績效考核的改進精選(九篇)
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第1篇：績效考核的改進范文
一、引言
作為企業管理的工具之一，績效考核在一個企業的發展過程中起到越來越重要的作用，因此也越來越受到企業管理層的重視。如何更好的發揮績效考核的激勵作用，提高員工工作積極性，也成為各個企業不得不去思考的問題。作為國內的新興行業之一，教育培訓行業成長和發展的速度越來較快，但同時也面臨著諸多的績效考核問題。
現在各個企業比較常用的幾種績效考核管理的工具有KPI（Key Performance Indicator）、BSC（Balanced Score Card）、360度考核及MBO（Management by Objects），大多數企業都是將這幾種管理工具進行有效的組合，形成一種最適合本企業的績效管理體系。不論是使用哪種工具，績效管理具體的實施都離不開關鍵的五步，即計劃、管理、評估、反饋和改進，這五個步驟是環環相扣，缺一不可的。
績效計劃，也就是確定績效目標，是一個績效管理周期的起始點。所以一旦績效計劃出現偏失，將會導致整個績效考核無法發揮出其應有的作用。績效計劃的制定不只是管理層或者HR部門的事情，執行的員工更需要參與其中，這樣制定出來的績效計劃才會更加的合理、有效。績效計劃制定出來之后，員工按照計劃開始展開這一周期的工作。這時管理層就需要對整個實施過程進行有效的管理。管理層及公司的HR部門需要不斷地與員工進行溝通，如果發現績效計劃存在問題要及時進行調整，并且在員工碰到問題的時候要給予指導。一個績效周期的工作結束之后，就進入了績效評估階段。管理層根據員工在這一周期中的表現以及達成的目標，給員工評定分數及等級。之后及時將評估結果反饋給員工，使員工能夠了解到自己與預期目標的差距以及需要改進的地方。員工也可以將工作中遇到的困難反饋給管理層，請求指導和幫助。經過管理層與員工的溝通，會發現績效計劃中存在的問題和漏洞，在制定下一周期的績效計劃時就可以對這些問題進行修改，逐步完善績效計劃。
二、存在問題
目前教育培訓企業大部分采取月度考核員工的方式，大致也是按照計劃、管理、評估、反饋和改進等五個步驟在實施，但是在某些步驟的實施上面還是存在很大的問題，具體如下。
（一）績效目標制定，員工參與性不強
一般整個績效指標大部分是由管理層及HR部門共同制定的，員工極少參與。績效成為一種自上而下的指令，管理層制定目標，員工每月直接按照目標執行，缺少溝通流程。這種情況下，員工對于績效目標沒有一個深入的了解和認識，直接影響了后續執行的效果。另外，管理層單方面制定目標，會導致所制定的目標過高或者過低。如果目標過高，會讓員工產生一種抵觸情緒，不利于工作的開展；如果目標過低，則不能有效激勵員工。
（二）績效管理過程缺失
這一問題體現在月初簽訂績效計劃之后，績效文件便容易被束之高閣，直到月底評估時才被重新拿出來使用。中間缺少與員工的溝通，未能及時了解績效計劃存在的問題，也就不能做出改善，導致績效考核結果無法準確地對員工的表現進行評估。
（三）績效考核目標一成不變，不同部門之間的差異性不大
雖然現在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的績效考核表卻沒有太大的改動，并未根據每月具體的業務情況及員工表現進行及時調整。同時，各個部門考核要素差異性不大，缺乏針對性。舉例來說，招生咨詢部的考核指標和市場部的有時會大致相同，有些業績指標其實只適用于市場部，對招生工作并沒有很大的指導意義。這樣的績效考核根本就無法起到正面的指導作用，只會使績效考核流于形式。
（四）業務部門績效考核出現吃“大鍋飯”現象，未將績效目標落實到個人
以某培訓機構的市場部績效考核為例，每月只是制定了整個部門的整體目標，并未將目標細分到個人。這樣會導致所有人最后的考核結果趨向一致，表現優秀的員工和表現欠佳的員工在最后得分上并不能顯示出差異來。長期以往，優秀的員工會漸漸懈怠，對工作表現出不滿；而表現欠佳的員工得不到及時的指導和幫助，只會越來越差。
（五）績效考核多以懲罰為導向
現在大部分企業實施的員工績效考核表中，多數評分細則為扣分和減分，對于加分項少有設置。這樣的考核表只會讓員工對績效考核產生一種抵觸心理，認為與考核有關的就是領導的批評和工資的減少，這樣是很不利于績效考核工作的正常開展的。
（六）績效考核虎頭蛇尾，忽視了績效反饋工作的重要性
通常我們在一個月度考核評估結束之后就急忙開始進入下一個月度的績效考核工作，只是將本月的考核結果草草發給員工了事，并未安排時間讓管理層與員工就本月的評估結果做一個雙向的溝通。這種為考核而考核的行為純粹是浪費大家的時間，并未讓考核結果發揮任何效用。
三、改進措施
針對上文中提到的幾個實際問題，我們應該妥善解決、做出改進，讓績效考核真正成為提升企業管理水平，促進員工成長的工具，具體改進措施如下。
（一）提高員工對績效考核的認識
組織第一負責人、HR部門、各部門負責人及員工一起學習績效考核的流程和制度，讓大家能夠深入了解績效考核的作用，解除員工對績效考核的抵觸心理，以便后續工作的順利展開。
（二）員工參與制定績效目標
單純由管理者制定績效考核的目標是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科學、合理的考核指標，必須有員工的參與。在這個過程中，必須要注意以下幾個方面：
1、月度目標必須要與年度目標相關聯，成為年度目標的分解；
2、個人目標與部門目標必須要保持一致；
3、管理層與員工經過充分的溝通、協商，確定最后的目標值；
4、符合SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原則，即績效目標必須是具體的、可衡量的、可達成的、平衡關聯的、有時間期限的，如果其中任何一項不符合，都不能稱為一個合理的績效目標。
（三）關注績效的過程管理，增加與員工的溝通
管理者和考核負責人應該及時發現員工在工作中碰到的問題和困難，給予指導和支持，如果發現績效目標偏離實際情況，要對績效目標及時做出調整。同時還要做好員工績效表現的記錄，為后續評估工作準備好評分依據。
（四）根據不同部門不同崗位，有針對性地制定績效計劃
如招生咨詢部門的考核，可以采用KPI加360度考核的方式。因為招生咨詢工作主要是對外的服務工作，平時最常接觸的對象是客戶，如果僅僅是根據內部領導及員工的評價來評分就顯得比較片面。可以模仿銀行、通信企業等服務機構，在前臺增加一個客戶滿意度調查的工具。在月底的時候統計出客戶的滿意度調查結果，將此結果納入招生咨詢部員工的績效考核項目中。對于招生咨詢部的業績考核，也不能一刀切地與市場部設置一樣的目標。這樣的業績目標對招生咨詢來說就不是很適合，因為市場部才是影響潛在客戶數量的關鍵部門，而咨詢部主要是影響轉化率。因此，應該根據這個差異分別制定出不同的考核標準。對于非業務部門的考核，因為很難將其日常工作進行量化，可以考慮使用KPA（Key Performance Affair）考核方式來對其工作進行衡量。
（五）重視績效反饋
經過管理層與員工的溝通，使員工知道自己是否完成了本期的目標，表現是否合格。如果完成了目標，要給予員工肯定和鼓勵，讓他能夠再接再厲；如果沒有完成目標，要一起分析未完成的原因。如果是因為員工自身的原因導致目標未達成，管理層不應批評指責，而應該給予指導，幫助員工改進；如果是因為績效目標制定不合理導致未完成，則在制定下一周期績效目標時就要將此因素考慮進去。同時，管理層也可以通過績效反饋來向員工傳達公司的期望，使員工感受到公司和領導的重視。員工也可以將自己在工作中碰到的問題提出來，請求領導的支持和指導。通過績效反饋也能夠使管理層了解到員工存在的問題和短板所在，據此擬定員工培訓計劃則更有效。
（六）增加績效申訴流程
對績效評估結果存在異議的員工可以向管理層及HR部門提出自己的問題，HR部門須及時處理并將調查結果反饋給員工。如果是考核體系存在漏洞，造成評估的不公平性，須及時完善考核體系；如果是考核者的問題，則應該將問題反映給考核者，使其修正；如果是員工自身的問題，則要拿出評分的數據和日常工作的記錄使其信服。經過了管理、反饋、申訴，最后就是歸納、改進階段了。將前面幾個階段中發現的問題和處理的方法進行總結歸納，確定需要改進的方面，選擇合適的改進方法，制定可行的改進計劃。
總之，績效考核是一個龐大、復雜的系統工程，以上這些措施僅僅只是改進過程中的一小部分，教育培訓企業還有很多的問題需要我們去發現和解決。在績效考核的這條路上，我們需要不斷地學習、改進才能讓它成為企業激勵員工、提高效率的有效工具。（作者單位：中國社會科學院研究生院）
參考文獻
[1]加里·德斯勒，《人力資源管理（第12版）》，北京：中國人民大學出版社，2012年版；
第2篇：績效考核的改進范文
關鍵詞:改進完善;事業單位;績效考核;思考
一、事業單位的特征
事業單位是以政府職能、公益服務為主要宗旨的一些公益性單位、非公益性職能部門等。它參與社會事物管理，履行管理和服務職能，宗旨是為社會服務，主要從事教育、科技、文化、衛生等活動。事業單位又可分為全額撥款的事業單位、差額撥款的事業單位及自收自支的事業單位。文章僅從自收自支的事業單位（即企業化管理的事業單位）角度進行探討。
二、事業單位績效考核的意義
通過考核，發現了優秀人才，增強了培訓工作的針對性和選拔使用優秀人才的準確性，促進了事業單位人力資源管理工作整體水平地提高，發揮了考核工作在整個人力資源管理工作中的基礎性作用。事業單位績效考核工作向制度化、規范化和科學化的發展，不僅很好地調動了事業單位員工的工作積極性、創造性和競爭性，大大提高了事業單位的工作效率，減少事業單位“大鍋飯”現象，樹立事業單位的良好形象，促進事業單位在轉制過程中健康、長遠發展。
三、目前事業單位績效考核存在的問題
自收自支的事業單位的性質決定了它在人員管理方面仍然適用行政機關的模式，而在市場運行中又強調企業化的特殊性。長期以來，事業單位績效考核工作一直使用國家機關考核辦法執行，往往偏重于傳統的定性考核，定量考核與數據分析不足，存在著方法落后、工作效率低下與考核工作準確性不夠等缺陷，甚至容易受主現評價的左右。目前所實行的定量考核也僅僅是定性考核的一種輔助，在項目設置和考核指標體系設定等方面存在很多缺陷，適用面較窄，不能全面、公正、客觀地反映被考核人的素質、潛力和工作業績，具體表現為以下四個方面：
1.考核指標設置缺乏針對性。由于工作崗位不同，領導干部、中層干部和一般工作人員在工作責任、工作目標和工作任務上存在著很大的差異性，這種差異性的存在決定了在實施考核時，必須根據實際情況設置不同的績效考核指標體系。在實際操作中，往往統一使用德、能、勤、績、廉五個測評要素，以至于無法區別中層領導和一般工作人員，從而導致了考核的針對性不高。
2.考核過程存在著主觀性。在德、能、勤、績、廉五個指標中，往往只設置總的分值，對于具體的標準沒有加以量性規定，例如在德方面，不同的考核人員給出的分值往往存在著一定的距離，以至于個別人員在打分中出現互相打高分或打低分的情況，導致了考核結果的不準確性。
3.考核制度本身存在缺陷。考核本身是一項需要不斷在實踐中去完善和創新的工作，要做好考核工作，就不能單純地為總結而總結，為考核而考核，使考核變成一種“認認真真走過場”的工作，起不到考核工作應有的作用。
4.考核人員存在著主觀性。績效考核應遵循客觀、公正的基本原則，但在實踐中往往存在著考核人員憑自己的主觀意識對被考核人進行考核的情況。例如：有的考核人員對與自己關系較好的人往往會給予比較高的分數，反之則給予比較低的分數；有的部門同級間的打分都為滿分，有的部門則都比較低，從而形成了個別部門全體人員得分都很高，甚至都是滿分，而有的部門則普遍低分的現象，使考核失去了意義。
四、對績效考核工作的幾點思考
1.建立完善的績效考核體系。由人力資源部會同各部門共同制定績效考核體系，在考核雙方雙向溝通的基礎上確定考核標準以及考核方式。同時，根據各個崗位不同的工作任務和要求列出具體條目及評定等級，并將工作任務的數量、質量、時限等作規范性要求，逐步明確被考核對象的量化目標，最后擬定每個崗位的績效考核表。同時，要組織各部門的相關人員進行績效考核管理知識和技能的培訓，使考核人了解績效考核的目的、作用和原則，了解考核的內容，掌握考核操作方法和考核溝通技巧，識別和預防考核中的誤差，保證績效考核的客觀性和公正性。
2.注重績效考核計劃的制定。根據單位的績效考核體系和工作目標于每年年初制定當年的考核計劃，將日常考核與年終考核相結合，并嚴格執行考核計劃，使考核結果能夠體現差異。根據考核等次，嚴格把握優秀率和優秀標準，而對考核等次為基本稱職或不稱職的，要謹慎處置，可以通過向部門負責人或相關人員進行口頭了解的形式進行確認，避免因同事間的矛盾而影響考核結果。
3.有針對性的開展績效考核。在全面考核德、能、勤、績、廉五個方面的基礎上，對領導、專業技術人員、管理人員及工勤人員進行區分，在重點考核工作業績的基礎上逐步增加各崗位的績效考核指標，并堅持定性考核與定量考核相結合的方法。例如，對中層領導增加管理能力、溝通協調能力的考核，并進行定量的測評；對具有對外服務功能的員工增加客戶滿意度測評；對管理部門的員工增設服務滿意度指標等。同時，要堅持日常考核與年度考核相結合，領導考評與群眾測評相結合，上級、同級和下屬共同參與的多角度考核。
4.借助計算機管理系統進行考核。在考核過程中，往往不能做到百分百的客觀和公正。因此，筆者認為可以借助于先進的計算機管理系統協助進行考核，特別是對于崗位晉升或提升為領導職務的人員的考核。將擬晉升的崗位或某個領導崗位的任職要求、能力要求等設計成如心理分析類的題目，由被考核人在規定時間內獨立完成，并將考核成績作為判斷被考核人是否符合崗位要求的依據之一。對不符合崗位要求的人員進行另外的復核，或調整到更為適合的崗位上去，真正實現人崗匹配，充分發揮個人的特長。
5.注重考核結果的反饋。實踐中，往往會忽視考核結果反饋這一過程，但這一過程卻是極為重要的。如果被考評者不知道自己的考核結果，就不會得知他人對自己的評價，以致于無法改進，不能更好地促進自己的成長。對于如何反饋考核結果，筆者認為，最好的方法是由被考核人的直接上級與其進行面談的方式進行。面談的內容可以包括：對考核結果進行確認，并圍繞被考核人的成績與問題、教育培訓需求及改進措施等內容進行溝通。最后，將考核的結果作為調整員工職務、工資以及獎勵、培訓、晉升的依據，有效地激發員工的競爭意識，從而產生激勵作用。
6.注重績效考核與制度建設地有效結合。在實踐工作中，往往存在著部分領導有“老好人”的觀念，對于部門個別員工出現的思想問題和違反規章制度的現象，只有輕描淡寫的提醒甚至假裝不知道，不能真正從嚴批評、從嚴要求、從嚴管理。針對這些問題，可以從加強制度建設來予以緩解。比如要解決員工遲到早退問題，可以設立上下班考勤制度，并在規章制度中明確規定一個月遲到或早退若干次數的員工會受到一定程度的懲罰，而每一天都準時上下班的員工可以得到一些額外的獎勵。通過制度建設，把組織倡導的和反對的行為明確地界定下來，員工的行為就更加容易得到規范，向著組織希望的方向發展。
隨著事業單位績效工資制度的實施，事業單位的績效考核工作必將置于更加重要的地位，進入一個全面推廣和深化的階段。對于大多數事業單位來說，績效考核工作是對原有管理理念和管理方式的挑戰，需要通過不斷的實踐來完善、提高和發展，從而更好地履行自己的職能，發揮自己的作用。
參考文獻:
第3篇：績效考核的改進范文
摘要：事業單位開展績效考核是加快推進事業單位人事制度改革和深化事業單位收入分配制度改革的總體需求，但是事業單位與企業的性質不同，不能完全照搬企業的經驗，是一個大的難題。本文就事業單位職工績效考核中存在的問題及改進建議談幾點粗淺認識。
關鍵詞：事業單位 績效考核 問題 建議
績效考核是指考核主體對照工作目標和和績效標準，采用科學的考核方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。事業單位開展績效考核工作是加快推進事業單位人事制度改革和深化事業單位收入分配制度改革的總體需求，加強績效管理，是為了提高工作人員的工作效率和質量，科學、準確地評價工作人員的工作實績和履行職責的情況，發揮考核工作對員工的激勵約束作用，從而充分調動員工的工作積極性和創造性，同時，也為員工的職務變更、薪資調整、崗位調動、培訓學習等提供依據。
一、事業單位績效考核存在的問題
近幾年，事業單位在績效考核工作的實踐中進行了不斷的探索，建立了一整套的考核制度，逐步向科學化、規范化方面發展，特別是在職工的獎懲、任用等方面發揮了積極有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽視的問題，從實際的效果看，與改革的目標還有著較大差距，主要有以下幾點。
1.沒有形成一套比較成熟的、科學的、完善的績效考核指標體系
事業單位與企業的性質不同，不能完全照搬企業的經驗，事業單位的勞動成果不像企業那樣，特別是不像工業企業那樣有看得見、摸得著的實物型勞動成果，可以直接進行量化考核。企業通過市場為社會提供商品和服務，其特點是物質化或有形化，在企業經營中，可以直接用經濟指標來衡量績效。企業職工可以用最直觀的計件和計時的辦法，公司職員則可以將業務績效折算成現金來量化。但是，事業單位則不同，目前事業單位的績效考核主要指標體系是“德、能、勤、績、廉”，非常籠統。首先沒有針對性，對不同類別和職級的人員，采用相同的考核指標；其次是考核內容量化不夠，各等次確定的考核標準、考核條件過于簡單和籠統，缺乏科學性和可操作性，仍有按印象打分的現象。而科學、規范的績效考核指標體系是將績效考核目標和內容具體化，是全面檢查和科學評估被考核者崗位職責和工作任務完成情況的重要依據，這就要求績效指標能夠量化的必須量化，不能量化的應該行為化。如果績效考核的指標體系有漏洞，就會造成新的不公平，這種不公平對事業單位中的人際關系是一劑腐蝕劑。
2.考核方法單一，考核工具簡單
目前絕大度多數事業單位績效考核采用這種方法：個人填寫年度工作考核表，全體職工對每個人選擇優秀、合格、基本合格或不合格的分數段進行打分，然后統計每個職工的分數多少來確定最終考核結果。這種方法看似民主，但考核結果很不真實。首先缺少合格的考核者，不同部門的職工并不能真實地了解其它部門職工的工作狀況，投票時完全憑個人關系或印象；其次沒有全方位、多角度地對被考核者進行綜合測評；再次這種方法缺少關鍵事件記錄，平時的考核沒有資料的積累，賬、卡不健全，使年終考核與平時工作脫鉤，無據可查，所以對被考核者做出的評價很難客觀公正。
3.績效考核管理過程中缺乏溝通和反饋
在事業單位績效考核過程中看到的普遍現象是，考核時匆匆忙忙，考核后結果遲遲得不到反饋。事實上如果職工不知道他們的工作績效與預期績效的差距，不找到改進績效的方法，他們的績效是很難得到提高的。可以說，沒有溝通和反饋，績效考核就失去了靈魂。績效考核過程中通過管理者和職工的溝通既能實現考核的目標，又能幫助職工提升能力和素質。可以說績效考核的關鍵是溝通，并且貫穿在整個過程中。績效標準的確定、考核過程中的輔導、績效指標的調整、績效結果的反饋及運用都離不開管理者和職工之間的溝通。
4.績效考核結果沒有有效利用
績效考核的根本目標就是調動職工的積極性和創造性，提高其工作效率，從而實現組織目標。因此，必須充分利用績效考核結果，把考核結果應用到薪酬的升降、職位的變動、培訓等方面，滿足職工不同層次的需要，從而調動其積極性。但是在事業單位實際工作中，考核結果沒有得到應用，或者沒有充分應用到這些方面，這就打擊了職工的工作熱情和積極性，無法實現績效考核的目的。
這些問題的存在，一是使考核工作缺乏嚴肅性，流于形式，單位領導難以真實地摸清職工隊伍情況，容易造成用人決策失誤；二是使考核結果缺乏真實性和公正性，難以形成有效激勵，難以促進職工工作作風的轉變和工作質量的提高，從而難以高效率地完成組織目標。
二、改進績效考核工作的措施
1.轉變觀念，提高認識，建立績效導向型的組織文化
首先事業單位的領導應高度重視績效考核，了解人力資源管理的目的，建立規范化的考核制度，樹立正確的績效考核導向。其次，要鼓勵職工樹立實事求是的績效考核理念，作為考核對象或考核主體，直接影響考核結果的公平、公正，要讓職工認識到真實的考核結果不但能樹立正氣而且能提升單位整體效益。只有建立以績效為導向的組織文化，績效考核才能真正發揮作用，才能不再流于形式。
2.做好績效考核前的基礎工作
（1）科學地設置崗位和確定等級。根據本單位的職能定位，全面梳理所有工作流程，通過分析把流程中的所有環節及所需完成的工作任務和工作活動進行總結、分類、歸納，形成工作職責，在此基礎上形成不同的工作崗位及每個崗位所承擔的職責和任務。只有做好崗位分析，才能將組織職能和目標科學合理地分解到每個崗位上，績效考核才能具有針對性，才能增強績效考核的可靠性與準確性。
（2）設立科學的績效指標和考核標準。在科學設置崗位的基礎上，確定績效考核的具體內容，設立績效指標。指標設計應遵循的原則：第一，科學客觀的原則。績效指標體系應依據職工的崗位職責構建，能夠反映職工績效的特點，具有代表性。第二，定性指標與定量指標相結合的原則。事業單位職工的績效，既有可量化的指標，也有難以量化的指標，為了客觀地反映職工的績效，必須將定性和定量指標相結合。可以量化的指標要明確其考核的標準，在提取指標時盡可能量化、細化；不能量化的指標要盡可能地行為化，對工作過程進行詳細描述。第三，指標動態原則。績效指標不是一成不變的，要根據單位的不同發展階段的主要目標和每個崗位的不同需求來確定績效指標。
（3）制定績效計劃。績效計劃是職工與上級領導通過雙向溝通就工作任務及其有效完成的標準確定績效目標的過程。在制定績效計劃時，應該鼓勵職工充分發表自己的建議，參與制定，使績效計劃更加符合實際，同時應該對自己參與制定的績效計劃進行承諾。激勵理論認為，人們對某種計劃的執行情況取決于他是否參與制定計劃和公開承諾。如果參與并公開承諾了，他將會全力以赴地執行該計劃。
3.高度重視績效結果的反饋
績效管理的最終目的在于改進績效，管理者要切實重視績效溝通和績效面談，幫助職工查找原因，其中流程回顧是一個重要的環節。從一件事的處理流程上回顧，哪個環節出了問題，哪個節點出了問題，一起回顧，一起找解決的辦法，這樣才能把績效改進做到實處的。也只有這樣，上級和下級才能真的心平氣和的坐下來，為改進績效共同努力。
參考文獻
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第4篇：績效考核的改進范文
在切實轉變政府職能、提高服務效率的大環境下，我國政府現有的會計制度中還存在著種種問題，這對于實行政府財務信息的公開、簡化辦事程序等都產生了一定的負面影響。因此，為了使政府會計制度向規范化、標準化方向發展，就要根據會計工作的實際情況不斷探索進行會計制度改革的相關措施。正是在這樣一個背景下，筆者提出了該課題的研究，通過文獻資料法、調查法、觀察法等論文研究方法的運用，實現找到有效推進會計制度改革的相關措施，提高政府的服務能力和服務水平。
二、政府會計制度改革的理論基礎
所謂政府會計，《政府會計研究報告》一書中給出了明確的定義：“政府會計是指對政府及其相關事業單位的財務使用情況、相關責任的執行情況進行記錄、計量、確認和報告的財務體系”。政府會計的完成目標、具體內容以及執行方式根據不同國家的實際情況具有一定的區別，但是其特征都是相通的，主要表現在以下幾個方面：公共性――政府作為公共服務機構，其職能是提供公共服務，由此而產生的一切工作和活動都體現出了公共性的基本特征；專用性――政府的任何一項財政收支都是專款專用，任何人都沒有權利截留或者挪用；非營利性――和公共性一樣，政府的財政資金都是不以盈利目的的，政府多提供的各項公共服務都應該是無償的。
政府會計制度的改革是有著深厚的理論基礎作為支撐的：公共選擇理論――在政府會計改革的角度討論公共選擇理論，主要內容就是政府為廣大人民群眾提供的各類公共物品和公共服務應該如何進行更加合理的分配、如何制定相應的規則制度來保障分配的公平性的問題，其目的就是為了實行政府會計及財務管理工作能夠實現社會效益的最大化，在這種理論里所體現出的非市場性的本質特征也與政府的公共服務性相一致；新公共管理理論――這一理論旨在創造新型政府模式，建立“市場化政府”，將企業的管理方式適當地引入到政府中來，尤其注重績效目標管理、成本核算等以實現政府財務信息的公共透明，這也是政府會計改革的一大目標。
三、當前我國政府會計制度的現狀
筆者通過對其所在城市的地方政府的會計管理部門實習接觸中逐漸了解到我國政府現行會計制度的現狀，發現還有很多問題存在。
（一）規范化、標準化的會計管理制度較為缺乏。筆者在實際調研的基礎上又結合相應的文獻資料分析得出，當前我國基層政府規范化、標準化的會計管理制度較為缺乏。規范化的會計制度就是政府會計管理工作的“指南針”，沒有一個統一的會計工作管理標準就會使會計工作人員感到無所適從甚至根據自己的理解和意愿開展政府會計管理工作就會給一些素質較為低下的人員帶來可乘之機，不僅不能使政府的財務制度實現公開化、透明化，還會遺留一些壞賬、死賬等嚴重問題。這對于政府的形象樹立和職能轉變都是極為不利的。這種現狀的存在于當前我國政府所推行的“反腐倡廉”的精神實質也是極為不符的。
（二）會計核算工作的局限性還普遍存在。當前，我國政府會計工作還普遍采用收付實現制的方式，這雖然在一定程度上能夠體現出當前現金的收支情況，但是卻不利于更加全面、準確地反映政府整體財政情況，對于全面的績效評價工作的開展也造成了一定的阻礙，在會計核算工作中所體現出的種種局限性不利于政府財務風險的防范和管理效率的提高。
（三）財務報告還沒有實現規范統一。政府的各個職能部門都要設立會計這一基礎工作崗位，財務報告是為會計工作中較為重要的一個內容，其內容的規范性與科學性對于會計工作的順利開展將會起到極為重要的作用。但是，由于各個政府部門之間對于會計管理工作缺乏長期的溝通交流，導致財務報告各式各樣、內容各異，沒有實現規范統一。這就在一定程度上給財務報告審查人員的工作帶來了困難，數據的不全面、分析的不到位等等問題也增加了工作的重復性。這種現狀的存在于政府“提供高效便民服務”的基本要求是相悖的。
四、有效推進我國政府的會計制度改革的對策研究
根據我國會計制度中存在的種種問題，會計制度改革已經成為大勢所趨，我們要進行深入的探究和思考，找到有效推進政府會計制度改革的對策措施。
（一）明確會計管理工作的目標，建立健全政府的會計管理制度。任何一項工作都要在依賴規章制度的指導作用下才能實現預期的目標，會計工作也不例外。我們在對政府的每一筆財政資金進行管理的過程中，都要首先明確工作目標，并以此為指導開展工作。同時，政府相關部門也要積極制定健全的政府財務管理制度，使政府各職能部門的會計工作人員都能有一個具體、規范的標準嚴格要求自己的行為，促進會計工作朝著規范化的方向發展，實現政府各項財政收支的公開化、公正化和透明化。
（二）推行“責任制”，落實職責分工。政府的各項工作都要切實落實責任制，明確每位行政工作人員的職責分工，“責任到人”的工作制度可以提高工作人員的責任感。財務會計工作無小事，因此，更應該明確每位會計的職責，避免當問題發生時出現互相推諉的情況。政府各部門還應該實行“財務公開制度”，做到每一筆財政收支都能經得住廣大人民群眾的監督檢驗，真正實現政府財務的公開化、透明化和規范化。這對于政府良好形象的樹立也是極有幫助的。
（三）引入統一的規范化財務報告管理制度。政府會計制度改革過程中“規范統一的財務報告管理制度”也是極為重要的一個內容。在規范統一的財務報告管理制度中，既要體現會計崗位的基本職責，又要對支票、現金以及會計檔案的管理制定規范的制度，將財務報告的內容根據實際工作需要不斷細化，這樣才能將會計工作內容和成效盡可能全面地呈現出來。同時，規范統一的財務報告管理制度也使審計部門的工作更加清晰、快捷、高效，有利于會計集中管理工作的開展。同時要擴大政府財務報告的使用范圍，以便于政府的各項財政信息能夠為廣大公眾所了解和接受。
（四）完善政府會計工作的監督管理體系。完善政府會計工作的監督管理體系，加強上級機關以及廣大人民群眾對于政府會計工作的監督，首先，可以增強政府會計工作的標準性、真實性和公正性，避免濫用職權挪用資金、損害人民利益的現象出現；其次，還能夠防止政府會計工作相關信息遭到不必要的泄露而損害國家利益。
五、結語
第5篇：績效考核的改進范文
目前印刷行業的競爭持續加劇，眾多國有印刷企業紛紛感受到了巨大的競爭壓力，在這種情況之下，如何借助于績效考核管理這一手段全面推進企業核心競爭力的不斷提升，這成為了企業發展中不可回避的管理課題。本文對于國有印刷企業績效考核管理改進的重要作用進行了簡單的探討，全面系統的總結梳理了當前其在績效考核管理方面存在的各種典型問題，圍繞這些問題提出了績效考核管理改進的具體策略，以期為國有印刷企業績效管理水平提升及其作用的充分發揮帶來有益的思考。
【關鍵詞】
印刷企業；績效考核；管理；改進
績效考核是企業員工管理的重要手段，其對于企業發展的重要作用不言而喻，國有印刷企業開展員工績效考核工作的歷程較短，在此方面的普遍沒有太多的經驗積累以及人才儲備，因此企業績效考核管理中不可避免的存在這樣那樣的問題，這些問題對于企業績效考核效果來說是一個削弱。當前隨著我國經濟發展步入新常態，整合印刷行業的發展也步入了一個新的階段，對于廣大國有印刷企業來說，當務之急就是要診斷分析目前績效考核管理的問題所在，然后根據這些問題來進行績效考核管理改進策略的設計，從而確保國有印刷企業績效考核效果能夠更加符合企業發展的需要。
一、國有印刷企業績效考核管理改進的作用
當前國有印刷企業績效考核管理與企業發展要求之間的不匹配客觀上要求企業績效考核管理要與時俱進的改進調整，從而構建更加有效的績效考核管理體系。國有印刷企業績效考核管理改進的重要作用主要包括以下幾個：
1.提升績效考核水平國有印刷企業績效考核管理的改進可以切實提升企業整體績效考核水平，績效考核管理改進的重點就是根據企業發展的需要，仔細的判斷分析績效考核本身存在的問題，舉例而言，績效考核指標問題、考核方法問題等等，在明確這些問題的情況之下，來進行績效考核的改善，從而有效解決好績效考核中拖累其水平下降的具體問題，實現企業績效考核的不斷改善。績效考核本身就是一個持續改進過程，企業需要不斷的進行改進，這樣才能實現企業績效管理水平的不斷提升。
2.提升員工績效能力績效考核的主要目的就是提升員工的績效能力，因此通過績效考核管理改進中，可以更好的實現績效考核這一目的。目前國有印刷企業在績效考核中，忽視員工績效能力的提升，因此績效考核對于員工績效能力提升的作用并不明顯。
3.提升企業競爭實力目前印刷行業企業之間的競爭更多的體現在綜合競爭力層面，而績效考核是企業綜合競爭力的重要組成部分，這一方面的薄弱將會導致企業綜合競爭實力受到嚴重的負面影響。國有印刷企業在績效考核管理方面的落后，損害到了企業競爭實力的構筑，從這一角度來說，通過績效考核管理的改進，可以幫助國有企業進一步的增強競爭力實力，從而在激烈的競爭中占據更加主動的位置。
二、國有印刷企業績效考核管理問題分析
國有印刷企業績效考核管理水平盡管縱向來看有了很大的提升，但是橫向來看，依然與企業發展要求之間存在較大的差距，這給企業的發展帶來了很大的負面影響，具體闡述如下：
1.績效考核指標不夠完善國有印刷企業在績效考核指標方面不是很完善，不完善的績效考核指標與企業戰略要求相悖，從而拖累了績效考核的效果。績效考核指標的關鍵問題主要就是績效結果導向指標多，過程導向指標少，財務指標多，發展指標少，這種指標體系對于員工的績效行為、發展能力缺少一個考核，這種結果導向的指標體系導致員工之間為了實現績效結果領先而產生了人際關系緊張，忽視績效行為的規范性以及產品、服務質量，從長遠的角度來看，不利于企業核心競爭力的提升。
2.績效考核方法不夠科學在績效考核方面層面，國有印刷企業在結果導向指標體系下，采用的是簡單排序以及強制分布方法，即通過員工考核分數來進行等級劃分，績效考核分數高的被歸入優秀等級，這種方法缺點在于只能區別優秀，卻不能夠發現績效問題所在，無助于績效考核的不斷改進。
3.績效考核結果運用不足績效結果是績效考核工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績效管理結果，只有充分運用才能夠最大限度的實現績效考核的目的。在績效考核結果運用方面，國有印刷企業績效考核結果運用主要就是在績效工資這一塊兒，在員工培訓、管理診斷等方面的作用發揮受到了限制。
三、國有印刷企業績效考核改進策略
針對企業績效考核中存在的具體問題，對于國有印刷企業來說，關鍵就是要在績效考核指標、績效考核方法以及績效考核結果等幾個方面去不斷努力改進。
1.優化績效考核指標國有印刷企業在績效考核指標體系構建方面需要與時俱進的不斷調整，反思目前業績導向的績效指標體系問題所在，積極構建業績以及過程導向并重的績效指標體系，不僅僅要注重員工業績指標的考核，同時也要兼顧員工績效行為的考核，業績指標的考核可以讓員工注重業績水平的提升，績效行為的考核可以讓員工表現出來良好的績效行為，而良好績效行為往往意味著更好的工作質量。
2.創新績效考核方法國有印刷企業績效考核方法層面需要盡快的破除沿襲多年，效果已經不是很理想的考核方法，引入信度更好的績效考核方法，舉例而言，可以引入目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法，這些方法的主要好處在于可以較好識別員工在績效指標完成中存在的不足以及問題，繼而可以針對這些不足進行完善，全面提升員工未來的績效完成能力。
3.拓展績效結果運用國有印刷企業需要盡可能的拓展績效結果的運用范疇，而不是僅僅將績效考核運用打破薪酬分配這一狹窄領域。具體來說，績效考核結果要被拓展到員工培訓、發展引導、管理診斷等多個方面。
總之，在當前印刷行業企業之間的競爭進一步加劇的情況之下，國有印刷必須要注意績效考核工作的改進，采取有效的措施來破解績效考核中存在的各種問題，實現績效考核水平的不斷提升。
參考文獻
[1]蘇鍇.企業績效管理現存問題及解決方法[J].現代營銷，2012（09）.
[2]黃晶.企業績效管理的實施及改進問題研究[J].企業技術開發（下半月），2013（08）.
第6篇：績效考核的改進范文
【關鍵詞】煙草；績效系統；閉環
文章編號：ISSN1006―656X（2014）01-0046-02
隨著煙草行業改革步伐的不斷加快，為了提高行業的整體競爭能力和適應能力，國家局提出了“卷煙上水平”戰略目標任務，近年來，行業體制機制不斷完善，內部管理不斷創新，但是行業的績效管理水平滯后于企業的發展。筆者認為，煙草行業更應從績效管理的角度來全面準確的把握煙草的發展方向，建立科學的績效考核評價體系，促進行業績效的整體提升。因此，要想全面提升行業績效，實現員工個人績效與企業整體績效的協調一致，我們必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，即我們所說的“績效管理”。要保證績效管理的可靠性和穩定性，就要打造一個閉合的“績效管理系統”。筆者從行業績效管理現狀入手，分析目前績效管理過程中存在的問題，進而就打造閉環的績效管理系統談一些粗淺的想法。
一、績效管理的內涵
績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過管理者與員工之間持續不斷地進行業務管理的循環過程，實現業績的改進，所采用的手段為PDCA閉合循環
二、行業績效管理的應用與不足
近年來，煙草商業企業不斷進行改革創新，各單位也越來越重視績效管理，并且在績效管理的工作中投入了較大的精力，但在實踐中仍然存在一些問題。
（一）將績效考核等同于績效管理
目前，許多單位把績效考核等同績效管理，往往用績效考核來簡單的代替績效管理，事實上，那僅僅是績效的一種考核方式，績效考核是績效管理過程中過程控制的一個環節，績效考核絕不等于績效管理。另外，績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對公司績效的計劃、考核、分析與改進。
（二）績效管理的目的不明確
許多單位不知道績效管理究竟是干什么的，甚至有些人認為就是給單位（部門）打個分數，就是給員工的工作表現打個分數，反正這個分數只是個符號，與員工的薪酬和成長關系不大，與企業發展更無多大的關系。而且在考核過程中，考核人員為了保全自己而不得罪同事，導致員工考核分數都差不多，不能客觀評價員工工作的優劣。
（三）考核計劃制定過于隨意
有許多單位沒有實現績效管理，即便是停留在績效考核階段，如果把績效考核做扎實了，對企業管理也是很有利的。但是，大部分搞績效考核的單位，在制定績效考核計劃時是非常隨意的，既沒有和遠期的“卷煙上水平”發展戰略相關聯，也沒有和近期的單位年度工作任務相聯系，考核計劃沒有和企業發展合拍。
（四）績效考核方式過于單調
在商業企業績效考核實踐中，大部分單位采取的是“直線式”考核，由于上游員工的評判標準、個人素質等原因，在考核中極易產生“月暈偏差”和“趨中效應”，導致考核結果失真。其次，缺乏考核結果反饋的環節，具體表現在單位（部門）考核完員工，只簡單的給員工一個分數，不向員工解釋分數是如何得來的，工作差距在哪里？和別人的差距在哪里？所以就無法對工作進行持續改進，實際上這就偏離了考核的初衷。
（五）績效考核效果不理想
在現實實踐中，往往會出現績效考核效果不理想而使得績效考核更加難以開展，由于被評估者和評估者的顧慮以及其他原因導致績效評估效果不理想，更加加大了績效考核的難度，績效考核難度加大越發導致評估的準確性，兩者互相影響、互相作用，形成了一個不良循環的“環”。這就是我們常說的“越是害怕考核，越是不敢考；越是不敢考、越容易出問題”的怪象。
三、煙草企業打造閉環績效管理系統的對策
煙草企業必須把績效管理作為實現“卷煙上水平”戰略目標的核心任務來抓，必須認識到績效管理不僅僅是單純的績效考核，它是一個閉合的循環管理過程，其最根本目的是持續不斷的提高企業績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展。
績效管理是一個閉合的循環，這個循環分為五步，即績效計劃與指標體系構建、績效管理和過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談、績效考核結果的應用。這五個步驟相互關聯、相互支撐，呈螺旋形上升趨勢，在循環中持續提高企業績效，從而形成一個穩固、閉合的績效管理系統。
（一）績效計劃與指標體系的構建
績效計劃作為績效管理閉環的第一個環節，它是績效管理實施的關鍵和基礎所在。績效計劃制定的科學合理與否，直接影響著績效管理整體的實施效果。
績效計劃是企業戰略目標的分解體系，其主要功能是支持和監控企業戰略目標的實現。績效計劃的制定遵循戰略相關性和可測量性兩個原則。就市級公司來說，從長遠戰略來看，可以將“卷煙上水平”整體規劃及“十二五”規劃作為績效目標進行績效規劃；從短期戰略來看，可以將每年工作會議上的任務作為績效目標進行規劃，在進行績效規劃時要注重全員參與、溝通協調，最終公司和員工形成績效合約。
從表現形式上來看，績效計劃主要包括工作計劃和績效指標兩種形式。煙草行業作為市場管理和生產經營融為一體的行業，在制定指標體系時筆者認為：一是要應注意硬指標和軟指標指標的相統一。對于營銷、專賣、煙葉等能用統計數據作為主要評價信息的，要建立評價數學模型，以數學工具去求的評價結果，并以數量作為表示評價結果的評價指標。其次，要注意結果指標與行為指標相結合。結果指標一般與公司目標、部門目標即員工的個人指標相對應，一般與公司財務指標的關聯度比較大。行為指標一般與員工的工作態度、協調能力、合作能力、發展潛力等指標相對應，注重員工的職業生涯發展。
（二）績效形成的過程控制
大多數市級局公司還是實行的傳統意義上的考核，考核者往往單純地依賴定期的、既定的績效評估方法，考核更多的只是關注結果和形式，忽略了對各種過程的控制和督導，是一種只問結果不問過程的考核方式。
從績效考核到績效管理，其核心是管理思想的轉變，更加注重績效的改善與提升。制訂了績效計劃、構建了指標體系后，員工就開始按照計劃開展工作，績效管理不僅關注最終任務的完成情況、目標完成情況，同時關注績效形成的過程，管理者要對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以糾正，并根據客觀情況對績效計劃進行調整，在績效期內管理者和員工不斷進行反饋和溝通，并進行持續改進，使績效始終運行在比較健康的狀態。
（三）績效考核與評估
績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月度考核、季度考核、年度考核，這在市級局煙草公司在實際考核中常常運用到，績效考核只是績效管理系統中很小的一個環節，不代表系統的績效管理閉環的雛形。考核期開始公司與員工簽訂的績效合約一般都規定了績效目標和績效測量標準。績效合約是績效考核的憑證，在實踐中績效考核一般包括工作結果考核和工作行為評估兩方面。其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接領導按照績效合約中的標準，對員工的一個工作目標完成情況進行等級評定；而工作行為考核是針對員工在績效周期內表現出來的具體的行為態度進行評估。
績效管理作為一個閉環的管理系統，它在實際應用中以持續改進為目標，煙草商業企業在實際管理中，不能僅僅著眼于考核結果，更應該把眼光聚焦在“過程管理、持續改進”上來，更應該關注員工的行為評估，幫助員工樹立績效意識，自覺按照績效合約完成工作任務。很多公司因為存在認識上的偏差，使得公司的績效管理始終處在一個很低的層面，為了考核而考核，不僅浪費大量的人力和物力，而且難以培養績效意識。
（四）績效反饋與面談的運用
績效面談和績效反饋作為閉合的績效管理系統的重要一環，起著承上啟下的作用。然后，在實際工作中，績效面談和績效反饋的重要性長期以來被忽視，如果管理者不將考核結果反饋給被考核的員工，考核將失去極其重要的激勵、懲罰、糾偏、改進的功能。
績效反饋有不同的分類方式，績效反饋一般通過語言溝通、暗示及獎勵等方式進行，根據被考核者的性格特點可以采取指令式、指導式、授權式，其目的是如實反應考核結果、幫助找出問題癥結、持續加以改進，在這個環節管理者千萬不可“一棒子打死人”。那么怎樣向員工反饋績效呢？績效面談是績效反饋中的一種正式溝通的方法，正確的績效面談是保證績效反饋順利進行的基礎，是績效反饋發揮的保障，績效面談的內容主要包括工作業績、行為表現、改進措施和新的目標四個主要方面，管理者要根據不同類型的員工采取適當的策略進行績效面談，保證員工心服口服、正確接受、正視差距、持續改進。
（五）績效考核結果的應用
績效考核完成以后，千萬不可以將評估結果束之高閣、置之不理，而是要將其與相應的管理環節相銜接，這種銜接有以下幾個管理接口。
一是改進計劃。績效改進是績效管理過程中的一個重要環節，傳統的績效考核的目的是通過對員工工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、升（退）檔的標準。而現代績效管理的目的不限局此，通過績效考核發現問題后，反過來對績效計劃進行修正改進（又回到了績效管理閉環的第一環節，但又區別于前一次績效計劃的制定，是“閉環”運行一個周期后，對績效計劃的改進和提升，實際上是績效的提高過程），以促進員工能力的不斷提升和績效的持續改進，從而達到個人職業發展與企業發展向合拍。
二是組織培訓。通過對績效考核結果的分析找出員工知識和技能的缺陷，對員工量身定制培訓計劃，提高員工的工作技能或工作能力，這樣既滿足了員工完成工作任務的需要，又可以提高員工個人素質。
三是薪酬的分配。目前煙草商業企業已經實現崗位績效薪酬制，將所有員工納入到了不同的晉升通道，客觀公正的績效考核結果可以驅動員工在通道內的升降，進而實現個人績效工資的動態變化，體現薪酬的科學激勵的作用。
四是職務調整。領導干部的績效考核結果，可以作為職務調整的重要依據，有效解決“干部能上不能下”的問題，促進干部隊伍整體質量的提升。
五是職業規劃。根據績效評價結果，按照“缺什么，補什么”的原則，有針對性的員工在培養和發展方面特定開發計劃，以便最大限度地發揮他們的特點，實現員工職業生涯規劃。
綜上所述，績效管理要從績效計劃與指標體系構建、績效管理和過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談、績效考核結果的應用，建立封閉、穩定的管理系統，結合多種形式激勵員工、定期修正績效考核計劃等方面提高執行力，以提升企業整體績效，實現“卷煙上水平”的戰略目標。
參考文獻：
[1]付亞和，徐玉林.績效考核與績效管理[M].北京：電子工業出版社，2010.
第7篇：績效考核的改進范文
關鍵詞：人力資源管理；績效管理；績效考核；關系
中圖分類號：F279. 92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01
一、績效管理和績效考核的定義
1.績效管理：作為企業人力資源管理的一部分，一個很重要的環節，績效管理是指通過企業管理者和員工之間持續交流溝通的過程，共同達成一個共識和隱含的協議，來共同實現企業目標，提升企業競爭力的管理過程，績效管理首先是管理，管理的職能涵蓋管理者和員工以組織目標為基礎的共同制定的績效計劃，績效過程的監控、輔導，績效考核，績效反饋、改進以及績效結果的應用。
2.績效考核：企業按照績效計劃確定的工作目標和衡量標準，考察員工實際工作績效的過程，作為績效管理其中的一個環節，績效考核側重于對績效的考察和評價，依據既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統的方法來評定和測量員工對職務所規定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法，是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評，績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。
二、績效管理和績效考核的區別
在實際工作中我們往往只注重了績效考核，片面的認為二者是等價的，績效考核就是績效管理是不準確的，績效管理是為了達到一定的績效目標，是以“做工作”為中心的；績效考核的目的，則是為了給一些綜合的人力資源決策提供依據，如工資報酬標準級別的晉升，職位調整等，因此，績效考核是以“人”為中心的。當然，績效管理中也會包含一些涉及到人的措施，例如，發放工資報酬，進行人員培訓等等。但是，這些都是圍繞更好地達成結果目標和行為標準而進行的；而績效考核的結果，則用于那些與具體的工作結果和行為標準沒有直接關系的人力資源決策，如人員職位晉升、薪酬等級的提升等等。當然，也有的組織利用績效考核的結果，進行績效薪酬發放、安排人員培訓等等，但這屬于對績效考核結果的誤用，其管理效果往往并不好。績效管理的周期一般來說比較短，并且隨著績效項目的差異而非常靈活。績效考核是企業人力資源研究的重要依據，是績效管理的重要環節之一。績效考核是以目標計劃為基礎，以績效衡量標準或指標對績效進行考核；績效考核偏重于過程管理，它由績效計劃、績效輔導、考核及反饋和報酬四個環節構成；績效考核著眼于未來績效的提高；績效考核強調結果導向，關注員工是否達到績效目標，是否改善了實現績效目標的方法或手段；績效考核以目標為導向，依靠績效目標牽引和拉動努力實現目標；績效考核強調企業和員工共同參與整個考核過程，包括績效輔導、雙向考核溝通與反饋。薪酬政策是建立在績效管理系統的職位分析、績效考核等環節基礎之上的，可通過薪酬政策來調節關鍵的成功因素。在績效管理活動中，我們需要對實際績效進行測量、評估和評價，包括對結果績效的測量和評價，以及對行為績效的測量和評價。然而，無論是結果績效的測量和評價，還是行為績效的評估和評價，它的對象都是某一具體的績效項目，而不是一個部門或個人的績效總和。但是目前在國有企業在績效管理上方法簡單、模式單一，以績效考核為主要手段，沒有形成有效的績效管理體系。每個企業應根據自己的實際情況，設計適合企業發展并促進員工績效改進的管理方案。績效管理工作不僅是對目標的管理工作，更重要的是對人的管理與開發工作，它對企業的領導層和每個員工都有很重要的意義。在這個績效管理過程中，企業與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，企業組織通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效結果中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。
三、績效管理和績效考核的聯系
績效管理和績效考核的關系是相輔相成的，互相促進的，一個優秀的有效的績效考核促進績效管理的整體運行，是績效管理的有力支撐和強大后盾，推行成功的績效管理亦會更加順利的推動績效考核的進行。績效管理的目的是讓企業既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業績效的整體改進。績效管理過程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者。績效考核的結果不僅僅是職位級別升降、獎懲的依據，更重要是作為績效改進的重要依據。它是績效管理系統的重要組成部分，同時又作用于績效管理系統。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進措施，通過績效溝通輔導和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統思考能力和系統執行能力，推動企業整體績效的迅速提高。在進行績效考核時，一種簡便易行的方法是根據考核者的總體印象對員工進行考核。如果采用這種方法的話，則績效考核與績效管理在形式上將沒有直接的關系。但是，在那些具有較好的績效管理基礎的組織中，績效考核經常是根據績效管理過程中設置的績效目標和標準進行的。也就是說，在這些組織中，績效管理中的目標設定過程和績效考核標準的設定，已融合為一個過程，績效考核是績效管理不可或缺的組成部分，它為企業績效管理的改革提供了很有價值的資料，這不但使企業提高績效管理水平，真正幫助管理者改善管理水平，而且能幫助員工提高績效能力，使企業獲得預期的績效水平。如企業根據生產經營成果、經濟效益水平和職工業績表現、貢獻大小，經過績效考核后發放的激勵性勞動報酬，將直接、充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷增強企業的外部競爭力和內部凝聚力，這種將員工績效考核直接與企業生產經營成果掛鉤的管理形式，促進了企業績效管理工作的可持續進行。
參考文獻：
第8篇：績效考核的改進范文
關鍵詞：國有企業 績效考核 改進
一、我國國有企業績效考核的含義及作用
1.企業績效考核的含義
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，應用各種科學的定性和定量方法，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。企業進行績效考核有以下三層含義：
第一，績效考核是對企業員工在日常工作中所表現的能力、態度和業績，進行以事實為依據的評價。
第二，績效考核是人力資源管理的組成部分，它是運用一套系統的制度規范、程度和方法進行的考評。
第三，績效考核是從企業經營目標出發對員工進行考評，并使考評結果與其他管理職能相結合，推動企業經營目標的實現。
2.企業績效考核的重要作用
績效考核具有引導激勵作用，通過績效考核對員工行為做出的評價，可以讓職工了解成績與不足，了解在企業貢獻中的位置，從而提高整體工作績效；具有選人用人作用，通過績效考核，可以對員工的知識、能力、態度和關鍵績效維度盡心客觀評價，為人員調配、晉升、培訓、獎懲提供依據；具有溝通提高作用，績效考核為企業的員工、各級管理者提供了一個交流溝通的機會，有利于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。
二、我國國有企業績效考核中存在的問題
1.對績效考核的認識存在偏差，考核認同度低
對績效考核的本質認識不全面，績效考核的目的有失片面。績效考核的最終目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業績效的目的。然而，由于國有企業的歷史原因和自身特點，對績效考核的理解不深，績效考核被簡單地視為利益分配的工具。
2.績效考核的內容指標建構不夠完善
一是考核內容缺乏針對性，定性過多，定量指標偏少，無法避免在實際考核過程中出現考核者的主觀判斷。二是指標內容過多、過細，面面俱到、細枝末節的衡量指標加大了管理成本，分散了管理人員和員工的注意力，使績效考核費力費時。
3.績效考核標準設計不科學
一是標準不全面。只是對崗位的關鍵指標或顯性指標給予考慮，卻沒有考慮到相關因素或潛在成績，造成績效考核結果片面。二是針對性不強。目前國企的績效考核往往按職務分級制定考核辦法，對相同級別的不同職位，指標的設計缺乏針對性。三是操作性差。一些企業的績效考核標準準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺，從而形成考核結果無可比性和可用性。
4.忽略績效反饋在績效考核過程中的作用
績效考核應該是一個管理者與被管理者雙向溝通的過程。通過對績效考核過程中發現的問題進行反饋溝通，尋找問題根源，尋求解決辦法，使績效得到改善和提高。而國有企業往往僅停留在考核上，而忽略了對考核結果的反饋，管理者沒有對員工進行績效輔導，員工只是被動參與，體會不到績效考核的價值。
三、我國國有企業績效考核的對策
1.從人力資源管理的戰略角度理解績效考核
企業實施績效考核，首先要深入理解績效考核作為一種先進管理方法的內涵，要把績效考核與傳統的人事考核區別開來，全面認識實施績效考核的戰略目的、管理目的和開發目的，不能把績效考核僅定位于獎金分配。
2.設定科學的績效考核指標
企業要根據企業的性質、規模、運營成本、管理目標、企業文化等因素綜合考慮，科學地設定績效指標。一是進行工作分析，根據考核目的，對被考核者崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，以確定指標的各項要素。二是從企業發展戰略以及相應的戰略目標來提取具體指標。三是量化、細化，提取指標后，要進一步對指標進行過程分析，盡量量化、細化，使指標有較高的清晰度。
3.重視績效結果的溝通與反饋
績效考核不應終止于考核結果，它應是新的績效考核的開始。一個完整的績效考核體系有四個環節：確定績效衡量標準、執行、考核與反饋，其中，績效反饋就是在分析考核結果基礎上，通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見，使企業績效考核步入考核提高再考核再提高的正確循環中。
4.充分發揮績效激勵作用
第9篇：績效考核的改進范文
關鍵詞：績效考核；考評指標；人力資源管理；設計方法
中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-0000-01
引言
隨著我國經濟發展步入新階段，企業給員工績效考核提出了更高的要求，如何根據企業發展的需要，將績效考核與時俱進的進行改進調整，構建更加有效的績效考核體系，從而充分發揮好績效考核對于企業發展的重要作用，是國內企業全體必須深入思考的課題。
一、績效考評體系對企業的作用
績效考核是企業員工管理的重要手段，對于企業發展的作用主要可歸結為下述幾點：第一，改善員工績效能力。績效考核的主要目的就是提升以及改善員工績效能力，在此目的引導之下開展績效考核，自然可以更好的推動員工績效完成能力的持續改善。企業應根據員工績效能力來改善這一基本目的，進而不斷改進績效考核，促其充分發揮在提升員工績效能力方面的重要作用。第二，提升企業績效水平。績效考核的核心內容是對于員工業績完成情況來進行一個客觀而全面的評價，并根據績效考核考核結果來進行獎懲，由此進一步增強員工工作主動性和積極性。同時，通過績效考核還可以發現企業績效方面存在的具體問題，并針對這些問題來制定解決策略，為企業整體管理水平的提升掃清阻礙。第三，增強企業競爭實力。人力資源是企業最寶貴的財富以及核心競爭優勢的最主要來源，績效考核在員工管理方面的重要作用決定了其在企業競爭實力提升方面的重要作用，故需進一步優化考核指標體系，確保在未來發展壯大中能夠獲得更多的競爭優勢。
二、績效考評指標體系存在的問題
從目前現狀來看，企業人力資源績效考評指標體系普遍存在下述問題：一是考核指標不夠完善，甚至部分考評指標與企業戰略要求相悖，從而拖累了績效考核的效果。其中，較為突出的問題是定性指標較多、定量指標較少，缺乏細致具體化的考核標準，導致績效考核陷入信度不斷下降的通道之中。此外，還有部分企業指標體系在構成方面，不同緯度指標權重設置基本一致，沒有充分體現出來企業績效考核能力導向要求。二是考核方法不太科學。大多企業普遍采用的是簡單排序以及強制分布法，即上級對每一個員工表現按照考核表進行打分考核，并通過考核分數進行等級劃分，績效考核分數高的被歸入優秀等級，績效考核得分較低的則歸入良好等級，此類績效考核方法缺點在于只能區別優秀，無法發現員工績效真實問題所在，無助于員工績效完成能力的不斷改進。從這一角度來說，這種績效考核方法實質上與企業績效考核根本目的是相悖的，因此亟待淘汰并予革新。三是考核結果運用不足。績效結果是績效考核工作的階段性成果，付出了大量成本得到的績效考核結果，只有充分運用才能夠最大限度的實現績效考核的目的。目前企業主要根據績效考核結果來進行績效工資調整，即根據績效水平的高低來進行薪酬系數的確定，如果績效結果良好，則薪酬系數上調，反之則會下降。但是由于績效工資在員工總體薪酬方面的比重較小，因此績效結果的差異反映到員工工資水平方面的并不明顯，從而影響到了績效考核在薪酬分配方面的作用。
三、績效考評指標體系設計的方法
目前普遍采用的績效考評指標體系設計方法主要是要素圖示法和經驗總結法。采用要素圖示法設計績效考評指標體系，一般分為五檔，通常采用這種方法，先要在對被考評者工作崗位進行分析的基礎上將各個相關指標和要素列出，隨后對其進行篩選并列到要素分析圖的橫坐標上，最后請業內專家或者專業人士展開圖上作業，經過集體討論和意見匯總后選出若干項指標，從而構成企業的績效考評指標體系。而經驗總結法則是指依據企業的具體情況和特定時期的用人政策，以及自身所積累的經驗來確定績效考評的指標和要求，或者是通過汲取同行業相關人員績效考評經驗、參考權威的績效考評指標體系，并在結合本單位實際情況的基礎上確定績效考評指標體系。除此之外，部分企業還傾向采用個案研究法來確定企業的績效考評指標體系。
四、設計績效考評指標體系的注意事項
總之，在當前企業發展給員工績效考核提出更高要求的現實背景之下，企業必須要注重績效考核工作的改進，采取切實有效的措施來破解績效考核中存在的各種問題，實現績效考核水平不斷提升。同時清晰認識到績效考核的復雜性和高難度，做好長期努力的準備，重點在指標設計、結果運用、方法創新等方面不斷改善，從而推動績效考核水平的節節攀升，為企業未來的健康發展保駕護航。結合筆者工作經驗，在設計績效考評指標體系的過程中應注意下述幾點：
首先，應結合實際以完善考核指標。企業在績效考核指標體系構建方面需要與時俱進的不斷調整，深刻反思當前指標體系的問題所在，再行明確考核標準，增加定量考核指標，從而給考核者進行績效考核操作提供更加明確的依據，全面提升績效考核的效度以及信度。同時，在績效考核指標權重設置方面，應注意結合企業用人機制的屬性，體現出來績效考核能力導向，增加員工專業技術能力、創新能力等方面指標的權重，從而利用考核指標的引導作用，幫助其更好的提升自身能力。
其次，應優化考核目標，引入目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡等方法，從而有效識別員工在績效指標完成中存在的不足以及問題，有針對性的改進；定期開展員工培訓工作，注重將績效考核溝通貫穿到整個績效考核中，仔細分析新的績效考核方法運用中存在的阻礙，從而為新績效考核方面的運用掃清障礙。
參考文獻：
[1].M油田設計院技術人員績效考核體系再設計[D].大連理工大學，2011.
[2]楊濱慧.佳洋公司績效考核體系設計[D].大連理工大學，2013.
