團隊業績考核方式精選(九篇)
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第1篇：團隊業績考核方式范文
首先想說說的是團隊的組建，一個公司的客戶服務部從無到有，該如何組建呢?我覺得第一步應該是先立制度，制度是組建團隊的基礎。具體需要哪些制度是需要根據公司情況和服務對象而言的，基本的制度應該包括：
客服部門管理制度
投訴管理制度
業績考核制度
處理問題流程
制定制度的同時，招聘作為整個客服工作的重點也應該同時開展了，正如文章開頭所說，優秀的客服人員往往具有一些性格特質，因此在甄選的時候通過談話，問卷等方式溝通基本上可以知道一個人是否適合從事客服工作，談話是最好的方式，因為客服工作就是直接溝通的過程，面對面的談話更能識別出一個人是否滿足客服工作的要求。在招聘客服助理的時候，可考慮心態積極，溝通能力良好的應屆生。應屆生優點是積極，接受能力強，可塑性強，但也存在一些缺點，如心態容易不正，工作經驗不多，不夠成熟等等。
在團隊組建的同時，尤其要注意的是分工要明確。在有流程的基礎上，搞清楚諸如碰到誰受理，怎么處理，誰反饋，誰跟蹤，誰記錄等等。
團隊需要經常進行培訓，包括業務知識和溝通技巧，特別是更新了的業務知識，具體可以郵件和例會等方式實現，原則是簡單有效。
第2篇：團隊業績考核方式范文
【關鍵詞】阿里巴巴；績效管理；價值觀；溝通
一、績效管理對公司發展的意義
績效管理對于一個公司來說意義非凡，它可以有效地促進質量管理，有助于適應組織結構調整和變化，它還能有效地避免管理人員與員工之間的沖突，節約管理者的時間成本及促進員工的發展，因此績效管理對組織戰略具有重要意義。而在績效管理的眾多環節中，績效考核又是關鍵中的關鍵，它不僅將員工的績效成績量化評測，進而激勵鞭策員工工作，而且還為公司的穩健發展埋下了層層鋪墊，使得公司更踏實地印下每一步的發展步伐。而阿里巴巴的績效考核，透露頗具特色的企業文化，創新之處比比皆是，成為當代績效管理制度的典例之一。
二、阿里巴巴的人才觀
人才管理模式的成敗關乎一個企業的興亡。人才管理哲學與理念便是支撐企業發展的動力，是企業的精神。阿里巴巴是全球企業間（B2B）電子商務著名品牌，是全球國際貿易領域內最大、最活躍的網上交易市場和商人社區，已于美國紐交所上市。其以獨特而精準的人才管理模式成就了今天的成功。在人才管理方面，建立團隊精神是阿里巴巴人才管理的精要之一。
阿里巴巴認為，人是資本而不是成本，企業可以通過對人進行投資而使其增值并且創造新的價值，從而加強組織的能力，而這就需要樹立人力資本的觀念。管理人力資本關鍵的一部分：績效管理，是確保企業的目標得以貫徹實施，確保企業資源和全體員工的工作全部貢獻給企業目標的過程。
三、阿里巴巴的績效考核環節
（一）績效考核環節的要求
績效管理是確保企業的目標得以貫徹實施，確保企業資源和全體員工的工作全部貢獻給企業目標的過程。而績效考核作為績效管理體系中的一個環節，是指對工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作目標完成情況、員工的工作職責履行程度等，并將上述評定結果反饋給員工的過程。“績效考核在整個績效管理循環中發揮著重要作用，沒有績效考核，也就沒有考核結果，也無法對員工過去的績效表現進行總結，發現過去工作中存在的問題，以及找到改善績效的方法”，所以一個公司要足夠重視其績效考核的過程。
（二）阿里巴巴的績效考核制度
阿里巴巴能愈發做大做強，和它與眾不同的績效管理是分不開的，而其中的績效考核又是關鍵。阿里巴巴的績效考核分為價值觀考核和業績考核。把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結合，就形成了阿里巴巴獨具特色的績效考核體系，這也是阿里巴巴持續取得高績效的關鍵因素。阿里巴巴的績效管理在通用電氣的基礎上又形成了自己的特點：制定高目標；把價值觀納入考核；建立了政委體系做“人”的工作。同時阿里巴巴借鑒并進一步強化了通用對價值觀的推崇。阿里巴巴的業績和價值觀考核各占50%，價值觀考核不及格則績效考核也不及格。
1. 阿里巴巴的價值觀考核
（1）阿里巴巴價值觀
馬云曾明確指出：“有一樣東西是不能討價還價的，就是企業文化、使命感和價值觀。”阿里巴巴最初確立的九條價值觀，被形象地稱為“獨孤九劍”：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。價值觀的確立固然舉足輕重，但相對只把目標擺出來而不實踐，重要的應是價值觀確立后的執行。隨著阿里巴巴的發展壯大，原先的“獨孤九劍”逐漸不再適用。因此阿里巴巴將原來的“獨孤九劍”精煉成了“六脈神劍”：客戶第一――客戶是衣食父母；團隊合作――共享共擔，平凡人做非凡事；擁抱變化――迎接變化，勇于創新；誠信――誠實正直，言行坦蕩；激情――樂觀向上，永不放棄；敬業――專業執著，精益求精。
（2）價值觀考核指標
對一個年輕的公司來說，蒼白的說教并不能改變人的思想，要想改變人的思想，必須先潛移默化地去改變人的行動。阿里巴巴的“六脈神劍”從改變員工的行為上面入手，它將每一條價值觀又細分出5個行為指南，共得到30項指標，成為了價值觀考核的全部內容，六脈神劍每一劍下的五條指標都是層層遞進的，不是簡單的并列關系，都符合內在邏輯，比如激情的行為指南如下：
激情――1分：喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化；
2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失；
3分：以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績；
4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念影響并帶動同事和團隊；
5分：不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求。
（3）價值觀考核的成功
阿里巴巴的價值觀有一個發展演變的過程：從“獨孤九劍”到“六脈神劍”，愈加精煉，其成功很大程度上是因為將抽象的價值觀具化為行為考核指標。阿里巴巴在制度特色上就已領先。綜觀中外企業，沒有企業能像阿里巴巴這樣把價值觀納入績效考核體系，并占50%比重且長期地執行，就連阿里巴巴所借鑒的通用電氣的體系都不能做到這樣。阿里巴巴的價值觀考核指標囊括了追求高績效的價值觀導向和具體的方法。價值觀考核的設置在于價值觀的傳遞和強化，其不是用來懲罰人的，而是一個揚善方法，它可以把人好的方面、正確的思考方式展現出來。
2. 阿里巴巴的業績考核
在阿里巴巴的績效考核中，價值觀的考核與業績考核五五平分天下。價值觀的考核作為阿里巴巴績效考核的突出特色，巧妙融入到績效考核之中，不僅豐富了績效考核的制度內容，而且對公司的長久發展與不斷創新有著不可或缺的價值與作用。然而公司為了高效持久的健康發展下去，只有價值觀還是遠遠不夠的，仍然需要業績考核制度，直接鞭策著員工積極努力地工作。
（1）業績考核模塊構成
阿里巴巴的業績考核制度，由兩大模塊構成。首先，阿里巴巴實行KPI指標考核，“以KPI為核心構建各個層級的科學合理的績效考核指標體系，要將績效管理制度化，也將考核標準數量化，這樣做可以規避管理者的個人隨意性，進而增強員工對績效考核工作乃至是公司的信任，同時可以取得準確而可靠的績效考核結果，并激發員工的工作積極性”。
阿里巴巴還實行“活力曲線”制度，即用“271排名”的方式來考察員工的相對業績。所有的員工，每季、每年都要參加業績、價值觀的雙重考核，各部門主管按“271”原則對員工的工作表現進行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。為彰顯公平性，阿里巴巴員工進行自我評估、主管給員工考核時，如果考核成績在3分以上或0.5分以下，需要用實際案例來說明這個分數，減少了很大程度上的主觀性。
（2）業績考核類型
阿里巴巴的考核，根據考核主體，分為個人考核及部門考核；根據考核時段，分為年度考核和季度考核。在阿里巴巴，對業績目標的追求體現了馬云的狂人風格。而“瘋狂”的組織業績目標建立在個人業績目標基礎上。阿里巴巴的個人業務指標設計，也同樣體現了目標的高難度取向。在個人績效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每個季度，每年對個人進行績效評估。在年末制定新一年業績目標的時候，會詳細標明不同的業績對應不同的分值。
（3）KPI指標設計
阿里巴巴根據崗位設置了考核要素、勝任能力、工作標準以及評價權重。針對不同崗位設計對應標準即可，個人或、部門的考核成績依此產生。除此之外，每季度最后得分為每周得分的平均分。比如：當季周均排名在前5%為4.5分或5分，當季周均排名在前20%為4分，當季周均排名在前35%為3.75分等。而其他相應指標也與此設計相似，會根據相應的業績情況得到相應的分數。這樣將這些分數相加，便得到員工的考核成績。
然而，在阿里巴巴基本上沒有人能夠拿到5分，大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分。因為拿到4分已經意味著付出了12分的努力以及發揮了創造力。這樣的業績指標設計和打分標準，體現了阿里巴巴的指導思想：高目標雖然難以達到，但是要求員工用12分的努力去實現它。
（4）業績與價值觀相輔相成
雖然阿里巴巴借鑒了通用公司的活力曲線，不過阿里巴巴對后10%的淘汰沒有像通用那么嚴厲。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種：一是“野狗”（有業績但價值觀不符合）；二是“小白兔”（事事老好人但沒有業績）；三是“獵犬”（有業績也有團隊精神）。對價值觀表現好，但業務弱的“小白兔型”，阿里巴巴會給予考察、培訓、轉崗的機會，除了做出觸犯道德底線的“野狗型”員工，阿里巴巴很少因為價值觀考核而直接開除員工。因此，員工業績考核與價值觀考核是相輔相成的，此套考核制度體現了客觀性、一致性、公正性，同時又不失參與性與指導性。
（三）阿里巴巴的績效溝通
績效溝通是貫穿于績效管理各個環節，是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略。績效溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程，它不僅要讓員工知道自己工作的問題出在什么地方，更重要的是讓管理者知道員工的感覺，并仔細傾聽員工的心聲，避免管理者與員工信息不對稱。阿里巴巴在此環節的做法十分獨到，且效果頗佳。
1.阿里巴巴的持續溝通
溝通和宣講在價值觀考核環節中尤為重要。阿里巴巴的價值觀考核先由員工自評，然后由上級進行評估，之后是與人力資源部門一起對分歧進行溝通、對沒有做好的地方進行分析。這個環節貫穿了整個績效管理流程。根據與員工的溝通，使上級了解員工在工作中遇到的問題和潛在障礙，從而進行及時調整；同時也讓員工了解上級對其的期望。在信息對稱的情況下，管理者和員工共同制定了績效計劃，形成了員工個人的績效合約，但這之后也需要持續不斷地溝通。
2.獨特的政委體系
市場變化無常，不論是工作環境還是工作本身的內容、重要性等都隨著市場的改變而不斷變化，這就有可能導致績效計劃出現偏差，所以持續有效的溝通十分必要。為了與員工能有持續有效的溝通，在阿里巴巴集團里形成了獨特的政委體系。2004年年底，阿里巴巴的人力資源部門在B2B部門的一線銷售團隊中，派出不僅懂業務，又能代表公司政策和擔負價值觀宣導的人力資源專員。這套人力資源管理系統被命名為“政委體系”，對價值觀考核發揮軟力量有重要的作用，更多的是傾聽員工的心聲。通過建設開放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的政委們成為價值觀考核推行的劑。這種公開透明的氛圍則需要績效信息的收集和分析，給以后的績效分析留下事實依據，也為員工工作標準提供依據。而“政委”可以擔此職責，用事實給員工分析績效差的原因，不僅讓整個過程更公正，也使整個過程更加人性化。
四、對阿里巴巴績效考核環節的簡評
績效考核作為績效管理體系中的一個環節，是將員工與企業緊密相連的紐帶。阿里巴巴的績效考核中，價值觀的考核與業績考核五五平分。而價值觀的考核作為阿里巴巴績效考核的突出特色，將它巧妙融入到績效考核之中，不僅豐富了績效考核的制度內容，而且對于公司的長久發展與不斷創新有著不可或缺的價值與作用。從“獨孤九劍”到“六脈神劍”，阿里巴巴成功地將自己的特色體現在制度上和產品里。另一方面，阿里巴巴的業績考核制度――KPI指標考核，將企業戰略目標的層層分解，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了公司戰略目標的實現，并且員工個人在實現個人績效目標的同時，也在實現公司總體的戰略目標，達到公司與員工和諧、兩者共贏的結局。
參考文獻：
[1]張倩，李均立.阿里巴巴獨具特色的人才管理[J].內蒙古科技與經濟，2008（18）
第3篇：團隊業績考核方式范文
關鍵詞：國有企業；財務治理；激勵機制；業績考核
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-0-01
由于沒有建立對經營者有效的激勵約束機制，導致了部分的國有企業出現所有者缺位、“內部人控制”現象。財權配置是國有企業財務治理的核心，在這里我們就容易忽略激勵與約束機制。激勵機制是對財務治理主體進行有效激勵，通過激烈來引發、調動其參與財務治理的積極性，以此來為企業的發展服務。就我國國有企業的現狀來進行分析，業績考核是激勵機制的根本。
一、國有企業激勵機制建設
1.國有企業激勵機制功能
激勵機制是否有效直接決定了財務治理效率的高低。財務激勵機制是在財權分割基礎上，通過一定的激勵手段來協調利益主體之間的利益關系，提高企業價值的一種科學機制。企業所有者利益實現取決于經營者的決策和行為，只有經營者能充分發揮自身的積極性和主動性，切實的為企業服務才能實現企業的最終利益。因此只有建立所有者對經營者的激勵機制，才能防止經營者對所有者利益的背離。針對國有企業多層級的委托關系，應在明晰產權的基礎上建立對經營者和管理團隊激勵約束相容機制，促進各層次人基于財務利益的激勵有效地履行財責，從而達到權力主體財責、財權、財利的對稱性配置，使經營者在實現自身利益最大的同時促進企業價值最大化。
2.國有企業激勵機制存在的問題
國企經營者薪酬激勵是當前國企改革難點問題。合理確定經營者薪酬水平，對于提升國企治理效率、提高經營業績意義重大。薪酬過低難以調動經營者工作激情；薪酬過高與企業經營業績及經營者實際貢獻不符。也容易一些其他的不良反應，如：國有資產流失，發貧富懸殊過大。當前，國有企業尤其中央企業經營者主要實行年薪制，并不能有效的激發其積極性。其存在的問題主要表現在以下幾個方面：第一，薪酬水平與國企業績的關聯度不高。經營者的薪酬水平基本與其實際經營業績不匹配。“窮廟富方丈”和“富廟窮方丈”現象同時存在。雖然，大部分國企實行了資產業績考核辦法，但由于受到傳統思想的影響，實施的效果并不理想。第二，國企經營者的選任方式不盡合理。國企經營者選任具有很強的“內生性”， 因此，國企經營者基于自身利益最大化考慮，最關注的是來自上級主管部門的評價，而不是企業績效與發展。經營者不惜弄虛作假以換取任期內報表數據的光鮮和上級領導的好評，換得“好業績”。第三，薪酬水平與評價經營者業績的時間跨度不匹配。國企普遍存在以短期激勵為主、長期激勵不足問題。以考核年度利潤作為確定經營者薪酬水平容易誘使經營者的“短視”行為。
二、完善激勵機制的對策
1.注重薪酬激勵的多元化
改變當前國企以年薪為主的單一薪酬結構，實現薪酬激勵的多元化，將基礎激勵、短期激勵、長期激勵有效的結合起來。經營者短期業績要給予及時肯定，以激發經營者的工作熱情，發揮正強化的激勵作用。但是，短期激勵方式無疑會助長經營者的短期行為，因此，還要充分的發揮長期激勵的作用。例如可以結合股票期權實施給予經營者一定的剩余索取權，切實將經營者與所有者長遠利益捆綁在一起。這樣企業的風險就是個人的風險，基于自身利益的考慮，經營者會積極的為企業發展服務。
2.形成經營者薪酬與考核業績掛鉤機制
付出了努力，作出了成效，那么就應該得到應有的報酬。經營者薪酬與業績相結合，能更好地評價經營者的工作，對其進行激勵。首先，應科學制定國企經營者業績考核指標體系，其次，要合理確定考核年度各考核指標的考核基數，使對國企經營者的業績考核做到科學、規范。最后，嚴格執行內外部審計及監察措施及程序，確保考核數據及指標的真實、準確與完整，保證考核的公正性。
三、完善國有企業業績考核的建議
只有業績考核評價機制與經營者報酬激勵強度相匹配，才能充分的發揮業績考核的作用，激發經營者的干勁，才能保證經營者的努力方向符合股東的利益需求，從而實現財務治理目標。
1.完善年度業績考核指標
年度業績考核指標體系設計，應遵循“少而精”和“鉤稽嵌套”原則。將綜合收益總額及EVA額作為考核基本指標。將反映企業資產運營狀況、償債能力狀況及發展能力狀況的指標作為考核約束指標。考核基本指標應按相應的計分規則加減分。約束性指標完成可不加分，未完成則按相應規則減分。一般國企基本考核指標選擇2個，約束指標從償債能力、運營能力、發展能力及盈利能力角度各選擇一個代表性指標。基本指標及約束指標均可選擇1-2個附加指標。
2.完善經營者股權激勵
股權激勵是財務治理中非常重要的激勵機制，這在國外已經得到了驗證。但是我國國有上市公司股權結構是典型的“一股獨大” 或股權高度集中。再加上國企高管政府任命制以及中國特有的等級觀念根深蒂固，使得職位提升成為他們追求的最高目標，薪酬的激勵作用明顯的不夠。在這種情況下，股權激勵機制并不能保證發揮其應有的治理效應。要解決這一問題，就要實行股權多元化改革改制，徹底取消國有企業行政級別，推進職業經理人市場建設。經營者股權激勵方式上主要有股票期權、限制性股票以及法律、行政法規允許的其他方式，是目前主要的股權激勵方式。股票期權激勵最終結果是事后股票價格波動所決定的。限制性股票，激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件時，才可出售并從中獲益。限制性股票難以在短期內兌現。此種激勵方式在現實中很少見。持有股票是否獲益與企業效益緊密相關，這種激勵方式可促使經營者關注企業長遠。
四、結論
激勵機制是否有效直接決定了財務治理效率的高低。通過有效的激勵機制，科學、合理的業績考核來激發經營者的工作積極性，使其利益與企業的利益相一致，促使其為企業發展出力。
參考文獻：
[1]付鳳菊.完善國有企業財務治理的對策研究[J].商業經濟，2013（7）.
第4篇：團隊業績考核方式范文
證券經紀業務指證券公司通過其設立的營業場所和在證券交易所的席位,接受客戶委托,按照客戶的要求,客戶買賣證券的業務。具有業務的中介性、業務對象的廣泛多變、客戶指令的權威性和客戶資料的保密性等特點。
一、我國證券經紀制度發展概述
2002年前,多數證券公司并不主動開發客戶,而是采取等客上門的方法開展業務,即所謂“坐商模式”。2002年5月,根據中國證券監督管理委員會、國家計委、國家稅務總局聯合的《關于調整證券交易傭金收取標準的通知》,浮動傭金制開始執行,迫使券商開始重視經紀業務營銷。證券行業內出現“全員營銷”模式,證券經紀業務營銷模式創新不斷涌現。2009年4月以來,《證券經紀人管理暫行規定》的出臺,標志著證券經紀人制度終于走向歷史前臺,我國證券經紀業務營銷從最初的“坐商”階段發展到了以證券經紀人模式為代表的“行商”階段。
二、證券經紀業務營銷存在的問題
(一)同業競爭激烈,傭金比率持續下降
目前,證券公司市場份額主要通過營業網點優勢來實現,經紀人之間競爭激烈。另一方面,經紀人傭金比率持續下降。2007年前,各券商對散戶執行高水平傭金政策,僅對部分中大戶實行固定傭金折扣,或按交易量及資產規模標準進行相應下浮。2007年開始,投資者成本意識加強,傭金政策開始大幅松動,各券商傭金平均水平不斷下降。傭金下降是同行競爭的結果,動搖了券商的服務定價體系,對經紀業務依賴度較高的券商來說,對其收入和利潤產生直接負面影響。
(二)經紀人激勵約束管理制度存在弊端
我國多數券商績效考核處在“量化考核與目標考核階段”,存在短期激勵大于長期激勵;缺乏團隊激勵與個人激勵的結合;缺乏證券經紀人職業管理者;結果管理大于過程管理等問題。這些簡單的考核方式僅能從短期內鼓勵證券經紀人的積極性,不利于長期發展。
(三)經紀營銷人員匱乏,培訓工作有待提升
根據我國證監會規定,證券經紀人須具備證券從業資格證方可上崗,而近年證券從業資格證通過率僅為20%-23%。另一方面,證券公司同與其合作的第三方存管銀行如建設銀行、工商銀行、農業銀行、光大銀行等開展銀行駐點證券經紀營銷業務,銀行網點眾多,證券公司經紀人儲備嚴重不足。此外,多數證券公司入職培訓時間短,入職后繼續培訓的系統性有待加強。某些證券公司僅依靠每周兩次會議來開展后續培訓,無法滿足廣大客戶的服務需求。
三、證券公司經紀營銷業務問題的對策分析
(一)創新經紀服務,提高市場占有率
創新服務建設可以從營業部服務、合作企業、媒體宣傳等多方面入手。如在辦理證券開戶、資料變更、“親情化”服務等業務時,提供投資咨詢服務和交易軟件專業培訓學習;與研究與咨詢機構合作,為客戶提供經紀咨詢服務;通過廣播,廣告牌,短信,電子郵件等,為客戶提供每日市場分析,分享技巧,基金的建議,優惠及其他相關信息;建立專業的客戶服務中心,為客戶提供遠程咨詢服務等。
第5篇：團隊業績考核方式范文
中國幅員遼闊，各地區發展不平衡，東部地區發展明顯快于西部地區，區域經濟特點十分明顯。而銷售人員作為企業經濟效益的直接創造者，在企業中的地位和作用越來越重要，是企業的重要財富。企業既要兼顧老銷售員的現實經濟利益，同時也要兼顧新銷售員作為人才儲備，對于企業未來發展的重要意義。
本文以M公司為例討論在混合定性與定量的指標前提下，考慮地區間差異和人員間差異的兩種類別的因素下，差別的確定業績考核指標的權重，將企業營銷戰略目標體現在考核指標中。
二、M企業銷售現狀
1.M企業的銷售特點
以M公司為例，M公司屬于國內的老企業，產品主要銷往全國各地，地區區域性比較強。企業持續的銷售能力主要體現在新客戶和新區域上。企業將全國劃分為各大銷售區域，有華南區，東北區，新疆區等，在主要的城市駐有代表處，從總部培訓銷售員向各地代表處派遣。銷售員簽訂訂單后，產品由生產廠發貨到各地代表處，再由代表處發貨至客戶方。銷售員負責催收貨款。
2.人員類別
M企業持續時間長，有一部分老銷售員，這部分老的銷售員開拓新市場和新客戶的能力都比較強，企業的銷售業績主要依賴老銷售員。銷售中出現的庫存積壓和壞賬損失也主要出現在老銷售員的銷售過程中。
為了能夠持續不斷的注入新的銷售動力，企業每年需要招聘新的銷售員派往各大銷售區域。新銷售員缺乏引領和目標，一年內離職的新員工占絕大多數。客戶的溝通能力差；對于新環境的適應需要時間，拓新的市場和新的客戶能力需要培養。
3.地區差別
限于論文篇幅的限制，現以兩個反差比較大的市場華南市場和新疆市場為例，華南市場成熟度比較高，競爭激烈，市場已經飽和，企業主要的銷售在華南市場，存貨積壓、壞賬損失也主要集中在華南市場。企業主要銷售策略是鞏固現有的華南市場。新疆市場處于拓展期，市場寬廣，競爭度低，企業允許適當的壓貨。地理區域大，往往有幾百到上千公里的距離，銷售員來需要長途奔波，拓展市場所需的銷售費用比較高。
三、M企業銷售考核中存在的問題
M公司采用選擇多個定量指標進行考核，不考慮人員和區域差別，執行統一的考核指標，指標有回款率、壓款率、銷售費用率。
1.單純選擇定量指標。這些定量指標的優點顯而易見，容易取得，可以橫向的進行比較，對于考核的結果銷售員大多認可。但是單純的選擇定量的指標往往不能衡量一些非財務的因素，比如團隊合作精神、客戶的滿意度、新客戶新市場的開發能力等等，這些定性指標的缺失，使得企業和銷售人員過度重視銷售業績，而忽視能力的建設。
2.不分人員類別的考核指標。企業新招收的銷售員與老銷售員有很大的不同，新銷售員對于市場和企業都需要有一個長時間的適應階段，短時間內不能在銷售業績這些定量指標中體現出成績，挫敗了新銷售員的積極性。加之缺少經驗和引導，導致新銷售員目標缺失，多數新銷售員最后都選擇跳槽。企業因此而無法產生出足夠的銷售新生力量。
3.不分地區類別的考核指標。中國的區域經濟非常明顯，東部地區發展快于西部地區，東部地區市場已經成熟飽和，競爭激烈。西部地區市場剛剛起步，發展迅速，因此在考核指標上不能采用統一的標準去衡量，應當區別對待，否則會傷及銷售員的積極性，影響企業的營銷戰略。
綜上所述，企業的銷售考核指標制定關系到企業的現在和未來，關系到每一個銷售員和企業的利益，在制定過程中應當以企業的營銷戰略為目標，兼顧各方利益，區別考核，這樣才能激勵不同環境下的銷售人員，傳遞公司價值導向。
四、細分類別方法在銷售考核中的應用
我們現仍以M公司的現狀為例，以企業總體營銷戰略為目標，分類定制各種指標和各個指標占總指標的比重：
1.指標的選取
鑒于M企業近幾年來的資金壓力，需要著重考核流動性指標，在流動性指標當中選擇比較有代表性的“回款率”、“壓貨率”指標。在開源節流的目標下，選擇“銷售費用率”作為考核費用的指標。考慮到當前市場飽和，需要開發新市場，選擇“新市場開發能力”作為能力指標的第一考核指標，另外也選擇“團隊合作能力”和“客戶滿意度”作為開發和鞏固市場的輔助能力考核指標。
2.指標的權重
總分100分，按照人員類別差異和地區類別差異，適當調整指標權重。
（1）人員類別差異
老銷售是企業的銷售主力，但是老銷售員的一些不良的銷售行為，導致了壞賬呆賬比例比較高，各大區壓貨比較多，是企業流動性指標主要的考核對象，需要加強老銷售員在銷售過程中對于客戶信用度、貨物需求量合理評估。加大催款力度，降低壞賬率。企業在考核老銷售員需要側重“回款率”、壓貨率指標。
新銷售員是企業未來的銷售力量，但是在現實中，新銷售員缺乏經驗和引領，能力的培養是新銷售員的目標，企業考核新銷售員側重于能力指標的考核。鼓勵新銷售員在“新市場開發能力”、“客戶滿意度”上的能力培養。
（2）地區類別差異
新疆大區地域遼闊，市場尚未飽和，競爭度低，企業需要快速開發占領市場，側重考核新疆大區的“新市場開發能力”指標。另外在“銷售費用率”上，新疆地理區域比較大，差旅費費用比較高，適當放松考核標準對于新市場開發起可以到促進作用。在新疆大區“銷售費用率”指標上適當降低。
華南大區市場地理區域小，市場飽和，主要戰略是鞏固現有市場，企業主要考核華南大區“客戶滿意度”指標。另外由于客戶信用和貨物需求量的數據都比較容易取得，在華南大區，“回款率”、“壓貨率”指標上側重考核。
3.計算績效獎金
由于銷售價格固定，可以不以銷售利潤為基數，采用銷售收入為基數計算績效獎金，公式如下：
銷售收入×1.5%×考核分值=績效獎金
根據以上分析，制定如下考核標準：
4.企業在分類考核中應注意的問題
通過以上指標的制定，可以看到企業銷售業務的復雜性，決定了考核指標應該需要考慮多重因素因地制宜的制定，企業在制定銷售業績考核是應當注意以下問題：
（1）企業在運用分類別時應當注意企業總體戰略目標在業績考核指標中的體現。
（2）需要兼顧各方利益，加強溝通和理解，降低銷售員的抵觸，體現公平公正的原則。
（3）指標的選擇和指標的權重要有相當時間的穩定性，使銷售員能夠確立符合企業戰略的目標。朝令夕改只會讓銷售員迷失方向。
第6篇：團隊業績考核方式范文
眾所周知，銷售管理主要由三大部分組成：產品管理、客戶管理和銷售隊伍管理。無論企業擁有優質的產品，還是制定了正確的銷售策略，產品最終能否順利銷售出去，銷售政策能否得以正確地貫徹實施，關鍵在于銷售隊伍的管理。而在銷售管理中，人是銷售的核心力量，如何建立一支能征善戰的銷售隊伍，并實施有效的管理，這是在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地的根本所在。
我們在銷售隊伍管理方面針對目前飼料企業銷售代表中存在的“出勤不出工、出工不出力、出力不出活、出活不出利”的現象采取了積極有效的措施。加強對銷售主管管理角色的正確定位和銷售代表的心態與能力的調整，使銷售主管的責任主要定位于通過提升銷售隊伍的能力和熱忱，達成銷售業績的上升。一改過去銷售主管事必躬親，而忽略了對銷售代表的管理、指導、激勵和控制。我們通過加強對銷售代表的業務培訓與指導，注重實效，讓銷售代表從基本程序性工作中解脫出來投入主要精力，去開拓新客戶，鞏固和加強老客戶，使老市場越做越大越強，新市場越做越多，從而使銷售業績逐月攀升。
對銷售代表的管理變被動為主動，改變原來的“一放就亂、一管就死”的局面。通過銷售指導、業績激勵等積極措施，讓銷售代表自動管理、自我控制。我們對銷售代表的管理重點放在設定目標、制定計劃、制定獎勵政策、提供技術支持和業務輔導，并進行追蹤跟進。具體講就是績效管理，對銷售代表的獎金與績效掛鉤并獎罰分明，提供培訓和晉升的機會，在行動管理方面在銷售代表下市場之前制定切實可行的行動計劃，并實施電話追蹤，突擊抽查、行程核察和客戶追蹤。
在銷售團隊建設方面，注重加強挑戰企業文化建設工作，提升團隊業績。我們在業務員回公司期間，讓銷售代表之間能夠通過營銷例會，彼此之間取長補短、相互信任、相互支援、同舟共濟、變阻力為助力、變助力為合力。讓銷售代表深深地感覺到他們不是在單打獨斗、各自為戰，而是在每位銷售代表身后都有一個團結的集體在支持他。另外，我們還開展各種形式的、豐富多彩的文體娛樂活動，讓銷售代表回公司能夠感受到大家庭的溫暖，從而確保銷售代表能保持旺盛的斗志和進取心，開發銷售代表的潛能，使銷售代表的能力和業績與公司的發展同步成長。
最后，公開公正客觀地進行業績評估，盡量將考核指標數量化、標準化，可操作性強。比如銷售目標達成率、毛利潤目標達成率、應收帳款回收率、每天拜訪客戶數、客戶數量及產品結構比例等。同時對業績考核采取定量與定性兩種方式，認真分析研討其未能達到目標的真正原因，采取完善的對策，從而使銷售工作真正走上良性發展之路。
第7篇：團隊業績考核方式范文
淡馬錫的考核思維
淡馬錫構建了一個具有開創性的國有企業經營管理框架，它的考核和激勵體系走出了值得中國國有企業借鑒的成功一步。
淡馬錫的考核方式不是一概而論,而是根據不同管理層面各有側重。對投資者及董事會，考核總股東回報（TSR，即〔年終股價－年初股價+股息收益〕/年初股價）;對旗下各公司，考核經濟增加值（EVA）;對具體的經營管理層，則考核以經濟價值為導向的主要業績指標。
有考核才能有激勵，多方位的考核制度是淡馬錫保證激勵效用的前提。淡馬錫控股的年度業績考核指標通常包括以下幾個方面，并且權重不同:業務發展狀況（30%-60%）、組織發展狀況（20%-40%）、人力資源發展狀況（10%-30%）、個人自我發展（5%-15%）、社會責任（5%-10%）等。
另外還有業務和管理方面的諸多因素，如業務成長的可預測程度、內部管理的可控程度、人力資源質量、業務潛能，還需要綜合考量一系列管理要素，達到短中長期目標平衡。
淡馬錫十分注重把企業發展戰略、全面預算管理和業績考核三個系統緊密銜接起來綜合考核企業。中長期發展戰略代表企業發展方向，是全面預算和業績考核的基礎;全面預算把戰略目標細化到年度，并據此配置、管理企業的各方面資源，以達到預期目標;業績考核與獎懲系統可以對過程及結果進行控制、管理，使資源向優化目標傾斜，同時可以幫助企業進行未來的預測以實現戰略目標。
摸索中的國企激勵
對比淡馬錫的激勵制度，中國國有控股公司的激勵制度還處在摸索和改進的過程中。2006年12月6日，國資委和財政部聯合下發《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》，標志著國企的股權激勵將正式啟動，此舉進一步顯示要充分利用資本市場來推進中國國有企業的改革。
2007年3月，中國證監會開展了上市公司治理專項活動，根據相關通知要求，上市公司只有完成公司治理整改報告后才能報送股權激勵材料。
隨著公司治理專項活動接近尾聲，上市公司股權激勵從中糧地產和中化國際開始再度開閘。2007年12月20日，中糧地產、中化國際同時披露股票期權激勵方案，首期分別向激勵對象授予308.64萬份和119.02萬份股票期權，分別占當前總股本的0.34％和0.095％，標的股票來源于資本市場回購或定向發行。
由于中糧地產和中化國際都是央企控股上市公司，根據《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》，上市公司首次實施股權激勵計劃授予的股權數量原則上應控制在上市公司股本總額的1%以內，因此兩家公司對激勵數量進行了嚴格限制。
中糧地產激勵對象獲授的308.64 萬份股票期權自授權日起兩年為行權限制期，自可行權日起三年的行權有效期內分批勻速行權。激勵對象行權所繳納的股票認購款所募資金將用于補充公司的流動資金。
中糧地產設定的行權條件為， 年凈利潤增長率達到或超過20%且不低于同行業平均水平（或50分位值）; 年度加權平均凈資產收益率達到或超過業績指標（2008年11％，2009-2012年12％）且不低于同行業平均水平（或50分位值）。
此外，中糧地產還對可行使的股權激勵收益進行了限制，針對每批授予的期權，在整個有效期內，如果累計的賬面收益[（行使日股價-行使價格）×行使股數]已經超過授予時薪酬總水平的50%，剩余的期權不再行使。
中化國際擬授予的激勵對象控制在125名，包括公司董事（不包括獨董）、高級管理人員、中級管理人員和關鍵崗位的骨干員工，其中董事長、總經理獲授11.26萬份期權，占激勵期權總量的9%，而且行權條件較為復雜，公司設定了復合指標，單項指標包括三年滾動平均的凈資產收益率（目標值為13%），凈利潤復合平均增長率（目標值為20%）等。
從激勵的幅度來看，首期激勵股份只占總股本的0.34％和0.095％。但是強調了業績在整個考核目標中的重要地位，經營管理層該重視的已經不僅僅局限在企業的運作方面。
注:業績的考核占到考核權重的一半，說明業績在公司運營中的重要性，但業績的好壞不能完全決定公司運營的優劣，對管理方面的考核也占到了與業績并重的地位，其考核內容豐富且細致。
從公司的考核機制中可以看出，對公司未來發展能力的考核分配在每一項考核內容中，可見，當今的考核一定要配合公司長遠發展的要求。
引入差異考核分層激勵制度
中國的國有控股公司正在激勵之路上進行著艱難的探索，如何能在這條路上走得更好更快？筆者認為，同為亞洲的國有控股企業、同為非整體上市企業的淡馬錫對中國國企建立和改進激勵制度最具借鑒意義。
為股東謀求最大回報率的激情，讓淡馬錫一直保持著高速增長，這也是淡馬錫在未來長期發展的最重要動力。引入分層激勵制度的目的就是為了激發非整體上市公司經營管理層的熱情。
主要管理層成員的可變動獎金延遲發放，并與未來的業績掛鉤。如果公司三至五年的中期業績表現超過特定的多年業績指標，公司會再從職員激勵資金中撥出一部分，由符合條件的職員和淡馬錫聯合管理投資。對高管層的激勵也應該根據每一年的公司的營運狀態來分攤，不應該“一錘子買賣”。
中國國有企業中鮮有整體上市的公司，一般的激勵制度無法充分調動每一個層次上的經營管理者的熱情。人員的流動性大、工作不夠積極等問題導致企業發展不均衡，進而危害公司利益。
分層激勵對整個集團中上市和非上市的公司經營層用不同的指標進行考核，能夠增強利益分配的吸引力和均衡性，進而為整體團隊輸入動能。
有觀點認為，中國國企非常復雜，業績考核難度很大，很難找出一個科學的尺度。但對比可以看出，淡馬錫公司掌控了包括新加坡電信、新加坡航空、星展銀行、新加坡地鐵、新加坡港口、海皇航運、新加坡電力、吉寶集團和萊佛士飯店（Raffles Hotel）等幾乎所有新加坡最重要、營業額最大的企業，跨度之大勝于國內的任何一家企業。
第8篇：團隊業績考核方式范文
關鍵詞：上市公司 股權激勵 限制性股票 萬科
我國的股權激勵發展相對緩慢，起步較之西方也相對較晚。自2006年證監會《上市公司股權激勵管理辦法》后，實施股權激勵的上市公司數量不斷增多，實施方式日益創新，激勵對象日益擴大，考核標準也多種多樣。但由于上市公司缺乏關于股權激勵的具體規定，一些公司在計劃實施過程中出現過度分配的問題，也出現過由于監管不嚴，一些企業所有者為了達到考核指標故意操縱利潤、篡改企業財務數據等違規，更多的公司則以缺乏相應法律支持為由不建立有效的股權激勵機制。在這種情況下，對這些實施股權激勵的公司以及其方案進行分析，觀測其行權的進程和力度，比較各方案的優劣，就非常有必要。
一、萬科股權激勵方案分析
（一）2006-2008年萬科限制性股票激勵計劃
2006年，順應股權激勵政策出臺的潮流趨勢，萬科推出了為期三年的限制性股票股權激勵計劃。
計劃周期： 2006 年至2008年每年一個計劃，每個計劃期限有效期通常為兩年，最長不超過三年。
激勵對象：公司受薪的董事會監事會成員，高管人員，中層管理人員和對企業有卓越貢獻的業務骨干。激勵對象總人數不超過公司員工總數的8%。
激勵基金提取方式：按上一年凈利潤增加額的30%，預提當年激勵基金，并委托信托公司以預提的激勵基金從二級市場上購入萬科股票作為股票激勵計劃授予的基礎。
激勵基金提取條件：每一年度激勵基金提取以公司凈利潤增長率、凈資產收益率、每股收益增長率作為業績考核指標，其啟動的條件具體為：
1、年凈利潤（NP）增長率超過15%。
2、全面攤薄的年凈資產收益率（ROE）超過12%；
3、每股收益（EPS）增長率超過10%。
實施結果：自2006年5月開始實施股權激勵以來，萬科僅2006年度和2008年9月的業績指標達標，而2007年度和2008年度均夭折。2007年盡管業績表現突出，但市場瞬息萬變，當2007年的中國地產還在房價狂飆突進的興奮中沉醉的時候，次貸危機的狂風暴雨已在大洋彼岸的美國悄然上演并引起了全球“蝴蝶效應”般的風暴，曾經狂熱的中國地產市場在2008年驟然轉冷。受到全球性金融危機的影響，萬科2008年扣除非經常性損益后的凈利潤較2007年下降15.24%，未能達成激勵計劃中約定的“扣除非經常性損益后年凈利潤增長率超過15%”這一業績指標。誰也沒有想到，這個看似容易的行權條件居然會因為市場的風云突變而難以企及，原本被業內普遍看好的萬科股權激勵計劃也在等待期結束后最終宣告失敗。
（二）2010-2012年股權激勵計劃
時隔四年，萬科股權激勵計劃再一次重整旗鼓，整裝待發。
2010年A股股票期權激勵計劃草案，激勵對象人數占員工總數的3.94%。共發行1.1億份的股票期權，約占股本的1%，
此次股權激勵計劃有效期為4年，考慮到前一次由于行權有效期過短而導致計劃失敗的前車之鑒，此次股東大會決議延長一年的股權有效期。
同時，從行權條件來看，業績考核指標的設定明顯要高于前次，不再是財務指標上的走走過場而已，萬科經營者要想獲得獎勵并不容易。
從萬科兩次的股權激勵計劃案例中看出，雖然2006-2008年的股權激勵計劃以失敗而告終，但在萬科的發展史上，在中國股權激勵發展的路途中，乃至對中國整個證券市場的發展，都有著指標性的不可抹滅的意義。其所首創的雙重標準考核政策，與股價掛鉤的激勵政策，都是未來很多企業股權激勵計劃制定的指明燈。第二次，萬科吸取了上次失敗的教訓，在此次的股票期權激勵計劃中，萬科更加考慮到了企業長遠發展的需求，一方面旨在使股東對公司增強信心，另一方面，也為管理團隊設定了明確的奮斗目標，有助于管理團隊在應對市場挑戰時更好的發揮積極性，為股東創造更大價值。這是萬科未來戰屢發展的重要環節之一，使得其能夠不因市場環境的變幻莫測而深受其害，旨在建立一個良好、穩定的戰略發展環境，建立股東和職業經理人團隊之間的利益共享和約束機制。
二、上市公司股權激勵計劃存在問題分析
（一）股權激勵方式確定
股權激勵的方式多種多樣，每種方式都有自己的特點和弱勢。就股票期權而言，其本身只是授予期權所有者股票市場價值增值的那部分，而非公司的利潤，因此對公司現金流基本沒什么影響。而且，股票期權激勵制度通過剩余索取權的分配，使委托人和人的目標達到最大限度的一致。但它也有其負面性，比如其他影響股價的因素使股票期權與經營業績的相關性下降，股票期權可能掩蓋企業利潤的真實情況等等。而本文重點闡述的限制性股票相對于股票期權而言更有利于道德風險的控制，能夠較大程度上規避傳統薪酬分配形式的不足，對公司有推動作用，也有利于吸收核心成員并發揮其價值。公司只有充分認識自身的條件、情況，才能制定出合理的激勵方案，取得良好的效果。
（二）行權標準制定及考核
股權激勵的實施，實際上也是對我國上市公司業績評價體系和薪酬體系的考驗。合理的業績考核指標應該全面系統，包括絕對指標和相對指標，注重縱向和橫向雙向比較，既關注財務指標又關注非財務指標，既倡導物質獎勵又給予精神獎勵。
目前我國上市公司業績考核標準所采用的是一些最基礎的財務指標，如：凈資產收益率和凈利潤增長率。這類財務指標能夠被準確衡量也易于實現，但無法全面、準確、客觀地評估激勵對象的工作成效，同時會帶來諸多負面影響，比如經營者多會著眼于短期行為，嘗試高風險經營模式，甚至會出現篡改財務數據的現象。同時，對于不同的激勵對象，要制定與其相應的考核指標，不能以偏概全，也不能以一應百。
（三）實施情況監督
現今，我國許多上市公司內部普遍都缺乏有效的內部監督機制，不能對股權激勵計劃中的指標進行合理的考核，也沒有一個專業的監督體系來考核這些指標，導致了一些經營者在經營行為中注重短期利益，忽視了企業的長期發展規劃，使之達到行權要求。而有些經營者甚至出現了篡改財務數據，操縱股價等非法行為。而這些，都還沒有一個合理的監管體系實行監督。
三、上市公司股權激勵的對策
（一）多重股權激勵方式相結合
實施單一的股權激勵模式弊端重重，如受到經濟危機的影響，公司的股權激勵模式很容易夭折，所以我們可以采用多種激勵模式相結合或者嘗試新的股權激勵模式。如上市公司在實施股權激勵過程中可以考慮股票期權與其他激勵方式搭配起來，擴大激勵對象，提高行權價格等，以激勵管理人員更努力的工作；在激勵時間上，應該更傾向于長期激勵，避免期限過短導致的逆向選擇和道德風險；在激勵方式上，對股票來源、行權價格、行權期限、行權比例等條款采取比較靈活的設計。萬科的股權激勵方式是通過業績標準和股價相結合，促使管理層更加注重長期目標，有利于企業的長期穩健發展。總之，企業應結合自身的特點，因地制宜，設計適合本企業長期發展的股權激勵方案，這樣才能使股權激勵充分發揮其積極效用。
（二）完善業績考核指標，行權條件更嚴密
上市公司不能以單純的財務指標來評價業績的好壞，應結合財務指標、非財務指標、生產能效指標、現金指標、債務風險指標、盈利能力指標、成長性指標、競爭能力指標等等，建立一個完善的業績考核體系，來衡量業績評價的準確性。萬科在2010年的股權激勵計劃中采用了全面攤薄的年凈資產收益率（ROE）、凈利潤增長率、每股收益、未來股價等考核指標。采用限制性股票方式，其價值完全由未來股價確定，則股東與激勵對象利益已完全保持一致。根據公司的股權激勵計劃，設置較為合理的股票期權激勵有效期，可以采取一次授予、分批行權的方式。如萬科在2010-2012年的股權激勵計劃設定有效期為4年，即從授予日開始，需經過一年的等待期，在隨后的三個行權期內，在滿足業績條件前提下于第一、第二和第三個行權期分別獲得40%、30%、30%可行權條件行權的權利。如果當期未滿足業績條件，對應的部分期權將立刻作廢，由公司無償收回并統一注銷。
（三）完善公司的內部治理結構
完善的內部治理機構可以激勵董事會和經理層去實現那些符合股東、經營者和其他利益相關者利益的奮斗目標，也可以對其提供有效的監督，激勵企業更有效的利用資本。在公司的內部治理結構上，我國和國外發達國家還有很大的差距，我們應該汲取其先進的管理理念，結合本公司的實際情況，開展公司的股權激勵計劃。在上市公司內部構建有效地監督約束機制，通過建立獨立董事制度、構建薪酬委員會等，用以牽制利益主體間的關系、考核機制、激勵機制和約束機制，發揮好董事會、監事會的監督約束職能。
（四）股權激勵全盤委托專業信貸公司進行，避免內部操縱
股權激勵計劃整個過程，聘用專業信托公司來進行操作，公開透明。由于激勵計劃金額龐大，數量也相對較多，因此在具體的操作過程中，如果不借助于專業的信托公司進行運作，則難免會出現公平透明性等相關問題質疑，同時也會提高激勵成本，而借助專業信托公司就可避免此類問題的發生。
（五）更注重內生性增長
如我們所知道的，一個企業的凈利潤增長只會來源于兩個方面。一是自身積累，自身凈利潤的提高會使得凈利潤增長率、凈資產收益率這些財務指標都相應增長，這是屬于企業內生性增長，是經營者所希望看到的。而另一種是通過其他股本的投入，股權融資增加凈資產，從而增加凈利潤和相應指標。這是屬于外生性凈利潤增長方式。
2010-2012年的萬科股權激勵計劃中，公司明確提出了業績增長指標將根據股權融資情況進行調整。其現行所規定的行權條件，僅僅是以萬科不進行股權融資情況為前提的。尚若后續以增發為目的收購資產，則應相應扣除因收購而產生的影響。如果做了股權融資，那么相應的總體增長率要求就要提升。這就排除了企業因外生性增長所帶來的凈利潤的增長，實際上對這兩種增長模式進行了區分。這種創新性的做法在A股上市公司已推行的股權激勵計劃中還屬首例，有著風向標性的意義。
（六）更著重于企業長遠發展
近幾年，國家陸續出臺房地產調控政策，旨在抑制投資性購房需求，相對于前幾年的房地產市場的火熱，調控政策的出臺必會造成這一趨勢的減弱。在未來，我們可以預計到對房地產行業的調控必將成為一種常態，房地產過熱的狀態必將得到控制，未來一段時期，行業確實會面臨諸多的挑戰。但正因為如此，企業更需要建立立足長遠的股權激勵政策。
四、結論
時至今日，我國上市公司股權激勵還在不斷的發展完善過程中。目前我國約有20%的上市公司嘗試股權激勵，其行權的方式多種多樣，設定的考核指標也各有不同。但是，相對于國外股權激勵的發展而言，我國上市公司股權激勵程度仍明顯偏低。除普及程度不夠之外，還存在著如上文分析的考核指標制定不全面，監管體系不完善等多種問題，這些問題并非只存在于萬科這一家公司，對所有實施股權激勵政策的上市公司都是一個考驗。同時，相關政府頒布的政策不完善，配套制度難以跟進，也是股權激勵發展的一大阻礙。
總體而言，我國完善上市公司股權激勵，還有很長的路要探索。
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第9篇：團隊業績考核方式范文
一、對子公司的控制
中國華能集團可以分為三個層次：核心企業、成員公司和經營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經營單位）。在20世紀80年代的過熱期，華能集團曾經還有過第四層和第五層。但是，經過幾年重組和改進，華能集團現在只有三個層次。
以前，母公司對子公司只考核“兩張財務報表”（資產負債表和利潤表）和“一個人”（總經理），對子公司監管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉的。“事后控制”的風險相當大。
目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監控。母公司對子公司的控制主要體現在三個領域：（1）人事控制。包括經理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數目的確定等。（2）投資控制。現有規定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務業績控制。每年的財務目標即為上一年的實際經營成果。財務業績從三個方面來評價：利潤、凈資產報酬率和經營活動中產生的現金流量。從結果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產收益率（ROE）是15%，但電力業務由于政策性補貼等因素，其凈資產收益率可以稍低，為10%左右。
二、華能集團的業績考核制度
華能集團業績考核制度經歷了三個階段：第一個階段是“目標系統”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。
第二個階段是“以合同為基礎的管理責任系統”階段（1992－1996）。該系統除了利潤指標外，還增加了一些反映經營效率方面的指標，如凈資產收益率、凈資產增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統的是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統一的標準不能達到考核經營效率的目的。同時，該系統也沒有考慮對過程的監控。
第三個階段是“業績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產業的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎的管理責任系統改為業績考核制度。華能集團還調整了考核指標，以反映經營效率和過程控制，如采用了凈資產收益率及其它比率。同時，為了體現債務風險和償債能力，以及改變華能集團存在的高負債現象，華能集團用總資產收益率代替凈資產增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產子公司成為自主經營的企業。對于電力生產子公司，新系統強調對生產過程的控制，采用了電力產出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產收益率等指標。
1、電力生產子公司（工廠）的業績考核標準從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產子公司每年的業績：（1）實際電力生產單位與計劃電力生產單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標準如下：
①電力產出基本分為40分。實際產出與計劃產出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。
②利潤標準基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。
③財務標準有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。
④工廠安全措施標準沒有設定分數，但是如果發生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發生重大事故，扣減人民幣50萬元；發生主要事故，扣減人民幣10萬元等。
滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。
2、非電力生產子公司的業績考核標準1997年以來，華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產子公司每年的經營業績進行考核：（1）實際凈資產收益率與計劃凈資產收益率；（2）實際總資產收益率與計劃總資產收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分如下：
①凈資產收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產收益率高于計劃數，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產收益率低于計劃數，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。
②總資產收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產收益率比計劃的總資產收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產收益率低于計劃總資產收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。
③財務標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。
④資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。
滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。
三、激勵制度
華能集團的激勵制度是建立在上述業績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據以下規則：
如果某個子公司業績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內部的分配則取決于其所在的組織層面和業績等級。每個組織層面給予一定的分數，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。
對部門員工的業績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業績指標來進行（括號中指明了各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業績（40%）。在評定的分數中，上級的評定結果占50%的權重，同等級別的評定結果占30%，下屬的評定結果占20%.在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數額或標準數額，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，那么公司總經理的獎金額將是公司員工獎金額平均數的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數。
每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發放，還有30%則作為一次性獎金發放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。
四、華能集團的控制、業績考核和激勵制度所產生的積極作用
根據華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統產生了以下幾點積極作用：
第一，對子公司的經營行為產生了。尤其像總資產收益率和凈資產收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識。
第二，能夠反映出各子公司之間不同的業績水平。以1997年度業績考核結果劃分，非電力生產子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數據有助于管理層客觀評價不同子公司的經營業績。
第三，對員工和經理人員產生了激勵作用。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數額取決于考核結果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經理人員的報酬也取決于考核結果。這種激勵體系對員工產生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業務不斷向前。
第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標準。對管理人員的考核制度，華能集團有四項標準，即道德品質、努力程度、個人能力和工作業績。其中，工作業績標準所占權重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標準。
五、對華能集團控制、業績考核和激勵制度的評述
1、對華能集團控制制度的評述華能集團是通過資本關系同下屬公司聯系在一起的。集團公司從人事、投資和財務三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的核心環節。
華能集團通過任命經理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數量來實施人事方面的控制。我們認為，（1）任命經理人員的好處是，母公司能夠確保經理人員的基本素質，并對下屬公司保持一定的，但母公司任命的經理人員有可能因為不完全了解當地的情況而無法勝任。（2）控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經理人員直接與母公司聯系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經營單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因為經理人員同母公司的關系而被弱化或出現偏見。（3）控制公司職位數，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現空缺時可能會出現無效率的現象。
對于投資控制，我們認為，母公司對新項目資本支出進行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風險，結論是不一定。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設。
在財務控制方面，母公司主要通過對經營單位定期編制的利潤、凈資產和現金流量等指標的報告來監管下屬公司的財務業績。這種監控的優點是，母公司很容易對各個下屬公司進行比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現金利用率和資源運用效率提供了準確的基礎。但是，這種監控方式沒有考慮到不同行業各財務比率的適用性，沒有考慮不同行業凈資產報酬率的差異。
2、對華能集團業績考核制度的評述華能集團將下屬公司分為電力生產和非電力生產兩大類來進行業績考核。
對于電力生產下屬公司主要用四個指標來考核：電力生產量、利潤、債務償還和工廠安全。這些指標的優點是：首先，電力生產量是華能集團的一個關鍵成功因素，用這一指標來考核，將促使大力發展核心競爭力；其次，包含盈利性指標的考核將促使高層經理人員以增加利潤為目標，保證債務能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還債務，從而使母公司能夠保持其擔保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進下屬公司注意作業安全。但是，以電力生產量為指標，沒有考慮到停工期以及不同地區電力需求的變化等因素。在制定利潤預算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。另外，在考核債務償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。
對于非電力生產下屬公司，華能集團的業績考核指標集中在凈資產收益率、總資產收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產的運用效率，鼓勵及時還款以及把經營重點放在盈利性上，并注重應收賬款的回收。但是，上述指標也存在一些。凈資產收益率指標可能導致經理人員傾向于短期業績表現，延誤固定資產的維護、或出售部分資產。上述指標也沒有考慮現金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應收賬款，現金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。另外，業績考核僅將上述指標的實際數和計劃數相比較，有可能導致經理人員低報預算數。
3、對華能集團激勵制度的評述華能集團激勵制度的主要特點是：（1）獎金是以公司為基礎進行的；（2）采用了四個業績表現度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業績表現，并分配了不同的權重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權重；（4）經理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。
這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業績，加強小組內的團結協作。它強調員工的資歷、經驗和背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業績的獎勵，這樣就有可能導致員工缺少積極性，同時它還有可能導致員工不重視與下屬的協作。同時，對經理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經理人員發揮領導水平沒有多大激勵作用。
六、對華能集團改進其控制、業績考核和激勵制度的若干建議
首先，華能集團在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經營靈活”兩個目標是成功之關鍵。為此，母公司應當加強這樣兩個方面的工作：（1）向員工收集他們對受其直接領導的經理人員的業績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評價每位經理人員與員工的關系，另一方面，還可以得知經理人員的優缺點。（2）對于非電力生產企業應當做進一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產收益率。
