商業(yè)計(jì)劃書合作方案精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)計(jì)劃書合作方案范文

中國xx軟件有限公司是以xx教授（原中國交大研究生）、xx教授（原中科院計(jì)算所研究生）攜帶在加拿大多年學(xué)習(xí)和研究的先進(jìn)創(chuàng)新成果回國創(chuàng)業(yè)的一家軟件企業(yè)。公司于20XX年7月在中國張江高科技園區(qū)注冊(cè)，主要業(yè)務(wù)是開發(fā)具有自主版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的大型通用數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)——xxSQL，并基于xx數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品進(jìn)行應(yīng)用開發(fā)和推廣。

xx軟件的宗旨是以創(chuàng)新的核心技術(shù)為起點(diǎn)，以國際一流的專家為技術(shù)領(lǐng)路人，將核心技術(shù)轉(zhuǎn)化成具有國際競爭力的商業(yè)產(chǎn)品，將xx軟件建設(shè)成一個(gè)大型的基礎(chǔ)軟件和應(yīng)用軟件供應(yīng)商。

xx軟件的短期目標(biāo)：基于xx數(shù)據(jù)庫（xxSQL）的“xx企業(yè)信息備份和搜索工具”能夠在一些具體行業(yè)或項(xiàng)目中進(jìn)行推廣應(yīng)用。初期市場開拓的目標(biāo)在于建立和提高公司產(chǎn)品的信譽(yù)和客戶對(duì)于產(chǎn)品的可接受程度，而非盲目追求數(shù)量增長。總之，首先使公司運(yùn)營正常，實(shí)現(xiàn)良性現(xiàn)金流和一定的贏利空間，再求進(jìn)一步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)良好的投資回報(bào)。

xx軟件的長期目標(biāo)：開發(fā)和推廣大型通用數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)及其應(yīng)用產(chǎn)品。

二、公司目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)

公司目前的股份構(gòu)成：

三、已投入的資金及用途

公司于20XX年7月成立，注冊(cè)資金200萬元人民幣，主要用于產(chǎn)品的開發(fā)、測(cè)試，市場渠道的鋪設(shè)。

公司成立以來成功申請(qǐng)了20XX年科技部中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金（75萬元）和20XX年中國市第一批軟件和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項(xiàng)資金（50萬元）。

四、公司目前主要產(chǎn)品及服務(wù)

公司的主要產(chǎn)品：“xx數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（xxSQL）”。

正在開發(fā)的產(chǎn)品有：“xx企業(yè)信息備份與搜索工具”。

公司還計(jì)劃基于xx數(shù)據(jù)庫建立“xx數(shù)據(jù)服務(wù)中心”，為廣大中小企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)集中維護(hù)及安全保障。

五、產(chǎn)品的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和歸屬權(quán)

“xx數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（xxSQL）”是由兩位創(chuàng)始人（xx、xx）在國外任教期間發(fā)明，通過與任教所在大學(xué)簽定法律合同（見附件），數(shù)據(jù)庫的專利權(quán)、出版權(quán)及其相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)都?xì)w屬于兩位創(chuàng)始人所有，目前數(shù)據(jù)庫的所有知識(shí)產(chǎn)權(quán)已轉(zhuǎn)到中國xx軟件有限公司。

“xx企業(yè)信息備份與搜索工具”則是在中國研發(fā)的基于xx數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用產(chǎn)品。中國xx軟件有限公司擁有產(chǎn)品的所有知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

六、市場概況和營銷策略

目前企業(yè)搜索市場還處于起步階段，還沒有出現(xiàn)一家獨(dú)大或幾分天下的局面，因此，現(xiàn)在是進(jìn)入企業(yè)搜索市場的最好時(shí)機(jī)。

xx的總體營銷策略是：分別向中小企業(yè)、大型企業(yè)和服務(wù)運(yùn)營商提供不同的細(xì)化產(chǎn)品，逐步開拓本地、國內(nèi)、國際市場。

七、核心團(tuán)隊(duì)

公司的核心團(tuán)隊(duì)由五人組成：

xx（公司創(chuàng)辦人，現(xiàn)任董事長兼CTO，xx大學(xué)計(jì)算機(jī)系終身教授，數(shù)據(jù)庫及人工智能專家）；

xx（公司創(chuàng)辦人，現(xiàn)任總經(jīng)理，xx大學(xué)計(jì)算機(jī)系終身教授，人工智能專家）；

周先生（于95年獲美國名校計(jì)算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位，曾任美國xx公司中層管理人員、大型外資公司副總裁，軟件工程和人工智能專家）；

陳先生（于88年獲美國名校計(jì)算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位，曾任美國加州硅谷著名軟件公司高級(jí)系統(tǒng)分析師）；

王先生（xx大學(xué)計(jì)算機(jī)系博士后，曾任加拿大著名軟件公司高級(jí)系統(tǒng)分析師，數(shù)據(jù)庫專家）。

八、公司優(yōu)勢(shì)說明

公司的主要優(yōu)勢(shì)如下：

1) 企業(yè)搜索引擎的技術(shù)處在不斷發(fā)展完善中，xx擁有自主的先進(jìn)技術(shù)，創(chuàng)新能力強(qiáng)；

2) xx企業(yè)備份和搜索工具是基于xx自身的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品研發(fā)的，充分利用了數(shù)據(jù)庫的

高性能和安全機(jī)制，產(chǎn)品性價(jià)比高；

3) xx能快速靈活地向用戶提供按需定制服務(wù)。

九、目前公司為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的增資需求

為了搶占企業(yè)信息搜索的市場發(fā)展先機(jī)，xx需要的外部投資為750萬元人民幣，加上xx的預(yù)期銷售收入及其他資金，致力于“xx企業(yè)信息備份與搜索工具”產(chǎn)品的市場開發(fā)。

公司計(jì)劃在20XX年實(shí)現(xiàn)收支平衡，09年實(shí)現(xiàn)銷售贏利，占據(jù)國內(nèi)企業(yè)搜索市場有一定影響力的份額，打造xx軟件品牌。

十、融資方案

企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營是相輔相成的，產(chǎn)品經(jīng)營是基礎(chǔ)，資本經(jīng)營則是企業(yè)快速發(fā)展的助推器。公司此次計(jì)劃籌集750萬元的風(fēng)險(xiǎn)資金，主要用于“xx企業(yè)信息備份與搜索工具”的市場開發(fā)。

此次融資的資金籌措方式：股權(quán)融資（投資750萬獲取20%股權(quán)）或引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。 投資方可通過股票上市或公司兼并的方式退出。

十一、合作方式

第2篇：商業(yè)計(jì)劃書合作方案范文

四川颶風(fēng)實(shí)業(yè)有限公司（以下簡稱颶風(fēng)公司）提出2005年1.2億元的銷售目標(biāo)，旨在迅速壯大公司實(shí)力以抗擊越來越驚險(xiǎn)的市場風(fēng)浪，也是該公司第二次創(chuàng)業(yè)的第一階段任務(wù)。筆者應(yīng)邀為該公司進(jìn)行全面的企業(yè)謀劃。在審視國內(nèi)目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境和眾多商業(yè)發(fā)展模式之后，筆者創(chuàng)造性地提出了一種全新的“廠商合贏”的經(jīng)營模式，為颶風(fēng)公司實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張戰(zhàn)略，開辟了嶄新的發(fā)展道路。颶風(fēng)公司將這次飛騰億元大關(guān)的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想，命名為“颶風(fēng)計(jì)劃”。征得該公司同意，筆者將其中一部分商業(yè)文案予以披露，以饗有識(shí)之商業(yè)同仁。

颶風(fēng)公司現(xiàn)階段的情況如下：創(chuàng)立于90年代末，屬快速消費(fèi)品行業(yè)，投資人及經(jīng)營層極富戰(zhàn)略意識(shí)和決策能力，公司發(fā)展異常迅猛，去年銷售額5000萬元，產(chǎn)品在川渝兩地具有十分強(qiáng)勁的市場號(hào)召力。但品牌核心價(jià)值尚未整體形成，人力資源狀況堪憂，內(nèi)部管理滯后于迅猛的銷售增長，固定資產(chǎn)的加快投入使現(xiàn)金流量劇減，一定程度上造成公司“貧血”，雖多次融資，卻收效欠佳。總之，颶風(fēng)公司進(jìn)入了高增長之后的調(diào)整期。通過很長時(shí)間的內(nèi)部診斷，筆者對(duì)其做出了以下分析：

一、颶風(fēng)公司達(dá)成2005年銷售目標(biāo)并保證后續(xù)良性發(fā)展的必要條件：

1、產(chǎn)品本身強(qiáng)大的競爭力，包括品質(zhì)、包裝、單品的豐富程度，足夠的產(chǎn)能和完善的質(zhì)量控制體系，強(qiáng)大的配送能力和支撐高昂運(yùn)輸費(fèi)用所需的較高利潤空間；

2、品牌識(shí)別系統(tǒng)的成功導(dǎo)入，品牌核心價(jià)值的提煉及培育，科學(xué)而獨(dú)特的整合營銷策略；

3、強(qiáng)大的內(nèi)部管理、協(xié)調(diào)、控制能力，包括生產(chǎn)現(xiàn)場管理、營銷團(tuán)隊(duì)管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、危機(jī)管理等，完善暢通的信息反饋系統(tǒng)；

4、人力資源雄厚，人才數(shù)量豐富，職業(yè)素養(yǎng)總體水平高，人才結(jié)構(gòu)合理，完善的績效考核和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)制度，足夠的人才儲(chǔ)備，團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)，企業(yè)文化初具雛形，系統(tǒng)的企業(yè)價(jià)值觀初步建立并呈良性發(fā)展；

5、高效順暢的融資渠道，能對(duì)快速發(fā)展中的薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)進(jìn)行支持。

以上因素是達(dá)成2005年目標(biāo)必須具備的先決條件，也是保證颶風(fēng)公司后續(xù)良性發(fā)展的必要條件。

二、如何認(rèn)清颶風(fēng)公司目前內(nèi)部優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，辨析來自外部市場的契機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)，則是公司為尋找市場新突破口的重要舉措。對(duì)目前的颶風(fēng)公司進(jìn)行SWOT分析如下：

優(yōu)勢(shì)（Strength）：

1、颶風(fēng)公司具有開放兼容的產(chǎn)權(quán)體制和發(fā)展機(jī)制，吸納百家之長，經(jīng)營理念超前，善于創(chuàng)新的企業(yè)傳統(tǒng)和迅速行動(dòng)的行為模式，使颶風(fēng)公司能高效的進(jìn)行市場開拓和企業(yè)內(nèi)部管理；

2、颶風(fēng)公司已經(jīng)積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，包括敏銳的市場直覺，獨(dú)特的營銷操作手法，完善和穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)?shù)貜?qiáng)大的市場號(hào)召力等等，這些都能為以后進(jìn)一步開發(fā)市場提供借鑒和有效支持；

3、當(dāng)?shù)卣呱系拇罅χС郑哂姓邇?yōu)勢(shì)；工廠所在地具有得天獨(dú)厚的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，能向颶風(fēng)公司源源不斷地輸送原料天然、品質(zhì)上乘的產(chǎn)品。

劣勢(shì)（weakness）：

1、人力資源建設(shè)落后：人才結(jié)構(gòu)單一，專業(yè)素質(zhì)不高；人才梯隊(duì)建設(shè)滯后，儲(chǔ)備不足；

2、市場推進(jìn)資金吃緊，不能支持全國市場的整合營銷。

機(jī)會(huì)(Opportunity)：

颶風(fēng)公司所在行業(yè)尚未形成穩(wěn)固的競爭格局。市場主體一級(jí)梯隊(duì)所占市場份額總共沒有超過15%，地方品牌、雜牌產(chǎn)品亂軍混戰(zhàn)，難以進(jìn)入的市場主流。市場存在大量的開拓空間，將雜牌和部分地方品牌淘汰出局存在相當(dāng)大的可能。

威脅（Treats）：

預(yù)計(jì)未來的兩年左右，行業(yè)內(nèi)將面臨一次全面洗牌的過程，如果颶風(fēng)公司不能在此期間發(fā)展壯大，將面臨被淘汰的危險(xiǎn)。

三、將市場危險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為發(fā)展機(jī)會(huì)，并保持高速增長的唯一因素，是資源以及對(duì)資源的合理利用方式。如何能短期內(nèi)凝聚企業(yè)內(nèi)外部資源呢？融資！結(jié)合多年來銷售與市場工作的實(shí)際，筆者對(duì)融資途徑展開了以下幾點(diǎn)思考：

1、傳統(tǒng)意義上的融資是發(fā)行股票、債券、借貸、員工集資等等，進(jìn)而衍生出兼并、收購等資本運(yùn)營方式；

2、竊以為，除了傳統(tǒng)的融資渠道之外，應(yīng)該還存在一種創(chuàng)新意義的融資辦法，即渠道融資。渠道融資的內(nèi)容除了銷售渠道內(nèi)的資金與實(shí)物以外，還要包括無形資源：品牌資產(chǎn)、市場號(hào)召力、銷售網(wǎng)絡(luò)、客戶方面的智力、體力及客情關(guān)系、各級(jí)經(jīng)銷商的配送能力、倉儲(chǔ)能力，客戶對(duì)市場運(yùn)作的主動(dòng)性、積極性和基于雙贏的客戶忠誠度等等。這是一種獨(dú)特的融資渠道，也應(yīng)納入資本運(yùn)營的軌道；

3、產(chǎn)品經(jīng)營是企業(yè)的立業(yè)之本，資本運(yùn)營是企業(yè)快速成長的捷徑，品牌經(jīng)營是企業(yè)運(yùn)作的最高形式。結(jié)合颶風(fēng)公司目前情況，根據(jù)SWOT分析模式，得出如下的融資坐標(biāo)圖：

颶風(fēng)公司目前處于第二象限，即機(jī)會(huì)與劣勢(shì)并存，采取縱向一體化的資本運(yùn)營戰(zhàn)略較為適宜，即在本產(chǎn)業(yè)鏈中，與上游企業(yè)融資，實(shí)現(xiàn)向前一體化；與下游經(jīng)銷商融資，實(shí)現(xiàn)向后一體化資本運(yùn)營。

根據(jù)颶風(fēng)公司現(xiàn)狀，傳統(tǒng)意義上的資本運(yùn)營不易實(shí)現(xiàn)，而創(chuàng)新意義上的資本運(yùn)營方式中，與上游聯(lián)合業(yè)已完成，因此向下游企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)營，即進(jìn)行渠道融資，則是必由之路。

四、向經(jīng)銷商實(shí)行資本運(yùn)營，這種運(yùn)作模式下有兩種方案：

1、將經(jīng)銷商資金注入生產(chǎn)企業(yè)，這種方法看似迅速增加生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流量，并穩(wěn)定、激發(fā)了一大批經(jīng)銷商隊(duì)伍，但是經(jīng)銷商存在極大的顧慮：自己的資金投到生產(chǎn)企業(yè)總部，自己并無權(quán)參與決策及全國市場運(yùn)作，擔(dān)心其他市場運(yùn)作不良或者虧損，將導(dǎo)致自己利益受損（盡管自己區(qū)域做得很好）。因此，這種融資模式并不能真正提高經(jīng)銷商積極性，更不能激發(fā)經(jīng)銷商作為股東的創(chuàng)造力。國內(nèi)某著名味精企業(yè)融資失敗就是這種方案的最好詮釋；

2、將運(yùn)作重心下沉，形式上颶風(fēng)公司在全國設(shè)立了若干個(gè)子公司，以子公司為單位向經(jīng)銷商融資。據(jù)多方考證，在國內(nèi)這種模式目前尚屬少見，若此舉成功，則開創(chuàng)國內(nèi)融資模式之先河。這種方式的優(yōu)勢(shì)十分明顯：

1）子公司就設(shè)在該經(jīng)銷商所在的省級(jí)城市，經(jīng)銷商投入該子公司的資源，能在其監(jiān)督參與下進(jìn)行合理使用——參與經(jīng)營；

2）經(jīng)銷商資源被子公司融入之后，能夠在較短時(shí)間內(nèi)迅速得到收益——收益迅速；

3）經(jīng)銷商投入該子公司的資源，按一定股份取得收益，經(jīng)營成果不會(huì)被其他區(qū)域經(jīng)銷商“瓜分”，不必?fù)?dān)心因全國其他經(jīng)銷商未做好市場而減少公司總體收益，進(jìn)而減少自己的收益——投資穩(wěn)當(dāng)；

4）未來的市場主體將是全面遵照雙贏規(guī)律的主體，即要么雙贏，要么雙輸，沒有中間狀態(tài)。與下游經(jīng)銷商聯(lián)盟進(jìn)行資本運(yùn)營，就是實(shí)現(xiàn)雙贏的過程，在合作效率與投入產(chǎn)出比方面，比目前廠商之間單純的買賣關(guān)系有質(zhì)的飛躍——理念純熟。

五、如何對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行資本運(yùn)營？如何在廠商之間搭建起具有融資意義的平臺(tái)？筆者結(jié)合價(jià)值鏈博弈的市場環(huán)境，大膽地提出了形如以下模型的融資思路：

總體思路是：與經(jīng)銷商結(jié)為戰(zhàn)略同盟，全國分設(shè)十余個(gè)子公司（只是形式上的子公司）。

颶風(fēng)博佳公司是由雙方投資組成，將雙方資源量化成股份（比如6：4）進(jìn)行投資，子公司的每期收益按6：4分紅。該子公司產(chǎn)品即為“颶風(fēng)博佳”牌產(chǎn)品，也是颶風(fēng)公司在該市場（比如西安市）的主打產(chǎn)品。此子公司產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)財(cái)務(wù)核算，子公司僅是虛設(shè)的一個(gè)實(shí)體。颶風(fēng)其它系列產(chǎn)品仍按正常供貨價(jià)給經(jīng)銷商，品牌為“颶風(fēng)”牌，對(duì)其他系列產(chǎn)品，經(jīng)銷商只賺取買賣差價(jià)，和一般的大眾化經(jīng)銷規(guī)則無異。

這樣，對(duì)于冠名的產(chǎn)品，經(jīng)銷商收獲了相對(duì)較高的產(chǎn)品利潤，同時(shí)也贏得了屬于自己的品牌。正所謂“名利雙收”。

六、此方案（渠道融資）操作細(xì)節(jié)如下：

1、全國虛設(shè)十余個(gè)子公司，由颶風(fēng)控股；

2、每個(gè)控股公司都分別冠以“颶風(fēng)XX公司”等不同的名稱，“XX”是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的公司名，或其愿意傳播的其他名稱；

3、各控股公司均有不同的品名（即“颶風(fēng)XX”牌）和規(guī)格，以及對(duì)各自市場有針對(duì)性、區(qū)別性的銷售策略；

4、各控股公司均可在全國市場銷售，由于品名、規(guī)格相對(duì)獨(dú)立，各公司相互間可以跨區(qū)域銷售，互相之間不會(huì)產(chǎn)生市場沖突；

5、颶風(fēng)公司產(chǎn)品按“成本價(jià)+運(yùn)費(fèi)”送到合作方倉庫，先款后貨，下一次進(jìn)貨付給颶風(fēng)公司上次貨品收益分成；

6、颶風(fēng)公司其它系列產(chǎn)品仍按常規(guī)方式合作。

七、經(jīng)銷商存在積極參與颶風(fēng)公司渠道融資的強(qiáng)烈意愿：

1、各省級(jí)市場均存在為數(shù)較多、實(shí)力強(qiáng)大的商戶，他們具備完善穩(wěn)固的分銷網(wǎng)絡(luò)（即無形資產(chǎn)），流動(dòng)資金大剩余，存在向?qū)崢I(yè)發(fā)展的愿望和傾向；

2、有強(qiáng)烈企圖心和強(qiáng)大實(shí)力的商戶，迫切希望擁有自己的產(chǎn)品，但完全由自己單獨(dú)從事實(shí)業(yè)，既投資巨大、啟動(dòng)緩慢，而且風(fēng)險(xiǎn)較大、收益嚴(yán)重滯后。因此極希望與別的實(shí)體，尤其是上游廠家進(jìn)行合作生產(chǎn)、經(jīng)營；

3、該類商戶要求合作的產(chǎn)品能冠以自己商號(hào)名稱，通過產(chǎn)品載體將自己或公司名稱傳播出去，成功打造屬于自己的品牌，滿足自己名利雙收的愿望。按照馬斯洛需求層次理論，這類商戶迫切希望通過“出名”以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求；

4、經(jīng)銷商所投資源完全在其運(yùn)用、掌握中，投入產(chǎn)出能及時(shí)掌控并回收利潤，不必?fù)?dān)心自己資源投入總公司后，因缺乏使用監(jiān)控和經(jīng)營參與、效用分散等而導(dǎo)致無效或低效投資。

八、如果此商業(yè)計(jì)劃得以實(shí)施，現(xiàn)階段颶風(fēng)公司必須突破的瓶頸：

1、保證產(chǎn)品一流的品質(zhì)及包裝，塑造高溢價(jià)能力高美譽(yù)度的品牌資產(chǎn)，制訂相對(duì)獨(dú)特且行之有效的營銷策略。這些將是颶風(fēng)公司作為控股方的核心競爭力，競爭對(duì)手難以效仿，合作對(duì)方更加難以模仿，最大限度地降低了對(duì)方中止合作，采取自行生產(chǎn)或與其它公司聯(lián)合的可能性；

2、對(duì)不同系列颶風(fēng)產(chǎn)品要保持差別性的利潤期望。颶風(fēng)公司主打產(chǎn)品的利潤，相比以前會(huì)稍稍走低，因此，應(yīng)使用“薄利多銷主打產(chǎn)品—傳播颶風(fēng)品牌—帶動(dòng)颶風(fēng)旗下其他產(chǎn)品銷售”的思路；

3、強(qiáng)化內(nèi)部管理，如作業(yè)現(xiàn)場管理，營銷團(tuán)隊(duì)管理，危機(jī)管理等，建立起完備的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，越是高速發(fā)展的企業(yè)，越需要安全保障；加強(qiáng)部門協(xié)作，保證營業(yè)部、運(yùn)輸部、財(cái)務(wù)部、工廠等各相關(guān)部門與營銷部的工作能夠得到密切配合；

4、建設(shè)人力資源工程，整個(gè)計(jì)劃的實(shí)施過程中，將是“成也人才，敗也人才”、“成也管理，敗也管理”的結(jié)局。優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，注重對(duì)隊(duì)伍的培養(yǎng)建設(shè)和考核督導(dǎo)；

第3篇：商業(yè)計(jì)劃書合作方案范文

【總 則】

第一條 為規(guī)范公司專利工作，充分發(fā)揮專利制度在公司發(fā)展中的作用,促進(jìn)公司技術(shù)創(chuàng)新和形成公司自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，推動(dòng)公司加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理、保護(hù)和利用，制定本制度。

第二條 公司專利工作的任務(wù)是充分依靠和運(yùn)用專利制度,使專利機(jī)制成為促進(jìn)公司技術(shù)創(chuàng)新的一個(gè)主要?jiǎng)恿C(jī)制和保護(hù)機(jī)制,鼓勵(lì)和調(diào)動(dòng)公司員工的積極性,為公司技術(shù)創(chuàng)新以及生產(chǎn)、經(jīng)營全過程服務(wù)。

第三條 產(chǎn)品市場部、專利管理部、總裁共同負(fù)責(zé)對(duì)公司專利工作進(jìn)行宏觀指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。公司的專利狀況指標(biāo)及專利管理水平作為評(píng)價(jià)考核公司經(jīng)營管理水平和技術(shù)創(chuàng)新工作業(yè)績的重要依據(jù)。

【管理機(jī)構(gòu)及人員】

第四條 在公司專利體系建設(shè)之初，由專利管理部負(fù)責(zé)專利管理及其他專利相關(guān)的各類制度建設(shè)，報(bào)總裁批準(zhǔn)后由專利管理部負(fù)責(zé)執(zhí)行。

第五條 由專利管理部指定專人對(duì)公司專利申請(qǐng)文件進(jìn)行管理，專利管理人員與公司簽訂《企業(yè)技術(shù)保密協(xié)議》。

第六條 專利管理人員每年年初制定該年度的專利工作計(jì)劃，并報(bào)“專利管理部”存檔備案。

第七條 由產(chǎn)品市場部負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的專利工作宣傳及培訓(xùn)講座，專利管理部予以協(xié)助。

第八條 由總裁辦負(fù)責(zé)申領(lǐng)各類專利政府資助基金及優(yōu)惠政策，由專利管理協(xié)助。

【機(jī)構(gòu)職能及職責(zé)】

第九條 專利管理部是XX公司組建的一個(gè)致力于知識(shí)產(chǎn)權(quán)研究和發(fā)展及合作方向的新型職能部門。該部門是在基于手機(jī)及通信行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)，進(jìn)行的：技術(shù)及專利申報(bào)、新項(xiàng)目技術(shù)研發(fā)實(shí)施、新產(chǎn)品技術(shù)規(guī)劃、專利技術(shù)的對(duì)外商務(wù)合作、可行性項(xiàng)目研究分析等，包括且不限于經(jīng)充分調(diào)研后可進(jìn)行的技術(shù)產(chǎn)業(yè)方向的投資項(xiàng)目，其前期的策劃及啟動(dòng)籌備，以及商業(yè)性合作時(shí)項(xiàng)目的包裝和運(yùn)維體系標(biāo)準(zhǔn)的建立。

第十條 專利管理部在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的政策方針下，以服務(wù)XX公司為本質(zhì)，以項(xiàng)目研發(fā)增值為宗旨，以市場需求為導(dǎo)向，在公司的商業(yè)策略指引下，開展該部門的各類專利增值和相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)營性工作。

第十一條 主要職能范圍包括：項(xiàng)目的研發(fā)與創(chuàng)思；專利項(xiàng)目的申報(bào)；政府專利資助金的申領(lǐng)；

專利資產(chǎn)的綜合評(píng)估與認(rèn)定；與專利局及專業(yè)機(jī)構(gòu)的溝通；本部門其他已獲專利技術(shù)的維權(quán)；專利技術(shù)的組織開發(fā)和系統(tǒng)內(nèi)專利應(yīng)用上的產(chǎn)品實(shí)施；專利庫的建立及各項(xiàng)專利項(xiàng)目商務(wù)體系的形成和建立；專利技術(shù)項(xiàng)目的授權(quán)與商業(yè)合作的咨詢受理與商務(wù)接洽；專利新項(xiàng)目的可行性研討、立項(xiàng)、申報(bào)、商業(yè)模式的構(gòu)成及商業(yè)計(jì)劃書的初擬；可轉(zhuǎn)化專利核心項(xiàng)目中新商業(yè)利潤公司組建前期籌備及綜合評(píng)估；新專利項(xiàng)目資本及商業(yè)化必須的前期包裝及項(xiàng)目推廣；

【管理工作規(guī)范】

〖專利申請(qǐng)〗

第十二條 員工提交的專利申請(qǐng)由產(chǎn)品市場部和專利管理部共同評(píng)定技術(shù)創(chuàng)新性。

第十三條 對(duì)任何一項(xiàng)發(fā)明創(chuàng)造是否申請(qǐng)專利，由“專利管理部”通過對(duì)比文獻(xiàn)的檢索調(diào)研、分析評(píng)價(jià)后報(bào)公司決策機(jī)構(gòu)審定。

第十四條 任何個(gè)人或部門不得在申請(qǐng)專利之前進(jìn)行有關(guān)科技評(píng)價(jià)、評(píng)估、評(píng)獎(jiǎng)、產(chǎn)品展覽與銷售等可能會(huì)導(dǎo)致發(fā)明創(chuàng)造公開喪失新穎性的活動(dòng)。

第十五條 申請(qǐng)決定作出后，有關(guān)人員或部門準(zhǔn)備好專利申請(qǐng)技術(shù)資料，由“專利管理部”統(tǒng)一辦理專利申請(qǐng)。

第十六條 由專利管理部負(fù)責(zé)與專利人員進(jìn)行專利技術(shù)文檔的溝通，以產(chǎn)品市場部為核心，與專利管理部一起，共同負(fù)責(zé)商務(wù)合作洽談。

第十七條 提交的發(fā)明專利經(jīng)過產(chǎn)品市場部和專利管理部及總裁技術(shù)創(chuàng)新鑒定，專利管理部重復(fù)性查詢后提交總裁辦領(lǐng)導(dǎo)簽字后提交專利申請(qǐng)。

〖專利維持〗

第十八條 公司每項(xiàng)專利在授權(quán)維持期間，由“專利管理部”與中國專利局進(jìn)行聯(lián)系，辦理一切與專利相關(guān)的手續(xù)，并保存與專利局的聯(lián)系材料及憑證。

〖專利放棄〗

第十九條 “專利管理部”認(rèn)為某項(xiàng)公司專利產(chǎn)品喪失維持價(jià)值，可向公司決策機(jī)構(gòu)提出申請(qǐng)放棄專利。

第二十條 須決策機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后，方可按規(guī)定程序辦理該項(xiàng)專利權(quán)放棄事宜。 〖專利許可及轉(zhuǎn)讓〗

第二十一條 本公司許可或轉(zhuǎn)讓他人實(shí)施專利的，或本公司實(shí)施他人專利的，應(yīng)簽訂書面專利實(shí)施許可或轉(zhuǎn)讓合同，專利許可或轉(zhuǎn)讓的收費(fèi)及相關(guān)條件由產(chǎn)品市場及專利管理協(xié)商編制， 報(bào)總裁批準(zhǔn)，及時(shí)向國務(wù)院專利行政部門登記公告，并及時(shí)報(bào)當(dāng)?shù)氐膶＠芾聿块T備案。 〖專利保護(hù)〗

第二十二條 公司及其員工應(yīng)時(shí)刻注意對(duì)本公司專利權(quán)的保護(hù)，維護(hù)公司的合法權(quán)益。

第二十三條 發(fā)現(xiàn)侵權(quán)行為，應(yīng)及時(shí)報(bào)公司“專利管理部”或公司領(lǐng)導(dǎo)并做好調(diào)查取證工作，必要時(shí)可請(qǐng)求專利管理機(jī)關(guān)調(diào)處，或向人民法院起訴。

第二十四條 應(yīng)自覺遵守專利法及其有關(guān)規(guī)定，不得侵犯他人專利權(quán)。對(duì)不符合專利法規(guī)定的授予專利權(quán)條件的他人專利，可向國家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局專利復(fù)審委員會(huì)提出宣告專利權(quán)無效請(qǐng)求。

【專利信息的管理和利用】

第二十五條 專利管理人員負(fù)責(zé)日常專利信息的收集：①國家頒布的與專利相關(guān)的法律、法規(guī)和規(guī)定；②與本公司產(chǎn)品和技術(shù)有關(guān)的專利文獻(xiàn)；

第二十六條 專利管理人員負(fù)責(zé)日常專利信息的保存：①公司內(nèi)部的各種專利管理規(guī)定；②研究開發(fā)過程中的工作記錄和有關(guān)文件；③技術(shù)合同文件，包括技術(shù)開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)以及課題組的承包協(xié)議等；④學(xué)術(shù)或技術(shù)會(huì)議、新聞媒介和展覽會(huì)上公開的報(bào)告、報(bào)道和材料等；⑤參加的學(xué)會(huì)、協(xié)會(huì)及組織的章程和來往公函。

第二十七條 建立公司專利信息數(shù)據(jù)庫, 產(chǎn)品、技術(shù)研究開發(fā)立項(xiàng)之前,應(yīng)進(jìn)行專利文獻(xiàn)檢索,在研究開發(fā)過程中及完成后,要進(jìn)行必要的跟蹤檢索。公司研究開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行鑒定驗(yàn)收時(shí)應(yīng)有專利檢索報(bào)告。

第二十八條 對(duì)公司重大的新技術(shù)、新產(chǎn)品研究開發(fā)項(xiàng)目,或者公司具有重大市場前景需要申請(qǐng)外國專利的技術(shù)創(chuàng)新成果,要進(jìn)行項(xiàng)目專利戰(zhàn)略研究,提出專利戰(zhàn)略分析報(bào)告。

第二十九條 由專利管理部負(fù)責(zé)研究政府的專利專項(xiàng)基金發(fā)放及優(yōu)惠政策，積極創(chuàng)造條件，報(bào)公司總裁通過后協(xié)助總裁辦辦理。

【專利界定及獎(jiǎng)勵(lì)】

第三十條 執(zhí)行本公司的任務(wù)或者主要是利用本公司的物質(zhì)技術(shù)條件所完成的發(fā)明創(chuàng)造為職務(wù)發(fā)明創(chuàng)造，申請(qǐng)專利的權(quán)利屬于該單位。下列四種情況均屬于職務(wù)發(fā)明創(chuàng)造： ① 在本職工作中作出的發(fā)明創(chuàng)造；

② 履行本公司交付的本職工作之內(nèi)的任務(wù)所作出的發(fā)明創(chuàng)造；

③ 離職、退休或者調(diào)動(dòng)工作后1年內(nèi)作出的，與其在本公司承擔(dān)的本職工作或本公司分配任務(wù)有關(guān)的發(fā)明創(chuàng)造，其個(gè)人申請(qǐng)專利的權(quán)利屬于本公司；

④ 公司員工在調(diào)離公司或退休等原因離開公司時(shí)，不得將本公司專利技術(shù)資料帶離，并且在一年內(nèi)不得將應(yīng)屬于本公司申請(qǐng)的發(fā)明創(chuàng)造申請(qǐng)個(gè)人專利。

第三十一條 利用本公司的物質(zhì)技術(shù)條件所完成的發(fā)明創(chuàng)造，公司與發(fā)明人或者設(shè)計(jì)人訂有合

同，對(duì)申請(qǐng)專利的權(quán)利和專利權(quán)的歸屬作出約定的，從其約定。

第三十二條 員工在業(yè)余時(shí)間，在沒利用本公司物質(zhì)技術(shù)條件（包括資金、設(shè)備、零部件、原材料或者不對(duì)外公開的技術(shù)資料）等的前提下，并且與本職工作或分配的任務(wù)無關(guān)的發(fā)明創(chuàng)造，則視為非職務(wù)發(fā)明創(chuàng)造，申請(qǐng)專利的權(quán)利屬于發(fā)明人或者設(shè)計(jì)人。

第三十三條 對(duì)于職務(wù)發(fā)明專利申請(qǐng)，公司按照專利法有關(guān)規(guī)定對(duì)發(fā)明人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，積極申請(qǐng)專利。獎(jiǎng)勵(lì)辦法如下：

(1) 專利級(jí)別分等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)辦法：發(fā)明專利，實(shí)用新型專利，外觀設(shè)計(jì)專利，公司只對(duì)發(fā)明專利設(shè)立申請(qǐng)獎(jiǎng)；實(shí)用新型及外觀設(shè)計(jì)專利不設(shè)申請(qǐng)獎(jiǎng)。專利級(jí)別以申請(qǐng)專利時(shí)專利局認(rèn)可的申請(qǐng)類型為準(zhǔn)。

(2) 專利申請(qǐng)獎(jiǎng)金來自深圳市政府專利申請(qǐng)資助基金，公司在收到專利申請(qǐng)受理通知書之日起，一個(gè)月內(nèi)（財(cái)務(wù)部在收到“專利受理通知書”備案后，隨同當(dāng)月工資一并發(fā)放），為每件發(fā)明專利一次性獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金4000元給發(fā)明人，實(shí)用新型專利一次性獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金2000元。

(3) 對(duì)每件發(fā)明專利及實(shí)用新型專利的政府資助，作為公司收入進(jìn)入公司專利獎(jiǎng)勵(lì)基金。

(4) 專利受理通知下發(fā)后，如公司投入專利研發(fā)或啟動(dòng)專利項(xiàng)目的市場化運(yùn)作，并在專利授權(quán)后由專利管理部向政府申請(qǐng)“專利實(shí)施專項(xiàng)基金”。申請(qǐng)到專利實(shí)施基金后，由公司按照獲取的“專利啟動(dòng)專項(xiàng)基金”總金額的0.5％給予專利管理部獎(jiǎng)勵(lì)。

(5) 本條例獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)明人，是指公司內(nèi)部專利申請(qǐng)單上確認(rèn)的發(fā)明方案提出者。

(6) 如果發(fā)明人離開公司，不得將在公司中計(jì)劃申請(qǐng)的專利提供給其他單位或個(gè)人申請(qǐng)，發(fā)明人在離開公司后也可以將自己的發(fā)明成果提供給本公司申請(qǐng)專利，但專利申請(qǐng)中的發(fā)明人署名由公司指定，公司可以按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)明人在離開公司前已提交的專利申請(qǐng)，符合條件的公司按標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放獎(jiǎng)金。

【責(zé)任與處罰】

第三十四條 員工將職務(wù)發(fā)明創(chuàng)造以非職務(wù)發(fā)明創(chuàng)造申請(qǐng)專利的,或者有其它嚴(yán)重違反本制度規(guī)定侵犯、損害公司權(quán)益行為造成公司嚴(yán)重?fù)p失的，公司將依法采取措施，追究其應(yīng)承擔(dān)的法律責(zé)任。

第三十五條 公司專利管理人員玩忽職守、履行職責(zé)不當(dāng)或者泄露秘密,造成公司損失的,依據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)和政策規(guī)定,承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

【附則】

第三十六條 本制度由XXX有限公司解釋。

第4篇：商業(yè)計(jì)劃書合作方案范文

之前，創(chuàng)業(yè)者和投資人非常缺乏社會(huì)資源的協(xié)助，更多依靠的是個(gè)人或者小團(tuán)隊(duì)的力量。現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)者和投資人不再是“單兵作戰(zhàn)”，而是可以利用全社會(huì)的資源推動(dòng)項(xiàng)目順利成長。

創(chuàng)業(yè)的形態(tài)也更豐富，之前是個(gè)人創(chuàng)業(yè)模式，現(xiàn)在，企業(yè)都開始出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。例如，合伙人制本質(zhì)就是創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。小米、萬科、海爾、3M公司都是創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。

從企業(yè)管理上來說，為了使企業(yè)員工的績效更大化，更徹底地激發(fā)員工的潛能和工作動(dòng)力，同時(shí)也為了避免有才能的員工流失，把員工變合伙人和股東，把員工變創(chuàng)業(yè)者，成為當(dāng)下的兩個(gè)選擇。前者如小米，小米是共同創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，找到很牛的人才，并用足夠有誘惑力的股份留住人才一起創(chuàng)業(yè)，小米由此“去KPI化”。后者如海爾――海爾是提供個(gè)人創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，提供資源，海爾自己占創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的部分股份。

現(xiàn)在，在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的氛圍下，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的推動(dòng)下，個(gè)人創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)更有利。那么，你的企業(yè)需要成為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)嗎？要成為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，又需要如何打造？合伙人制，股份如何給？

就此問題，本期《銷售與管理》雜志邀請(qǐng)資深人士從多角度給出自己的看法，供大家參考。

一、創(chuàng)業(yè)，人人當(dāng)天使可好？

人人當(dāng)天使是忽悠

人人天使這個(gè)提法不科學(xué)，只是現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到這一步，需要大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新。每個(gè)人是不是具備當(dāng)天使的條件，是不是具備做創(chuàng)始投資的的能力？做天使投資肯定是回報(bào)最大，風(fēng)險(xiǎn)也最大。那么這里最核心的是什么呢？

我做創(chuàng)始式投資前前后后有十年了，一半成功一半失敗，應(yīng)該說成功率很高了，失敗的一半也非常慘痛。每每睡不著覺的時(shí)候，我覺得自己成功失敗的問題在哪里？凡是成功的都是我懂的，主要是懂它的商業(yè)模式，第二個(gè)是團(tuán)隊(duì)我特別熟，特別了解。這兩個(gè)因素加在一起都成功了。失敗的，基本上投的都是技術(shù)。比如幾年前投了視頻壓縮技術(shù)，一個(gè)50G的電影可以壓到兩百多兆，還原回來還是那么清晰，這能使傳輸成本、儲(chǔ)存的成本大大降低，甚至可以改變電影發(fā)行的模式――想象空間太大了，激動(dòng)不已，投，失敗了。為什么？不懂技術(shù)，開發(fā)方只是那么一說，就投了。所以我覺得人人當(dāng)天使，那是不可能的。所以眾籌平臺(tái)忽悠人人當(dāng)天使，就為了把自己平臺(tái)做好；忽悠大家都可以來入股，是讓自己企業(yè)盡快的獲得資金，或者獲得其它方面的。

二、企業(yè)要不要打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)？

三方面的考慮

在互聯(lián)網(wǎng)思維瘋狂肆虐的時(shí)代，很多企業(yè)都被迫需要跟上時(shí)代的步伐，需要自己變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，這主要是基于三方面的考慮：

首先，企業(yè)要變創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、進(jìn)行自我顛覆，是時(shí)代的要求。“沒有成功的企業(yè)，只有踏上時(shí)代節(jié)拍的企業(yè)，但是一個(gè)企業(yè)不可能永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍，所以企業(yè)要像沖浪者，趕上下一個(gè)浪尖。”而下一個(gè)浪尖就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的浪潮。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)新的時(shí)代，它具有新的時(shí)代特征，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的零距離、去中心化、分布式管理的特點(diǎn)，讓有著200年傳統(tǒng)的古典管理理論不再適用，改變了生產(chǎn)線、組織架構(gòu)關(guān)系和資源部門的配置。另外，“互聯(lián)網(wǎng)+”由總理在兩會(huì)上提出，互聯(lián)網(wǎng)正在深刻改變著各個(gè)行業(yè)，企業(yè)只有進(jìn)行自我顛覆，才能夠適應(yīng)時(shí)代的變化。

其次，企業(yè)要變創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，是激勵(lì)員工的要求。所有的企業(yè)管理者都知道，人才是企業(yè)最大、最具有競爭力的財(cái)富，企業(yè)中的人才――員工是企業(yè)重要的資產(chǎn)，如何將員工匯聚在一起為企業(yè)奮斗，是將員工當(dāng)作雇傭者還是合伙人，是企業(yè)值得思考的問題。企業(yè)通過為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為員工提供“零成本創(chuàng)業(yè)”的機(jī)會(huì)，有利于員工實(shí)現(xiàn)成就感、地位、理想等高層次需求，有利于發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，讓員工釋放出最大的價(jià)值，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展、對(duì)員工的提升是一種雙贏。

再次，企業(yè)要變創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、進(jìn)行不斷創(chuàng)新，是企業(yè)長續(xù)發(fā)展的要求。企業(yè)要長續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青，創(chuàng)新是其最好的良藥，而企業(yè)變創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，能夠鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，通過不斷的創(chuàng)新，裂變，推動(dòng)企業(yè)不斷往前發(fā)展。不破不立，企業(yè)不進(jìn)行自我顛覆的結(jié)果只能是被他人顛覆。

帝國型組織未來都會(huì)成為創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)

原來的企業(yè)是帝國型組織，有非常強(qiáng)烈的等級(jí)，未來企業(yè)的管理體系一定會(huì)越來越扁平化。因?yàn)榈蹏徒M織的管理層級(jí)，阻礙了企業(yè)對(duì)市場和用戶的感知，所以帝國型組織向扁平化的合伙制平臺(tái)轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在是大勢(shì)所趨，無非就是怎么解決合伙制這個(gè)問題。

在企業(yè)內(nèi)部，怎么解決合伙制這個(gè)問題？那通常情況下有三種做法：第一種，就是我們傳統(tǒng)的發(fā)放期權(quán)和股權(quán)。企業(yè)越有資本，越有在資本市場上表演的能力，發(fā)放期權(quán)和股權(quán)的效果越好；第二種，就是從商業(yè)模式分配上做高額分配，就是不給股權(quán)，給真金白銀；第三種，就是比較徹底的，叫創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)。

帝國型組織未來都會(huì)成為創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)。企業(yè)實(shí)際上相當(dāng)于是利用它的系統(tǒng)、品牌、資源等，去推動(dòng)一個(gè)個(gè)有能力的人在上面創(chuàng)業(yè)。但是平臺(tái)跟每一家企業(yè)、每一個(gè)人都是合伙關(guān)系，跟每一個(gè)人帶的一支團(tuán)隊(duì)都是合伙關(guān)系，這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代叫零距離、去中心化，是扁平化的機(jī)制，可以讓誰都能夠跟用戶保持更加密切的溝通，傾聽用戶的聲音，滿足用戶的價(jià)值，同時(shí)得到用戶的肯定。

未來的平臺(tái)有兩種模式，第一個(gè)叫員工創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，第二個(gè)叫用戶復(fù)興平臺(tái)。就是所有人的薪水，所有人的收入，來自于用戶給你的錢。那誰去感知用戶呢？就是用一個(gè)又一個(gè)扁平化的創(chuàng)業(yè)組織去直接感知用戶，用戶肯定了，大家全部有收益。

整個(gè)公司給的是一種機(jī)制，給的是一種平臺(tái)，給的是一種品牌；這樣，我們現(xiàn)在看到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)業(yè)非常明顯的，無論是打車平臺(tái)還是上門推拿服務(wù)平臺(tái)，它的公司模式都很簡單――平臺(tái)吸引流量過來，然后一個(gè)個(gè)有能力的人變成了獨(dú)立創(chuàng)業(yè)者，平臺(tái)跟他是三七甚至是到二八的分配關(guān)系，最后錢都是用戶支付、平臺(tái)統(tǒng)一來分配的。

這個(gè)模式為什么非常有效？因?yàn)樗亲罘先诵缘摹＊?dú)立的每個(gè)個(gè)體，原來都沒有創(chuàng)業(yè)的可能性，沒有支撐這個(gè)品牌的可能性，沒有支撐市場的能力；這個(gè)平臺(tái)也離不開一個(gè)個(gè)有能力的個(gè)體，所以這種合伙制的機(jī)制是離用戶最近的，最扁平化的，效率最高的。

未來每個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)這樣的機(jī)制，機(jī)制推行以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)員工或者骨干，潛能都被充分的激發(fā)出來，完全是另外一種狀態(tài)。海爾集團(tuán)從2005年開始，大概用了九年時(shí)間開始摸索這套體系。海爾原來那個(gè)帝國組織體系離用戶太遠(yuǎn)了，它現(xiàn)在十幾萬輛家電配送車，都是平臺(tái)，用戶有需求了就搶單，搶單以后還要看用戶評(píng)價(jià)，由用戶評(píng)價(jià)來決定每一個(gè)人的收入分配。這個(gè)模式很多行業(yè)都是可以去借鑒的，這個(gè)趨勢(shì)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是不可逆轉(zhuǎn)的。

現(xiàn)在到了大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的時(shí)代，留人是最難的了。如果你不在內(nèi)部機(jī)制上去解放自己，去顛覆自己，那你等著人走了去顛覆你。

創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的路還很長

對(duì)于非平臺(tái)型企業(yè)是否需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺(tái)，我認(rèn)為其首要目標(biāo)還是要厘清搭建創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的出發(fā)點(diǎn)在哪，企業(yè)是否達(dá)到搭建創(chuàng)業(yè)平臺(tái)所必須的天時(shí)、地利、人和。

現(xiàn)在國內(nèi)做的比較好的由傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向做平臺(tái)的如海爾、萬科等，它們之所以能夠轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺(tái)模式，正是因?yàn)樗鼈冊(cè)趪鴥?nèi)乃至國外都具有相當(dāng)?shù)挠绊懥Γ旧砥髽I(yè)品牌的號(hào)召力能夠聚集相當(dāng)數(shù)量的行業(yè)頂尖人才。頂尖人才是非常稀缺的，一般的品牌價(jià)值不高的企業(yè)能夠招聘到高端行業(yè)人才就應(yīng)該慶幸了，根本不敢奢望行業(yè)頂尖的人才。

另外海爾、萬科這類品牌知名度高的企業(yè)，它本身的管理具有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，這是轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺(tái)的重要基石。而在國內(nèi)，大部分的企業(yè)還處在向管理要效益的階段，管理基礎(chǔ)還很薄弱，管理提升空間還很大。所以不要跟風(fēng)，不要因?yàn)樾∶椎某晒γ杀瘟穗p眼（站在風(fēng)口上的豬都能飛起來），要理性的分析，先把自己的內(nèi)功練好，打好基礎(chǔ)。績效管理在國內(nèi)絕大部分的企業(yè)還有很大的提升空間，國內(nèi)企業(yè)的管理者的專業(yè)素質(zhì)還有待提高，人才作為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)最不可或缺的資源，當(dāng)企業(yè)管理和人才積累到一定程度時(shí)，再轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺(tái)并不遲。

“量力而行”，無須模仿

對(duì)于企業(yè)是否需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺(tái)，尤其是發(fā)展歷程較長、經(jīng)營管理成熟的企業(yè)，個(gè)人認(rèn)為需要“量力而行”，無須模仿。是否需要轉(zhuǎn)變，首先考慮其必要性與風(fēng)險(xiǎn)性，其次考慮其可行性與具體舉措。

企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺(tái)的根本目的是為了使企業(yè)獲得持續(xù)、快速發(fā)展的有利態(tài)勢(shì)。“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”是基于新的人才激勵(lì)理念的一種發(fā)展模式和經(jīng)營策略，是現(xiàn)階段以及未來一段時(shí)期內(nèi)，眾多力圖創(chuàng)新發(fā)展、追求突破升級(jí)的企業(yè)激發(fā)組織和員工潛力與價(jià)值、推進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的有效手段之一，但并非唯一有效手段，同時(shí)，模式的轉(zhuǎn)變必然伴隨著巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

目前采取“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”模式的企業(yè)較少，在一些新興行業(yè)的初創(chuàng)型企業(yè)中應(yīng)用較多，也有部分成功實(shí)踐案例。但對(duì)于發(fā)展歷程較長、經(jīng)營管理成熟的企業(yè)，整體轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)較大；對(duì)于具有一定規(guī)模的企業(yè)而言，轉(zhuǎn)變理念、對(duì)實(shí)施過程的把控等均具有較大難度。即使有海爾這樣的龍頭企業(yè)較為順利的實(shí)施了模式轉(zhuǎn)變，對(duì)其他大多數(shù)企業(yè)而言，更多的僅僅是參考意義。

三、企業(yè)如何打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)？

四大轉(zhuǎn)變助企業(yè)成功打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)

企業(yè)在轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的過程中，需要作出四方面的轉(zhuǎn)變：

首先，戰(zhàn)略需要做出轉(zhuǎn)變。企業(yè)轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，相應(yīng)的戰(zhàn)略也應(yīng)做出調(diào)整，企業(yè)要建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所希望達(dá)到的創(chuàng)新愿景，并形成企業(yè)員工對(duì)這一愿景的共享，要鼓勵(lì)創(chuàng)新，營造企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的有利環(huán)境。

其次，組織需要轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略決定組織，組織是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的支撐。若企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變了，那么，組織結(jié)構(gòu)也要發(fā)生改變。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)層級(jí)眾多，層層匯報(bào)的組織結(jié)構(gòu)不利于創(chuàng)新，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要向扁平化發(fā)展。就像小米公司，解放團(tuán)隊(duì)，忘掉KPI，組織結(jié)構(gòu)扁平化，小米公司沒有KPI，通過用戶的反饋來驅(qū)動(dòng)開發(fā)，響應(yīng)快速。

再次，薪酬需要轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的薪酬體系中，一個(gè)企業(yè)分為多個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別有下限和上限的薪酬，不同級(jí)別線性增長，但是這對(duì)于創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)并不適用，需要進(jìn)行新的薪酬設(shè)計(jì)。如海爾，將工資分成四段，第一段是基本工資（生活費(fèi)），到了第四段，可以分享，甚至有自己的股權(quán)；小米公司在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面也是給足團(tuán)隊(duì)利益，讓員工“爽”。在人才競爭激烈的今天，沒有足夠的利益驅(qū)動(dòng)，創(chuàng)新也將受到阻礙。

最后，文化需要改變。企業(yè)要變創(chuàng)新平臺(tái)，首先需要“重視員工”的文化！內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功最重要的是人，是團(tuán)隊(duì)，就如小米公司將人看得比公司制度更重要，讓員工發(fā)自內(nèi)心的熱愛工作；中國的傳統(tǒng)文化講服從，服從家庭、服從君王、服從上級(jí)，企業(yè)需要從傳統(tǒng)的“服從文化”轉(zhuǎn)變到“創(chuàng)新文化”；企業(yè)還需要“以顧客為導(dǎo)向”，無論是小米還是海爾，他們都是將顧客放在第一位的，因?yàn)轭櫩椭苯記Q定了產(chǎn)品或服務(wù)有沒有市場，直接決定了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成敗。

那么，為了保證企業(yè)成功地轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺(tái)，還需為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者提供人力資源、資金的支持、制度保障等各種有利于創(chuàng)業(yè)的條件。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者需要誰，需要什么類型的人才，可以借助企業(yè)內(nèi)部豐富的人力資源。比如海爾，開放用人權(quán)，用誰創(chuàng)業(yè)者說了算。

企業(yè)還要為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者提供資金支持。創(chuàng)業(yè)者們需要資金，但也不是所有的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都會(huì)得到資金的支持，這就需要一個(gè)篩選機(jī)制。可以通過商業(yè)計(jì)劃書評(píng)選、演示等類似于風(fēng)險(xiǎn)投資篩選項(xiàng)目的方式，對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)選，最終選出前景好、有創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)可控的好項(xiàng)目。海爾采取的方式是市場化，內(nèi)部召開創(chuàng)客（創(chuàng)業(yè)者）大會(huì)，按照市場化的定價(jià)方式來決定企業(yè)估值。

企業(yè)轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，相當(dāng)于一個(gè)孵化器，而創(chuàng)業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，這就需要有相應(yīng)的制度保障。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制和收益分配機(jī)制，既要控制創(chuàng)業(yè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，又要激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)的熱情。

此外，企業(yè)要變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，企業(yè)領(lǐng)頭人要在觀念、角色方面做出改變。企業(yè)領(lǐng)頭人要樹立創(chuàng)新觀念，鼓勵(lì)創(chuàng)新，明確推動(dòng)并鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的企業(yè)思路，同時(shí)要保證每位員工都了解這一思路。企業(yè)領(lǐng)頭人不再僅僅作為企業(yè)管理者，還是員工創(chuàng)業(yè)的導(dǎo)師。企業(yè)領(lǐng)頭人往往在企業(yè)管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)財(cái)富可以幫助到進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的員工。聰明的管理者還會(huì)把自己的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)者，更多以“尋求幫助”的形象出現(xiàn)。將“命令”變成“感謝”，這是企業(yè)領(lǐng)頭人需要轉(zhuǎn)化的管理思維。

把企業(yè)變創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的整體實(shí)施

要轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，企業(yè)首先需要在戰(zhàn)略層面、組織與流程層面、績效與薪酬激勵(lì)層面進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一部署、計(jì)劃實(shí)施。

首先是戰(zhàn)略層面。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)把員工變合伙人和股東，或者創(chuàng)業(yè)者，意味著需要放棄原來以企業(yè)為中心的戰(zhàn)略，變?yōu)橐杂脩魹橹行牡膽?zhàn)略。員工進(jìn)入創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，就會(huì)與用戶資源緊密連接，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)員工的自身價(jià)值（雙贏策略）。

其次是結(jié)構(gòu)和流程層面。在以用戶為中心的戰(zhàn)略指引下，用戶處于中間位置，聚合資源、合作方和員工，形成利益共同體。進(jìn)入創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的員工的職責(zé)和使命發(fā)生根本變化，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)管理模式中的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和核心流程出現(xiàn)較大變革，甚至是流程再造。

最后，績效與薪酬激勵(lì)層面。通常，一個(gè)企業(yè)分為多個(gè)級(jí)別和類別的崗位，每個(gè)級(jí)別有薪酬標(biāo)準(zhǔn)的上下限，不同類別也有差異，即傳統(tǒng)的“寬帶薪酬”體系，薪酬依據(jù)是每個(gè)人的工作崗位、工作時(shí)間、績效考核進(jìn)行激勵(lì)和薪酬計(jì)算。但進(jìn)入創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的員工直接連接用戶，薪酬水平取決于連接用戶的梳理和為用戶提供的價(jià)值，這就意味著，考核的方式變成了用戶直接考核，考核壓力與員工收獲基本呈現(xiàn)正向關(guān)聯(lián)關(guān)系。

企業(yè)要變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，對(duì)企業(yè)領(lǐng)頭人也有高要求。企業(yè)領(lǐng)頭人需要對(duì)“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”的核心意義、實(shí)踐價(jià)值有清晰、理性的認(rèn)識(shí)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念、內(nèi)部管理機(jī)制等非常熟悉，具備駕馭“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”這一激勵(lì)機(jī)制的能力；其次，需要清晰明確的變革思路、科學(xué)合理的轉(zhuǎn)型舉措、循序漸進(jìn)的實(shí)施計(jì)劃應(yīng)對(duì)變革風(fēng)險(xiǎn)和外部戰(zhàn)略環(huán)境的變化；同時(shí)，還需要堅(jiān)定的毅力應(yīng)對(duì)變革中的各種阻力和困難。

四、合伙人制的股份糾結(jié)

初創(chuàng)型企業(yè)一定要有個(gè)老大

對(duì)初創(chuàng)型企業(yè)來說，合伙人制是現(xiàn)在企業(yè)考慮的一個(gè)基本點(diǎn)。現(xiàn)在做企業(yè)，好多的基本要素都發(fā)生了巨大的變化，比如信息溝通的方式，企業(yè)運(yùn)營的方式，資源的配置，都跟過去不一樣了，速度大大加快。現(xiàn)在一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人上來玩還是一個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)玩，決定企業(yè)發(fā)展的速度。

對(duì)一個(gè)公司的創(chuàng)始人來說，一定要把合伙人制準(zhǔn)備好。不管是員工還是骨干，你要調(diào)動(dòng)每一個(gè)人參與到事業(yè)中來，調(diào)動(dòng)他們的積極性，上來就做一些股權(quán)分配方案甚至實(shí)施的機(jī)制，后續(xù)可能會(huì)帶來很多問題；不搞合伙人制，你的力量就沒有對(duì)手強(qiáng)大，對(duì)手可能反應(yīng)速度、各個(gè)方面都遠(yuǎn)超于你。所以這個(gè)辯證關(guān)系挺難拿捏的。

這要看自己的情況。如果創(chuàng)始人能力特別強(qiáng)，那可以設(shè)計(jì)一套期權(quán)激勵(lì)方案來實(shí)現(xiàn)；如果創(chuàng)始人能力不算強(qiáng)，可以找一個(gè)團(tuán)隊(duì)來。雷軍很強(qiáng)大，他還找了幾個(gè)其他方面他不如人家的人來做。這樣組建的團(tuán)隊(duì)，還是要有團(tuán)隊(duì)核心的。初創(chuàng)型企業(yè)一定要有個(gè)老大，要不然會(huì)有很多事兒，不能很快的決策，不能很快投資。

一起玩是趨勢(shì)

合伙人制可能是企業(yè)未來的一個(gè)發(fā)展方向。一幫人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，是把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的人全部變成股東，但各人的股份是不一樣的。像阿里是十八個(gè)人，每個(gè)人的股份不太一樣；騰訊是十三個(gè)創(chuàng)始人，其中有七個(gè)核心創(chuàng)始人；還有360，360成功其實(shí)有一個(gè)很大的原因，就是它里面有很多人推廣；還有一個(gè)就是雷軍，他自己是得百分之七八十的股份，然后分一些給引進(jìn)來的人才。所以說，更多人和股份、股權(quán)的結(jié)合是個(gè)趨勢(shì)，不管是從傳統(tǒng)的角度還是從現(xiàn)在來講，在中國需要一個(gè)核心創(chuàng)始人，或者核心的人員結(jié)構(gòu)。

至于給股份的時(shí)機(jī)或條件，每個(gè)企業(yè)不太一樣。到底什么時(shí)候給，給多少？如果大家相互認(rèn)可，一開始就可以給；如果有些人不認(rèn)可，怎么處理？有時(shí)創(chuàng)始人分掉50%的股份，然后留著――其實(shí)這也是一個(gè)問題，留著最后幾個(gè)創(chuàng)始人自己用。

從兩個(gè)方向設(shè)計(jì)機(jī)制

創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上的人拿了股份，有天不合適，想換掉他，但換掉他，成本很高。為了避免這樣的問題，我提供兩個(gè)思路：