工程項目組織與管理精選(九篇)

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第1篇：工程項目組織與管理范文

【關鍵詞】項目管理；目標和任務；組織工具

在闡述建設工程項目的組織與管理前，先理解系統的含義。系統，主觀上取決于人們對客觀事物的觀察方式，如一個企業、學校、科研項目或一個建設工程項目，均可視為一個系統，而不同系統的目標不同，形成的組織觀念、組織方法、組織手段也不盡相同。系統的目標決定了系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。

建設工程項目作為一個系統,與其他系統相比，有其獨有的特性,如：

1）建設項目都是一次性,沒有兩個完全相同的項目；

2）建設項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段和運營階段組成,各階段的工作任務及其目標不同,期間參與或涉及的單位也不相同,它的全壽命周期持續時間長；

3）一個建設項目的任務往往由多個,甚至很多個單位共同完成,他們的合作多數不是固定的合作關系，并且一些參與單位的利益不盡相同,甚至相對立。

因此,針對一個建設工程項目的組織問題,或進行項目管理的組織設計時,應充分考慮上述特性。

1 建設工程項目管理的目標和任務

建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。一個建設工程項目一般都有很多參與單位承擔不同的建設任務和管理任務，各參與單位的工作性質、工作任務和利益不盡相同，因此形成了代表不同利益方的項目管理。對于一個建設工程項目而言，業主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。

按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特性劃分,項目管理有如下幾種類型：

1）業主方的項目管理：業主方項目管理服務于業主的利益,其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標；進度目標指的是項目動用的時間目標，即項目交付使用的時間目標；項目的質量目標不僅涉及施工的質量,還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等,質量目標包括滿足相應的技術規范和技術標準的規定,以及滿足業主方相應的質量要求。業主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程,期間的工作任務有：安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織與協調等，其中安全管理是項目管理中最重要的任務。

2）設計方的項目管理：設計方的項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。項目的投資目標能否得以實現與設計工作密切相關,因此,設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、進度目標和質量目標，以及項目的投資目標。設計方的項目管理工作主要在設計階段進行,但也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務有:與設計工作有關的安全管理、成本控制和與設計工作有關的工程造價控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與設計工作有關的組織和協調等。

3）施工方的項目管理：施工方的項目管理主要服務于項目的整體利益和施工方本身的利益。其項目管理的目標包括施工的安全管理目標、成本目標、進度目標和質量目標。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行,但由于設計階段和施工階段在時間上往往是交叉的,因此,施工方的項目管理工作也會涉及設計階段。在動用前準備階段和保修期施工合同尚未終止,在這期間,還有可能出現涉及工程安全、費用、質量、合同和信息等方面的問題,因此,施工方的項目管理也涉及動用前準備階段和保修期。期間的工作任務有：安全管理、成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與施工有關的組織與協調等。

4）建設物質供貨方的項目管理：供貨方的項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、進度目標和質量目標。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但也涉及設計前的準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。期間的工作任務有：安全管理、成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與供貨工作有關的組織和協調等。

5）建設項目總承包方的項目管理：作為建設項目的一個參與方,其項目管理主要服務于項目的整體利益和總承包方本身的利益。其項目管理的目標包括工程建設的安全管理目標、項目的總投資目標和成本目標、進度目標、質量目標。建設項目工程總承包方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。期間的工作任務有：安全管理、項目的總投資控制和建設項目工程總承包方的成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、與建設項目工程總承包方有關的組織與協調等。

2 建設工程項目組織與管理的關系

組織論是一門學科,主要研究系統的組織結構模式、組織分工和工作流程組織,是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科。

組織結構模式反映了一個組織系統中各子系統之間或各元素之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統中各子系統或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態的組織關系。工作流程組織則反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系,是一種動態關系。如:設計的工作流程組織是方案設計、初步設計、技術設計、施工圖設計,也可以是方案設計、初步設計、施工圖設計;同理施工作業也可有多種工作流程。

組織工具是組織論的應用手段,用圖或表等形式表示各種組織關系,包括有:項目結構圖、組織結構圖、工作任務分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。

1）項目結構圖:通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解,以反映組成該項目的所有工作任務。項目結構分解沒有統一的模式，應結合項目特點和參考以下原則進行：考慮項目進度的總體部署;考慮項目的組成;有利于項目實施任務的發包和有利于項目實施任務的進行,并結合合同結構;有利于項目目標的控制；;結合項目管理的組織結構等。項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。

2）組織結構圖:用來描述組織結構模式,反映一個組織系統中各組成部門之間的組織關系（或指令關系）。一般用矩形框表示工作部門,用單向箭線表示上下級工作部門的指令關系。常用的組織結構模式包括有職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構等。對一個項目的組織結構進行分解,并用圖的方式表示，就形成了項目組織結構圖,或稱項目管理組織結構圖。一個建設工程項目在實施過程中有業主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢單位以及有關的政府行政管理部門等多個單位參與,項目組織結構圖可以也應做到表達業主方以及項目的參與單位有關的各部門之間的組織關系。

3）工作任務分工表：業主方及項目各參與單位，都應該編制各自的項目管理任務分工表。結合項目特點，對項目實施的各階段的費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協調等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上定義各主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表。

4）管理職能分工表：管理是由多個環節組成的過程，即：提出問題、籌劃（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析）、決策、執行、檢查。整個施工過程中管理工作就是不斷發現問題和不斷解決問題的過程。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。

5）工作流程圖：工作流程組織包括有：管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質流程組織。每一個建設項目應根據其特點，從多個可能的工作流程方案中確定幾個主要的工作流程組織，即對工作流程組織的定義。如：設計準備工作的流程、設計工作的流程、施工招標工作流程、物質采購工作的流程、施工作業的流程、進度控制管理工作的流程等。工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統中各項工作之間的邏輯關系。

3 結語

隨著社會的穩步發展，工程項目管理也將逐步得到推廣和應用,在明確項目管理的目標與任務的前提下,健全項目管理的組織體系,用科學的管理模式,才能不斷推進我國建筑行業的綜合水平,在國際建筑行業中業將更有競爭力。

參考文獻

第2篇：工程項目組織與管理范文

關鍵詞:工程進度控制;存在問題;管理對策

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

1、概述

建筑工程項目進度管理是指對工程項目各建設階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系編制計劃,將該計劃付諸實施,在實施的過程中經常檢查實際進度是否按計劃要求進行,對出現的偏差分析原因,采取補救措施或調整、修改原計劃,直至工程竣工,交付使用。進度控制的最終目的是確定項目進度目標的實現,而建設項目進度控制的總體目標是建設工期的完結。項目進度控制,與投資控制和質量控制一樣,是項目施工的重點控制內容之一。它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節約工程成本的重要措施。

2、工程進度管理中存在的問題

2. 1.制約因素多,管理不到位

工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現場的環境、勞動力中的需求狀況、設計變更中的影響、資金問題、物資供應問題、風險問題、以及其他建設相關方的影響等等。而工程承包商對這些問題卻并沒有做出什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了就會產生一種“共振效應”帶動其他因素的影響。項目成員缺乏有效的監督、激勵、考核機制,目標分解不夠明確,在進度滯后的情況下找不到直接的負責人,各部門人員之間相互扯皮,最終不了了之,以致于在工程實施過程中首先表現的就是進度目標一直不能按期完成。

2. 2.沒有把握好進度、成本、質量之間的關系

工程進度與成本、質量之間是相互聯系的。成本與進度之間的關系是加快進度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用:進度與質量的關系是加快進度會影響到工程質量的高低,由于人、機械的高強度作業改變了施工條件,可能就會影響到質量,可是在實際的施工過程中,承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關系達到一種均衡。要么重質量要么抓成本,要么趕進度,總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進度滯后了,承包商一般就要花費成本,都會采取趕工措施,,但又不想花費太多的成本,那就只能在質量上下功夫了。可是由于質量不達標得不到業主、監理、質檢的認可又得返工,接著是進度又拖后了。這樣依次形成造就了一種惡性的循環,最終的結果是進度越來越拖后,成本也越加越多。

3、加強進度管理的對策

3. 1設定工程項目進度管理的標準

工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象,那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制,因此工程項目進度管理必然首先要求設相應的控制標準,這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。

(1)以預期利潤標準確定目標工期

在市場經濟條件下,施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩,以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同,施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動,直至最終形成質量合格的建筑產品,其目的就是為了實現上述預期利潤,但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業主支付誤期損失費等現象的發生,從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。由此可見,施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中,施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。

(2)以費用工期標準確定目標工期

施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快,將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出,施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里,目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上,由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加,其間接費卻隨著工期縮短而減少,這樣在工期取不恰當的情況下,直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少:工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化,相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。

(3)以資源工期標準確定目標工期

工程項目進度管理過程中,施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此,企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤,從而保證企業不致因此陷入被動。

3. 2采取積極有效的措施

(1)建高效團隊,實施科學管理

如果項目組織成員工作效率低下,組織機構臃腫,成員之間缺少合作精神,團隊意識淡薄,人員流動頻繁。就不能夠充分發揮個人才能和潛力,出現1+1< 1的情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施,不能對施工現場實施有效的管理,后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊―――包括項目經理部的領導和主要成員。現代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業的項目經理部也不例外,要做到人盡其才,把能否順利實現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作,培養團隊精神,構建團隊文化,發揮團隊知識。有了高效的團隊,在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法,實施標準化、程序化作業。制定各項規章制度,規范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現。

(2)以進度計劃為主,制定其他計劃

進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。

(3)制定一個切實可行的工程計劃,進行項目進度計劃的檢查與評價

這個計劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃,合理擬定現場工程項目總計劃,再反饋各方實施,并及時聽取各方意見,及時調整。

4、結束語

目前,我國一般的建筑企業管理薄弱,業主有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理,這樣才能夠保證進度控制目標的實現,即為建設項目按照預定的計劃投產、運營、產生效益創造有利的條件。

參考文獻:

[1]劉睿,張宇清,趙振宇:《建設項目中的工期延誤影響因素研究[J]》.建筑經濟, 2008.

[2]朱保建陳書利:《施工項目進度控制[J]》.山西建筑, 2007, (33).

第3篇：工程項目組織與管理范文

關鍵詞:施工技術;施工組織;設計管理:質量

1當前施工組織設計的現狀

在新的形勢下,一些施工企業缺乏積極的應對措施,科技管理水平落后,對施工組織設計沒有引起足夠的重視,因此就會出現以下幾種情況:

(l)根本沒有施工組織設計:不搞平面布置圖,材料亂堆亂放,土方運出運進,機械設備、勞動力需求無汁劃,工程質量、案例施工無措施,窩工浪費現象嚴重,管理水平低下;

(2)應付差:在甲乙雙方簽訂工程承包合同時,為應付甲方審查施工組織設計,不得不胡亂編造一個,應付了事;

(3)施工組織設計編制質量低劣:不少施工單位,不明白施工組織措施,只畫出一張平面布置圖或工程進度表,就認為有了施工組織設計;

(4)重技術輕經濟:有的施工單位編制施工組織設計受傳統觀念和習慣勢力的影響,只重視施工組織技術措施,忽視經濟指標內容,以致在工程結算中糾紛不斷。

2施工組織設計編制原則

一般情況下,施工組織設計一般可分為施工組織總設計;單位工程施工組織設計;分部或分項工程作業設計。其編制原則如下:

(1)合理安排施工順序,組織流水施工。

(2)采用先進的施工工藝和施工技術,努力提高施工技術水平和勞動效率。

(3)通過編制施工進度表對現場進行動態管理,努力提高項目科學管理水平,確保工程質量。

(4)做好土建專業與其它專業間的協調工作以避免扯皮窩工現象。

(5)努力簡化現場施工工藝,盡量擴大作業空間,縮短施工工期。

(6)按現行勞動定額和施工定額核定工料消耗,編制好三大資源供應計劃,努力節約材料,降低工程成本。

(7)有針對性地編制好安全、文明施工措施,實現安全,文明施工現場。

3施工組織設計的工程應用

某工程為十二層綜合樓,總高為45m。本工程采用鋼筋混凝土框架剪力墻結構作承重體系(利用電梯井壁作剪力墻結構),鉆孔灌注樁基礎,樁徑1000mm、1200mm、1500mm,樁長約18.75m、20.25m;以中風化巖層作為樁端持力層。鉆孔灌注樁是本工程施工的關鍵工序,由于篇幅有限,因此下面注重介紹鉆孔灌注樁施工技術的相關內容,供同類工程參考。

3.1施工準備計劃

3.1.1組織準備

(1)本工程開工前組織好現場管理機構,擬在合同簽定后三天內組織人員到位定崗。根據本工程工期短、質量要求高的特點,選用業務熟悉、組織紀律好、能吃苦耐勞的施工班組和操作工人參加本工程施工,并針對各工種特點和工程量大小,擬定各工種施工人員的合理比例,編制施工進度計劃和勞動力需求計劃,及時組織勞動力進場。

(2)建立建全各項管理制度,包括行政管理及技術業務管理所需的各項制度,如崗位責任制度,職工考勤考核制度,工程技術檔案管理制度等。

(3)對工人進行必要的法制和技術、安全教育,教育工人樹立“質量第一、安全第一”的正確思想,遵守有關施工安全技術法規和地方治安法規。

3.1.2技術準備

技術準備是整個施工準備的中心環節,因為任何技術上的疏忽和差錯都有可能給工程質量和人身安全造成事故,使經濟和生命財產受到損失,技術準備宜抓好以下幾項工作:

(1)組織各專業隊伍學習、熟悉設計圖紙,了解設計內容及施工質量標準,準確掌握設計圖紙中的細節和施工要求。

(2)做好圖紙會審工作,使設計錯誤或與實際不相符的內容能得到及時改正,將錯誤消滅在開工前。

(3)據現場實際情況進一步完善施工組織設計文件,使它能在施工中真正起到作用。

(4)編制施工圖預算和施工預算,為施工作業計劃的編制、施工任務單和限額領料單的簽發提供依據。

(5)向施工班組和操作工人進行技術交底,將工程設計內容、施工進度計劃和施工要求等詳盡向有關人員講解,必要進進行操作演示或專門訓練,務必使每個操作人員和技術管理工作干部切實了解和掌握施工工藝、質量標準、操作要點以及安全技術措施等內容,分工合作,責任到人。

(6) 提前做好各種材料和半成品的試驗檢測,如鋼材水泥性能的抽檢,混凝土及砂漿配合比試驗等,確保施工能按期進行。

3.1.3物質準備

物質準備主要包括建筑材料、施工機具和構配件定貨采購和組織進場,這些準備必須在開工之前完成,這是保證施工順利進行的物質基礎。

(1)根據施工組織設計和施工圖預算的工料分析,編制出工程所需的材料供應量計劃和施工機具進退場計劃,為材料、物質供應部門提供基礎資料。

(2)根據材料計劃做好材料的申請、組織貨源、確定加工、供應地和供應方式,按計劃組織進場,進行儲存或堆放。

(3)積極做好構配件的加工訂貨準備,按進度計劃要求組織構配件儲備場地和存放保管。

(4)根據施工機具需用量計劃,組織落實施工機具的維修保養,確保機具能按時進場。

3.1.4現場準備

(1)根據總平面規劃要求,進行場地控制網測量,并對建筑物的平面位置及定位軸線進行引測,設置永久性坐標控制樁和水準基樁,為施工放線和驗線提供依據。

(2)按照施工總平面圖的布置,修建有關臨時設施,接通施工用水、用電,為正式開工準備好生產、辦公、生活和物質儲放等臨時用房。

(3)根據文明施工有關規定,做好場內文明施工配套設施,如場區排水,安全用電,場區衛生等。

(4)做好施工機械就位和試運轉,及時做好維護保養等工作,保證施工機械能正常運行。

3.2工程測量

本工程在地下基坑開挖前,根據建設單位提供的建筑軸線控制點,使用經緯儀測出建筑物的雙向主軸線。為預防基坑開挖、施工機具及材料搬運過程對軸線的影響,應將主軸線引測到施工場地以墻和其它的穩定、固定的地方,所建立施工軸線控制網,要經專業人員復核后再報規劃部門或建設單位進行驗線,被核準無誤后,方可破土動工。測量距離時使用鋼尺進行二測回讀數,兩次讀數≤3mm。

利用已建立的施工軸線控制網和經緯儀,放出每層的定位線,每層需放兩次,每次均需進行復驗。第―次在綁扎鋼筋后和澆搗混凝土后放出上層柱(墻)線,以便確定上層柱、墻位置。

水準基點的設置以保證其穩定可靠為原則,其位置宜靠近觀測對象。樓層間高程傳遞采用下層水準控制點處向上傳遞各層高度。控制點的高程應用水準儀多次復核。

3.3場區排水與基坑降水

3.3.1場區排水

本工程平面尺寸不大,施工場地較為狹小,故只需沿基坑開挖四周邊線外2.0m左右設置排水溝,排水溝深0.4~0.6,寬度為0.4m,水溝順流方向有0.2-0.5%的坡度,在排水溝的四角上各設一個沉砂集水井,場區雨水、地下水經沉砂后排入市政污水管網。

3.3.2基坑降水

本工程部分是在非雨季施工,所以不需要單獨采用人工地下防水措施,地下基坑土方完成后,只需在其外側設置排水明溝,地下水通過截排水方式引流到四周集水坑中,再用泵抽至地面場區排水明溝中即可。

3.4水平運輸及垂直運輸

為節省投資,混凝土的水平運輸可以使用斗車,垂直運輸利用兩臺帶吊臂鋼井架即可滿足要求。由于施工場地狹小,鋼筋和模板只能在另外場地加工制作好后用汽車運至現場,再使用鋼井架附設的吊臂將鋼筋提升到工作面,各種裝飾材料采用鋼井架作垂直運輸,水平運輸用手推車進行。人的上落在外腳手架外側搭設人行馬道。

3.5 樁基工程施工組織設計

由于鉆孔樁是全工程施工的關鍵工序。為加快施工的進度、提高工作效率,擬按以下施工組織設計施工:

3.5.l施工順序

測量放線鉆孔樁鉆孔底、放鋼筋籠、澆混凝土、驗樁、試樁開挖土方、土臂支護標高復核、鑿樁頭墊層、承臺、地梁、剪力墻模板、墻柱鋼筋澆混凝土回填土、夯實、墊層-±0.00以上。

3.5.2土方開挖與土臂支護

在開挖剪力墻區域時,由于基坑較深,采用對稱開挖,隨時保持一定的坡勢有利于排水。

土方開挖施工應在保持開挖面干燥的條件下作業。在施工期要保持坑頂地面排水的暢通,在邊坡保持范圍內的地面不應有積水。

在基坑開挖過程中,不允許在坑邊堆置棄土或安置其它重型施工設備器材,以盡量減輕地面荷載。

當基坑開挖至基底標高以上30cm時,下面可采用人工開挖,以避免超挖。

基坑開挖時, 應對平面控制樁、水準點、基坑平面位置、水平標高、邊坡坡度等經常復測檢查。

挖出的泥土由運土汽車運到有關部門指定泥土排放點排放。在汽車裝土時不宜裝得太滿,車斗應進行圍蔽,避免有運輸過程中泥土溢出污染路面。

3.5.3 鉆孔樁施工

本工程共有72根鉆孔灌注樁,樁徑分別為1000、1200、1500,成孔深約22m,選中風化巖作持力層。鉆孔灌注樁主要施工過程:

(1)護筒用鋼板制成,露出地面300mm,入土不少于1000mm,樁混凝土達到達25%設計強度時方可拆除護筒。

(2)混凝土要求:混凝土強度比設計強度提高0.5N/mm2,水泥等級為425,碎石粒徑不大于30mm,混凝土坍落度在16~22cm,水灰比大于0.6,初凝時間3~4h。

(3)鋼筋籠的制作與安裝。

①主筋制作接頭采用搭接電弧焊,單面焊10d,雙面5d,焊縫長度和高度要符合規范要求。縱橫鋼筋交接處都要焊牢,同一截面處鋼筋搭接面積不超過總面積的50%。

②為保證鋼筋籠起吊不產生變形,籠內要設加勁箍筋固定。

③鋼筋籠外設置保護層墊塊或用鋼筋按一定距焊制,鋼筋籠外形尺寸嚴格控制比樁孔內徑小14cm。

(4)樁芯混凝土澆灌。

①樁孔鉆至孔底持力層時,及時通知建設方會同設計人員共同簽證,符合設計要求后隨即澆灌水下混凝土,用導管澆灌混凝土,先在混凝土料斗內貯存經計算確定的混凝土量,保證完全可以排出導管內泥漿,并使導管出口第一次埋入混凝土深度不小于800mm;開導管的方法可用混凝土塞,先用8#鐵絲將塞懸吊在混凝土料口的下口,當混凝土裝至要求的數量時剪斷鐵絲,混凝土因自重下沉,排出泥漿,澆混凝土應連續進行,隨澆隨拔導管,以后導管埋入混凝土不宜小于2000mm,直至樁頂混凝土標高高出設計頂標高600mm為止,在澆注將結束時,應在孔內加水,使泥漿稀釋,以確保混凝土質量。

樁混凝土期齡達到28d后進行樁承載力試驗,合格后方可進入下一道工序,挖土方及鑿樁頭,樁頭只能豎鑿不可水平方向鑿,鑿后樁頂成水平面,不可成凸凹形狀。

②樁施工的安全要求:

A．成孔的機械設備人員應持操作合格證書上崗。

B．進入施工現場應戴安全帽,登高作業超過2m時,應系好安全帶:工具應放入工具袋內,嚴防附落傷人或落入孔內。

C．現場場地應平整,堅實,松軟地域應鋪墊或夯實。

D．電器設備要設置漏電開關,并保證接地的有效可靠。

E．登高檢修與保養的操作人員,必須穿軟底防滑鞋。

F．鉆桿與鉆頭的連接要勤檢查,防止松動脫落傷人。

G．采用泥漿護壁,對泥漿的循環系統要認真管理,及時清掃場地上的泥漿,做好現場防滑工作。

H．鉆孔后,混凝土澆注至樁頂比原自然地面低時,應在孔口加蓋封擋。以免人或工具落入孔內。

I．吊裝鋼筋籠時,要合理選擇捆綁吊點,并應拉好尾繩,保證平穩起吊,準確入孔,嚴防傷人。

3.5.4剪力墻及樁承臺施工

校對標高,放線,鋪C10墊層。綁扎承臺鋼筋、柱插筋,驗筋后澆注C20 鋼筋混凝土承臺,要保持柱插筋的位置正確,先澆筑邊角后澆筑中間,在振搗過程中避免碰撞承臺鋼筋及柱插筋。由l、15軸向中央推進施工,在此同時,5-11*E-K軸承臺也應施工。

5~11*E~K軸剪力墻施工縫可留在距轉角1000mm左右,要做成企口。施工縫繼續澆筑時,已澆混凝土必須>20h(溫度在20℃左右),澆筑前應清除施工縫的垃圾,表面松動的砂、石子及軟弱的混凝土層,同時要鑿毛用清水洗凈,鋼筋上的灰渣、油污要清除,鋼筋校正時注意不要使周圍的混凝土松動或破壞,澆筑前應于水平縫上刷一道10mm厚的與混凝土配合比相同的水泥砂漿,施工縫處混凝土振搗要密實,但絕對不允許振搗器接觸到交界面。

施工剪力墻時應注意洞口處,要從兩側同時下料,下料高度差不可太大(約200mm左右),以防洞口模板位移,先澆洞口下部,再澆洞口間墻,以確保洞口下混凝土振搗密實。每次下料厚度不超過500mm,澆注過程中不得移動鋼筋,經常注意鋼筋兩側保護層,防止鋼筋位移,并注意預埋件、預埋管的正確位置,發現位移及時校正。

4結束語

第4篇：工程項目組織與管理范文

關鍵詞：建設工程項目；動態管理；協調

一、建設工程項目動態管理的內涵與特征

建設工程項目管理不是廣義的項目管理，而是項目管理的一個重要分支，是一門研究建設工程項目從籌備到建成投產使用的全過程的管理理論和管理方法的科學，是在建設工程項目管理的生命周期內對建設工程項目進行決策、計劃、組織、指揮、協調和控制的管理活動。

建設工程項目管理具有以下特點:

第一，建設工程項目管理的主體是多方面的。除了業主為項目的順利實施實行必要的項目管理外，承包商、項目經理等根據合同對項目進行不同的管理。同時在項目生命周期進程中，還要受到各種因素的影響。

第二，建設工程項目管理目標責任的明確性。建設工程項目各主體所追求的目標，即在有限資源約束條件下，保證建設工程項目的質量、時間、進度和人員素質達到最優化。

第三，建設工程項目按時間順序一般可分為投資決策、項目準備、項目實施和項目終結四個階段和項目建議書、可行性研究、項目設計、項目招投標、采購施工安裝、工程竣工、交付使用和項目后評價等八個過程，這些工作構成了建設工程項目的運動周期各階段過程之間的銜接關系。

第四，建設工程項目管理的動態性。由于建設工程項目管理的內部和外部環境千變萬化，甚至其功能也在隨著時間的推移而改變，管理過程中勢必會發生需要及時處理的各種問題，管理過程是一個動態的過程。

二、建設工程項目動態管理

本文將建設工程項目動態管理的概念界定為:在工程項目的建設過程中，項目管理者通過協調和沖突處理技術，對建設工程項目不斷變化的內外部環境影響因素及其對項目的影響做出判斷、決策和處置，生產出符合最終目標要求的建設工程項目產品的宏觀管理。

建設工程項目動態管理的基本特征如下:

第一，建設工程項目動態管理是一種過程管理。

第二，建設工程項目的動態管理是一種宏觀管理。

第三，建設工程項目的動態管理強調協調技術的應用。

第四，建設工程項目的動態管理強調沖突處理技術的應用。

三、建設工程項目動態管理的協調技術

項目協調是指項目管理者為實現項目的特定目標，協調可以促使參與工程項目建設的個人與組織目標趨于一致，從而促進組織目標的實現;可以促使人與人之間、人與組織之間、組織與組織之間以及各種系統的交界面之間相互協作與配合，從而極大地提高組織的效率。

項目協調的關鍵在于建立一個運行良好的協作體系。從文化、行為、管理和技術的角來看，項目管理的協調機理，主要反映在于以下幾個方面:

（一）協調主體

工程建設項目協調的主體包括工程項目各參與方的管理者。在項目實施過程中，項目負責人是協調的中心和溝通的橋梁。工程項目實施過程中，權威、具體化、規則和目標都包含在協作的各個方面，包括橫向聯系、任務組、矩陣結構等。同時，計劃、時間表、專門化、等級關系和授權等都是復雜的工程項目組織普遍存在的特征，工程項目負責人要通過全面、扎實、有效的工作才能滿足建設工程項目的協調要求。

（二）協調目的與原則

工程項目協調的目的在于形成合作、和諧的項目工作氛圍，使協調體系產生“協同作用”，使工程項目管理達到整體大于部分之和的效果。建設工程項目協調的原則主要包括等級原則、指令單一原則、控制范圍原則和特例原則。等級原則即強調等級觀念，所有的參與者都被置于控制關系的金字塔結構內;指令單一原則即每個參與者只從自己的直接領導那里接受指令;控制范圍原則強調每個領導不能擁有多于其有效領導范圍內的下屬;特例原則指所有規范化事務均由下屬來完成，領導可以留出時間處理既有規章不適用的一些特殊情況。

（三）協調對象與內容

建設項目協調的對象主要包括了四個方面:目標方面;管理方面;行為方面;文化方面。

（四）協調網絡

成功的協調需要精心設計一個以溝通為中心的和諧的協調網絡。這種網絡是一組相互關系，它以橫向、縱向和斜向的方式伸向建設工程項目內外的所有相關人員。協調網絡的力量依賴于各參與方建立和維護與所有項目參與者的同盟關系的能力。這種與所有干系人的關系網絡是解決工程項目建設過程中出現的各類問題的尚方寶劍。

（五）協調技術

協調的手段在于綜合應用各種協調技術。現代項目協調的對象包括了人、財、物、時間、空間和信息的組合。協調工作包括目標、管理、行為、文化四個層次，協調的對象包括項目各組織負責人和項目參與者。對于通報、溝通，協商、談判四項協調技術，工程項目實施過程中可以單項使用，也可以多項同時使用。對于復雜的問題，特別是三大目標方面的問題，可以先通報、溝通，再協商、談判，進行處理，若仍然不能處理，最后可以進行仲裁或訴訟。

（六）協調實施

項目協調系統的直接目的就是建立良好的協作體系。這種體系要構造起存在于有意識、有意圖、有目的的參與者之間的一種協作網絡。所謂協調，就是組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現。良好的協調能促進建設工程項目管理的協同效應。如果協調不力，則會使項目組織和團隊喪失凝聚力。協調作用的全面發揮體現在以下幾個方面:(1)人際關系協調；(2)團隊協作；(3)管理組織和諧相處；(4)參與者行為協調；(5)工作進程協調；(6)業務流程協調。

四、結束語

我國項目管理研究雖然起步較晚，但隨著項目管理理論和實踐水平的不斷提高，工程建設項目管理的日益發展，建設工程項目管理作為項目管理學的一個重要分支，越來越受到理論界、學術界和業內人士的高度重視。

建設工程項目管理過程中沖突是不可避免的，協調是預防沖突的最有效手段。建設工程項目的協調技術應從目標、管理、行為和文化四個維度來考慮。良好的協調是建設工程項目目標成功實現的關鍵。建設工程項目管理的日新月異，實現真正的動態管理，必然帶來建設工程項目發展的勃勃生機。

參考文獻：

第5篇：工程項目組織與管理范文

關鍵詞：組織環境；工程項目；成本管理；影響

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）28-0198-02

引言

隨著建筑施工行業的迅速發展以及建筑施工市場對外開放程度的進一步擴大，建筑施工市場的競爭越來越激烈。另外，中國的建筑施工行業存在著很多不完善的地方，企業之間惡性競爭激烈，行業進入壁壘比較低以及外資建筑企業的擠壓，使得建筑施工行業逐漸進入了一個微利時代。做好工程項目成本管理，控制企業的成本，成為企業提高市場競爭力以及提升市場占有率的一個重要手段。工程項目成本管理，是指建筑施工企業在工程項目施工的過程中，對于企業將要發生和已經發生的成本通過系統的有規劃的預測、分析、計算、論證等過程，采取科學合理的方法措施對于企業的成本進行控制和管理，以期能夠達到降低企業成本，提升企業的經濟效益的目的。工程項目的成本管理問題在目前已經成為理論界和企業高度關注的問題，如何以系統科學的方法進行工程項目成本管理，構建科學的成本管理模式顯得尤為重要。其中，組織環境對于工程項目成本管理的影響是全方面的，需要得到高度關注和研究。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1.成本管理理念問題。建筑施工行業傳統的工程項目成本管理的理念比較落后，其重點主要集中在企業內部的生產經營過程中，并將外部環境看成是不可控制的因素，對于外部組織環境與工程項目成本之間的聯系分析甚少。近些年來，隨著建筑施工行業的日益市場化，使得工程項目成本管理受到外部組織環境的影響越來越大，工程項目的組織環境，包括企業面臨的上下游行業，與業主、設計院、供應商、工程監理、分包商等之間的關系，都成為影響工程項目成本的重要因素。

2.成本管理目標問題。傳統的工程項目成本管理的目標主要表現為成本的最小化，即通過對于項目資金的節流，來加強對于工程項目活動中各個環節的控制。對于項目成本管理來說，節流固然重要，然而，如何從源頭上控制工程項目成本的發生更加有必要。因此，建筑施工企業要加強對于項目施工管理，優化施工設計等方面來獲得成本優勢，從而提高市場競爭力。

3.成本管理手段問題。傳統的工程項目成本管理的手段比較落后，沒有建立起一套整體科學的工程項目成本管理體系。許多建筑施工企業將工程項目成本管理的任務完全交由財務部門來完成和執行，項目的成本管理比較分散和混亂。建筑施工企業沒有一套從總體上進行成本管理與控制的體系，管理部門與項目部門，項目部門之間缺少有效的溝通和協調，在工程預算、材料采購、人員安排等方面的工作得不到合理的協調，大大提高了企業總體的成本。

4.成本管理內容問題。傳統的工程項目成本管理的重點主要集中于影響工程項目成本比較直接的因素，例如，工程項目的設備成本、材料成本、人工成本以及各項費用等。然而，工程項目因為其執行環節眾多，涉及到的方方面面的因素也比較多，因此，還有很多影響工程項目成本的隱形因素，例如，工程項目經理的能力，工程施工人員的積極性，以及其他關于人的因素。目前，在工程項目成本管理方面，對于這些隱形因素的研究還是比較少的。

通過以上的問題可以看出，在現代日益開放和激烈的市場環境背景下，傳統的工程項目成本管理已難以滿足建筑施工企業工程項目成本管理的需求。2001年，在美國出版的《戰略中心型組織》一書中，提高了沒有相應的組織環境因素考慮，再先進的成本管理與評價的方法也沒有成功的可能性。因此，建筑施工企業一定要重視研究組織環境對工程項目成本管理影響的研究，通過客觀的分析工程項目施工所面臨的內外部環境，來構建有利于工程項目成本管理的組織環境，從而有效地降低企業的成本。

二、組織環境對工程項目成本管理的影響

組織環境的涵義是指存在于組織的內外部并且通過一些系統性的力量和環節來影響組織整體的各種條件和力量因素的綜合。組織的內外部存在很多環境因素，但并非所有的環境因素都會對于組織產生影響，因此，如何區分和鑒別對于組織產生重大影響的環境因素就顯得尤為重要。根據組織環境可控制程度，可以將組織環境區分為組織外部環境和組織內部環境。組織外部環境是指存在于組織外部的環境，其影響的范圍包括很多組織；組織內部環境指存在于組織的內部，其只對于特定的組織產生影響。

（一）組織外部環境對于工程項目成本管理的影響

1.政治環境。由于近些年來，中國的大規模基礎設施投資以及固定資產投資主要是由政府主導的，因此，政府行為以及政策對于建筑施工企業的影響非常大。政府是建筑施工產品的主要消費者和投資者，一旦政府的投資政策和方向發生變化，將對于建筑施工企業帶來巨大的影響。例如，在2009年國家為了緩解全球金融危機給國家經濟帶來的沖擊，出臺了規模巨大的“四萬億”投資政策，并且在很大程度上放松了信貸政策。在寬松的貨幣政策和積極的財政政策的刺激下，建筑施工行業得到了迅猛的發展，建筑業總值比2008年同期增長22.3%，增加值比2008年同期增長18.6%。

2.經濟環境。建筑施工企業的經濟環境是指企業所身處的經濟大環境。建筑施工企業是受到經濟周期影響十分明顯的行業，對于經濟的波動和變化非常敏感。例如，2008年金融危機之后，建筑施工行業受到了非常顯著的影響，建筑施工行業的產值增速明顯放慢。進入2012年下半年以來，由于國家開始逐漸實施穩健的財政貨幣政策，并對于投資信貸規模進行了嚴格的限制，使得建筑施工行業受到了很大的影響。因此，建筑施工行業在進行工程項目成本管理的時候，一定要對于經濟環境的變化，包括企業身處的經濟周期，未來的經濟形勢和經濟走向等進行分析，從而制定科學合理的成本管理策略。

3.技術環境。技術環境是指建筑施工行業現有的技術水平，整個行業的技術發展方向以及技術發展的政策等。隨著現代科學技術的不斷發展應用，生產技術等對于提高企業的效率，降低企業成本起著非常重要的作用。根據中國的建筑施工行業的現狀，建筑業的總產值與技術裝備率之間所呈現出的關系并不明顯，建筑施工行業采用新技術、新工藝、新材料等并不多。這在另外一個方面也說明了建筑施工行業通過技術改進和技術創新來降低成本，提升企業經濟效率的空間還很大。因此，建筑施工企業需要不斷地加強技術創新，構建鼓勵技術進步和創新的體系，從而降低工程項目的成本。另外，建筑施工企業所面臨的法律環境，企業與外部同行業之間的競爭，與供應商發包商之間的關系等，都屬于工程項目成本管理的外部組織環境，對于項目成本管理都有著非常重要的影響。

（二）組織外部環境對于工程項目成本管理的影響

目前，對于工程項目成本管理的組織內部環境仍然缺乏系統深入的研究，本文主要將影響工程項目成本管理的組織內部環境分為施工能力、采購體系、組織結構、技術管理人員等幾個方面。

1.施工能力對于工程項目成本管理的影響。建筑施工企業的施工能力是指企業完成工程項目的水平，主要包括施工人員的能力，施工裝備水平以及施工工藝水平等因素。目前，中國的建筑施工企業在進行工程項目成本管理的時候，在發掘自身施工能力，從而有針對性地制定相應的戰略成本管理模式方面存在著很大的不足。因此，在分析施工能力這一要素的時候，建筑施工企業應該主要研究以下幾個方面：首先，建筑施工企業要針對工程項目的類型進行分析，并制定相應的施工方案，從而起到控制成本、提高經濟效益的目的；其次，建筑施工企業要分析企業在施工技術等方面的優勢，并利用優勢開拓市場，提高企業的市場競爭能力和市場占有率；再次，施工企業應該針對企業勞動力的施工水平，施工經驗以及工作效率等進行分析，看其是否能滿足工程項目施工的需求。

2.采購體系對于工程項目成本管理的影響。采購體系主要是指建筑施工企業的材料采購，分包商服務、設備租賃、以及其他各種服務的總稱。衡量建筑施工企業采購體系是否成熟的標準主要是看企業能否以最優的價格和最好的質量獲得企業施工生產所需的產品和服務。企業應該對于自身的采購體系進行評價，例如，對于企業的材料來源，供應商的信譽，企業的分包商質量，設備租賃的情況等進行評價，從而為工程項目成本管理提供依據。

3.組織結構。組織結構是指施工企業內部各個組成部門以及部門之間的相互作用，其包括組織結構的設置，組織結構的分配以及各個部門之間的溝通協調等。組織結構對于施工企業工程項目施工的成本管理起著非常重要的作用。施工企業應該不斷地健全其內部組織結構體系，合理地分配各部門之間的權限和職責，加強各組織部門之間的溝通和協調，從而起到降低工程項目成本，提高經濟效益的目的。

另外，規章制度、市場營銷、技術管理人員等組織內部環境都對工程項目成本管理起到非常重要的影響。

總結

隨著市場經濟的不斷發展以及建筑施工行業對外開放程度的提升，建筑施工行業所面臨的內外部組織環境發生了很大的變化，并對于工程項目成本管理起到非常重要的影響。因此，建筑施工企業應該進一步加強組織環境對工程項目成本管理影響的研究，并采取針對性的措施，降低工程項目成本，提升工程項目的經濟效益。

參考文獻：

[1] 吳洪林，周忠明，潘穎.建筑工程成本管理的內部環境影響因素及解決方案[J].重慶建筑，2009，（9）.

[2] 高元生.簡論工程項目成本預測與控制[J].黑龍江交通科技，2011，（7）.

第6篇：工程項目組織與管理范文

關鍵詞：工程項目；人力資源管理；彈塑性特征；適應性特征；科學性特征

工程項目人力資源管理作為人力資源管理在工程項目管理中的具體應用，有著自身鮮明的特點。本文著重分析工程項目人力資源管理的概念和特點并將其與一般人力資源管理進行了比較，并分析了工程項目對人力資源管理的要求。

1 工程項目人力資源管理的概念與特點

一般而言，“工程項目人力資源管理”即對工程項目的人力資源管理。它包含兩個方面的內涵：一是工程項目人力資源管理同屬于人力資源管理的范疇之內，二是工程項目人力資源管理的對象是主要的內部項目相關人。然而，從學科理論分析，工程項目人力資源管理又是一種新的管理方式，一門新的管理學科的代名詞。它既遵循人力資源管理的一般原理，又是從項目管理理論和實踐出發的工程項目人力資源管理。基于上述觀點，工程項目人力資源的定義為：“從事工程項目生產過程、活動的所有與項目有關的人的勞動能力的總和”。按照工程項目干系人的性質，可將工程項目人力資源分為兩種類型：內部的工程項目人力資源，即項目團隊成員、項目經理、項目團隊能力總和；外部的工程項目人力資源，即除此之外的項目參與方的能力總和。

可見，“工程項目人力資源管理”有兩種不同的含義，其一，是指一種管理過程/活動，即一種有意識的按照項目的特點和運行規律，對工程項目進行人力資源管理的過程/活動；其二是指一種管理學科的分支，即以工程項目管理中的人力資源管理活動為研究對象的一門學科。它是探求工程項目人力活動的科學的理論和方法。前者是一種客觀的實踐活動，后者是前者的理論基礎，其本質而言，兩者是統一的。工程項目人力資源管理屬于微觀領域范疇。工程項目人力資源管理是工程項目管理系統的子系統，可以定義為研究使項目涉及的人員達到最有效的使用必需的過程。

目前國內工程項目管理由于在實施過程中，各階段的任務和實施的主體不同，也就構成了工程項目管理的不同劃分：工程承包方的項目管理、投資方的項目管理、施工方的項目管理和業主方的項目管理。他們的管理者分別是業主單位、設計單位、施工單位和咨詢單位，他們從不同方面對項目實施管理。所以，一個工程項目參與的人員一般來自幾個方面，形成不同的項目組織。本文研究工程項目人力資源管理問題時，主要側重內部工程項目人力資源管理研究，從而帶動整體工程項目人力資源管理的發展，為項目的成功注入新的活力。

2 工程項目人力資源管理比較分析

工程項目人力資源管理與企業組織人力資源管理一樣，實現相同性質的功能，但是，企業組織和項目不同，組織存在是現存的、長期的、穩定的而項目則必須堅持與項目干系人的特定具體目標聯系在一起，有確切的起始日期，與企業組織相比，它可以說是臨時的、獨特的和的短期的。因此，工程項目人力資源管理在內容上有自己的側重點，在方法上也有一定的獨特性。即工程項目人力資源管理在一定的生命周期內，表現為滿足項目任務的需求。組織結構的靈活性和多樣性，根據項目的分類，在不同的項目階段可采用多種形式的組織視圖，以便適應項目的不同需要。項目人員獲取和解聘的非常規性，意味著具有一定的權變性和隨機性。能力開發的針對性和前瞻性，體現在項目前、項目中和項目后等等。

所以，工程項目人力資源管理模式是在人力資源管理活動不斷發展和調整中，適應工程項目戰略目標與組織結構，能力開發等形態中形成的。工程項目人力資源管理是符合項目管理發展規律的。

3 工程項目對人力資源管理的要求

工程項目對人力資源管理要求具有以下幾點特征：

（1）工程項目對人力資源管理要求的彈塑性特征。建設產品的生產流動性使得某個工程項目結束后，其組織結構隨之解散，勞動工具和人力資源隨之遷移到新的項目或回歸母公司企業中去。這使得工程項目對人力資源管理必須具有很強的應變能力和可塑性，要求項目管理人員有堅強的事業心、機敏的組織才能和高超的領導藝術，項目人員要有無私奉獻和吃苦耐勞的精神。另外，就工程項目人員數量而言，隨著工程的進展，人力資源需求也會發生較大的變化，表現為開工初期遞增和施工后期遞減，中間階段是人力資源需求的高峰，組織結構的彈性要求工程項目的人力資源管理也必須是彈性的，人力資源管理的方式和內容必須經常根據外部和內部環境的變化進行適當的調整，實現動態管理。

（2）工程項目對人力資源管理要求的復雜性特征。工程項目人力資源管理的對象具有復雜性。包括項目的可行性研究、設計、規劃、施工、投入使用等全過程。同時，各階段的人力資源內部和外部關系之間協作的復雜，決定了工程項目對人力資源管理要求的復雜性。另外，工程項目管理的主體是多方面的，一個工程項目是多項專業的綜合體，例如，一座建筑大樓工程可以劃分為基礎工程、砌筑工程、鋼筋混凝土工程、主體工程、安裝工程、防水工程和裝飾工程等，形成了總包和分包的關系，分包要對總包負責。總分包關系，要求工程項目部在管好內部人力資源的同時，要協調好外部人力資源的關系。同時工程項目技術、環境的復雜性也決定了工程項目對人力資源管理要求的是一個復雜、綜合的管理過程。

（3）工程項目對人力資源管理要求的適應性特征。工程項目對人力資源管理要求的復雜性特征，也隨之帶來對人力資源管理對項目人員數量和質量的要求。具有滿足這些要求，才能適應項目環境的發展變化，實現項目目標。適應性特征應使項目人員的知識、技能、經驗得以充分發揮，進行組織和組織規劃、項目團隊能力建設，實行項目團隊管理和績效的持續改進等，調動全體項目人員的積極性，建立良好的學習機制和激勵機制，防止人才流失和斷層，并鼓勵技術和管理上的創新。同時項目人員本身要建立終身學習理念，不斷提高自身的能力水平，以適應項目的需要。

（4）工程項目對人力資源管理要求的科學性特征。工程項目人力資源管理以人力資源管理相關基本理論為基礎，以項目管理理論為依托。因此，研究工程項目人力資源管理必須從項目管理、工程項目管理的整體出發，弄清各系統之間關系以及系統與環境之間關系。同時，運用現代化的管理手段和方法，對工程項目人力資源管理研究起著重要作用。由此可見，工程項目管理是以工程項目人力資源管理為核心的管理活動。它同項目管理中的時間、成本、預算和質量一樣重要。在項目的開始階段尤其是項目的實施階段扮演著重要的角色。它是項目成功的基礎。是為完成一個特定項目而將人力資源和其他資源結合成一個短期的組織，是把各種知識、技能、手段和技術應用于項目中，尋找一個“滿意解”。

第7篇：工程項目組織與管理范文

1.1建設單位管理工程項目的問題

目前我國的工程建設中，建設單位管理自己的工程建設項目仍是一個有爭議的話題。雖然從專業分工的角度看，社會化的工程項目管理是主流，但是市場經濟并不排除有管理能力的業主自己管理自己的工程建設項目。比如一些大中型房地產開發企業以及一些投資企業，由于要不斷地從事工程項目建設，它們自己一般都擁有管理工程建設的能力，應該容許其進行工程建設管理。

1.2設計單位從事工程項目管理的問題

我國的設計院除了做設計之外，一般還從事相關建設項目的可行性研究工作，尤其是專業設計院，如交通、化工、郵電等設計院。這些設計單位從事工程項目管理（主要體現在承攬工程建設項目監理工作）是個比較復雜的問題（建設監理本質上就是工程項目管理，但目前國內存在著把兩者區分對待的傾向）。設計單位從事建設監理通常有兩種情況：一是設計單位承攬一般的監理業務（非自己所設計的工程）；二是設計單位監理自己所設計的工程。第一種情況實際上是多業經營的問題，即設計單位作為一個企業，除了設計這個主業之外，還從事相關的建設監理業務，設計單位的這種監理和一般監理企業所做的監理沒有本質區別。而設計單位監理自己所設計的工程在我國曾引起過許多爭議[1]。

2現代工程項目管理組織策略分析

2.1組織結構管理

組織管理理論認為，建立與實施組織活動主要是為目標實現提供服務的，如共同目標缺失，則組織意義將不復存在。這就要求必須做好企業組織結構創新。在現代工程項目管理組織結構創新中，要求明確一個主管領導，為轉變企業管理模式提供服務，且做好公司企業流程重組及建立、完善質量體系與信息支持體系工作。同時將企業改制辦公室、文化領導小組等設置到企業內部，為塑造企業文化、信息化管理水平提升等提供強有力的支撐。本文以扁平網絡管理組織模式為主分析，伴隨知識經濟時代的到來，組織創新力度越來越大，為適應社會經濟發展需求，企業必須緊跟時代步伐，選取科學有效的措施，實現組織結構創新。此種組織管理模式，要求必須將原有上下等級打破，降低層次，進行扁平化、開放式管理，也就是達到組織形式網絡化，該組織模式的最大優點在于能夠確保信息通暢。因其具有較少管理層次，將大大削減中層管理人數，這也是組織層次成本降低的要求。同時，能夠大大加快決策、執行實施速度，實現柔性化管理。

2.2組織信息管理

企業部信息流通不暢是其轉變信息管理方式必須克服的問題，這就要求現代工程項目管理，必須以互聯網信息技術為前提條件，對現有資源技術加以充分利用，進行知識管理信息傳遞系統的建立。該系統必須滿足并行操作、外部系統接口充裕等要求。為此，本文基于IT技術，在其中心進行專門項目IT組設立，在IT管理層人員的領導下，各級人員需向項目管理提供技術保障。在工程項目IT執行階段，需合理制定相關執行計劃，進行相關文件編制，做好此系統成本估算工作等。在完成項目后，需將IT系統去除，對項目電子文檔進行歸納、整理，做好備份工作，且將電子系統、文檔等資料交給業主。如智能化設計環境中可視化技術的應用，在工廠設計環節通過SmartPlantReveiew能夠全面檢查三維模型，在設計環節即可扼殺失誤。且利用此方式對設計方案加以優化，進而對施工等各項需求加以滿足。同時，區域不同情況選取協同工作的CAD方式，在互聯網可通過FTP協議傳送三維CAD模型，針對一個模型利用WorkingShare等方式即可通過所在不同地域的設計人員對其進行設計、修正，并向服務器及時反饋。

2.3建立知識管理系統

（1）企業知識庫的建立。一般可由兩個方面理解企業知識庫，其一企業數據集合由企業數據庫系統構成；其二數據倉庫技術的發展基礎為數據庫系統。作為數據管理方式，數據庫系統前期以事務處理為主，經過長期發展，此類數據庫內日常業務數據量越來越多。在知識庫內，知識門戶的作用也愈加重要。大多數企業知識管理的入口為技術開發，進行該企業內部網絡地建立。利用此網絡能夠進行信息地快速傳送，且能夠進行網絡會議、網上協同計算地應用。

（2）知識管理機構設立。為滿足知識經濟發展需求，要求實現企業知識專門化管理。在企業管理中，企業知識管理戰略制定是知識主管的主要任務，需制定企業知識管理實施策略。做好推廣知識管理工作，幫助員工對其知識角色加以確定，并向員工提問，對知識對團隊行為、管理流程的影響作用進行分析。同時分析知識管理內容，在對組織管理內知識需求各個方面進行分析，以此對企業發展理念、計劃等加以確定。除此之外，還需設計好知識管理系統。在知識創造、共享與使用環節，對組織機構體系完善程度如何加以確定，避免對企業發展造成負面影響。

（3）知識標準化編碼處理。在網絡前提下項目組織知識管理能夠進行信息量地全面供給，其優點為信息速度加快、共享信息、信息處理時間縮短等。與此同時，互聯網利用多媒體信息方式提升工程組織管理水平，確保可控狀態下提升項目生產時間、經濟效益與質量[2]。

3結束語

工程項目管理的具體組織形式對于工程項目管理的實施效果有著決定性的影響。我國的工程項目管理應該借鑒國際工程項目管理中的成熟經驗，發展多種工程項目管理組織形式。應該允許有條件的業主自己進行工程項目管理；要進一步規范設計單位進行建設監理和項目管理的制度和做法，鼓勵一部分有能力和資質的設計單位從事建設監理和項目管理，但要防止設計單位從事項目管理的泛化，否定設計單位最適合從事項目管理的提法；專門的工程項目管理（建設監理）應該是我國工程項目管理的主要形式，是需要大力發展的重點。

參考文獻

[1]段志成.工程項目管理標準化作用機理研究[D].天津：天津大學，2012：11-13.

[2]王乾坤.建設項目集成管理研究[D].武漢：武漢理工大學，

2006：41.

第8篇：工程項目組織與管理范文

關鍵詞：建設工程 項目管理

1.人的因素

人是建設工程項目的策劃者和執行者。人是具有主觀能動性的，無論作為策劃和監督者的業主方還是監理和施工方，乃至于材料供應商，都將參與到建設工程項目中來，只有項目的各個參與方都能充分理解項目質量的意義，并為之竭盡全力才能保證建設工程項目的順利進行。我國實行建筑業企業經營資質管理制度、市場準入制度、執業資格注冊制度、作業及管理人員持證上崗制度等，從本質上說，都是對從事建設工程活動的人的素質和能力進行必要的控制和管理。此外，我國的各種法律條令還對建設工程的質量責任制度作出明確規定，如規定按資質等級承包工程任務，不得越級，不得掛靠，不得轉包，嚴謹無證設計、無證施工等，從根本上說也是為了防止因人的資質或資格時空而導致質量能力的失控和不合格。

2.技術因素

影響建設工程項目質量的技術因素設計的內容十分廣泛，包括直接的工程技術和輔助的身纏技術，前者如工程勘察技術、設計技術、施工技術、材料技術等，后者如工程檢測檢驗技術、試驗技術等。建設工程技術的先進性程度，從總體上來說還主要取決于發達國家一定時期的經濟發展和科學技術水平，取決于建筑業及其相關行業的技術進步。對于具體的建設工程項目，和主要還是通過技術工作的組織與管理，優化技術方案，發揮技術因素對建設工程項目質量的保證左右。如今的科技發展日新月異，新的施工技術，施工工藝，施工材料的應用已經廣泛投入到建設工程的各個項目之中，對于新技術的發展，必將有力的推動建筑行業的發展和進步，但同時我們也要慎重的對待新技術，新材料等，因為對于現在的發展水平，有很對新的事物我們還沒有對其完全了解，這樣在我們應用新技術的時候就必然存在一定的風險，有時候這些風險是致命的，所以當我們面對新興事物的時候就要求我們慎重使用，不能盲目求新求變，只有這樣才能更好的為我們的建設工程項目服務。

3.管理因素

管理的進行伴隨著建設工程項目的全部運行周期也是對建設工程能產生巨大影響的因素。影響建設工程項目質量的管理因素，主要是決策因素和組織因素。其中，決策因素首先是業主方的建設工程項目決策，其次是建設工程項目實施過程中，實施主體的各項技術決策和管理決策。實踐證明，沒有經過資源論證、市場需求預測，盲目建設重復建設，建成后不能投入生產或使用，所形成的合格而無用途的建筑產品，從根本上是社會資源的極大浪費，不具備質量的適用性特性。同樣盲目追求高標準，缺乏質量經濟性考慮的決策，也將對工程質量的形成產生不利的影響。

管理因素中的組織因素，包括建設工程項目實施的管理組織和任務組織。管理組織指建設工程項目管理的組織架構、管理制度及運行機制，三者的有機聯系構成一定的組織管理模式，其各項管理職能的運行情況，直接影響著建設工程項目目標的事項。任務組織是指對建設工程項目實施的任務及目標分解、發包、委托；以及對實施任務所進行的計劃、指揮、協調、檢查和監督等一系列工作過程。從建設工程項目質量控制的角度看，建設工程項目管理組織系統是否健全、實施任務的組織方式是否科學合理，無疑將對質量目標控制產生重要的影響。

4.社會和環境因素

任何一個建設工程在決策階段的考察中，都要首先考慮這個建設工程項目實施所在地的社會穩定情況。如果建設工程所在地的社會處在動蕩之中，那么這個建設工程項目就存在著巨大風險的。影響建設工程項目質量的社會因素，表現在建設工程法律法規的健全程度及執法力度；建設工程項目法人或者業主的理性化程度以及建設工程經營者的經營理念；建筑市場包括建設工程交易市場和建筑生產要素市場的發展程度及交易行為的規范程度；政府的工程質量監督及行業管理成熟程度；建設咨詢服務業的發展及其服務水準的提高；廉政建設及行風建設的狀況等。

建設工程項目的實行要在一定的環境之中進行，所以一個建設項目的決策，立項和實施，受到經濟、政治、社會、技術等多方面因素的影響，是建設項目可行性研究、風險識別與管理所必須考慮的環境因素。對于建設工程項目質量控制而言，無論該建設工程項目是某建設項目的一個子項目工程，還是本身就是一個獨立的建設項目，作為直接影響建設工程項目質量的環境因素，一半是指建設工程項目所在地點的水文、地質和氣象等自然環境；施工現場的通風、照明、安全衛生防護設施等勞動作業環境；以及由多單位、多專業交叉協同施工的管理關系、組織協調方式、質量控制系統等構成的管理環境。對這些環境條件的認識和把握，是保證建設工程項目質量的重要工作環節。

建設工程項目是一項極其復雜的，需要多方面通力合作的運作過程。建設工程通常都具有較長的施工周期和較為復雜的材料、人力和物質資源的供應和儲備過程。作為參與建設工程項目的各個單位，控制建設工程項目過程中的質量是建設單位的主要任務。雖然影響建設工程項目質量的因素是多方面的，但只要各個參與單位在項目進行過程中能夠合理的安排項目的進行，從人的因素、技術因素、管理因素和社會和環境因素等方面進行協調和安排就能保證一個建設工程項目健康，順利的進行。

參考文獻：

第9篇：工程項目組織與管理范文

關鍵詞:工程項目管理;系統管理;項目目標;合同管理;風險管理

中圖分類號:TU198文獻標識碼:A文章編號:1009-2374 (2010)10-0114-02

工程項目管理是指組織運用系統工程的觀點、理論和方法對工程項目周期內的所有工作,包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、設備詢價、采購、施工、簽證、驗收、后評價等系統運動過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制的過程。工程項目管理的核心任務是控制項目目標,最終實現項目的功能以滿足使用者的需求。而目標的系統管理是把整個工程項目的工作任務和目標作為一個完整的系統加以統籌、控制,使整個系統步調一致、有序進行,從而保證總目標的實現。

一、工程項目管理的任務

工程項目管理的主要任務是在工程項目可行性研究、投資決策的基礎上,對勘察設計、建設準備、施工及竣工驗收等全過程的一系列活動進行規劃、協調、監督、控制和總結評價,通過合同管理、組織協調、目標控制、風險管理和信息管理等措施,保證工程項目進度、造價、質量目標得到最佳匹配的實現。

(一)合同管理

工程項目合同是業主與參與項目實施各主體之間明確權利義務關系的具有法律效力的協議文件,也是市場經濟體制下組織項目實施的基本手段。從某種意義上講,項目的實施過程就是工程建設合同訂立和履行的過程,一切合同所賦予的責任、權利履行到位之日,也就是工程項目實施完成之時。

合同管理主要是指對各類合同的依法訂立過程和履行過程的管理,包括合同文本的選擇,合同條件的協商、談判,合同書的簽署;合同履行、檢查,變更和違約、糾紛的處理;總結評價等。由于工程業主和參與建設實施的有關單位在合同關系中所處的地位、責任、利益不同,因此各自對合同的管理的視點和著力點不盡相同。業主方的合同管理,服務于項目實施的總目標控制,視點在合同結構的策劃,以便通過科學合理的合同結構,理順項目內部的管理關系,避免產生相互矛盾、脫節和混亂失控的項目組織狀態。其著力點在于支付條件、質量目標和進度目標。施工合同管理的視點在于工程價款及支付條件、質量標準及驗收辦法,不可抗力造成損害的承擔原則、第三者損害的承擔原則,設計變更、施工條件變更及工程中止損失的補償原則,其著力點在施工索賠。項目管理人員必須學習和掌握合同法律的基本知識,學會應用法律和合同手段,指導項目管理工作,正確處理好相關的經濟合同關系。

(二)組織協調

工程項目組織協調是項目管理的職能,是管理技能和藝術,也是實現項目目標必不可少的方法和手段。在項目實施過程中,各個項目參與單位需要處理和調整眾多復雜的業務組織關系,主要包括: (1)外部環境協調,如與政府管理部門之間的協調、資源供應方面的協調、生產要素方面的協調和社區環境方面的協調等; (2)項目參與單位之間的協調; (3)項目參與單位內部各部門、各層次之間及個人之間的協調。

(三)目標控制

工程項目目標控制的主要任務就是在項目前期策劃、勘察設計、施工、竣工交付等各個階段采用規劃、組織、協調等手段,從組織、技術、經濟、合同等方面采取措施,確保項目總目標的順利實現。目標控制是工程項目管理的重要職能,它要求項目管理人員在不斷變化的動態環境中為保證既定計劃目標的實現而進行的一系列檢查和調整活動,也就是項目控制機構按預先設定的目標值,對被控對象在實施過程中不斷進行調查和分析,將實際狀況與計劃目標進行比較,通過比較找出偏差,并采取措施加以調節和糾正,以使其滿足預定目標的要求。

(四)風險管理

隨著工程項目規模的大型化和技術的復雜化,業主及項目參與各方所面臨的風險越來越多。工程建設客觀現實告訴人們,要保證工程項目的投資效益,就必須對項目風險進行定量分析和系統評價,以提出風險對策,形成一套有效的項目風險管理程序。風險管理是一個確定和度量項目風險,以及制定、選擇和管理風險處理方案的過程。其目標是通過風險分析減少項目決策的不確定性,以便決策更加科學,更好地實現項目質量、進度、投資目標。

(五)信息管理

工程項目信息管理,主要是指對有關工程項目的各類信息的收集、儲存、加工整理、傳遞與使用等一系列工作的總稱。信息管理是項目目標控制的基礎,其主要任務就是及時、準確地向各級領導、各參加單位及各類人員提供所需的綜合程度不同的信息,以便在項目進展的全過程中,動態地進行項目規劃,迅速正確地進行各種決策,并及時檢查決策執行結果,反映工程實施中暴露的各類問題,為項目總目標服務。為了做好信息管理工作,需要建立一套完善的信息采集制度以收集信息;做好信息編目分類和流程設計工作,擬定科學的查找方法和手段;充分利用現有信息資源。

(六)環境保護

工程建設可以改造環境、為人類造福,優秀的設計作品還可以增添社會景觀,給人們帶來觀賞價值。但一個工程項目的實施過程和結果,同時也存在著影響甚至惡化環境的種種因素。因此,應在工程項目建設中強化環保意識,切實有效地將環境保護和克服損害自然環境、破壞生態平衡、污染空氣和水質、擾動周圍建筑物和地下管網等現象的發生,作為項目管理的重要任務之一。項目管理者必須充分研究和掌握國家和地區的有關環保法規和規定,對于環境方面有要求的工程項目在項目可行性研究和決策階段,必須提出環境影響報告及其對策措施,并評估其措施的可行性和有效性,嚴格按建設程序向環境管理部門報批。在項目實施階段,做到主體工程與環保措施工程同步設計、同步施工、同步投入運行。

二、工程項目目標的系統管理

工程項目目標的系統管理包括兩個方面:一方面首先確定工程項目總目標,采用工作分解結構方法將總目標層層分解成若干個子目標和可執行目標,將其落實到工程項目建設周期的各個階段和各個負責人,并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統。另一方面要做好整個系統中各類目標的協調平衡和各分項目標的銜接與協作工作,使整個系統步調一致、有序進行。

(一)工程項目目標的確定

工程項目目標必須明確、可行、具體和可以度量,并須在投資方與業主、承包商之間達成一致。確定了工程項目目標,實際上也就明確了業主努力的方向。通常不允許在工程項目實施中仍存在不確定的目標和對目標做過多、過大的修改。如果必須改動項目目標,則工程項目的各個參與方必須就項目的全部變動內容達成一致意見。因此項目的投資者和執行者,都必須重視并加強對工程項目目標的探索和目標系統的建立。

(二)工程項目目標系統的建立

工程項目目標系統建立過程包括工程項目構思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統等工作。任何一個工程項目都是從構思開始的,國家政府、地方政府、部門或企業為實現其發展戰略都可能需要建造某些工程項目,這就是工程項目的構思。在項目構思的基礎上,需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價,形成理性的目標概念,使投資方的需求更加合理化。通過對工程項目本身和工程項目環境的分析,確定符合實際情況的需求目標。工程項目目標系統是一種層次結構,是將工程項目的總目標分解成子目標,子目標再分解成可執行的第三級目標,如此一直分解下去,形成層次性的目標結構。工程項目目標系統可采用工作分解結構 (WBS)方法進行建立,WBS是一種層次化的樹狀結構,是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元,通過控制這些單元的費用、進度和質量目標,達到控制整個工程項目的目的。

(三)工程項目目標管理

工程項目目標管理要求目標系統中的各級目標與實現目標的具體計劃相聯系,各級目標對應工程項目組織機構中相應級別的職能部門。高級管理人員制定工程項目總目標,工程項目組織中的各級職能部門根據總目標的要求制定相應的目標和實現目標的工作計劃,而職能部門的人員則根據本部門目標確定各自的工作職責范圍和工作成果。工程項目是一個多目標系統,而且不同目標可能相互沖突,因此必須在多個目標之間找到平衡點。實現工程項目的過程就是多個目標協調一致的過程,這種協調包括同一層次的多個目標之間的橫向協調,總目標與子目標之間的縱向協調,以及工程項目目標與組織目標之間的協調等。

控制是項目管理過程中的一項重要活動,通常是指項目管理人員在執行計劃的過程中,按計劃標準來衡量所取得的成果,糾正發生的偏差,最終實現項目目標的管理過程。工程項目的質量目標、進度目標、投資目標,三者有著內在的聯系,相互影響、相互制約,處在一個統一的系統內。在目標系統控制過程中,要求項目管理人員根據工程項目的客觀情況,協調三個基本目標間的關系,制定實現工程目標的具體計劃,并對計劃的實施過程進行動態控制。在執行計劃過程中針對出現的新情況,不斷調整計劃,糾正偏差,使工程項目目標始終保持最優狀態,從而實現“計劃―執行―檢查―糾偏―新計劃”的動態控制過程,使項目的實施結果逐步向最終目標逼近。