房地產項目管理精選(九篇)
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第1篇：房地產項目管理范文
中圖分類號：F293文獻標識碼： A
一、房地產項目管理的重要性
房地產項目管理是項目建設中的重要組成部分，在項目施工過程中，只要做好房地產管理作業，才能使工程到達預期作用，使工程的利益到達最大化。優質高效的管理，可以延伸建筑的使用壽命，可以進步建筑的質量，可以使開發商獲取最大的利益。我國有很多建筑因為沒有進行科學的管理，致使工程項目呈現返工乃至拋棄的狀況。所以說，為了使確保工程質量和工程收益，就要做好項目管理中各個環節的作業。
二、房地產項目管理中存在的問題
1.決策階段存在問題。房地產業的發展與社會形式發展具有一定的關系，為了加強對房地產業決策階段的管理，必須加強對前期市場的研究。在項目實際管理中，由于受多種條件的制約，對可行性研究報告研究不徹底、不完善，使項目的規劃設計不能按原來制定的計劃執行，使計劃目標與實際目標產生重大的差異，最終導致房地產項目管理不能得到有效控制。在實際應用中，由于開發商領導層對市場信息了解不詳細，導致決策錯誤，浪費了良好的時機，決策不正確肯定對項目產品的制定不合理、不系統、不完善。決策正確與否對一個項目產生直接影響，在房地產項目的建設過程中通常會出現原則性、功能性的錯誤，當房地產急需建設或工程出現異常不能正常進行時，再加上對市場定位前期資料的收集不完善，使產品研究方面的資源匱乏，常常造成決策階段定位不準確，影響工程項目的正常進行。房地產企業前期通過對市場的調查，對項目產品的的技術問和工程建設項目管理產生直接影響，項目決策階段的問題在項目實施過程中對管理產生很大的制約，特別是房地產的戶型是否符合現代人們的需求觀念，按照傳統的思想觀念已不能適應現代人們對房地產建筑產品的需求，需要創新理念，創新設計新成果。在實際應用中，通常由于管理不善，導致房地產施工成本增加，效益損失，生產效率降低，給企業造成負面影響。
2.設計圖紙提供不及時。設計圖紙是施工的依據，在圖紙設計過程中，由于受到各種條件制約，設計深度不夠，且不細致，不規范，最終導致項目決策階段的問題拖到項目實施階段。本來是設計人員的事情開發商過多的進行干預，造成設計圖紙技術文件不能跟施工同步，出現更多的設計變更。在開發商項目規劃和建筑方案設計階段，開發商領導過度的進行參與，使房地產的設計規劃偏離設計意圖，且規劃設計不完整、不詳細，從整體上來說，設計成果不系統、不協調、設計人員的設計意念完全由開發商進行確定，設計人員的創新意識及設計理念不能得到有效的發揮，使得設計的產品功能性、系統性和效果性與實際不吻合，影響房地產項目在實際中的管理。在設計階段，雖然開發商領導明白設計的重要性，但是由于自身的水平與能力有限，不能制定切實有效的實施方案，僅憑開發商領導的感覺為依據進行規劃、設計，從而給房地產的項目管理帶來一定的難度，例如在進行某小區的建設過程中，開發商領導強行將一些設計項目加上去，使設計圖紙與實際施工不一致，在一定程度，大量的設計變更對工程項目的正常開展帶來嚴重影響，設計變更的增多，牽涉到工程的簽證也就越多，因此給房地產工程的質量、進度、投資控制目標管理帶來一定的難度。通過對項目設計資源的有效整合，可確保項目設計文件的質量、供應時間、工程內容接口等，從而增加項目管理人員難度。隨著人們生活水平的提高，景觀綠化是人們生活環境中必不可少的組成部分。開發商在房地產建設過程中，由于缺乏設計資源，使景觀綠化設計工作滯后，使景觀綠化與整個小區的建設不協調，失去景觀綠化的意義，經常改變設計方案，在一定程度上制約著項目的建設。在房地產建設中，因對交付的內容不明確、建筑細部設計跟建設過程不同步，常常造成后期裝修質量不能滿足設計要求。
3.收尾階段混亂，增加房地產項目管理困難。通過對大量的房地產項目的調查發現，在建設實施的后期階段，總承包方與施工單位之間在處理一些問題上常常出現矛盾，對房地產項目的后期管理造成一定的困難。高層建筑或大型小區的實施過程中，由于施工單位較多，需要進行交叉作業，且各施工單位之間進場、退場的時間不一致，建設方除了與單位工程的施工單位簽訂總承包合同外，其他專業工程的施工單位也直接與建設方簽訂施工合同。工程前期主要是項目總承包企業進行一些基礎臨建作業，此時進行房地產項目管理較為簡單，隨著工程項目的逐漸推進，工程施工難度逐漸增加，所需解決的問題越來越多，對房地產項目的管理的難度相應的增大，尤其是各施工作業之間的相互配合。而在實際施工過程中，由于工程招標時對施工內容要求較粗，簽訂合同時施工單位對合同沒有細致的認真，導致在實施過程中產生管理上的困難，給工程項目的施工質量、安全、進度造成一定的影響。總承包單位對建設方直接分包的項目不承擔相應的責任，當建設方直接分包的單位有問題時直接跟建設方進行溝通，監理單位進行管理也存在一些困難，往往建設方成了總承包單位，建設方的管理人員對現場進行總管理。當對工程項目進行驗收時出現問題時，雙方進行相互推諉，給工程項目的收尾造成管理的影響。總體上說，開發商沒有建立健全工程收尾階段的管理制度，仍堅持工程項目管理部門進行管理，給工程收尾階段留下很多問題。
4.開發商與供應單位之間缺乏誠信，影響房地產項目管理。開發商是房地產建設的組織者，對房地產整個建設過程進行控制。對于房地產項目管理人員來說，控制材料的供應是確保工程質量、進度的重要保證，工程實施所需的建筑材料、設備，在房地產實施階段必須制定完善的供應計劃，滿足現場實際生產需要，另外由于開發商對招標工作不重視，對工程項目發包的內容和接口要點不了解，再者招標工作組織不力，工程建設所需的資源積累不足，最終導致供料供應不上。在實際中有的開發商認為自己是買家，對材料供應方提出不合理的要求，給供應單位留下不好的印象，在開發商急需時，估計發難，等工程項目結算后，故意拖延工程款，誠信缺失，雙方之間的不能有效的溝通，影響項目的正常進度。開發商既要通過交往實現供需雙方的平等、誠信關系，又要建立供應單位資源庫，以便在工程項目建設需要時滿足建設需要。
三、解決房地產項目管理中的問題對策
1.加強對房地產前期管理。房地產前期管理是做好實施階段管理的重要基礎工作，在此基礎上進行房地產項目的可行性研究是進行工程項目設計的龍頭，通過不斷的研究和細化，才能保證工程項目的設計質量，房地產項目管理才能得到有效控制。設計圖紙是施工的重要依據，必須根據設計合理的配置人力、物力、財力，并在決策階段不斷的完善決策程序，提高決策水平和效率，使前期管理更加標準化。
2.重視項目整體開發及資源整合。對于房地產項目來說，收尾階段是管理的最后一個階段，是綜合考察建設過程的重要環節，必須把過程資料及其他資料收集齊全，并建立完整檔案臺帳，分類歸檔，加強對工程收尾階段的項目管理及項目的交付及移交工作。在房地產項目管理過程中必須以誠信為根本，把供需雙方視作雙贏的合作伙伴，并在實施過程中通過比較，分析、研究、糾偏、評估等建立適合自身需要的資源，通過規范化、科學化管理以加強對資源的整合。
3.工程進度動態管理控制
在施工進行前，應當編寫施工的整體進度方案。在施工的全部實施前，建筑施工單位必須進行全部的項目評價，并擬定合理的、可行的、科學的工程進度方案。在擬定進度方案的時分一定將資本與進度相結合，而不是固化的幾個時間節點。這就需求管理人員在充分了解圖紙的基礎上，再依據工期方案、施工工種的技術區別、設備資料儲運、勞動力組織等條件編制施工進度方案，并且在編制后尋求土建、安裝等首要施工單位的定見，終究達到一致。在實踐管理操控中，把進度方案作為操控總控文件，來輔導工料機的分配；同樣，在工料機的分配出現問題時，也及時反映到工程進度方案中去，從整體進度方案的視點做相應調理。
4.加強房地產開發項目的成本控制
房地產開發項目的成本控制直接關系到開發商的獲利程度，因此在相應的項目開發設計過程中應十分注意項目管理的成本控制貫徹設計的始終。從整個系統的開發成本控制和嚴格的監控，以采取合理的措施來降低成本。在房地產的項目開發設計之時，選擇較好的建筑設計公司，保證建筑的設計質量之時也能滿足人們日漸提升的居住要求。特別要注意項目的成本控制和監督，在項目實施過程中，盡量減少不必要的開支，降低生產成本，使企業利潤最大化，但也能滿足消費者的需求。
四、結束語
綜上所述，房地產項目管理對項目的建設過程具有十分重要的作用，針對項目管理中存在的問題必須進行認真分析、糾偏、采取有效的處理措施，使項目管理得到有效控制，提高管理人員的管理水平，增加企業的競爭力。
參考文獻：
第2篇：房地產項目管理范文
關鍵詞: 房地產; 項目管理;現狀; 對策
房地產項目的管理是全方位的, 要求項目經營者對項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等都要進行正規化、標準化管理。只有這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。總之，項目經營者應開拓創新, 總結經驗, 在項目的實踐中不斷摸索出一個有效提高企業績效的動態的管理模式,只有這樣才能創造出一條房地產開發項目管理的成功之路, 逐漸提高項目的管理水平, 有效地控制企業開發成本, 建設適合市場需要的高性價比的房子。
1 我國房地產項目管理現狀
1.1 房地產管理的現狀。隨著居住條件的改善和建設的規模越來越大，小區規劃需考慮的功能越來越全，公用配套設施越來越多，住宅的科技含量逐年提高，新技術、新材料、新工藝、新管理不斷應用，同時營銷策略、融資方式不斷變化，競爭日趨激烈，國內國際宏觀形勢、國家政策、市場消費行為的變化等需要房地產企業專業性強、知識面廣、應變能力快。而當前大部分房地產公司對房地產項目運作過程采取自主式管理，公司自己組建項目管理部，組織招標，選擇工程設計、建設監理、施工單位，組織工程實施、項目試運行，選擇物業管理公司，承擔過渡期物業管理和售后服務。由于房地產企業的現狀，往往造成項目質量、進度、成本、效率不高等項目管理狀況。
1.2 房地產項目利益現狀。由于房地產開發項目的土地資源的稀缺和買房市場需求的快速增長，造成了房地產商品的短缺和價格快速增長，使開發商成為設計、施工、監理、業主等市場主體追逐的目標，形成市場的強勢主體和利益核心。房地產企業壟斷了市場，實行房地產項目自主式、封閉式管理，房地產商和業主在房地產項目方面的信息出現嚴重不對稱。
1.3 房地產項目質量現狀。高質量的房地產項目應是小區總體規劃、房屋設計科學合理、功能齊全、結構安全、質量可靠、造價經濟、節能環保、技術先進、售后服務及時。現階段，房地產企業在房地產項目上追求的是概念、外在吸引力，在選擇設計、施工、監理、材料供應等單位時，往往采用低價中標，在合同履行過程中，又常拖欠進度款、墊資，中標單位對質量保證體系缺少經濟支撐。在設計上，專業不配套、不齊全；在施工圖設計上，對方案、套型、內部功能、空間利用、節能節地等方面缺少研究；施工上，層層分包，材料進場檢驗、質量驗評走過場；售后服務等方面存在問題大都轉嫁給施工單位、物業管理單位，使問題得不到有效解決。
2 房地產開發項目管理的問題分析
2．1 前期建筑策劃及產品定位的決策質量不高, 導致項目建設實施方向不明確
有些開發商以“市場是變化的, 項目定位不能太死”為借口, 不重視前期細致的項目可行性研究, 項目市場定位不準確, 錯失了項目的有利時機。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告, 導致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后, 大多會匆忙決策, 這樣的決策確定的項目產品注定是不科學、不系統、不全面, 也不完全可行的。而且在實際項目決策中，基本也是解決開發商投資人的市場判斷意愿為主，對于房地產項目的市場屬性、未來預期等因素在實際操作中兼顧較少，總結一句話就是，房地產公司畢竟還是一個企業，企業就有利益優勢群體和核心。
就目前房地產市場而言, 相應的房地產市場的資訊狀況并不樂觀。主流媒體和專業媒體關心重點不同, 結論不同, 更有開發商炒作等問題。面對這樣的狀況, 房地產開發企業所得到的市場信息混亂。沒有對市場的清楚認識,很難有準確的定位。
2.2 房地產企業對房地產項目的系統管理缺乏。應有的準備和資源房地產項目包括可行性研究、項目規劃、設計、建造、售后服務等各個階段，它是個系統工程。房地產項目本身的特點是每個項目情況、建造條件都不一樣，資金密集、技術密集、勞動密集、管理綜合，高風險、大難度。從許多房地產企業現狀可以看出，房地產業對房地產項目的系統管理缺乏應有的準備和資源，這是造成問題的客觀原因。
同時，由于合約部門是房地產企業的核心部門和利益中心，所以一般由企業決策者直接管理，這個就導致了在實際工作中，部門級別被隱性提高了半級，在工作協調中，與一線管理部門存在信息脫節或對實際情況視而不見，造成現場管理上的障礙和約束。
2.3 項目收尾階段, 業主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化
土建施工初始階段, 工作單一, 項目管理簡單, 已包含在總包合同內的業主指定分包或專業分包, 監理方及業主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成, 難度較大的是與業主獨立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標時,關于工程配合、工程接口界定不夠詳細, 簽訂的工程施工合同不嚴密, 合作意識“較差”的總承包商對業主分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”, 使業主項目管理困難重重, 總是在工程接口、配合方面糾纏不清, 這是造成工期拖延的重要因素。業主分包工程的分包商有了需要溝通、協調的問題往往直接找業主, 業主成了變相的“總承包”單位, 業主的現場管理人員成了工程現場的“總協調”, 而到了收尾階段甚至80%以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上,一旦出現了工程質量和拖延工期問題后各方相互扯皮, 爭相推諉責任。
3 房地產開發項目管理問題的應對措施
3.1重視、加強項目前期投資決策階段的可行性研究工作, 積極發揮工程管理人員在決策咨詢工作中的作用
房地產進入營銷時代, 開發商既要掌握足夠的商業情報, 如消費者的需求、競爭對手的資訊、市場供求狀況等, 又要重視項目的前期可行性研究工作。這就促使開發商要加強前期可行性研究的人力、物力、財力和時間的科學投入; 要建立、完善決策支持機構, 收集、整合決策支持性資源; 完善決策程序, 提高決策水平和效率, 使項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。
在決策階段的可行性研究過程中, 開發商應積極引導工程技術、工程經濟等專業的人員對項目的經濟可行性、技術可行性, 項目概念規劃方案的合理性等重大事項, 提出大膽設想、縝密求證, 并提出優化意見和建議。
3.2選用正確的項目管理方法緊抓基礎管理和動態管理
找準項目管理中自身的特點, 抓住管理中的薄弱環節, 正確選擇一種或多種現代化管理方法, 可以提高項目管理水平和工作效率。我們在運用量本利分析法進行項目目標成本管理時, 不能簡單地根據產量、成本、利潤三者的依存關系, 應用數字模式預測一個目標值, 還要根據企業生產管理需要, 建立目標成本管理制度,確保經濟效益的提高。
實施現代化管理離不開基礎管理, 如計量管理, 監測手段、編制和執行各類定額、統計報表、信息管理等。無論運用何種現代化管理方法, 都離不開這些基礎工作所提供的資料、數據和信息。因此, 必須抓好各部門的基礎管理, 積累更多、更全面的基礎資料, 為更好地使用現代化管理方法提供可靠全面的數據, 使“方法”在施工項目中發揮更大的作用。
認真抓動態過程的管理, 反復運用, 才能使科學管理方法成為項目上的現實存在。如網絡計劃在施工管理中很實用, 編制一個網絡計劃并不很難, 但要堅持運用這一網絡計劃卻不容易。由于計劃執行過程是復雜的動態過程又受到各種復雜多變的因素的影響, 施工計劃在實施中經常會與原計劃有出入, 出現實際進度提前或拖后的情況。此時應克服“網絡易破,畫了無用”的思想, 堅持對網絡計劃執行過程進行跟蹤和控制, 及時調整、反復運用, 以取得良好的實際效果。
3.3高度重視項目收尾階段的項目管理工作
在項目收尾階段可建立一個由開發商工程主管領導牽頭并整合工程管理、銷售、技術、開發、材料設備采購、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構, 與工程項目現場管理人員分工協作, 共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。
另外，針對不能或無法由總承包商組織分包的工程內容, 即必須由開發商發包的工程內容, 要細化、深化各類發包工程內容的自身招標合同條件, 更重要的是應事先研究各工程內容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協作、費用、安全、場地等接口配合條件, 就開發商發包的各內容工程之間可能產生項目管理的難點事先制訂對策和要求。
第3篇：房地產項目管理范文
關鍵詞：工程造價控制管理
引言
就房地產項目而言，其工程造價管理工作就是從項目前期工作抓起，在可行性研究、投資決策的基礎上，對建設準備、勘察設計、施工、竣工驗收、交付使用等全過程的一等系列過程進行規劃、協調監督、控制和總體評價，以保證項目質量、進度、投資目標的順利實現。
房地產項目工程造價控制與管理工作重點主要應放在如下三個階段：
1決策設計階段工程造價控制
1.1實行招投標，優選設計方案。引入競爭機制，通過公開招投標的形式確定優選的設計單位，不僅能保證工程設計的先進性、合理性和準確性，避免因設計質量問題出現工程洽商，同時通過招投標還可以選擇到優秀的設計方案，避免因工程設計落后，影響房屋銷售，造成投資損失。
1.2積極實行限額設計。限額設計是工程建設過程中行之有效的控制方法，也是控制投資規模的有效措施之一。限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，即按照批準的初步設計控制施工圖設計，同時各相關部門要在確保功能滿足的條件下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，保證總的投資限額不被突破。投資分解和工程量控制是實行限額設計的有效途徑和主要方法。將上一階段設計審定的投資額和工程量分解到各相關部門，再分解到各單位工程和分部工程，層層分解實現對投資限額的控制與管理，實現對設計規模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制。作為設計單位，要強化經濟意識，凡是能進行定量分析的設計內容，均要通過計算確定，要用數據說話，要充分考慮施工的可能性和經濟性，確保工程的投資估算不被突破。
1.3運用價值工程原理優化設計方案。價值工程是用來分析產品功能和成本關系的，是力求以最低的成本投入實現產品必要功能的一種管理方法，其主要特點是以使用者的功能需求為出發點，對所研究的對象進行功能分析，使設計工作做到功能與造價的統一，在滿足功能要求的前提下，降低成本。例如利用深基礎增加地下室，地下儲藏室可以停放車輛和儲存雜物，小區可以不必建地上停車場，既節約了用地，也美化了環境。價值工程中的成本略有上升，卻能帶來功能大幅提高。
1.4加強圖紙會審工作。圖紙會審應對設計單位交來的設計圖紙進行各專業細致的審查，發現明顯錯誤和不合理因素，查漏補缺，使設計圖紙最大限度地滿足業主對該項目的要求，以定奪方案，確定工程量，為編制招標文件提供保證。加強圖紙會審，將工程變更的發生盡量控制在施工之前，有利于控制工程造價。在設計階段，克服設計方案的不足或缺陷，所花費的代價最小，并可取得最好效果。
2施工階段工程造價控制
按照工程造價理論，該階段是工程造價形成的主要階段。它主要通過工程招投標及工程施工中的動態控制，確定工程項目的合同價及工程竣工時的結算價，是工程造價控制工作中一個極為重要的階段。
2.1工程招投標階段的工程造價控制
2.1.1把好投標人資格預審關。應從投標人技術能力、管理水平、資信等資質方面進行評估，目的是篩選出優秀的投標人，以降低工程承包風險。
2.1.2根據項目實際，確定合理的投標條件
根據房地產項目多為住宅工程的特點，其工期短，工程總投資相對規模不大，應采取工程量清單、固定合同價格的方式，以降低房地產企業因建筑、建材市場變化等因素帶來的市場風險。
對設計中含有新材料、新工藝、新技術的設計項目，無定額項目及單價、信息價可參照的，應重點說明，讓投標人明確在投標時以綜合價報價，以避免結算糾紛。
確定合理、科學的評標原則：對有標低的，可在評標前確定合理的中標降低率，在綜合考慮投標人響應質量、工期等投標條件并編制切實可行的施工組織方案的前提下，采取合理低價中標的原則，從中選擇技術能力強、管理水平高、資信可靠且報價合理的承建單位。
2.1.3嚴格依照工程招投標有關文件簽定工程承包合同，注意合同的結構及合同價，對工程造價、質量、工期、風險因素承擔等重要條款，應以專用條款或補充合同的方式加以約束。
2.2加強工程施工事中控制
2.2.1嚴格控制施工中設計變更。經論證確需設計變更的，應力求減少變更費用，可制定設計變更的程序加以規范設計變更行為。
2.2.2加強現場鑒證工作。施工中往往有各種不可預見的現場因素，導致標外工程量項目增加現象，如基礎土方量、井點降水等，現場工程師應在合理安排施工組織、加強技術措施的前提下，按實簽證、審核，以真實反映實際工程造價。
2.2.3嚴格按照合同進行工程款支付。
2.2.4及時掌握國家工程造價調價動態。
2.2.5對可能存在的工程造價目標風險進行分析，并制定防范性對策。
3決算階段對工程造價的控制
竣工決算是反映建設工程實際造價和投資效果的文件。及時、準確地對竣工決算審核，對于總結分析建設過程的經驗教訓，提高工程造價管理水平及積累技術經濟資料都具有重要意義。
3.1在確定工程造價時，堅持以現行的計價規范為依據，按照施工合同和招標文件的規定，根據竣工圖、結合現場簽證和設計變更進行審核。工程審計人員不但要熟練掌握工程量的計算規則、定額子目的組成及包含的工作內容、工程造價計算程序、費用定額包含內容及記取方法，還要掌握它們的編制原理，內在聯系，確保工程造價計算的準確性。
第4篇：房地產項目管理范文
【關鍵詞】房地產；項目管理模式
當前，項目管理工作已經被廣泛的應用于社會生活的各個領域，在房地產行業中，項目管理也具有十分重要的作用，是保證房地產質量，提高經濟效益的重要的手段，所以房地產企業應加強項目管理工作，從前期的決策到后期的營銷都要積極發揮項目管理的作用，實現房地產事業的良好發展。
一、房地產項目管理中存在的問題
1、前期準備工作不到位
在房地產項目管理工作中，做好前期的準備工作是十分必要的，只有在前期做好市場調研，確定合理方案，才能夠指導后續工作的開展。但是在實際的項目管理工作中，很多房地產開發商都忽視了前期的準備工作，拿到工程項目后，馬上開工，沒有對市場進行調研，施工的可行性分析不到位。只是簡單的根據市場動向以及其他房地產建設的標準來開工建設，缺乏自己的特色，不能吸引消費者，導致后期工作難度加大。此外，沒有經過認真細致的調查和分析，確定的方案也可能會存在失誤之處，給房地產企業造成一定的負面影響。[1]
2、監督工作不到位
由于房地產項目管理的前期工作不到位，所以更應該加強施工過程中的監督和管理，避免風險的出現，但是在實際的工作中，為了追求利益最大化，追趕工程進度，房地產企業對施工的監督和管理并不重視，出現問題后，只是將實際問題與設計圖紙對比，并從不影響經濟利益的角度出發修改工程，對項目管理的質量和效果產生十分不利的影響。
3、項目管理人員素質能力不高
項目管理人員的素質能力對于整個房地產項目管理具有直接的影響，但是在實際的項目管理過程中，人員的配置并不理想，存在嚴重的人才浪費現象。而且項目管理人員的素質能力也普遍不高，對項目管理的認識不到位，項目管理的方面的專業知識了解不夠深入，影響整個項目管理的效果。
4、管理機制不健全
房地產項目管理工作要順利開展并取得實際的效果，就要建立完善的項目管理機制，但是目前，房地產項目管理機制并不健全，項目管理工作失去控制，不利于房地產企業整體效益的實現。由于管理機制不健全，施工過程中涉及的項目管理的費用支出、工程進度，竣工后的策劃營銷等都會嚴重超出預算，影響整個項目的收益。[2]
二、目前我國房地產項目管理的模式和對策
1、做好前期準備工作
為了更好地實現房地產項目管理，房地產企業需要認真做好項目工程的前期準備工作，在取得項目開始施工前，應全方位的收集對項目工程可能產生影響的各方面因素，例如市場經濟情況、同行業房地產的情況等，從市場定位以及品牌戰略的高度對房地產項目的可行性進行分析和研究。當前，房地產行業之間的競爭日漸激烈，房地產企業不能僅依靠廣告來打造自己的品牌，應注重項目工程整體質量以及后期服務工作，對自己的工程有清晰、合理的認識，從而實現經濟效益的最大化。
2、加強房地產企業合同管理
房地產企業在做好前期準備工作的基礎上加強項目管理意識，認識到合同在房地產項目管理工作中的重要作用和權利，增強合同管理意識，應嚴格按照標準合同的要求確立合同，在簽訂合同時，明確相關條款，避免出現互相扯皮的現象。應認真閱讀合同內容，避免隨意更改合同，造成企業雙方的利益損失。
3、完善管理制度和方法
房地產項目管理應有完善的管理制度和方法作指導，制定完善的、涉及項目工程建設全過程的管理制度，保證項目管理工作遇到問題能夠及時得到解決。創新項目管理方法，根據房地產企業的實際情況以及項目工程的實際特點采用合適的管理方法，不照搬照抄其他房地產企業的管理辦法，保證項目管理工作順利高效的開展。房地產項目管理人員將現行的管理辦法與企業、項目的實際情況相聯系，并不斷深入管理方法，開展動態管理，及時更新數據資料，并對項目管理中涉及的數據、資料進行全面的了解和分析，做好信息反饋工作，運用科學理方法進行項目管理。此外，在管理工作開始前，對管理方法的效果進行分析和評估，保證管理方法的科學有效。[3]
4、提高項目管理人員的素質能力
當前，我國房地產企業中，專業性的項目管理人員并不多，素質能力也不高，對項目管理的認識以及理論和實踐等方面能力都不到位，不能指導房地產企業進行項目工程管理。要使項目管理更加高效，更符合現代化的發展要求，就需要項目管理人員具備現代化的管理意識和理念，能夠熟練掌握電腦等計算機工具。當前，科學技術不斷發展，房地產項目管理工作中涉及的項目管理知識和理論也更加復雜多樣，因此，需要不斷促進項目管理人員素質能力的提高，加強教育培訓工作，使每一位項目管理人員接受上崗前的培訓，提高項目管理人員的業務能力。同時，加強項目管理人員的思想以及職業道德教育，提高他們的責任意識和使命感，能夠全心全意的、認真負責的進行項目管理。
5、完善相關法律法規建設
在房地產企業的開發建設中，由于法律法規的缺失，導致在房地產開發建設中經常由于利益的驅使做出一些違背法律規范的行為，之法律法規與于不顧，鉆法律的空子，給房地產企業以及國家、社會的利益造成了嚴重的損害。很多房地產建設不招標、不合理壓價、將工程進行隨意的肢解發包給承包商，不依靠法律、不遵守法律。在對建設工程的監理時，由本行業的人員開展工作，不允許其他監理隊伍介入，房地產項目工程的監管、質量得不到保障，進行權錢交易、搞豆腐渣工程，嚴重威脅了人民群眾以及社會的權利和利益。[4]所以必須加強房地產行業的法律法規建設，用完善的法律制度為項目管理作保障，并要求房地產企業嚴格遵守法律規范，加強社會監督，一旦出現違法行為給予嚴厲的懲處，促進房地產行業的健康發展。
結束語
房地產項目管理是房地產管理工作中十分重要的組成部分，對于促進房地產企業的健康發展具有積極地意義，要加強房地產項目管理就要為項目管理營造良好的環境氛圍，做好項目管理的前期準備工作，為后續工作的開展提供科學的指導，完善項目管理制度和方法，努力提高項目管理人員的素質能力，健全法律法規，使房地產項目管理工作有法可依，順利開展。
參考文獻
[1] 王作城.廣東某民營房地產企業工程管理模式的研究[D].華南理工大學，2012.
[2] 龐然.房地產開發項目的管理研究[D].廣西大學，2008.
[3] 劉婷婭.房地產項目管理模式研究[D].重慶大學，2008.
第5篇：房地產項目管理范文
[關鍵詞]房地產 項目管理 信息化建設 策略
中圖分類號：D412.6 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）10-0131-01
一、房地產項目管理信息化概述
房地產項目管理是一項系統性的復雜工程，它主要表現為以下特點：投資巨大；項目開發周期長；人力、物力投入量大。這些特點又決定了房地產項目的開發管理成為一項高風險活動，而活動水平的高低直接影響著項目收益，因此各大企業紛紛探索提高房地產項目管理的有效手段。目前，隨著信息技術的深入發展和不斷完善，其優勢逐漸凸顯出來，并開始在房地產項目管理中進行應用。
二、房地產項目實行信息化管理的必要性
（一）是提高企業綜合管理水平的要求
房地產項目的復雜多變性使得對信息的歸類和處理變得十分困難，傳統方式難以將所有信息整合到同一平臺上，也難以用統一的標準衡量各種信息的效用，信息化管理為各種信息的整合、共享和互訪提供了良好的環境，保證了信息傳遞的準確性和及時性，有效避免了由于溝通不暢和信息缺乏造成的不必要風險。網絡化的信息管理是房地產企業提高綜合管理水平的必然要求。
（二）簡化直觀的數據分析是決策者的必然之選
目前，房地產企業逐漸向精細化、規范化和專業化的方向發展，但是海量信息需要大量的處理過程，人工處理既不能保證處理效率又不能保證處理質量。而當前信息技術的發展為解決這一問題帶來可能。建立信息化的數據平臺，將工程項目的各項數據及資料儲存于企業數據庫中，為該項目的各負責人提供獲得及時準確信息的高效途徑，網絡化、信息化的數據處理機制可以更簡化直觀地分析處理數據，為決策者解決企業難題提供了便利。
（三）是項目各方實現有效溝通的保障
房地產項目涉及較多的組織管理人員，覆蓋的工作部門包括采購部門、財務部門、成本部門等，另外還涉及項目部的工程部門和預算部門等，各方信息的復雜交互過程極易造成信息失真，不同部門之間的溝通得不到有效保證。信息化的數據管理形成的網絡數據庫，儲存著不同部門的整合的信息，使得項目各方能夠及時進行溝通，獲得工程項目建設情況的詳細信息，有效處理工程項目建設過程中的各種問題。
三、我國房地產項目管理信息化現狀
（一）項目的合同控制方面
合同管理作為房地產企業管理的重點工作備受關注，但是，傳統人工管理方式下的合同控制卻并沒有達到應有的效果，主要原因是缺乏系統的管理手段。合同管理工作并沒有具體專門的部門執行，其主要工作是分散在財務部門和業務部門之間，這種分散性管理特點導致合同管理在執行過程中相關部門之間缺乏有效溝通；執行過程中人工校核的信息量大，耗費大量的人力，而且合同信息的準確性得不到保證；缺乏有效的對乙方合同執行情況的監督和評估手段，導致某些不合格供應商取代部分合格供應商成功競標。對于房地產企業而言，運用現代化的信息管理手段輔以配套的管理措施成為目前我國房地產行業發展的迫切需求。
（二）項目的時間進度管理方面
目前，我國的各大房地產企業實際上并未建立對指定項目或企業自身的時間進度計劃管理體系，對項目缺乏時間進度管理主要表現在以下幾個方面：第一，房地產項目的工程建設缺乏科學有效的進度安排；第二，企業制定工程項目建設的時間計劃后仍然缺乏有效的計劃監督機制和相關配套體系；第三，不合理的房地產項目進度安排易造成項目后期的一系列問題，包括項目施工后期時間緊迫、施工質量降低、推遲交房、造成成本損失等，這些問題輕者會遭到業主抱怨及對房地產公司的質詢，重者會導致業主機體投訴事件，不僅會進一步造成房地產開發企業的資金損失，而且會對企業形象造成負面影響，使企業的品牌和信譽受損。
（三）項目的成本管理方面
房地產企業對成本的管理需要多方面的考慮，不僅要考慮到產品設計給后期施工帶來的成本，而且要考慮到成功進行時間進度控制、安全管理和質量管理可以為企業節省的成本，另外對招投標及供應商進行有效管理也可以為企業節省大量成本。做好各方面的成本管理是房地產企業實現工程項目開發和建設的重要保障。成本管理環節復雜，涉及領域廣泛，信息化的管理手段可以將投資估算、合同預算、合同費用及合同結算等業務進行融合，匯總分析，并建立基于多個項目管理數據的成本管理知識庫，為今后房地產工程項目的開發建設提供有益借鑒。
四、房地產項目管理信息化策略的現實分析
（一）項目合同管理信息化
合同作為房地產項目生命周期中的主線，大多數軟件都提供了合同模板，對合同擬訂、合同建立、合同變更、合同結算、款項撥付、支付計劃、合同臺帳等能夠自動實現，提供合同的分類、實時、動態管理十幾種合同報表，從不同的角度和層次，動態反映合同執行情況。支持合同擬訂、簽定、執行、評審等項目合同的全過程管理；實現合同擬訂、撥款、變更等業務審批流程集成協同辦公；分類管理土建合同、采購合同等等。
（二）項目的計劃進度管理信息化
目前，多數軟件為房地產項目提供的進度計劃管理模式都能夠對項目進行分解，從多個角度包括時間、費用、合同資金、設備材料等制定項目計劃，并通過MicrosoftProject軟件，提供工程項目建設的進度報告以及項目交付成果報告等，從而省去大量人工處理的繁瑣；通過P3軟件對項目進行多級劃分，分析比較各項目的優劣，通過MicrosoftProject繪制網絡圖、甘特圖等，記錄項目進度，實現對項目進度的把握和調整。
（三）項目的成本管理信息化
一般的房地產項目管理軟件的成本管理子系統都包括估算成本、目標成本及目標成本分析等模塊，通過比較動態成本和目標成本的差異，實現對成本的控制。目前的一般應用軟件都支持對項目的分解與核算，并能自動生成成本估算表，從而實現對項目建設全過程的成本控制。另外，MicrosoftProject、PC等軟件提供的直觀數據便于決策者對各項成本進行對比分析，預測成本動態變化，有利于決策的科學性。
五、總結
信息化建設在房地產企業中的應用得到越來越多的推廣，尤其是項目管理的信息化建設備受矚目，房地產項目管理信息化建設涉及到合同管理信息化、計劃進度管理信息化、成本控制信息化等方面。房地產企業應加大對信息化建設的投入，應用專業化的項目管理軟件做好房地產項目管理。
參考文獻
[1] 朱宏建.淺談房地產項目管理信息化管理工作[J].四川建材，2011，04：252-253.
[2] 徐兆妍.淺談房地產企業工程項目管理信息化的影響因素[J].甘肅科技縱橫，2012，04：85-86.
第6篇：房地產項目管理范文
關鍵詞：房地產；項目管理；問題；措施
1.項目管理的基本要求
要對具體項目進行戰略性研究，研究正確的、科學的、符合實際的、可執行的項目管理目標計劃。要對項目技術方案進行科學、經濟的設計。在設計的過程中，要堅持技術先進與經濟合理相結合的原則，堅持資源可持續利用的原則，堅持經濟發展與人類生存發展相結合的原則，加強人居環境的改善，保證項目實施的安全性和使用的高效性。要建立一支具有高素質的項目管理團隊。只有具備高素質的項目管理團隊，才能將上層系統的戰略目標計劃和復雜的工程技術方案同具體項目的實際情況結合起來，才能把所有的項目參與者調動起來，融為一個統一的整體，一個有序的整體。因此，高素質隊伍的建立是項目成功的關鍵和基礎。
成功項目管理在不同時期、不同環境下的判斷標準是有差別的。一般情況下，作為一個成功的項目應滿足條件：（1）必須要在額定的費用條件下，盡可能地降低項目的費用消耗，減少資金的占用，達到項目預定的使用功能和使用效果，使項目在使用過程中能經濟、安全、高效地運行。（2）必須要在預定的時間內完成項目的建設，不拖延，及時地實現投資目的，達到預定的項目總目標和要求。（3）必須要使項目能合理地有效地利用各種資源，使項目具有可持續發展的潛力。必須使項目能為使用者所接受、認可，同時要照顧到社會各方面及各參加者的利益，使各方面都感到滿意。
2.房地產開發項目管理的問題分析
（1）前期策劃及產品定位的決策質量不高，導致項目建設實施方向不明確
有些開發商以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口，不重視前期細致的項目可行性研究，項目市場定位不準確，錯失了項目的有利時機。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，導致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后，大多會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產品基本不科學、不系統、不全面，也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難，并演變成了工程變更的技術問題和工程建設的項目管理問題，可以說由此造成的項目管理難度是“與生俱來”的。
針對目前房地產市場而言，相應的房地產市場的資訊狀況并不樂觀。主流媒體和專業媒體關心重點不同，結論不同，更有開發商炒作等問題。面對這樣的狀況，房地產開發企業所得到的市場信息混亂。沒有對市場的清楚認識，很難有準確的定位。對市場判斷不同，往往會對項目進行不同的方向性調整。項目建筑設計方案、園林景觀風格、建設標準與檔次等方面的調整，都會大大增加項目開發成本，影響項目開發建設進度，延誤產品入市時機。
（2）設計單位和開發商普遍忽視項目設計階段的投資控制，缺乏行之有效的投資控制措施
目前我國的設計投標主要是從功能、技術、美觀等角度來評價設計方案的優劣，有重技術輕經濟的傾向，較少考慮方案的經濟指標——項目投資，這顯然不是項目成本控制的要領。開發商重施工、輕設計，比較重視項目施工階段的投資控制，往往會投入大量的人力、物力去估算或審查建筑安裝工程造價，卻很少考慮如何才能達到投入合理的資金獲得適用、經濟、美觀的有形建筑產品。
（3）項目施工、竣工收尾階段，業主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化
土建施工初始階段，工作單一，項目管理簡單，已包含在總包合同內的業主指定分包或專業分包，監理方及業主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成，難度較大的是與業主獨立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標時，關于工程配合、工程接口界定不夠詳細，簽訂的工程施工合同不嚴密，合作意識“較差”的總承包商對業主分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使業主項目管理困難重重，總是在工程接口、配合方面糾纏不清，這是造成工期拖延的重要因素。業主分包工程的分包商有了需要溝通、協調的問題往往直接找業主，業主成了變相的“總承包”單位，業主的現場管理人員成了工程現場的“總協調”，而到了收尾階段甚至80%以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上，使得工程項目建設虎頭蛇尾，留下諸多問題和隱患。一旦出現了工程質量和拖延工期問題后各方相互扯皮，爭相推諉責任。
項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段，業主的工程項目管理現場代表總是“求”完了這方，再去“請”那方，還要準備組織工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段，業主的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量都非常大。
3.房地產開發項目管理問題的應對措施
（1）重視、加強項目前期建設咨詢階段的可行性研究工作，積極發揮工程管理人員在決策咨詢工作中的作用
房地產進入營銷時代，開發商要在茫茫商海中脫穎而出，既要掌握足夠的商業情報，如消費者的需求、競爭對手的資訊、市場供求狀況等，又要重視項目的前期可行性研究工作。這就促使開發商要加強前期可行性研究的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源；完善決策程序，提高決策水平和效率，使項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。
（2）項目的設計階段是項目建設的靈魂，既是處理技術與經濟關系的關鍵性環節，也是控制項目投資的重點階段，必須加強設計階段的投資控制
根據國內外的有關統計資料表明，雖然設計費用僅占項目總投資的比例不到1%，但它對項目投資的影響程度達到75%，而在施工階段影響投資的可能性只為5% ～20%。顯然，項目投資控制的重點應在于項目的設計階段，重施工、輕設計的觀念亟須克服。面對這樣的問題，可嘗試推行工程造價和設計方案相結合的設計招標和設計費計取方法，把設計費計取方法調整為：設計費額=概算數額×基本費率+（概算數額-預算數額）×獎勵費率。設計方案越經濟，設計單位就能獲取越大的經濟效益，從而引導設計人員為業主節約資金而進行創造性的工作。在方案的確定過程中，運用價值工程方法把工程的功能和成本兩個方面綜合起來對設計方案進行比選，促使設計單位和設計人員不僅在建筑造型、使用功能上動腦筋，而且要在如何降低工程造價上下功夫。開發商可以從銷售角度出發，要求設計人員在材料設備上要敢于使用性價比好的新材料、新設備、新工藝；在建筑結構設計上要科學化、合理化、規范化；在給排水、供電、煤氣、通訊、有線電視等方面通過與各有關部門的密切溝通，優化每個配套系統方案，從而保證房地產項目的經濟效益。
（3）高度重視項目收尾階段的項目管理工作
第一、在項目收尾階段可建立一個由開發商工程主管領導牽頭并整合工程管理、銷售、技術、開發、材料設備采購、物業管理等內部人員組成的工程項目收尾臨時機構，與工程項目現場管理人員分工協作，共同完成工程收尾階段的項目管理及項目交付、移交工作。
第二，開發商可以從項目實施的早期階段，通過理順工程項目及工程各參與方的接口關系，降低項目收尾階段的工作難度。因為客觀條件的限制，往往在工程實踐中不可能等所有標段都定標后再開工建設，而是在土建總承包單位確定后即進入工程施工的實施階段，為此，業主應采取統一規劃、分步實施的方法，分期分批進行招標。同時，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確能由總承包商完成的工程內容盡可能讓總包商組織施工。總包向管理方向分化，分包則向專業施工分化；總包將趨向于為開發商提供更周到的服務，分包商趨向于更多的自我管理。開發商主持分包工程的招投標工作并確認分包商，分包商與工程總承包商簽訂工程分包合同，通過合同的聯系使各方參與總包的項目團隊工作，更趨于平等合作關系。
第三、要盡量減少開發商的分包項目，對于項目整體中開發商分包各工程內容要系統細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，這樣有利于開發商及監理單位的管理、協調工作，規避如質量、工期、安全、保修責任等風險。針對不能或無法由總承包商組織分包的工程內容，應事先研究各工程內容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協作、費用、安全、場地等接口配合條件，就開發商發包（含總承包）的各內容工程之間可能產生項目管理的難點事先制訂對策和要求。
第7篇：房地產項目管理范文
關鍵詞：房地產開發；項目管理；設計
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼： A 文章編號：
前言：房地產開發項目管理是以高效率地實現項目目標為最終目的，以項目經理負責制為基礎，運用系統工程的觀點、理論和方法，開發項目建設的全過程按其內在運行規律進行有效的計劃、組織、協調、監督和控制的管理系統。包括前期管理，施工管理，成本管理等。本文中的設計管理，不僅僅只是施工圖設計階段的管理，還包括前期方案的設計管理，施工圖的變更管理。
設計管理的本質主要包括：其一，確保設計師準確理解產品定位及意圖，比如制度化的要求設計院必須仔細閱讀業主提供的相關設計任務書，并提出正式的書面完善意見；其二，加強過程管控，比如促使設計單位內部工作外部化，利用合同保障業主監管等；其三，充分發揮設計人員控制的主動性，比如通過合同、激勵、獎懲等措施調動設計人員工作的積極性；其四，提高設計人員的職業精神等。
方案階段的設計管理
房地產開發公司取得土地后，現在房地產開發公司購買的土地已經含有土地的使用性質、用地強度、容積率等設計條件。根據政府部門的設計條件，就要進行項目調研：項目周邊的環境，項目的市場情況，項目地點的風土人情。進一步進行項目的定位：項目的檔次，項目的銷售對象以及項目的目標。根據以上資料進行建筑方案的研究、設計和確定，做到建筑平面布置合理，結構設計施工經濟。此階段是決定項目成功與否的關鍵，決定項目的投資收益。例如:某房地產開發公司過高的估計項目所在地的消費能力，將其開發的高層項目的套型面積定位在130--200平方米的戶型上，并且一次完成了5棟共計496套，結果該公司完全陷入了困境。因此，設計必須以人為本，以住戶的生活舒適方便為本。設計必須符合項目定位，不要偏離定位去追求不切合實際的東西。條件許可的前提下，應該盡量考慮項目營銷的方便。設計除了遵循專業規范以及技術要點之外，還應盡量考慮中國傳統建筑景觀學說的基本禁忌。
在建筑方案評審階段，要組織有豐富經驗的專家進行評審，考慮各方面因素，根據當下的需求，設計出深受購房者喜愛的項目。
施工圖階段的設計管理
施工圖階段的設計管理直接影響著土建施工的工程造價。在這一階段，結構方案的選擇顯得尤為重要。這里以地下汽車庫為例，目前主要有三種結構形式，分別是梁板結構，空心板無梁樓蓋結構和實心板無梁樓蓋結構。比較這幾種方案，梁板結構用于覆土很少且跨度不大的地下車庫頂板，可以減少樓板的厚度，配筋也相應的減少。而無梁樓蓋結構可應用于覆土較厚且跨度較大的地下車庫頂板，并且地下車庫中不見梁，使用凈高大大增加，可以很大程度上實現減小基坑開槽土方量的目標，這樣不僅美觀，而且節省成本。空心樓板則是考慮到樓板主要受彎的特點，去除對受彎貢獻較小的中和軸附近混凝土，減輕結構自重，減低板的配筋。但是空心板需要專業廠家進行空心管的指導鋪設，人工費上較多。總之結構方案的選取，要綜合實用功能需求，工程造價，安全等方面綜合考慮。
圖紙交接的設計管理
我國建筑業企業職工的培訓偏向對施工管理人才的培訓，而施工現場從事一線操作的人員基本由農民工替代,且這些人員沒有經過系統的培訓，專業操作技術素質和文化水平普遍偏低，基本依賴現場施工管理技術人員的交底指導。因此，施工技術交底這一技術措施就更加突顯其重要性。
設計圖紙下發到施工單位之后，及時組織設計單位向施工單位進行施工設計圖的全面技術交底，包括設計意圖，施工要求，質量標準，技術措施等。交底過程中，設計人員要說明本工程施工過程中需要特殊注意且嚴格遵守的環節。同時，施工單位可以根據現場施工條件，將圖紙中無法達到的設計要求與設計單位進行溝通，因地制宜，選擇最優方案。這樣可以激發施工單位的主觀能動性，更好的領會施工與設計的關系。
圖紙變更的設計管理
由于現在房地產市場競爭激烈，開發單位經常要根據先期開盤的市場銷售情況，考慮購房者的各種實際需求，對后續在建工程進行適當調整。這就需要設計施工圖紙的變更。同時，由于現在設計周期較短，圖紙中也難免出錯，這也需要圖紙變更。但是，有些時候變更圖紙不能及時到達施工人員手中，造成重大的工程事故。為了避免此類問題發生，應該做到設計單位作出變更，要及時通知開發單位，開發單位要及時告知施工單位變更情況，并發放變更圖紙。在這個過程中，由于開發單位要對變更部分進行成本計算，時常造成圖紙交接問題。這就需要開發單位對圖紙變更進行管理，制定一系列的措施，減少變更圖紙的發放對施工進度的影響。設計變更的管理應做到以下幾點：
1. 應盡量減少施工中的設計變更與簽證。
2. 工程設計變更的具體經辦人是項目部經理，具體負責與使用單位、設計單位、施工承包單位聯系，并負責分發設計變更通知單。
3. 所有設計變更必須有文字記載，禁止口頭承諾。
4. 項目經理審核、簽字確認后轉發專業工程師組織實施。
5. 各專業工程師在接到設計變更資料后應當天分發到施工承包單位、監理單位并監督實施。
6. 設計變更的內容完成后三天內由分管的專業工程師填寫執行結果，并報送項目經理審核。 經審核的執行結果在工程管理部備案登記，作為今后結算的依據。
總結：
總之，設計活動作為項目的領頭羊、排頭兵對項目發展至關重要。開發單位應做到前期方案與設計單位溝通；施工過程中組織設計單位提前預驗收；竣工之后與設計單位總結工程中的問題與經驗，向更好的得到工程作品努力。
參考文獻：
雷群；建筑施工現場技術交底的重要性 [J]；江西建材；2010年01期,73-74.
第8篇：房地產項目管理范文
【關鍵詞】：價值工程；房地產；項目管理
中圖分類號： F293 文獻標識碼： A 文章編號：
引言
房地產業素有永遠的朝陽產業之稱，同時又是一切經濟活動的基礎和載體，我國的房地產項目每年投資在10000億以上，在全國固定資產投資中占20%以上，在我國國民經濟中占有重要地位。而要真正達到以上要求，將價值工程的學說應用到房地產開發過程中就顯得十分必要。
一、價值工程的理論綜述
1 價值工程的基本原理
價值工程是研究如何用對象的最低壽命周期成本，可靠地實現使用者所需功能，從而獲取最佳的綜合效益，即：價值=功能/成本。
因此，提高項目的價值主要有以下五種途徑：一是在提高項目功能的同時，又降低項目投資成本。這是最為理想的途徑。二是功能不變，成本降低。三是成本不變，功能提高。四是功能稍微降低，成本較大幅度的降低。這種情況下功能雖降低了些，但仍需滿足顧客對項目特定功能的要求。五是功能大大的提高而成本略有提高。這種情況，雖然成本增加了，但功能的提高超過了成本的提高，因此價值還是提高了。
2 價值工程的評價方法
（1）對象選擇的方法
①ABC分類法
這種方法是將意大利經濟學家巴列特的不均勻分布定律，用在成本分析上，即：A類零件為占零件總數10%左右的零件，其成本往往占整個產品成本的60%到70%；B類零件為占零件總數20%左右的零件，其成本占到整個產品成本的20%左右；C類零件為占零件總數70%左右的零件，其成本僅占到整個產品成本的10%到20%。在選取價值工程對象的時候，我們主要是選A類零件作為價值工程對象，B類零件作為一般對象，C類零件則不考慮。這種方法主要是運用“關鍵的少數，次要的多數”思想來抓住主要矛盾。
②強制確定法
強制確定法，簡稱FD法。該方法兼顧功能與成本，主要是先求出分析對象的成本系數和功能系數，得出價值系數。從而分析對象的功能與成本是否相符，不相符或者價值低的就選為價值工程的研究對象。
③功能重要性分析法
該方法不但可以用于價值工程的對象選擇，也可以用于功能評價與方案評價。該方法的步驟為：根據功能系統圖決定評價功能的級別，劃分功能領域；如果價值工程是新產品的設計，可設定新產品目標成本，分配到各功能領域作為功能目標成本，如果對象是老產品，老產品應以現實成本為基礎，制定目標成本；確定功能區域重要性系數；確定功能評價值，選擇價值工程對象。
（2）功能評價的方法
①0-1評分法
它的評分準則為：所有零部件按其重要性兩兩對比，重要程度高的得1分，重要程度低的得0分；兩零件比較過程中，不允許認為兩者同樣重要而給兩者都打1分，也不允許認為兩者同樣不重要都打0分。
②0-4評分法
首先把分析對象按矩陣排列，然后按相互功能重要程度采用0-4打分法兩兩作對比打分。即每兩個產品構成部件的功能總分為4。如部件A、B，A相對于B而言非常重要，B對A而言其作用可忽略不計，則A對應于B的得分為4，B對應于A的得分為0，A與B部件功能總分為4。若A相對于B而言較重要，B對A而言比較次要，則A對應于B的得分為3，B對應于A的得分為1，A與B部件功能總分為4。若A相對于B而言十分必要，B對A而言也十分必要，則A對應于B的得分為2，B對應于A的得分為2，A與B部件功能總分為4。
③倍數確定法
簡稱DARE法，它主要包括以下幾個步驟：第一，確定功能區域，決定評價功能的級別。如F0是飲水機的總功能。F0之后有四個功能區域：F1（加熱）、F2（制冷）、F3（保溫）、F4（控制溫度）。第二，將上下相鄰功能，從上到下兩兩對比，并將對比的重要性進行打分。例如F1的重要性為F2的3倍，F2為F3的2倍，F3為F4的2.5倍，最后的F4定為1分，這樣打出的比分叫做暫定重要性系數。第三，對暫定重要性系數進行修正。從最低分的F4開始，將F3至F1的重要性系數按倍數遞推上去，得到各功能的修正重要系數。如F2的修正系數為：1.0×2.5×5=5.0。第四，將各功能的修正重要系數除以其合計總數，就得到該功能的重要程度系數。如F2的重要程度系數：5.0/23.5=0.213。
（3）價值評價的方法
價值評價的方法采用價值系數法，步驟如下：計算方案的功能系數=方案功能評價總分/方案功能評定總分之和；計算方案的成本系數=方案成本/方案成本之和；計算方案的價值系數=方案功能系數/方案成本系數；方案的選擇。
一般選擇價值系數大于1且最高的方案為最佳方案。但是，價值系數大于1，有三個原因：一是對象目前具有的功能超過了其應有的功能水平，即存在功能過剩；二是目前成本偏低，難以滿足對象實現其應有的功能要求；三是評價對象在技術、經濟等方面存在特殊性，能夠以較低的成本滿足功能要求。因此，當價值系數大于1且為第三種情況時，我們才能把它選取為最佳方案。
二、建設項目中應用價值工程的特點
建設產品與一般工業產品相比具有許多特點，如建設產品具有多樣性、壽命長等特點，建設產品的生產具有單件性、建設周期長等特點。建設產品的多樣性決定了建設項目應用價值工程具有普遍性；建設生產的單件性決定了建設項目應用價值工程的一次性。投入建設產品的資金流動性大，決定了建設項目的價值工程活動具有高效性，開展價值工程活動的效益高。建設產品具有的使用壽命長的特點，決定了在建設項目中開展價值工程應注重測算全壽命周期費用。
三、價值工程的應用
價值工程在建筑行業實際工作中應用很廣泛，我們每天的工作中都在進行一些方案、材料、工藝等方面的選擇，我們在選擇過程中遵循的原則就是在合理的情形下要降低施工成本，通過項目管理工作為項目的使用價值增值，這樣施工企業的社會效益和經濟效益才能達到雙贏。
現如今的建筑市場競爭非常激烈，并且受到人工、材料等諸多因素的影響，行業的平均利潤率在不斷的降低，很多施工企業因為項目操作的不規范，導致企業既沒有獲得經濟利益，也逐漸失去了市場份額。在現如今的項目管理過程中涉及到很多類型的經濟、技術方案的比選與優化，比如技術方案的比選、原材料采購的比選、設備購買與租賃的比選等等，應用價值工程理論體系可以很容易選擇經濟、適用的技術、采購等方案，有效的控制施工成本，為決策者提供一定的便利。
運用價值工程進行項目成本控制，能夠避免功能不足和功能過剩的情況發生。在項目的施工階段，應用價值工程對技術以及物資方面進行重點管理，是施工成本控制的主要的有效手段。
1.價值工程在項目投標階段的應用
由于施工企業在項目的投標階段到項目結束之后的質保階段，一直都有成本的發生。所以說從項目施工投標開始，就應當對項目進行價值分析，一直持續到工程結束之后的質量保障階段。項目投標階段的價值分析屬于整個價值分析的重點階段，因為這個階段的價值分析結果能夠成為決策者進行項目投標最直接的依據，良好的價值分析能夠給決策者提供一份清晰的決策報告，讓決策者依據價值分析的報告，來確定投標的限額。在這個階段，施工企業應當在拿到對方的建設信息之后，針對要求，編制有效地項目信息表，并且要對項目信息表中的內容進行逐項的分析，得出最終的，有效地價值分析，來給企業的決策者提供有效的決策信息。
2.價值工程在項目設計階段的應用
項目設計階段對項目成本的控制有著重要的作用，在項目設計階段運用價值工程是節約成本的有效途徑。從建筑因素方面來說，運用價值工程法不但要根據建筑技術的要求做出設計方案，還要對設計方案的建筑功能進行詳細的分析，把一些輔助功能去掉，選出最佳設計方案，保證設計方案的經濟效果。
（1）成本控制
從結構因素來看，建筑設計中的技術與經濟效益是密不可分的，項目設計應該考慮到施工成本和工程壽命周期內維修費的分配狀況，去掉輔助功能，從成本控制的角度選擇最優方案，并根據建筑物的形態構思選擇結構類型。從設備因素方面來說，自然環境能夠促進能源的節約，設備的配置要充分考慮這一點，在設計過程中，要充分考慮環境協調性、技術可靠性與使用方面性等因素，再運用價值工程對成本進行分析控制，起到節約成本的作用。
（2）質量控制
在施工過程中一切以質量、安全為前提，在此基礎上充分應用價值工程中的節約型原則，在保證功能的前提下節約人力、物力、財力消耗，在各施工段的施工過程中減少材料的浪費，降低設備的投資，以達到降低施工項目成本的目的，從而提高價值。
（3）人員素質管理
價值工程對管理人員的素質有很高的要求。在價值工程實施的全過程中，人是主導因素，在各個方面的人員組成，都應該有豐富的經驗和較高專業知識水平，并且有很好的團隊合作精神，利用集體智慧來實施價值工程，把質量管理融合于價值工程的管理中，才能達到預定的目標。如果沒有一個高素質的管理機構，就不能自如地應用價值工程來控制項目成本。
（4）編制施工組織設計
施工組織設計是施工管理過程中的具有指導性的技術、經濟文件。在編制施工組織設計的過程中，應充分運用價值工程進行分析、研究，注意分析建筑工程特點，圍繞項目的使用功能以及各項指標要求，確定施工方案。在選擇材料時，應根據工程特點確定周轉材料的投入，例如：單層建筑中模板的投入方案的選擇同高層建筑模板投入方案的選擇進行對比，在單層建筑的施工中模板只考慮周轉一次，而在高層建筑施工中的模板要根據工程特點以及質量要求考慮模板的周轉次數，所以同樣應用在一層的模板在成本投入上就有很大的區別。在機械設備的計劃方面，也可以應用價值工程進行比較，確定各種機械設備的合理進場時間，減少設備的閑置成本，也可以適當增加維護、保養方面的投入，使設備能夠連續工作，避免因設備發生故障導致停工或降效，造成損失。
結束語
價值工程是一種非常好的技術與經濟相結合的工具和方法，在房地產開發項目管理全過程都可以發揮巨大的作用。運用價值工程進行房地產項目管理，可以提高房地產項目產品的整體價值，使產品具有較強的市場適應性，從而提高房地產開發項目的效益。特別是房地產行業基本處于勞動密集型階段，技術改進空間很大，因此在房地產開發項目中應用價值工程必將產生巨大的效果，這在建設節約型社會提倡和諧發展的當今社會具有非常重要的意義。
參考文獻：
[1]李亮群.探討在中國建筑業中價值工程的應用 [J].技術經濟.2004(2):23-25.
第9篇：房地產項目管理范文
一、多項目管理的內涵
房地產多項目管理是按企業發展為項目開發設計總譜，并幫助企業從全局的需要出發，有效整合項目資源，使其在統一的平臺上，協調一致地實現總體目標。多項目管理是企業層面對多項目的管理，是企業戰略的體現及細化。
多項目管理是一組項目的組合，即使其中的一些項目在生命周期中成功了，并在未來策略中擔任一個軸心角色，但由于企業中的大多數任務都以項目形式并實行項目管理，企業層次的管理除需要適應單個項目實行項目管理的要求外，從企業總體戰略目標出發，需要平衡企業中多個項目間的資源和利益，識別和評估項目管理的戰略一致性問題。企業項目管理的制定與實施，就是要在企業多項目管理時考察各項目的戰略一致性，充分發揮企業資源效用，組織對具體項目的綜合管理，全面完成項目目標并為企業發展服務。房地產集團的所有項目都是圍繞企業的愿景、使命及戰略而展開的，多項目管理是高效地完成一系列房地產項目而使企業的愿景、使命及戰略得以實現的基石。
二、多項目管理的特點
房地產多項目管理和單個項目管理相互聯系，但又有所區別。兩者最大的不同是，房地產多項目管理不僅僅注重計劃和執行并提交最終產品，更側重于具有競爭優勢成果的積累和資源的整合，即著重于建立企業的項目管理環境，支持、幫助和監督企業所有的項目經理，充分利用企業資源管理好每一個項目，從而提升企業整體的運營管理能力。
房地產多項目管理的特點包括：
1.從宏觀的角度和企業整體發展的高度管理項目實施過程，實現投資、進度、資源、成本、質量等的綜合管理。
2.在多個項目并行的環境中，與新項目有關的設計、建設、銷售、物業管理等工作基本上協同進行，體現了多項目管理的全程性及企業戰略相關性。房地產多項目管理整合具有共同目標的、相互關聯的項目完成項目目標和實現企業戰略，并在整個管理和協調上使之統一。
3.以市場關系管理的思想管理項目全過程，從市場與客戶的需求分析出發，以實現客戶價值為目標，管理項目全過程的價值活動。
4.為項目決策者隨時提供多方位的價值評估和分析，高效解決企業決策層最關心的宏觀總體問題。
三、多項目管理的組織層次
組織結構是支撐項目正常運轉的運籌體系，是項目的“骨骼”系統。房地產企業多項目管理所關心的首要問題是企業所有項目目標的實現，從企業發展角度，如何在組織設計上保證對多個項目進行管理；其中每個項目管理的組織更強調項目經理的作用，強調團隊的協作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。
1.多項目管理組織機構的選擇
在做出項目組織結構的選擇之前，必須搞清楚項目需要完成哪些任務，為此需要做一個初步的項目計劃。第一，確定項目要完成的主要成果；第二，列出與每個成果相關的主要任務；第三，對每項任務，確定負責完成它的相關職能部門，并且考慮如何將這些任務最佳地集成起來；第四，要考慮具體完成某項任務的人員需具備的資格，該項任務所需要的技能以及所涉及到的客戶等。另外，還要考慮企業的內外部環境因素，如企業的文化，與項目有關的各部門之間的關系等等。綜合以上各種因素并結合每種組織形式的特點，就能為項目選擇一個較為有效的組織結構。
項目組織形式的選擇，首先要從企業角度看，企業人員素質好、管理基礎強、承擔任務復雜而業務綜合性強，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為主；而任務單一、管理基礎薄弱、人員素質差的企業，項目組織機構應以部門控制為主。其次從項目角度看，大型復雜項目，多部門、多技術、多工種配合的項目，項目經理素質好、能力強的項目，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為主；簡單項目、小型項目、承包內容專一的項目則應以部門控制式為主。
2.項目管理辦公室
由于房地產項目的投資量大、開發周期長、地域差別性大，為了將多個項目納入企業項目策劃中，根據戰略取向監控項目和投資，成立項目管理辦公室是十分必要的。項目管理辦公室不僅向各個單獨項目和部門提供服務，而且還起到對企業管理層的戰略與項目公司工作之間的關鍵連接作用。
項目管理辦公室可被定義為一個協助項目經理達到項目目標的組織實體，它對項目進行計劃、估計、安排行程、監控與控制。對應于戰略項目管理的三個發展階段：個別項目管理、區域或部門級別的項目管理，以及企業級別的戰略項目管理，可成立第一級的項目控制辦公室、第二級的業務單元管理辦公室和第三級的戰略項目管理辦公室。在最后階段，項目管理辦公室可以提供全部服務，如行政管理、項目經理培訓、監督咨詢項目、方法標準制定等。房地產集團企業規模大，同時進行多個擁有稀有資源和特別重要的項目，需第三級的項目管理辦公室，以確保通過最有效的項目執行來實現企業戰略。
項目管理辦公室為企業中多項目管理提供規范的專業化服務，是企業項目管理的業務支持機構和內部咨詢機構，其主要職責包括：
⑴開發和維護項目管理標準、方法和程序。即開發和維護有關項目管理的過程和方法論，起到了這些標準的中心庫的作用；維護用以減輕項目經理文書工作負擔的模板、表格和檢查清單；引進并建立適合企業要求的管理方法，如標桿管理等；把項目接近完成時所獲得的經驗教訓分類匯總，并反饋于現有項目的實施中。
⑵為企業提供項目管理的咨詢和指導。為項目計劃工作、項目控制、項目團隊、項目執行提供技術支持，對項目的各個階段提供項目管理專家意見以改善計劃、恢復項目，為項目成功提供建議。
⑶為企業提供合格的項目經理。建立項目經理的資料庫，跟蹤項目經理在完成項目中的表現，為企業選拔、招募優秀的項目經理提供支持。
⑷為企業提供項目管理培訓。對項目團隊成員進行項目管理技術的訓練和指導，提高項目成員的管理技能、合作能力和專業技術水平。
⑸設立專業的風險評估小組。風險評估小組的職責通常包括：進行單個項目的風險評估，開發風險評估的標準和程序；提供風險評估操作方面的指導和咨詢；提供風險管理培訓；選擇和維護風險管理工具；作為風險管理資源分配的智囊團。
3.高層項目管理——首席項目官
沒有一個良好的機制來協調項目與戰略目標，企業不但在財政執行方面會顯得輕率、魯莽，戰略有效性遲遲得不到體現，資源方面存在浪費，同時還會助長對公司資源管理拙劣置若罔聞的風氣。對項目成功構成最大威脅的因素之一就是組織無法看到企業解決方案的價值和有效性。但是隨著組織對項目管理控制力度的加強，組織必須開始注重實效。設立首席項目官(CPO或項目管理總監)是一種好的機制與做法。
在尋求符合戰略目標的道路上，項目不能再被視為另一項執行活動。它在組織中的地位必須具有戰略性。項目管理創建了一條戰略途徑，在這條途徑上涌現了許多可供選擇的團隊，他們在現代組織中專門處理諸如重構、標桿管理、同步工程和自主生產體系等變革取向方面的事宜。傳統的組織等級制度將取而代之為水平方向、項目化的組織結構形式，首席項目官將成為房地產集團的重要角色之一。
設立首席項目官的職位實質就是在組織涉及到的所有領域中監管項目，管理公司級別的項目以及監督所有項目在公司范圍內的資源配置情況。跨部門的項目也應由該職位發起，理想的狀況是，企業的首席項目官中有一名是主管或副總裁級別，另一名則來自組織中的其他高級執行官。
4.項目組織的設立
項目公司是房地產集團企業的下屬組織，可以是一個項目公司，或一個項目部，是每一個具體項目的項目實施者和房地產開發企業項目管理策略的基層實施者。項目組織是一個臨時性機構，因開發建設項目而設立，項目完成后，組織的使命結束，因而隨之解體。項目組織的目標很明確，即進度快，質量好，費用省。為實現這一目標，項目經理是項目組織的關鍵，應實行“項目經理責任制”；項目組織體系必須精干，成員少而精，講求實效，廣納各方面的優秀人才形成合理的智力結構，使組織體迸發出巨大的合力。
四、多項目管理實施要點
1.建立企業資源庫
資源可劃分為人力資源、財務資源、技術資源等類型，房地產集團的多項目管理需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對于企業項目管理來說具有最重要意義的是人力資源，房地產開發企業必須建立自己的人才考核系統，對員工所擁有的技能建立檔案并進行評價，這個系統的重要意義在于可以隨時高效地遴選項目經理、組建項目團隊。
