果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關規定來看,該公司的績效考核與人事決策嚴重脫節,要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性,獎勵表現好的員工,懲罰表現不好的員工,使員工能明確地知道自己哪些缺點應該改進、哪些優點應該發揚,但是目前缺少對績效考核結果的分析和總結,M電力建設公司現行的績效考核體系對于員工考核結果未與人事決策掛鉤,這嚴重影響了員工的工作積極性。

3員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設員工的績效考核體系能夠有效地運行實施,建立一個完整、全面的管理制度十分重要,因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手:

3.1完善的績效考核流程

3.1.1績效計劃。績效計劃是績效考核的開始環節,在這個過程中,應首先確定考核對象的績效目標。績效目標是企業整體目標層層分解的結果,所以確定各級、各部門、各員工的績效目標,應做好以下兩點:(1)分析企業戰略目標,圍繞企業目標及各部門責任確定部門目績效目標,再將部門目標下放到員工,根據員工崗位職責確定員工績效目標;(2)需要做好績效考核的各項準備。為保證員工考核過程的公正與科學,應進行考核人員的選擇,組建績效考核小組。同時將具體的事項進行安排,確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準備的考核材料等。考核前還應跟員工進行充分的溝通,溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達到如下目標:(1)使團隊成員了解要實現的項目目標及個人目標;(2)對制定的考核過程、考核標準進行必要的解釋說明,盡可能地獲得他們的理解與支持;(3)將項目完成時間、完成的質量要求及個人工作范圍、工作進度等,讓他們明確考核目的及在今后工作中應該努力的方向。在電力建設公司員工中,技術人員的績效目標以建設項目為基礎,而建設項目的實施又由企業的發展戰略決定。績效管理前,必須先對企業戰略做詳盡的分析,了解電力建設公司員工在戰略中的地位和作用,進而確定建設項目目標,這是技術人員績效考核的基礎。在確定電力建設公司員工目標后,才能進一步確定技術人員的績效目標,進而確定技術人員績效考核評價指標體系,制定技術人員的崗位職責、工作內容。矩陣式組織中,員工面臨橫縱兩維管理,因此在進行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協調,應根據電力建設公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當技術人員面臨多維績效管理時,應結合職責大小確定績效權重。

3.1.2績效實施。績效實施的過程是一個持續的過程,該過程是項目實施的過程,也是管理者進行監督與指導,與團隊人員進行溝通的過程。在項目進行過程中,通過考核小組對技術人員進行正式的(如面談、去工作現場查看等)或者非正式的(如聯歡會過程中、私下聊天等)溝通方式收集信息,應盡可能以主觀公正的態度進行,做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達到標準,及時發現不足并加以改進,而且有效的溝通能夠幫助團隊成員及時了解項目進展,公平開放的管理環境使團隊成員更有工作熱情,提高積極性;在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求,管理者及時提供指導和幫助,從而更有效地保證項目目標的實現。矩陣式組織中,尤其要做好技術人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋,給予必要的指導和幫助,使員工的績效表現朝著預先設計的目標前進。持續的溝通能夠保證整個電力建設員工共同努力,促進個人與團隊共同成長,形成公正、公開、協調、互動的管理過程。

3.1.3績效考核。績效考核是在績效期即將結束時,依據實際制定好的計劃,考核人員對員工績效目標完成情況進行評估的過程。績效考核完后,應對結果進行公布,公布時也應選擇員工較易接受的形式進行,主要的方式有在企業內部進行公告或者與技術人員進行單獨面談,兩者都有各自優缺點:前者比較直接簡單,但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸;后者這種方式對員工隱私給予適當保護,但是費時費力。有的組織將兩種方法進行結合,如將考核結果進行模糊式公布,將考核結果分類,僅公告績效考核的類別,不包含個人具體分值,然后有針對性地選擇考核人員進行面談。通過面談,可以使員工了解自身肩負的責任,也能提出自身遇到的困難,請求上級給予指導或幫助。當然,當被考核人員對考核結果有異議時,可向考核小組提出,甚至向上級相關部門提出申訴。在電力建設員工人員組織中,評估依據就是在績效計劃時期指定的項目績效目標和關鍵績效指標。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標的信息,能夠作為判斷技術人員是否達到本人績效目標要求的證據。

3.1.4績效結果使用。績效考核結果評出后應進行充分運用,如將績效結果與預期目標進行比較分析,制定下一步績效管理措施,如績效改進、適當獎勵、確定相關培訓內容等。應將績效結果與績效目標進行對比,找出績效差距產生的原因,針對不同的原因制定績效改進方案,管理者給予指導和幫助或員工自我調整。對于績效突出的技術人員給予相應的獎勵,也能激勵其他員工繼續努力。當然獎勵可根據員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案,例如對于管理者、高級技術人員、部門、團隊等,應側重對其成果的獎勵,而對于一般技術人員,應側重對其技能的提升,以鼓勵其不斷學習與創新。除此之外,績效結果還可作為招聘新員工的參考標準,也能據此制定員工的培訓內容,根據員工的績效結果還能作為其晉升的依據,為其制定長遠的職業發展規劃。

3.2績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋,只有把績效制度進行公開展示使其考核達到透明化,才不會出現績效考核時出現績效指標過高和考核評估分數不合理的現象,此時必須結合員工反饋才能及時督促考核方改進當前考核制度中存在的問題和不合理現象,這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式,也促進考核者在考核過程中收集和整理相關信息,同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導與監控,通過不斷完善績效考核制度,使得當前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發展。為了能更好地得到電力公司員工對當前績效考核體系的認可與支持度,必須將績效考核體系公開,通過對績效指標考核方法的加強和適度的宣傳,將績效考核反饋工作做到位,通過對員工不定期地進行績效考核制度的相關培訓,使績效考核制度做到透明和標準的最大化程度,及時公布績效考核結果,并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現象進行收集整理,這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進來,才能有效提高員工對績效考核體系的認可程度,達到提升員工執行力和凝聚力的目的,最終促進公司健康發展。同時,對于員工績效考核結果一定要進行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結果產生疑問,所以對于考核后的結果反饋是非常有必要的,只有接受員工反饋并及時改進和完善考核中存在的問題,完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性,而且通過績效反饋也能讓員工發現自己的不足,并且有針對性地進行改進,還能讓考核者也及時發現相關問題并改進,考核不是目的,績效考核的真正目的在于提高整體團隊的績效。

3.3重視后期審計,考慮評價影響

電力建設公司員工的績效考核,要加強對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要,要加強對審計的工作的重視,項目審計報告是一項保證電力建設員工健康有效發展的促進劑,只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值,是否達到了預期的效果,還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發現項目管理中出現的問題,對未來的項目管理的進行提供經驗。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設公司員工對整個公司組織的評價,在考慮對員工的評價的同時還應注意對組織的影響評價,這兩種評價有一定的差異,項目團體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發展運營和管理中的表現,電力建設公司員工給組織帶來的貢獻有多大,員工的文化對企業組織文化的影響,員工對新進員工的關注度和培養的影響。

3.4薪酬、培訓都要與績效考核制度結合

只有實行員工的薪酬與績效掛鉤,才能更好地刺激員工,只有從員工的自身切實的利益出發,才能提高員工對績效考核的重視。培訓與績效考核結合制度,通過培訓的方式來提高員工自身素質和競爭力,在培訓老員工的同時加強對新進員工和基礎素質相對比較差的員工的培訓會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得,績效考核是一個體系,需要一個完整規范的制度來制約和支持,從而促進績效考核體系能夠有效地實施運行。

作者:李亮 單位:上海理工大學管理學院

參考文獻:

[1]徐芳.團隊績效測評技術與實踐[M].北京:中國人民大學出版社,2013.

[2]閻劍平.團隊管理[M].北京:中國紡織出版社,2005.

第3篇:公司員工考核范文

關鍵詞:績效考核;問題;對策

中圖分類號:F243.5 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2013)30-0055-03

績效考核是人力資源管理實踐中最具實際意義的部分。提高績效是企業孜孜追求的目標,而企業績效的實現依賴于員工的績效,因此,對于企業來講,建立一套完整、科學和規范的員工績效考核體系至關重要。由于員工目標與企業目標存在著不一致,使得員工績效考核制度無論現在還是將來都可能是企業最難設計和操作的環節。因此,探究企業的員工績效考核體系的設計極具現實意義。

本文以LJ公司為案例,對其員工績效考核體系進行了分析研究。根據當前該公司面臨的經營環境,運用國內外績效考核理論及相關技術、方法,分析該企業績效考核中存在的問題,探討與之相適應的現代企業績效考核機制,尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法,提高該公司績效考核的科學性和有效性,提高企業人力資源管理的水平從而實行企業戰略目標。

一、LJ公司的員工績效考核現狀

LJ公司職工考核建立三級考核組織,一是成立廠考核領導小組,由廠主要領導任組長、副組長,其他領導班子為小組成員;二是考核工作領導小組下設考核小組,成員由人力資源部、政治工作處和各部門負責人組成,負責組織協調廠員工年度考核工作;三是廠各部門和各二級單位相應成立考核工作領導小組,具體負責本單位專業技術人員、技能操作人員的年度考核工作,組長由各單位負責人擔任,成員主要包括單位其他中層領導、工會主席及班組長、工段長、技術組長、職工代表等。

考核內容為“績、勤、能、績”四個方面,考核采取日常考核,領導小組測評與考試相結合的方法。專業技術管理崗位日常考核著重從工作結果、工作過程、德與勤、能力與發展等四個方面進行。技能操作崗位人員的日常考核著重從完成任務、工作態度、勞動紀律、安全生產、獎懲等五個方面進行。

二、LJ公司現有績效考核體系存在的問題

盡管LJ公司對員工績效比較重視,建立了相關的考核辦法,但實際效果并不十分理想,稱不上是真正意義上的績效管理,主要存在以下幾方面的問題:

1.企業績效考核與企業戰略相脫節,導致績效考核系統對企業發展目標缺乏支持作用。LJ公司各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解達到的,而是更多考慮本部門的利益、能力甚至關系。部門負責人很少關注公司戰略和整體經營績效,只是僅從本部門出發制各自提出績效考核目標,然后報公司審核。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標,這樣導致了部門努力工作的結果可能對于企業整體戰略目標的實現價值不大甚至沒有價值,難以引導所有員工趨向組織的目標。

2.績效管理僅僅成了人力資源部的責任,其他部門敷衍了事。這是關于績效管理工作中存在的最普遍的問題之一。當人力資源部組織業務部門進行績效考核時,總會遇到很大的障礙,業務主管往往會強調業務工作的重要和復雜,認為績效考核工作不產生增值的行為,浪費他們的時間和精力,在進行考核時,業務主管往往根據自己下屬的印象,進行評價,簡單快捷地完成這項“任務”,或不愿得罪下屬,想讓人力資源部門代勞替他們評價了事,而這樣的評價結果不僅不能準確地反映員工的實際績效,而且最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。

3.績效指標的設置缺乏科學性。第一,LJ公司采用的績效考核指標過于空乏,沒有根據企業的戰略規劃、業務流程、業務特點、發展階段、組織特性、員工特性等進行深入分析,導致考核的關鍵指標不具備實現發展戰略、提高企業整體績效的作用;第二,考核標準缺乏系統性和完整性,對員工業務能力的考核屬于空白;第三,定性指標過多定量指標過少,導致考核缺乏科學性;第四,僅考核任務績效,沒有對周邊績效考核,導致公司整體協調性下降。

4.考核方法和技術過于簡單,員工敷衍了事。LJ公司的考核方法過于簡單,平時進行的考核設計不合理,基本流于形式,完全依賴于年終述職測評,形式過于簡單(主要采用民主評議的方式,本單位的員工坐在一起,由人事部門的同志發發言,大家在幾分鐘內互相打打勾),有應付差事之嫌。同時也說明員工不把績效考核當回事,沒有意識到績效考核的重要性,沒有真正參與到績效考核中來。

5.公司的績效考核雖然名言上是針對全員的考核,但從實際情況來看,由于行政人員和多數管理人員的績效考核主要是年終考核,因此,形成了績效考核只對下、不對上的現象。尤其是對企業高層領導者缺乏相應的績效考核管理。長久以往,存在于績效考核過程中實際的不平等必然危及公司整個績效考核制度的和推行實施。

綜上所述,LJ公司現行的績效考核制度已經與企業的發展不相符,在留住人才、調動員工積極性、提高員工和組織績效實現企業發展戰略等方面起不到任何作用。相反,存在的問題已經在很大程度上制約了LJ公司發展。

三、LJ 公司績效考核體系改進措施

(一)確定績效考核對象、考核內容

根據LJ公司的組織結構,對全體員工分三類進行績效考核,各類績效考核指標內容構成如下:

第一類為高層管理者,主要指總經理、副總經理。主要考核內容:平衡計分卡四個維度指標和管理能力。

第二類為中層管理者,主要指各部門負責人。主要考核內容:部門關鍵業績指標、管理能力、工作態度。

第三類為基層員工,主要指各部門技術人員、管理人員、業務員、各類操作工。主要考核內容:崗位關鍵業績指標、工作態度、工作能力。

(二)建立與公司戰略匹配的員工績效考核指標體系

利用平衡計分卡把LJ公司戰略目標細化為財務指標、顧客指標、內部流程指標、創新指標和員工指標五個關鍵績效因素,從這五個方面建立公司層的關鍵績效指標如下:

1.財務角度:LJ公司的財務評價包含四個對股東很重要的指標。資本收益率和資產周轉率反映了對短期結果的偏好;可控資本回報率表明了企業希望減少由于業績的預期外波動而引起的歷史不確定性,盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。財務類指標從企業的財務報表中計算獲得。

2.客戶角度:在過去的十幾年里,LJ公司一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念,始終致力于為用戶提供最新最好的科技產品,推動中國化工基礎產業的發展。面向未來,公司將以全面客戶導向為原則,滿足家庭、個人、中小企業、大行業大企業四類客戶的需求,為其提供針對性的產品和服務。LJ公司的全面客戶導向包括市場份額、客戶滿意度、客戶盈利率、渠道支持滿意度四個指標。企業根據自身經營模式,通過投訴信、地區銷售的反饋、服務代表、“神秘顧客”這些程序完成對客戶滿意度和渠道支持滿意度指標的統計。關于市場份額的信息不能從公開的信息中獲取,企業聘請了一家市場調研公司對其每年目標市場的表現進行調研。客戶盈利率從財務報表中計算獲得。

3.內部流程。LJ公司從日常營運和售后服務兩個角度控制內部流程,在部門內部、獨立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責的聯系、規章和規范。產品從開發到最終消費要經過:需求調研—產品規劃—產品定義—產品開發—測試鑒定—工程轉化—采購—生產準備—生產制造—品質測試—產品運輸—市場準備—分銷—用戶服務—信息反饋諸多環節。企業通過日常營運和售后服務與這些環節建立同步的、覆蓋各個工作環節的流程。日常營運指標通過綜合評價材料庫存周期、材料積壓損失、單位運輸費用、滿意度。售后服務指標用售出產品次品排除及時率表示。

4.創新角度:LJ公司創新戰略指標設置的基礎仍然是對客戶需求的調查研究,通過定義新市場、新客戶和現有客戶產生的新需求,不斷加大對研發技術的投入和研發體系的建立。用新產品銷售收入比例、R&D占總銷售額比例、產品研發設計周期指標衡量企業的創新能力。

5.員工角度:LJ公司的文化理念是把員工的個人追求融入到企業的長遠發展中去,使員工在企業的發展中實現自我價值,把員工的滿意度、員工培訓率、員工生產效率和員工流動率作為內部客戶的滿意度。

(三)確定員工行為指標考核標準

1.各部門的員工行為指標根據部門職責、部門性質和部門工作產出,以客戶滿意為導向進行設定,這里的客戶包括外部和內部客戶,部門間工作產的相互輸入輸出也是客戶關系,所以內部客戶需涵蓋上級、同級和下級。

2.各崗位的員工行為指標包括能力指標和態度指標,根據崗位性質和職責不同,把公司所有的崗位劃為操作類崗位、技術類崗位,一般管理、中高層管理人員四類,每一類別的崗位采用相同的評價指標標準,但根據崗位特點賦予不同的權重。各指標在《績效考核表》中直接體現。

3.根據LJ公司的宗旨、目標和實際流程,確定員工行為參考標準的細化表。

(四)確定績效考核指標權重

某一個考核指標的權重是指賦予該指標的一個系數,它代表了該項指標在整個考核指標體系中的相對重要程度和對整體績效的相對貢獻大小。權重的分配也就是對象不同側面的相對重要程度的定量分配,對各評價因子在總體評價中的作用進行區別對待。

在分配權重時既不能單一化、片面化、極端化,也不能搞平均,同時還要注意現實貢獻與未來發展相結合。結合LJ公司的自身特點和具體情況,采用專家咨詢或內部專家小組意見法,按重要程度排序確定考核指標權重。所謂按重要性排序法就是將考核指標按照其相對而言重要性依次排序,最終根據每個考核指標的重要性得分在績效考核指標體系整體重要程度得分之各中所占的比重來確定各個考核指標的權重。

(五)組織保證

績效考核是一項非常重要的工作,需要全體員工和各級主管的積極參與,各司其責,而合理的組織機構和職責分工是這項工作順利開展的組織保證。

1.成立公司績效考核管理委員會。考核管理委員會是LJ公司績效考核事務的最高決策機構,由集團公司領導班子成員、人力資源部、企業管理部、工會負責人組成。總經理任委員會主任,辦事機構設在人力資源部。

績效考核委員會主要職責:負責審定LJ公司績效考核系統的修訂、完善;負責考核管理辦法及相關制度修訂的審批;最終處理部門、員工的考核申訴;最終綜合權衡調節整體考核結果;對人力資源部提出的所屬公司和員工的考核結果及企業管理部門的考核進行審議和批準;直接參與對所屬公司和部門的評分。

2.人力資源部主要職責。人力資源部負責LJ公司績效考核系統的完善,修訂員工績效考核管理辦法;對員工績效考核工作進行培訓與指導,對各部門內部績效考核過程進行監督與檢查;規范考核過程,組織各部門考核主體對被考核人進行評分;匯總統計考核評分結果,交總經理辦公會決策處理考核異議;建立考核檔案。

3.企業管理部主要職責。企業管理部負責匯總各部門月度和年度計劃作為部門月度和年底考核的基礎,組織實施部門考核,收集、傳遞考核數據,統計匯總各個部門的評分結果;提出部門的績效考核結果,交總經理辦公會議決策;會同人力資源部門對部門內部考核過程進行監督與檢查;通報部門月度、年度考核工作情況;協調、處理部門考核具體事宜;將部門考核相關結果通知各相關部門和人力資源部。

4.各部門負責人主要職責。各部門負責人負責本部門考核工作領導工作;負責處理本部門關于考核工作的申訴;負責糾正本部門考核工作中不規范行為;負責幫助本部門員工制訂年、季、月度工作計劃;負責本部門員工的考核評分及考核等級的評定;負責本部門員工的面談,并幫助員工制訂改進計劃;根據績效考核系統向人力資源部和企業管理部提供反饋。負責本部門月工作任務考核信息的傳遞上報、存檔;負責本部門員工績效考核信息的傳遞上報、存檔等。

參考文獻:

[1] 譚航.績效管理與溝通探析[J].現代管理科學,2005,(2):92-93.

[2] 琪媛.關于企業績效管理與考核中存在問題的應對措施[J].人才資源開發,2006,(9):8-10.

[3] 魏晉萍.中國中小企業績效評價問題研究[J].山西科技,2005,(6):72-74.

第4篇:公司員工考核范文

目的:為了貫徹的實施,,全國公務員公同的天地使培訓工作規范化、制度化,確保從事藥品生產員工達到上崗要求,保證產品質量。

范圍:公司從事藥品生產的各級管理人員、生產人員、質量管理人員、檢驗人員以及和維修、清潔、儲運、服務等與生產活動和質量管理有關的人員,新員工或調入新崗位的人員。

內容:

培訓目標:建立起完善的工作秩序,使生產各環節嚴格按照規范運轉,使每一位員工勝其職、負其責,嚴把質量關,堅決杜絕生產中出現混淆污染和差錯,保證生產出合格的產品。

培訓內容:

以的基本內容為主

同時根據不同對象進行藥品管理法質量法規質量管理基本知識專業技術知識崗位技能和操作衛生規范等相關內容的培訓

從事藥品生產操作的人員要進行相應的專業技術培訓

從事藥品質量檢驗的人員要進行相應的專業技術培訓

對潔凈區無菌生產區的人員要進行無菌和凈化要求的重點培訓

中藥材中藥飲片驗收人員要進行相關知識培訓具有識別藥材真偽的能力

培訓方式:分為脫產集中培訓、業余自學、現場培訓、公司外培訓、公司內培訓等多種方式。

培訓、考核的實施程序:

制訂年度培訓計劃:人力資源部根據總的培訓目標,結合每年的生產任務情況和實際需要,并征求各車間意見后,制訂員工培訓年度計劃,經人力資源部經理批準后執行。

普及教育:年度培訓計劃中,針對不同層次和崗位,分為普及教育和深化教育。普及教育的對象為全體員工,培訓分為兩個階段第一階段的內容為基本知識,形式為在自學的基礎上,集中脫產授課。本階段培訓結束后,人力資源部組織考核。第二階段的內容為與本崗位操作有關的質量法規質量管理基本知識專業技術知識崗位技能和操作衛生規范等相關內容使員工能夠按質量管理要求和操作規程標準化規范化地做好本崗位工作培訓由各部門自行組織,考核由人力資源部和各部門實施。以上兩個階段的考核結果均記錄在個人培訓記錄中。

深化教育:深化教育的對象為企業負責人和各部門中級以上管理人員。內容為對實施的深入學習,著重加強對質量管理意識的培訓。可以由個人或部門提出,自行安排,報人力資源部備案,也可由人力資源部根據實際情況統一安排相關人員外出學習或外請專家授課。階段培訓結束后,參加人員對學習心得體會進行總結,歸入個人培訓記錄。

新入廠員工上崗前培訓:先進行普及教育的第一階段,由人力資源部下發相關資料,由其自學;再進行第二階段培訓根據其工作崗位的不同,由車間對其進行崗位培訓。普及教育結束后,人力資源部組織對其考核。

對調入新崗位的員工:除進行基礎知識的培訓外,由新崗位車間主任對其進行崗位職責說明和相關的操作規程的培訓,并對其考核,將培訓、考核結果上報人力資源部,并簽署是否留用意見,由人力資源部經理批準上崗。

增加新品種的培訓:工廠新品種在正式生產前,均應對全體員工進行有針對性的培訓。其主要內容為與新品種相關的技術知識,崗位操作規程等,由企業文化部統一安排培訓時間,具體內容由產品開發部制訂,培訓方式為各車間相對集中和全公司集中相結合,培訓結束后,由車間主任對本車間組織考核,報企業文化部備案。待全體員工均通過考核,才可正式生產。

繼續培訓:如有新的藥品法規及國家有關政策新的操作規程等要及時對有關員工進行培訓同時也可根據實際需要鞏固原來的培訓內容

考核結果的評估和頒發上崗證:

頒發上崗證的前提條件:必須進行每年一度的體檢,符合“人員健康查體管理規程”中要求的上崗健康狀況。人力資源部對員工的培訓考核結果進行評估合格者才能上崗

新入公司的員工:人力資源部對新入公司員工的培訓考核結果進行評估,如合格,則建議核發上崗證,由主管或質量部經理簽發上崗證;如不合格,則建議不聘用該員工。

對在崗員工:人力資源部每年對員工進行再培訓和考核,并對上崗證進行年審,加蓋年審章。如考核不合格,則暫時收回上崗證,待補考合格后再發放。

對在崗員工更換崗位:需要對其進行新崗位的培訓并重新發上崗證,同時將原上崗證收回作廢。

上崗證的管理:對考核合格的員工所發放的上崗證,均有不同編號,在人力資源部備案。丟失上崗證,需向人力資源部書面申請補發,批準后補發,給與新編號,同時原編號作廢。如員工調離本公司則將上崗證收回,同時作廢。

上崗證簽發部門:由主管或質量部經理簽發上崗證。

各級人員的培訓和上崗要求:

企業負責人:掌握實施的意義和內容,確立高度的質量意識和管理意識,掌握實施的有關知識、方法和評價的基本準則。并且具備所要求的素質以勝任其職責。

各部門技術人員和管理人員:掌握實施的意義和內容,把要求的本領域的專業知識和管理知識貫徹到工作中,并且具備所要求的素質以勝任其職責。

質量管理部門人員:掌握對質量管理部門人員要求的容,確立明確的質量意識,并且能夠嚴格履行自己的工作職責,把質量意識貫穿于產、供、銷全過程。

具體從事生產和檢驗人員:掌握的總體要求,掌握要求的本崗位的各項管理制度和標準操作規程,并嚴格按照其執行。

生產輔助部門人員:建立起明確的質量意識,明確對本崗位工作職責的要求并嚴格照章執行意識到本職工作和生產部門的相關性和重要性。

培訓檔案的管理

公司要把企業對員工的培訓工作制度化保證此項工作的有關文件收集歸檔以便總結經驗改進工作

公司要設立員工個人培訓檔案將員工每次培訓的情況紀錄在案以便日后對員工的考察

歸入培訓檔案的內容:

公司培訓檔案:年度培訓計劃、培訓講義、各車間培訓考核登記表、年度培訓考核總結。

個人培訓檔案:個人培訓記錄、個人培訓考核試卷、考核結果及培訓評價。

歸檔程序:每個培訓階段完成后,主辦人應在一周內將要求歸檔的培訓內容整理歸檔,培訓管理部門以年度為單位將全公司資料整理編碼成冊,個人資料也以年度為單位歸檔保存。

對培訓教員的選擇和評估

第5篇:公司員工考核范文

一、績效考核體系對高校后勤企業的重要意義

作為人力資源管理中重要的、基礎的一個環節,績效考核是考評主體通過系統的方法、原理對照績效標準來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效果,并且將評定結果反饋給員工的過程。大量研究表明,績效考核在經過多年的實踐后,已經不是單純地服務于人力資源管理領域,在確保組織發展與個人發展也逐步起著重要的作用。

高校后勤是一個集服務、管理、經營為一體的特殊企業,在教育事業快速發展的今天,高校后勤也進行了一系列的社會化改革。改革后的后勤部門具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對后勤服務零利潤的任務,又有企業的特性既追求利潤最大化的需求。因此,在研究教學規律、研制服務內容、拓展服務項目的同時,還要借助一系列如全員聘任制、激勵薪酬制、績效考核制等內部管理手段,培養員工樹立牢固服務意識,促進服務質量進一步提升,從而鞏固校內市場,拓展校外市場,取得經濟效益和社會效益兩效齊飛。進行對員工的績效考核就是近年來高校后勤堅持為師生教學、科研、生活服務宗旨,依據教育規律進行內部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務和經營目標出發對員工工作進行考評并將結果和人力資源管理、企業發展目標結合的一種規范化管理的手段。

有效的績效考核能客觀評定員工的能力、行為、工作狀況和適應性,能對員工進行定期的、有組織的、實事求是的業績、素質評價,達到培養、開發和利用員工能力的目的,同時還將員工的個人工作表現狀況和企業的長短期戰略目標緊密地聯系起來,較真實地反映企業內部各環節間的關系是否協調、企業是否有不斷成長的可能等,通過有針對性的績效改進,達到提升部門核心競爭力的目的,促進企業的可持續發展。

二、高校后勤企業運用績效考核體系的現狀和存在的困惑

經調查,浙江杭州部分高校后勤企業在運用績效考核管理時,有這樣的現象:考核部門整體業績的多,考核公司中層干部的多,對基層員工采取如年末一次評比的多,考核的結果只和檢查員工工作完成情況,和薪酬績效結合的多,將考核結果和員工發展目標、和企業發展目標結合的相對要少。考核指標的制定基本上由管理人員決定,員工的意見想法很少體現。考核方面的培訓較少,對考核管理制度的完善進行的不及時,考核的總體作用一般。

部分后勤企業在運用和推進績效考核時,還存在著各種困惑,如員工們對考核充滿焦慮和疑惑,他們不愿意自己的弱點被暴露,也有部分員工認為這是做官面文章,搞文字游戲的,在考評過程中管理者的偏見就足以葬送他們日常良好的表現。一部分后勤管理者認為績效考核費事費力,考核標準難以制定,獲取的考核結果不能真實反映現狀,很難運用到實際的人力資源開發、薪酬管理中,或者是管理者還存在著人情上的心理障礙,不愿去觸擊員工切身利益這個非常敏感的雷區,不愿扮黑臉,不愿打擊員工的工作積極性等,因此,經過轟轟烈烈地績效考核后,其結果普遍只是象征性地運用在年終小額度的金錢獎勵或處罰上,管理者們不能或不愿系統地將考核結果用于被考核者的人力資源管理和績效提升等方面。

誠然,在現代企業管理中,績效考核是一項最難實施、最容易發生偏差的管理手段。因為該體系在高校后勤企業管理手段中還屬初級階段,沒有很多可借鑒的實踐經驗,缺乏科學的實施導向和技術,也就不可避免地出現了考核主體對考核工作態度不夠認真、考核內容不全面、考核標準不現實、考核周期不合理、考核過程形式化等現象,導致無法從中提取有效的績效信息,自然就無法有效地運用考核結果進行獎懲管理、人員晉升管理、培訓與開發、個人績效提升等其他職能,無法對企業長短期發展目標提出建議和改進方向。

三、對建立高校后勤績效考核體系主導方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的績效考核體系,可以考慮在具備健全的權利主體、有一批相對專業職業化的管理者隊伍的基礎上,在管理者充分認識到績效考核體系重要意義的前提下,在實行員工聘用制、崗位職責制、運用監控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進行:

總思路:建立明確的績效計劃制定可行的考核標準選取全面的考核主體運用實用的考評工具、設置合理的考核周期通過及時的反饋(雙向溝通與輔導)使被考核者認同將績效結果充分運用到人力資源和組織發展目標的制定、調整上。

建立明確的績效計劃。根據后勤追求服務高質量、追求社會效益、經濟效益兩效齊飛的目的,后勤員工呈現的“績效”就是員工工作的數量、服務的質量是否能滿足廣大師生的服務需求,是否能產生企業所需的社會效益或經濟效益;因此,制定員工績效考核計劃就要以個人任務績效為主,周邊績效為輔展開。

“任務績效”的績效計劃應通過有效的崗位分析,使用調查問卷、訪談等多種形式,讓各級領導層和員工在充分的溝通與理解的基礎上,深入到實際,共同商討制定出部門明確的績效計劃,根據明確的部門績效計劃為每個崗位作出明確的短、長期目標、說明書、工作流程圖和工作標準、工作規范、經濟指標等,為制定績效考核標準做好基礎準備工作。

“周邊績效”的績效計劃即對員工素質及個體協、對外協調性的“德”“勤”“能”進行調查:“德”:職業道德、紀律性、責任感和工作積極性,“勤”:工作態度、考勤記錄、工作的主動性和同事們間的協調性等,“能”:專業知識、業務能力、組織管理、開拓創新、發展潛力等。

制定可行的考核標準。根據共同制定的績效目標和計劃,再設定簡單實用、可量化、操作性強的考核指標,即考核參考的標準,使員工十分清楚所從事崗位的職責、數量、標準:即做什么,應達到的效果,完成的時間;為了完成這些目標,需要接受何種培訓和指導;需要有何種服務意識,運用何種工作方法,如果完成目標并取得更卓越的成績可以得到什么獎勵,完成不了目標或出現什么情況會受到什么處罰等等。采用的績效標準必須符合績效計劃和工作目標,必須正確合理可行,能全面反映出部門和個人的績效水平,如果一套績效標準過于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準確量化,員工的認同程度很低,那么績效考核的貫徹力度就會相當弱。同樣,績效指標要有其必要的嚴肅性,不能經常隨著管理者不同的理念而改變,否則就難以保證政策上的連續一致性,從而直接影響績

效考核體系的運用效果。

選取全面的考核主體。績效考核是組織內部各級管理者及其下屬員工共同的責任,必須遵循公開與開放、信度與效度的原則,因此考核主體必須為考核實施人、被考核人和公司領導三方所能接受的,必須是公認的權威部門,且能遵循全方位獲得評價結果的原則,能采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認同的360度考評法就是一種相對全面、科學、客觀的一種考評方法。它建議的實施主體就是被考核者的領導、同事、下級、服務對象、被考核者自己等,這些主體共同對考核者進行綜合評價,最后以科學的權重得出相對客觀、全面、精確的考核意見。運用這樣的考核方法獲得的結果能有效地避免摻入個人因素和其他偏差性,相對保證考核結果的客觀性和真實性。

運用實用的考核工具、設置合理的考核周期。目標管理法、平衡計分卡都是較符合后勤企業運用的考評工具,無論哪種方法,以表格形式來實施考核是相對容易又科學的檢查方法。通過工作業績檢查表、財務測量表、滿意率調查問卷、個人周邊業績調查表,直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業績報告等形式可以基本實現一套考核體系的目標。一般而言,對自述工作業績、個人周邊業績的調查可采取每學期一次;對可量化工作量、易評判工作質量的如物業管理、綠化環境、飲食服務、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業績;對不可量化的財務、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業績;對服務對象滿意率的調查可結合學生學習動態、公司企業運動開展的情況不定期地進行。

雙向溝通。即時進行考核過程中的反饋績效計劃是績效考核的前饋過程,績效反饋就是績效考核的后饋過程。因為考核不是簡單的上級對下級的監視和檢查,而是雙方共同查擺問題,討論成功和進步的過程。因此考核主體就要充當被考核者的顧問、參謀、輔導者、績效伙伴,通過及時的雙向溝通,使考核者了解本階段中個人的業績是否達到所定的目標,上級對本人工作業績及素質的認可程度;接受上級對下一個績效周期的目標并相互協商形成下一步績效合約。不夸張地說“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁,是整個績效考評體系的核心,避免由于不及時聯絡,導致員工對整個體系的管理思想和行為導向不明晰,產生各種曲解和敵意,對體系的實用性、有效性、客觀公平性表現出強烈的質疑。

反饋考核結果要具體、實事求是、適當地運用先表揚、后批評、再鼓勵的方法。反饋要注意形式、要經常性地進行,要把重點放在解決問題上。同時為解除員工對績效考核的不公之感,在結果反饋的同時可以采取讓員工在反饋表上簽字以示知曉和認可。

第6篇:公司員工考核范文

一、獎懲原則:堅持精神鼓勵和物質鼓勵,教育與懲戒相結合原則。

二、獎懲對象:公司管理機構全體管理人員。

三、獎勵的條件及種類。

(一)正確貫徹執行黨和國家的路線、方針、政策,遵守國家的法律法規和各項規章制度。

(二)積極宣傳黨和國家效能公路工作方針,宣傳公路法律法規,及時、準確傳達公路信息。

(三)勤奮工作、精通業務、勇于創新敢于開拓,對公司發展有貢獻者、成績突出的。對以上行為的人員,公司將給于表彰和獎勵。

(四)根據市局公路養護承包合同千分制考核標準和南靖公路養護承包合同要求,結合公司的分工情況,在年終綜合考核中達到以下條件:綜合部總得分282分以上,財務部總得分65分以上,工程部總得分398分以上,或者分局獲得市局先進單位,獎勵部門人員25%的年終獎金。

(五)年終綜合考核,綜合部總得分264分以上,財務部總得分60分以上,工程部總得分367分以上為合格,不獎不罰。

四、懲罰的條件與種類。

(一)有下列情形者,給予告誡。版權所有

(1)違法違紀者。

(2)散布謠言、擾亂人心、破壞穩定、造成不良影響的。

(3)不遵守單位紀律、上班干私活、無故脫崗、影響工作的。

(4)以權(職)謀私、收受管理對象及其家屬錢物,故意刁難服務對象,侵害其利益的。

(5)語言不規范、不文明,辦事拖拉扯皮,影響單位形象,損害單位利益的。

(6)不服從組織安排,搞不團結、吵鬧、打架的。

(二)在年終考核評比中,綜合部總得分少于264分,財務部總得分少于60分,工程部總得分少于367分的為不合格,扣所有部門人員年終獎金50%;公司領導分管部門,如有一個不合格扣公司領導獎金1000元。

(三)凡被告誡一次或考評不合格的部門和部門職員,不能評優秀。

(四)凡被告誡二次,或者年度績效考評不合格的部門和部門職員,實行下崗,部門經理自行解聘,年度考核為“不合格”。

五、本辦法自二六年二月一日起實施。

第7篇:公司員工考核范文

【關鍵詞】職工醫院;績效考核

一、職工醫院績效考核概述

1.績效考核的概念

績效是一個管理學詞匯,通常是指為了實現組織目標而展現的個人或群體的有效輸出,是組織的期望結果。績效考核,通常是指對組織中的個人或單位群體的績效進行考核的過程。作為組織人力資源管理中不可或缺的一部分,績效考核成為組織吸引人才、激勵人才、提高組織效率的重要手段。

2.職工醫院績效考核的意義

隨著社會的發展和現代化進程的加快,醫院逐漸演變成為一個綜合化、系統化、復雜化的醫療機構。尤其是在醫療體制改革的提出和推進過程中,人們對醫院的醫療水平、服務水平、管理水平等都提出了更高的要求。職工醫院作為我國衛生資源中重要的一員,要適應這一變化,其各個職能部門必須同步提高工作效率以及管理水平,提高對人才管理的重視程度,完善績效考核制度,以實現更優的人才配置和更大程度的人才挖掘。

3.職工醫院績效考核的內容

作為一種特殊職位,醫務工作者的工作具有體力與腦力結合、高壓力與高風險并存,且工作行為復雜、工作結果難以衡量等特點,這使得職工醫院職工績效考核成為組織管理領域一個特殊和難解的命題。

通常來說,職工醫院的績效考核通常分為兩部分,分別是主觀性考核和客觀性考核。目前常用的主觀性考核為360考核,分別從上級、同級、下級3個角度進行評定考核,測試職工的綜合滿意度;客觀性考核通常采用職責考核、計劃任務考核等,其中職責考核通常是對各個部門以及部門內部的各個崗位進行責任內的日常工作完成情況進行考核,計劃任務考核則是指對每項任務完成的質量和效率進行評定打分的一種考核方式。針對每位職工的考核指標主要包括工作積極性、組織紀律性、組織協調能力、工作執行能力、團隊協作精神等。

二、當前職工醫院績效考核存在的問題

1.個人績效與醫院績效導向不匹配

組織整體的績效是績效考核中個人績效的目標和指導方向。但許多職工醫院在進行個人績效考核的過程中,忽略了組織的整體目標,單純地以完成個人績效考核為考核工作的結束,而沒有依據醫院的績效目標評定個人的表現情況,并做出調整和激勵方案,從而使績效考核與醫院發展戰略脫軌,對職工醫院后續的發展可能產生不利的影響。

2.為提高主觀性考核分數而造成部門不良風氣

由于績效考核中的主觀性考核部分需要由各級同事進行綜合主觀評價,因此容易出現阿諛奉承、拉攏關系、威逼利誘等不健康的上下級關系和部門內同事關系。

3.考核流程不完整

通常來說,在進行職工的績效考核之前,要進行職工醫院各部門協調、部門內通知等,在考核完成之后,也要向各部門征求與考核制度和流程相關的意見和建議,并向每位職工反饋其考核結果并針對每個人存在的問題提出相應的改進意見。但在具體的實施過程中,醫院績效考核人員縮短考核時間,常常將前期溝通階段和后期反饋階段省略或簡化。這樣一來,相關參與考核的人員臨時接到通知,而抽出短暫的時間進行草率的打分和評價,導致考核結果發生偏差。另外,在考核結束之后,如果被考核職工未收到考核反饋,則難以進行工作弱項的改善,也使后期的職工培訓缺乏針對性。

三、對職工醫院績效考核的新思考

1.健全職工醫院績效考核制度的必要性

完整和有效的績效考核制度是職工醫院人才管理系統中的重要組成部分,也是提高整個醫院的運作效率和各方面水平的關鍵因素。發現醫院中績效考核流程中存在的問題,建立一個具有激勵因素、能夠促進系統穩定和平衡的考核制度對每一個醫院系統來說都是非常必要的。對此,職工醫院的高層和上級企業應當重視起相關工作,并組織相關培訓,以提高整個職工醫院對績效考核的重視程度。

2.針對不同職位設置不同的考核指標

對于一些沒有意識到績效考核的重要性的醫院來說,績效考核僅僅是一個粗略評價職工工作態度和效果從而為發放職工績效工資提供依據的工作,因此,在這樣的醫院中,對于每個人所設計的績效評價問題和指標都是相同的。例如,在考評表中,將溝通能力分為從1―5個等級,在對前臺接待職位和財務核算職位進行評測時,均采用這樣一份評價表,且設置相同的評價標準,以此來要求兩個這不同職位的職工,顯然沒有做到考核指標與職位相匹配,也產生了相對的不公平考核的情況。

3.發揮績效考核結果的修正導向功能

績效考核的結果是幫助每一位醫院職工改進工作內容、提高工作態度的重要依據。因此,應當充分發揮績效考核評定結果的作用,針對每一位職工,制定相應的改進方案,不僅要對考核過程中涉及到的各個因素進行評價,也要提出完整和具體的改善建議,以幫助每位職工快速準確地發現工作中的弱項,完善工作技能,提高工作效率和工作積極性,最終提高組織整體的運作效率。

4.上級主管企業加強監管

職工醫院是我國醫療機構中重要的組成部分,但它與其他公立醫院又有所不同。這是由于職工醫院依附于企業,由上級主管企業組建和直接管理。因此,上級主管企業必須提高對職工醫院績效考核的重視程度,充分發揮管理職能,做好對職工醫院績效考核制度在建立和執行過程中的監管工作,維護績效考核的公平性和合理性。

參考文獻:

[1]徐倍, 沈迎春, 陳英,等. 某醫院職能部門績效考核現狀分析及思考[J]. 中國醫院, 2013(2):47-48.

第8篇:公司員工考核范文

關鍵詞:勞務工;隊伍管理;探索和思考

中圖分類號:F532 文獻標識碼:A 文章編號:1009-2374(2013)20-0153-02

隨著油田用工形式的改革,勞務工已經成為油田員工增量的重要來源之一,作為新成立的油田二級單位新源公司而言,員工總數186人,勞務工154人,勞務工比例占員工總數的82.8%,勞務工隊伍管理的好壞,作用發揮的如何將直接影響著公司的經營管理、隊伍建設和安全生產,進而影響著公司的可持續發展。如何調動勞務工的工作積極性和主動性,有效激發他們的進取意識、工作熱情,發揮好他們的聰明才智,努力使他們盡快融入企業,成長成才,是企業人才隊伍建設必須面對的新課題。

1 與時俱進,正確看待勞務工隊伍的新變化

新入職的勞務工精力充沛富有蓬勃向上的朝氣,敢想敢干富有競爭進取的銳氣,觀念新穎富有突破傳統的新氣,知識前衛富有挑戰權威的膽氣,這些都是難能可貴的優勢,需要精心呵護。但是,這些“80后”、“90后”新人的成長環境、思想觀念、行為習慣、獲取信息的途徑等都有其鮮明的時代特征,他們的處世態度、行事方式、行為習慣、看問題的角度、思想觀念、心理特性有許多方面與石油職工存在著很大的差異,如何有效鼓勵、引導、使用好這些職場新人,如何暢通他們的成長通道,使他們既保持清新靚麗的現代氣息,又傳承好石油人的優良傳統,揚其所長,補其所短,需要我們認真總結、深入研究、反復實踐、持續改進,以適應新入職勞務工隊伍的新變化,滿足科學發展對人才隊伍建設的新需要。

就新源公司的情況來看,一面是勞務工群體作為員工隊伍增量的重要來源成為形勢所趨,一面是具有一技之長的地方勞務工難引進、留不下、穩不住成為客觀現實。這就需要我們切實加強引才、聚才、育才、用才機制建設,努力營造引得進、穩得住、留得下、干得好的用人環境,培養一支素質過硬、結構合理、作風優良的非烴類人才

隊伍。

2 深入剖析,準確把握勞務工隊伍的新特征

當今的勞務工群體具有比較鮮明的時代特征,主要表現為:

(1)獨生子女多,自我意識強。油田勞務工獨生子女在參加工作以前,在家中都是掌上明珠,享受著至高無上的家庭待遇,吃、穿、娛等都處于優先考慮的中心地位。大部分勞務工養成了較強的自我意識,想問題、做事情習慣于以自己為中心,缺少團隊合作和換位思考意識,不太注重他人的評價和感受,對于制度和規定敬畏意識不強,我行我素,較為任性;有的人心理比較脆弱,缺乏一往無前的勇氣和攻堅克難的韌勁,遇到困難手足無措、心慌意亂;有的工作時與他人交流溝通不多,不善于多看、多聽、多問、多思,做事情憑主觀、想當然、簡單化;有的作風稀拉,工作紀律、勞動紀律比較散漫,缺乏自我約束、自我檢點、自我控制的能力;有的不安心于本職崗位,這山望著那山高,總是對眼前工作不滿意,動不動就冒出跳槽走人、另圖高就的念頭。

(2)接受信息多,自主意識強。新入職勞務工對于網絡幾乎都存在著難舍的情結,網上信息來源的快捷性、多樣性大大提高了他們獲取信息的速度和廣度。但是,網絡信息存在著真偽難辨、泥沙俱下的特性,許多信息需要時間和事實的檢驗。部分新入職勞務工在認知方面缺乏辨別能力,往往根據自己的好惡先入為主地評價事件、表達觀點、發表見解,缺乏歷史地、全面地、發展地、聯系地看待問題、分析問題的科學態度,對于網絡信息不加分辨地予以接收和傳播,自以為知道的東西多,對于傳統的、正面的教育形式、教育內容不感興趣,對于正統的說教比較反感,大道理聽不進,小道理不接受,津津樂道于社會新聞、八卦新聞,看社會比較負面,看問題比較片面,看現象比較表面,由此模糊了自己的是非觀念。

(3)埋怨情緒多,自憐意識強。部分新入職勞務工時常糾結于埋怨與無奈之中,有的新入職勞務工工作還不到半年,就抱怨于工作環境,抱怨于人際關系,產生了跳槽或離職等想法;有的入職后不滿足于企業安排的集體宿舍,而是個人承租套房,享受清靜、寬敞、方便;有的人嫌食堂餐飲不符合自己的口味,隔三差五要到餐館改善伙食等等。由于這些新入職勞務工缺乏理性消費意識,時常把自己置身于“月光族”,普遍存在對于物質的追求比較強烈,對于利益的分配比較敏感,常常與薪酬高于自己的員工比,跟收入高于自己的同學、校友比,感到所在單位工資低、待遇差,心理時常處于失衡狀態。由此而對前途缺乏信心,弱化進取精神和爭先意識。

3 創新管理,力促勞務工成為企業可持續發展的新生力量

(1)狠抓教育管理,筑牢思想根基。注重思想引導。針對新入職勞務工思想多元、訴求多樣、情緒多變的特點,加強世界觀、人生觀、價值觀教育,引導他們立足實際,腳踏實地,自覺把個人的美好愿望與社會現實和企業實際緊密結合,培養務實奮進的進取意識。結合企業實際建立立體式的教育體系,黨支部、工團組織齊抓共管,特別是基層領導在安排新入職勞務工具體工作時,要堅持安排工作與思想教育的同步實施,抓工作從思想入手,抓思想從工作出發,多一些溝通說服,多一些以理服人,多一些指導幫助,少一些強制命令,使勞務工員工發自內心地理解工作安排,愉快地接受工作安排,圓滿地完成工作安排。

對于新入職勞務工群體,必須嚴格落實定期學習和會議制度,要強化紀律觀念。針對學校環境與企業環境的差別,組織他們認真學習企業規章制度、崗位操作規范、工作業務流程、企業員工守則,加強職業道德教育,引導他們正確理解和把握自由與紀律的關系,把握遵守紀律、規程與樹立形象和做好工作之間的關系,自覺提高受約束意識,增強自我管控能力,準確定位自己。用制度規范和約束大家的行為,切不可抱著無為而治的態度放任對新入職勞務工的管理,基層領導要經常性地與他們談心交心,對于他們存在的缺點要毫無保留地指出來,并給他們指出改正的方法和途徑,堅持集中教育與個別引導有機結合,堅持典型示范與反面警示有機結合,多管齊下,實現思想教育的全方位、全時態、全覆蓋。否則,一旦形成“破窗效應”,就會積重難返,要想走上管理的正軌必定要付出百倍的努力。

(2)堅持以人為本,落實關懷機制。要堅持以人為本的工作理念,尊重、理解和信任每一位勞務工,避免和克服挑剔懷疑、以偏概全的觀念。金無足赤,人無完人。要正確看待新入職勞務工的興趣愛好和個性特點,用發展的眼光多看他們的長處,正確對待他們的不足,真心寬容他們的缺點,最大限度地發揮和利用好他們的積極因素,激發他們的正能量。

要防止和克服急于求成、拔苗助長的觀念。客觀看待他們的理論功底與實際能力的關系,不要因為動手能力差而將他們貶得一無是處,也不要因為能夠在理論上夸夸其談而把他們捧上了天,而是要尊重人才成長規律,通過接受任務、個別交談、業務測試、才藝展示等方法,切實摸清每一個人究竟有多少墨水,有多大能耐,長處在哪里,弱項是什么,針對他們的專業素養、動手能力、心理特征、身體素質和環境適應能力,有計劃地、有針對性地加強教育與引導,培養能力、錘煉意志、校正行為,使其逐步成長為企業所需要的人才。

要防止和克服涇渭分明、厚此薄彼的觀念。堅持新入職勞務工與其他專業技術人員的統籌培養,平衡好他們之間的利益關系,堅持以能力、以貢獻論長短,鼓勵相互學習,良性競爭,促使不同年齡、不同資歷各類人才競相涌現。要在現有政策制度框架內,研究崗位流動機制,對于能力強、表現突出的新入職勞務工,可以安排到更加適合他們發揮作用的崗位展現才能,對于能力弱、責任心差、不安心崗位工作的新入職勞務工,也可以安排到技能操作崗位去學習和鍛煉,經過不同崗位的實踐,提高他們對各工作崗位的了解,拓寬知識視野,拓展能力空間。

(3)搭建成長舞臺,促進優勢轉化。要抓好培訓。培訓是企業的重要福利。一名新入職勞務工能否得到持續地學習進修機會,是企業對其培養使用意圖的“風向標”,培訓機會多,必然成長進步快,更有利于增強其自信心和對企業的歸屬感。反過來說,如果一個單位的年輕勞務工長期缺少培訓進修的機會,這個單位的吸引力肯定受到影響。為此,要針對新入職勞務工學習、求知、成才欲望強烈的特點,注重加強學習與培訓陣地建設,給他們學習求知提供條件支持;同時,要根據企業發展需要,經常性地選派勞務工特別是大學生勞務工參加高校和研究院所的學習培訓,做到適應性培訓與儲備性培訓相結合,為他們提供更新知識、開闊眼界的機會。基層單位在開展內部培訓時,要把大學生勞務工納入培訓師資隊伍建設之中,廣泛開展“我來當老師”活動,按照職工培訓計劃給新入職勞務工安排培訓專題,既為他們展示才華提供機會,更讓他們在擔當教員中加強學習,充實自己,教學相長。

第9篇:公司員工考核范文

關鍵詞:幼兒教師;祖輩家長;溝通;問題;分析;策略

幼兒園和祖輩家長開展有效的溝通和交流是構建和諧“家”“園”的重要基礎。當前,很多幼兒父母忙于工作,導致祖輩家長更多的承擔了教養幼兒的任務,但是幼兒教師和祖輩家長在年齡方面存在差異,兩者之間的溝通也存在很多問題,因此,幼兒教師一定要充分重視和祖輩家長之間的交流以及溝通工作,引導祖輩家長和幼兒教師一起共同教育幼兒,促進幼兒健康的成長和發展。

1、幼兒教師和祖輩家長存在賢困難的主要原因

1.1教師和祖輩家長存在自身差異

首先是年齡差異,通過相關的調查研究,祖輩家長受到傳統教育觀念和社會文化的影響,其教育觀念和教育方式根深蒂固,不愿意接受新思想,而教師年齡較小,教育觀念和祖輩家長存在很大差異,導致彼此之間的溝通難以開展,存在偏差;其次是觀念差異。很多教師認為祖輩家長的教育方法和觀念傳統落后,不夠科學,他們關注的經常是幼兒的生活細節,而對幼兒的心理不夠關心,不了解幼兒的心理訴求。每當談到幼兒學習情況以及人際交往,或者幼兒缺點的時候,祖輩家長往往不想聽,也不愿意聽,導致彼此之間的溝通出現困難。

1.2教師和祖輩家長的關注點存在差異

教師不僅僅關注幼兒的生活需求,同時更加關注幼兒的心理健康,培養幼兒在擁有強健體魄的同時,又擁有一顆健康的心。而祖輩家長更加關心幼兒的生活細節,對教師進行溝通和交流的話題通常以幼兒的生活開展,一味地叮囑教師要更多照顧幼兒生活,導致教師從心理感覺和祖輩加長的交流存在困難。

1.3教師和祖輩家長都缺乏必要的溝通技巧

教師和祖輩家長都缺乏必要的溝通技巧,導致一兩句不經意的話讓對方產生芥蒂,進而在今后的溝通和交流中存在心理障礙,排斥對方。例如一些教師性格爽朗、說話直接,可能無意的一兩句話導致祖輩家長不高興,一些祖輩家長習慣用一些近乎命令的方式與教師溝通,導致教師聽了以后感覺沒有被尊重,覺得不舒服,這些因素都嚴重影響了雙方的溝通質量。

2、教師和祖輩家長進行溝通的方式和技巧

2.1端正溝通態度

教師一定要以坦誠的態度對面對祖輩家長,獲得祖輩家長的肯定和尊重,這是建立感情基礎的前提。同時,教師要具備一定的親和力,在溝通中做到態度熱情、語氣平和,占據溝通的主動地位,讓祖輩家長感到教師的可信可親。

2.2傾聽合理建議

祖輩家長在向教師提出合理建議的過程中,教師不要著急判斷,不要打斷講話,認真傾聽,從祖輩家長的建議中,了解他們的教育觀念,并且及時給與反饋,有利于雙方今后開展溝通和交流。

2.3批評注重場合

當教師發現幼兒一些缺點的時候,要及時與祖輩家長溝通和反映,通過共同努力,改正幼兒的缺點。但是在批評中教師要注意場合,不然很容易適得其反。例如,在離園時間家長很多,如果這個時候對幼兒提出批評很容易導致祖輩家長不開心,影響溝通效果,導致今后和祖輩家長的溝通存在困難,因此,批評要注重場合。

3、加強幼兒教師和幼兒祖輩家長溝通的性格策略

3.1改變對祖輩家長存在的偏見

首先,教師要改變對祖輩家長存在的偏見,發現他們身上的優點,雖然教育方式比較傳統,但同時也有利于培養孩子競爭意識、刻苦耐勞以及勤奮學習的品質;其次,祖輩家長擁有豐富的閱歷和經驗,教師要吸取他們的教育經驗,例如待人寬容、做事認真、遇事不急等優點。

3.2教師要進行主動溝通

教師要主動與祖輩家長開展交流,并且建立彼此信任。當前,很多祖輩家長文化水平較低,看不懂幼兒園的宣傳板報以及聯系欄,因此,教師要為他們主動介紹幼兒在班級的表現和幼兒園的實際情況,例如幼兒健康狀況、社會交往、安全問題,班級活動等,讓祖輩家長可以清晰的了解幼兒在班級的表現,獲取家長信任,進而積極配合教師的育兒工作。

雖然很多祖輩家長容易溝通,但是也有一些祖輩家長對幼兒園的工作十分挑剔,例如擔心教師年輕,沒有經驗,不尊重教師,會提出一些無理的要求。針對這種祖輩家長,教師要保持情緒,換位思考,主動和他們交換想法,耐心解釋,贏取他們的信任和理解。

3.3鼓勵祖輩家長參與到教育中

教師可以邀請祖輩家長在幼兒園規定的日子里,參與到對幼兒的教育中,讓他們近距離的觀察幼兒一天的生活情況,和幼兒一起吃飯、一起活動,并且提出建議和意見,理解教師的辛苦和付出,進而放心的將幼兒交給教師。祖輩家長參與到教育中可以增加與教師的友誼,更加方便彼此的交流和溝通,對教師的工作也更加理解和支持。

同時,教師還可以利用多種渠道和形式,向祖輩家長介紹一些先進的教育方法和觀念,充分解決祖輩家長在教育幼兒中出現的問題,進而提高祖輩家長教育幼兒的質量和水平。教師還可以定期召開家長會,利用家長會和祖輩家長進行溝通和交流,針對幼兒在成長中出現的問題一起協商,共同解決。

3.4教師要表現對幼兒的真心關愛

作為一名幼兒教師,一定要具備愛心,表現出對幼兒真心的關愛,針對每個幼兒的不同特點,關注他們的身心健康。教師要體會到祖輩家長對幼兒的愛,同時也要將自己對幼兒的關心展示給祖輩家長,讓他們對教師更加信任,為彼此感情的交流打下堅實的基礎。在祖輩家長面前展示教師對幼兒的關愛不是一種形式,而是要全身心的對幼兒真正關心,拉近和祖輩家長之間的距離,獲得他們肯定,進而一起努力,對幼兒進行教育,促進幼兒健康的成長。

4、結語:

總而言之,溝通是一門語言藝術,教師要合理應用溝通的技巧,和祖輩家長建立互相學習、互相信任以及互相尊重的伙伴關系,兩者之間只有開展良好以及有效的溝通,才能形成一股合力,促進幼兒的健康快樂成長,實現家園共育的育兒目標。

參考文獻:

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[2]李向瑋.淺談幼兒教育中家園合作的方法與途徑[J].讀寫算(教育教學研究),2014,(26):38-38.

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