醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核方案精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核方案范文

［關(guān)鍵詞］ 醫(yī)院；績(jī)效工資改革；利益分配；困境

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 016

［中圖分類號(hào)］ R197.32 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1673 - 0194（2012）07- 0030- 03

根據(jù)國務(wù)院在2006年頒布的關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度的改革方案，醫(yī)院實(shí)行了績(jī)效工資改革制度，新的工資制度將崗位工資和薪級(jí)工資作為基本工資，按照國家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而績(jī)效工資則是員工工資分配中靈活處理的一部分，這部分工資是根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)、業(yè)績(jī)、對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)等表現(xiàn)情況發(fā)放的，也是衡量醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)量多少的一個(gè)標(biāo)桿，這部分工資拉開了醫(yī)務(wù)人員間的分配差距。但是在實(shí)施績(jī)效工資改革制度的過程中，出現(xiàn)了很多意想不到的問題，本文先探討績(jī)效工資改革后醫(yī)院出現(xiàn)的利益分配困境，然后針對(duì)困境提出改進(jìn)建議，以保證績(jī)效工資改革的順利進(jìn)行。

1 醫(yī)院績(jī)效工資改革后出現(xiàn)的利益分配困境

1.1 醫(yī)患利益關(guān)系難把握

實(shí)施績(jī)效工資改革制度有利于醫(yī)院的內(nèi)部管理，也有利于平衡醫(yī)務(wù)人員的工資待遇。但是在實(shí)際的操作過程中卻總是會(huì)出現(xiàn)各種問題。有些醫(yī)院為了獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益，維持醫(yī)院的正常運(yùn)行，強(qiáng)迫醫(yī)務(wù)人員做一些不符合醫(yī)德的事情。比如醫(yī)院采購大型醫(yī)療設(shè)備，以患者做檢查的次數(shù)為計(jì)算績(jī)效工資的方式，這樣一來，醫(yī)生就很可能會(huì)要求患者做一些不必要的身體檢查，以獲得較高的績(jī)效工資，同時(shí)也提高了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，這就是我們常說的以獲得利益為導(dǎo)向的不合理分配方式。還有些醫(yī)院以醫(yī)生開出的處方費(fèi)用為計(jì)算績(jī)效工資的依據(jù)，無形之間也迫使醫(yī)生開出一些高數(shù)額的處方單子，這樣的工資考核標(biāo)準(zhǔn)會(huì)使醫(yī)生為了自身利益而對(duì)患者不負(fù)責(zé)任，比如即使是小感冒也會(huì)讓患者住院或花費(fèi)與其病情極不對(duì)稱的高額醫(yī)療費(fèi)用，在某種意義上這也加劇了“看病難看病貴”的不良現(xiàn)象。

1.2 績(jī)效工資的評(píng)估體系有偏差

醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)不同于一般的行業(yè)，它是一種風(fēng)險(xiǎn)高、對(duì)醫(yī)技要求也高的行業(yè)，因此劃分技術(shù)和價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)也與其他行業(yè)有所不同，如何權(quán)衡各方的價(jià)值利益，制定出令大家都很滿意的、高效的、合理的績(jī)效評(píng)估體系是很難的一件事情。首先，考核主體不能明確確定。當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生部門沒有明確規(guī)定績(jī)效考核到底是由誰來負(fù)責(zé)。其次，考核體系并不特別公平，沒有得到大多數(shù)人的認(rèn)同。調(diào)查顯示，當(dāng)前很多醫(yī)療衛(wèi)生部門在制定績(jī)效考核評(píng)估體系時(shí)，明顯偏向于領(lǐng)導(dǎo)管理階層，很少考慮到一般醫(yī)務(wù)人員的利益，所以績(jī)效工資的發(fā)放有失公平性、合理性、科學(xué)性，也很難體現(xiàn)績(jī)效工資激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性的作用。再者，評(píng)價(jià)主體力量單薄。當(dāng)前的形勢(shì)是績(jī)效工資評(píng)價(jià)主體單一，基本上由醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體或個(gè)人決定，廣大的醫(yī)務(wù)人員基本上沒有發(fā)言權(quán)，更沒有參與權(quán)。

1.3 社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益難以雙贏

醫(yī)院是一種公益性組織，但大部分醫(yī)院都要自籌經(jīng)費(fèi)，社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益難以實(shí)現(xiàn)雙贏。調(diào)查顯示，我國96％的醫(yī)院是公立醫(yī)院，但中央財(cái)政撥款僅占公立醫(yī)院收入的7％～8％，其他收入都是醫(yī)院依靠醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)和處方賣藥所得的。當(dāng)前我國的醫(yī)療行業(yè)存在的一種不良現(xiàn)象就是老百姓“看病難、看病貴”，而出現(xiàn)這種狀況的原因就是醫(yī)院的高收費(fèi)和醫(yī)生的大處方。很顯然，醫(yī)院?jiǎn)渭冏非蠼?jīng)濟(jì)利益的做法不僅普通老百姓難以接受，也違背了醫(yī)院救死扶傷、為人民服務(wù)的宗旨。但是，由于全球化的風(fēng)波席卷我國的醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)，醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也變得激烈，追求較高的經(jīng)濟(jì)利益仍然是不少醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，醫(yī)務(wù)人員被迫肩負(fù)起增收的任務(wù)，因?yàn)槎嘣鍪站鸵馕吨嗍杖搿Ｔ谖搭C布新醫(yī)改方案之前，醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)模式方面的改變不會(huì)有大動(dòng)作，績(jī)效工資改革也很難得到人們的認(rèn)可。最重要的是，績(jī)效工資改革不應(yīng)該成為醫(yī)務(wù)人員增加收入的主要?jiǎng)恿Γ駝t“以病人為中心”“為人民服務(wù)”的服務(wù)理念就會(huì)變成空話。

1.4 過度重視管理人員的工作業(yè)績(jī)

醫(yī)院的管理人員主要負(fù)責(zé)為一線的醫(yī)務(wù)人員提供后勤保障和輔助。雖然會(huì)與科室部門的工作有一些交叉，但因?yàn)楣芾砉ぷ魃婕暗姆矫娌煌渚唧w工作內(nèi)容也比較復(fù)雜。因此要從多個(gè)角度考核評(píng)價(jià)醫(yī)院管理人員的工作業(yè)績(jī)，但是很難對(duì)不同層次的管理科室做出統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也就不能確定不同管理工作的可比性和公平性，而很多醫(yī)院把對(duì)專業(yè)科室的績(jī)效評(píng)價(jià)作為工作的重點(diǎn)，很少通報(bào)行政工作的考核評(píng)價(jià)情況。很多人誤認(rèn)為行政科室就是消費(fèi)科室，而醫(yī)院對(duì)行政職能也很少關(guān)注。因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的不同，管理人員工作績(jī)效的評(píng)價(jià)體系必然與醫(yī)務(wù)人員工作績(jī)效的評(píng)價(jià)體系不同，其定性考核指標(biāo)多而定量考核指標(biāo)少。行政部門的工作性質(zhì)決定其沒有具體的工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)管理人員績(jī)效指標(biāo)問題也就會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑，導(dǎo)致大多數(shù)醫(yī)院沒有合理的評(píng)價(jià)行政部門的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，也影響了行政部門在醫(yī)院的地位，不能很好地發(fā)揮該部門應(yīng)有的作用。醫(yī)院管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)因此只能是定性的，不能是定量的，也就很難準(zhǔn)確地考核或評(píng)價(jià)其工作價(jià)值。

2 解決績(jī)效工資改革后出現(xiàn)問題的對(duì)策

2.1 加強(qiáng)醫(yī)患之間的溝通與交流

績(jī)效管理過程其實(shí)是醫(yī)院?jiǎn)T工與醫(yī)院管理者之間的雙向動(dòng)態(tài)交流。比較完備的績(jī)效工資管理體系應(yīng)包括設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、記錄員工的工作表現(xiàn)、為醫(yī)療服務(wù)工作提供合理的資源支持與指導(dǎo)、期終績(jī)效考核與反饋、合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果等。在整個(gè)績(jī)效考核與管理過程中，應(yīng)分兩個(gè)層面進(jìn)行溝通交流：一是醫(yī)院與科室部門領(lǐng)導(dǎo)溝通并設(shè)定目標(biāo)；二是征求科室內(nèi)部人員對(duì)方案初稿的意見，與醫(yī)院職工進(jìn)行溝通，使得最終的目標(biāo)成為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)階層與科室主任、科室主任與廣大員工之間的聯(lián)系紐帶，同時(shí)使這個(gè)目標(biāo)承擔(dān)著醫(yī)院對(duì)科室、科室主任對(duì)廣大員工的績(jī)效期望與員工對(duì)醫(yī)院的績(jī)效許諾，以便獲得員工的支持。在績(jī)效反饋環(huán)節(jié)上，要連續(xù)3天公示績(jī)效考核細(xì)節(jié)，確保績(jī)效考核的公平性、公正性，這樣也有利于科室員工認(rèn)識(shí)到本科室在考核過程中取得的成績(jī)和存在的不足，從而知道下一階段應(yīng)該努力的方向。具體到細(xì)節(jié)上，可以通過定期召開科室會(huì)議，講評(píng)科室考核情況，討論產(chǎn)生問題的原因和改進(jìn)問題的對(duì)策，確保下次考核不再出現(xiàn)類似的問題，以便取得更好的成績(jī)。

2.2 完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系

績(jī)效考核是醫(yī)院對(duì)醫(yī)務(wù)人員的工作做出的一種反饋，也是確定他們的績(jī)效工資的重要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效考核是醫(yī)院人力資源管理工作中較難處理的一項(xiàng)，必須有一套可以反映員工工作崗位特點(diǎn)和實(shí)際工作業(yè)績(jī)的科學(xué)考核體系。因?yàn)獒t(yī)療服務(wù)工作具有特殊性，所以不能以醫(yī)務(wù)人員治療患者的數(shù)量來確定，也不能以醫(yī)務(wù)人員開出的處方費(fèi)用為衡量標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院可以在以追求正面的、積極的效果為前提的情況下，給員工適當(dāng)?shù)膲毫Γ瑥尼t(yī)德、能力、業(yè)績(jī)等方面全方位地考核員工，充分考慮患者的滿意度、醫(yī)療費(fèi)用、藥品費(fèi)用等相關(guān)指標(biāo)來綜合考慮工作業(yè)績(jī)。績(jī)效考核必須公開、透明和公平，績(jī)效指標(biāo)可以進(jìn)行等級(jí)化，根據(jù)工作崗位的不同采用與之相對(duì)應(yīng)的考核方法，科學(xué)評(píng)估考核結(jié)果，并將考核情況書面通知被考核者。

2.3 堅(jiān)持“以人為本”績(jī)效考核原則

實(shí)施績(jī)效考核方案，應(yīng)遵循三大原則。其一是突出社會(huì)公益，堅(jiān)持以人為本。通過績(jī)效考核，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提高患者對(duì)醫(yī)院的滿意度，也能提高醫(yī)務(wù)人員的主觀能動(dòng)性和工作效率，在工作中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。其二是重視可操作性。一般來說醫(yī)院要按照新醫(yī)改的精神，結(jié)合醫(yī)院的具體情況，簡(jiǎn)化或多樣化考核指標(biāo)，體現(xiàn)績(jī)效考核的可操作性。臨床、醫(yī)技、后勤是3個(gè)主要考核工作區(qū)，由于工作性質(zhì)的不同，應(yīng)采用側(cè)重點(diǎn)不同的考核體系，且不同的考核體系都應(yīng)具有可操作性。其三是考核目標(biāo)要科學(xué)合理。根據(jù)科室、崗位等特點(diǎn)，客觀、公正、科學(xué)地制定考核目標(biāo)，減少實(shí)施過程中的難度和不確定性。有關(guān)部門也要協(xié)調(diào)調(diào)查研究，要根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、工作的技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)的大小、負(fù)荷的強(qiáng)弱、責(zé)任的輕重等來制定，傾向于社會(huì)最需要的科室部門，讓這些員工為醫(yī)院的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院里人人為醫(yī)院以后的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

2.4 正確評(píng)價(jià)醫(yī)院的崗位設(shè)置

醫(yī)院績(jī)效工資改革制度是與醫(yī)院的崗位設(shè)置緊密相連的，實(shí)行這種制度，首先要將職工與職務(wù)有機(jī)、緊密地聯(lián)系在一起，每個(gè)不同的崗位都有相對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和任職資格，只有具備較強(qiáng)的工作能力和專業(yè)素質(zhì)的人才能擔(dān)任，這樣，責(zé)、權(quán)、利才能得到真正的落實(shí)。相對(duì)于企業(yè)的人事制度改革，醫(yī)院的改革則相對(duì)落后，雖然也實(shí)行了全員聘用制，但是工作分析和崗位評(píng)價(jià)制度仍然沒有在大多數(shù)醫(yī)院里得到建立。工作分析對(duì)人力資源管理具有非常重要的作用，因?yàn)槿肆Y源管理的每一項(xiàng)工作幾乎都要用到工作分析的相關(guān)數(shù)據(jù)和成果，績(jī)效工資改革制度將工作分析這項(xiàng)任務(wù)提前。因此，希望得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的重視，聘請(qǐng)專業(yè)人士分析研究人力資源管理工作，選擇有代表性的醫(yī)院作為研究對(duì)象，以期得到能夠適用于大多數(shù)醫(yī)院的成果。

2.5 全面推行績(jī)效工資分配

要想使績(jī)效工資分配全面推行，就必須采取必要措施建立保障推行的體制。首先要提高對(duì)績(jī)效工資分配制度的認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，增強(qiáng)醫(yī)院改革的緊迫感，打破傳統(tǒng)的工資分配制度中的“大鍋飯”局面，建立起富有生機(jī)、活力、潛力的績(jī)效工資分配制度和內(nèi)部運(yùn)行體制；其次是在拉開差距的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)并不是差距越大，就越好，也不是薪酬就越來越高，不能片面地追求“轟動(dòng)效應(yīng)”，否則就會(huì)偏離改革的初衷和設(shè)想的發(fā)展軌道，最終打擊了大家工作的積極性和熱情；第三要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)人的帶頭作用，加強(qiáng)宣傳教育和思想政治工作，要想得到廣大醫(yī)務(wù)人員的支持和理解，就要為全面推行績(jī)效工資改革創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍；最后是各科室部門要將推行績(jī)效工資分配制度作為工作的一個(gè)重要項(xiàng)目，總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，借鑒企業(yè)的優(yōu)秀成果，全面推進(jìn)績(jī)效工資分配體制的發(fā)展和深入。

2.6 將成本核算和目標(biāo)責(zé)任制融入績(jī)效考核制度中

績(jī)效工資改革要逐步將成本核算和目標(biāo)責(zé)任制融入績(jī)效考核制度中，然后在此基礎(chǔ)上計(jì)算績(jī)效工資。全成本核算是醫(yī)院內(nèi)部管理的基礎(chǔ)工作，也是深化醫(yī)院分配改革和做好績(jī)效工資分配的重要內(nèi)容。醫(yī)院可以在管理過程中借用信息系統(tǒng)，提高成本核算的準(zhǔn)確性，充實(shí)和細(xì)化成本內(nèi)容，在計(jì)算成本時(shí)，還要考慮管理費(fèi)用等。綜合目標(biāo)責(zé)任制的考核是以綜合目標(biāo)為導(dǎo)向的，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理和按績(jī)效進(jìn)行工資分配，醫(yī)院在具體的考核時(shí)，應(yīng)以臨床專科、醫(yī)技科室的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、效率、行為等綜合指標(biāo)為參考依據(jù)，按照醫(yī)院管理規(guī)定，不斷提高質(zhì)量考核的分?jǐn)?shù)比例，引導(dǎo)科室部門不斷改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。比如，在行政科室內(nèi)推行以共性目標(biāo)和職能目標(biāo)為內(nèi)容的考核模式。

3 結(jié) 語

只有建立并不斷完善醫(yī)院績(jī)效考核與工資分配體制才能幫助醫(yī)院走出利益分配面臨的困境。目前我國的公立醫(yī)院醫(yī)療績(jī)效考核管理模式還不健全，績(jī)效工資的改革還處于探索階段，面臨的問題是比較多的，但是不能因?yàn)橛袉栴}、有困難就拒絕改革，相反，醫(yī)院管理者和廣大醫(yī)務(wù)人員要提高自身對(duì)績(jī)效工資改革制度的認(rèn)識(shí)，逐步探索與本醫(yī)院實(shí)際情況相適應(yīng)的績(jī)效考核模式，制定合理的、科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善相關(guān)的保障措施。相信不久的將來會(huì)真正開創(chuàng)醫(yī)務(wù)人員安心工作，患者滿意醫(yī)療服務(wù)的新局面。

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第2篇：醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核方案范文

醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理是醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點(diǎn)舉措。本文通過介紹醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理的基本流程、體系建立和方案設(shè)計(jì)、實(shí)施注意問題等內(nèi)容，對(duì)醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理進(jìn)行了探討和分析，指出了醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理的必要性。

關(guān)鍵詞：

醫(yī)院；后勤管理；績(jī)效考核

當(dāng)前醫(yī)療市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng),促使醫(yī)院紛紛從規(guī)模效益型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變,加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)涵管理是現(xiàn)代醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的根本保證。績(jī)效考核管理已經(jīng)成為醫(yī)院管理的熱點(diǎn)問題。如何在醫(yī)院后勤崗位開展績(jī)效考核,提高工作效率,推進(jìn)后勤管理工作的創(chuàng)新,規(guī)范工作流程,提高服務(wù)效能，已經(jīng)成為醫(yī)院后勤管理工作改革發(fā)展的重點(diǎn)問題。

一、醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理的必要性

醫(yī)院在“公益化”改革形勢(shì)下要發(fā)揮最優(yōu)化的社會(huì)效益，除了不斷提高醫(yī)療和服務(wù)水平之外，還要引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理理念，實(shí)施績(jī)效考核管理可以降低運(yùn)營(yíng)成本，通過采用更為有效的激勵(lì)機(jī)制，挖掘內(nèi)部潛能，實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)收中心到服務(wù)中心、成本中心的轉(zhuǎn)變向管理要效益。醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理是目前醫(yī)院后勤改革的主要趨勢(shì)。后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理有利于提高后勤管理效率,促使醫(yī)院核心業(yè)務(wù)績(jī)效提高，醫(yī)院的績(jī)效又直接關(guān)系到醫(yī)院的生存和發(fā)展，可見在醫(yī)院后勤崗位實(shí)施績(jī)效考核管理意義重大。

二、績(jī)效考核管理的內(nèi)涵

績(jī)效是指工作的成果，醫(yī)院績(jī)效是指醫(yī)院的業(yè)績(jī)、效率和效益,是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)和管理狀況的客觀反映。績(jī)效考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或考績(jī)，是對(duì)各崗位工作人員工作成果的考評(píng)，是針對(duì)各個(gè)工作崗位，每個(gè)工作人員所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)工作人員行為的實(shí)際效果及其對(duì)單位的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，。績(jī)效考核是一種周期性檢討與評(píng)估工作人員工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是部門主管或相關(guān)人員對(duì)職工的工作給予的系統(tǒng)評(píng)價(jià)。有效的績(jī)效考核，不僅能確定每位職工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上為管理工作提供決定性的評(píng)估資料，從而可以改善單位組織機(jī)構(gòu)的反饋機(jī)能，提高員工的工作績(jī)效、激勵(lì)士氣，還可作為公平合理地酬賞職工的依據(jù)，它是崗位管理工作推進(jìn)的強(qiáng)有力手段之一，更是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。

三、實(shí)施績(jī)效管理的基本流程

績(jī)效管理的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在后勤崗位中實(shí)施績(jī)效管理進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)工作，需要做大量的相關(guān)工作。其基本流程包括如下幾方面：一是績(jī)效診斷評(píng)估：包括組織管理診斷，績(jī)效現(xiàn)狀調(diào)研；二是績(jī)效目標(biāo)確定：主要是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及工作計(jì)劃的確定；三是績(jī)效管理體系建立及方案設(shè)計(jì)：具體指體系和方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整；四是績(jī)效測(cè)評(píng)分析：需要進(jìn)行考核人員的培訓(xùn)，組織模擬實(shí)施；五是績(jī)效指導(dǎo)改善：針對(duì)模擬實(shí)施中的低績(jī)效問題給予改善；六是績(jī)效考核實(shí)施：組織考核方案實(shí)施運(yùn)行。

四、后勤崗位績(jī)效管理體系的建立

績(jī)效管理是一個(gè)相當(dāng)體系化的工作,需要建立一套從制度層面到操作層面的精細(xì)化系統(tǒng)。只有建立完整完善的績(jī)效管理體系,才可能基于績(jī)效考核的結(jié)果實(shí)施績(jī)效管理。完整的后勤崗位績(jī)效管理體系應(yīng)包括以下三個(gè)體系的建立。

1．后勤管理績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效指標(biāo)體系是后勤崗位績(jī)效管理體系中的核心內(nèi)容，也是后勤崗位績(jī)效考核管理方案設(shè)計(jì)、制定的基礎(chǔ)，該體系的設(shè)計(jì)對(duì)績(jī)效考核效果起著決定性作用。可按以下步驟進(jìn)行：首先，根據(jù)后勤工作的總體目標(biāo)要求，設(shè)計(jì)后勤管理層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后將后勤管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到后勤各部門、各崗位。其次，完善工作制度，規(guī)范各崗位工作流程，進(jìn)行崗位分析、建立崗位工作說明書。根據(jù)崗位說明書的內(nèi)容設(shè)計(jì)各部門崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)。再根據(jù)各崗位的勝任條件要求設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)。最后根據(jù)工作崗位的不同設(shè)計(jì)各崗位工作人員的工作態(tài)度指標(biāo)。完成整個(gè)后勤崗位的績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建后，再進(jìn)行后勤崗位績(jī)效考核管理方案的設(shè)計(jì)、制定。績(jī)效考核的效果取決于被考核者的考核類型、考核目的、考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)三種因素。績(jī)效考核指標(biāo)分為三類指標(biāo)：一是，特征性效標(biāo)，主要考核工作人員是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是職工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。二是，行為性效標(biāo)，重點(diǎn)是工作人員的工作方式和工作行為。三是，結(jié)果性效標(biāo)，用于考核工作人員的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量?jī)煞矫妗：笄趰徫豢?jī)效考核管理方案設(shè)計(jì)制定時(shí)，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和績(jī)效考核方法的選擇，在整個(gè)方案設(shè)計(jì)中起著舉足輕重的作用。績(jī)效考核方法包括以下三類：一是，行為導(dǎo)向型的考核方法，主要有主觀考核方法，包括排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考核方法，有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。二是，結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考核方法，主要有目標(biāo)管理法、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法、成績(jī)記錄法和勞動(dòng)定額法。三是，綜合型的績(jī)效考核方法，主要有圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考核法、日清日結(jié)和評(píng)價(jià)中心法。績(jī)效考核方法的選擇時(shí)應(yīng)考慮管理成本、工作實(shí)用性和工作適用性三方面因素。低層次的管理性或服務(wù)性工作，宜采用行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考核方法。部門負(fù)責(zé)人或?qū)I(yè)人員宜采用結(jié)果導(dǎo)向的考核。選擇考核方法可依據(jù)以下原則:其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測(cè)量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方法。考核者有機(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬的需要考核的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考核方法。上述兩種情況都存在，誰占主導(dǎo)就主要使用何種考核方法，另一種考核方法為輔。上述情況都不存在時(shí)，可考慮采用綜合性的考核方法。

2．后勤績(jī)效考核運(yùn)作體系該體系主要是保證后勤績(jī)效考核管理方案的實(shí)施和運(yùn)行。首先要建立后勤績(jī)效考核組織，明確考核分工和工作職責(zé)，專人負(fù)責(zé)后勤績(jī)效考核工作的組織實(shí)施。同時(shí)應(yīng)根據(jù)后勤各崗位工作特點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核方法和考核流程，確保考核工作的周期運(yùn)行3．后勤績(jī)效考核結(jié)果反饋和評(píng)價(jià)體系。績(jī)效考核結(jié)果最終是與薪酬相結(jié)合，考核結(jié)果反饋和評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體后勤績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及到職工的當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。后勤績(jī)效考核工作試運(yùn)行一段時(shí)間之后，非常有必要進(jìn)行一次職工滿意度調(diào)查，以了解職工對(duì)此績(jī)效考核方案的意見。這樣既有利于保證考核方案的有效運(yùn)行，又有利于提高職工的工作質(zhì)量。并根據(jù)滿意度調(diào)查分析結(jié)果，對(duì)后勤績(jī)效考核方案進(jìn)行修改完善后再正式實(shí)施運(yùn)行考核方案。

五、后勤崗位實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)注意的幾點(diǎn)問題

第一，后勤崗位實(shí)施績(jī)效管理最終的目的是為提高單位的績(jī)效，因而應(yīng)與單位的整體經(jīng)營(yíng)管理體系建立關(guān)系，保持目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，正確處理好單位組織架構(gòu)、工作流程與績(jī)效考核的關(guān)系。

第二，提前做好績(jī)效考核失誤的預(yù)防，保證考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和準(zhǔn)確性、考核者的公正性、考核程序的合理性和完善性、考核資料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等，以保證績(jī)效考核的準(zhǔn)確性。

第三，出現(xiàn)績(jī)效考核效果不佳時(shí)，應(yīng)認(rèn)真分析原因，及時(shí)處理應(yīng)對(duì)。經(jīng)常出現(xiàn)的一類原因是個(gè)體原因，如能力不足、個(gè)人努力程度不夠；另一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導(dǎo)不得力，規(guī)章制度不健全等。

第四，建立績(jī)效核審和職工申訴機(jī)制，監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績(jī)效考核工作，對(duì)員工考核結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確保考核結(jié)果的公平和公正性。對(duì)績(jī)效考核中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策。對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。允許員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果提出異議，給考核者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考核中更加重視信息的采集和證據(jù)，減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。

第五，考核結(jié)果的反饋將保證績(jī)效考核的公正性，定期公布績(jī)效考核的結(jié)果、進(jìn)行績(jī)效反饋，有利于激勵(lì)被考核者，達(dá)到考核目的。醫(yī)院后勤管理的目標(biāo)，在于提高醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。后勤管理推行績(jī)效考核和崗位管理制度，完善分配激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，將有效調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，保證后勤工作的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的完滿實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]薛寶真：醫(yī)院管理理論與實(shí)物，電子工業(yè)出版社，2009.9

第3篇：醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核方案范文

每到一年的年終，對(duì)于公司各層員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，都要有完整的績(jī)效考核方案，以下提供的年終績(jī)效考核方案的范本，僅作參考。

某公司是某民營(yíng)醫(yī)療集團(tuán)的下屬子公司，主要負(fù)責(zé)為集團(tuán)收購全國各地的醫(yī)院尋找目標(biāo)醫(yī)院，評(píng)估各目標(biāo)醫(yī)院，并與目標(biāo)醫(yī)院前期接觸，在集團(tuán)與目標(biāo)醫(yī)院談判的過程中起主力作用。某公司的組織構(gòu)架較為簡(jiǎn)單，市場(chǎng)部和管理咨詢部是核心業(yè)務(wù)部門，這兩個(gè)部的部門目標(biāo)完成情況直接關(guān)系某公司組織目標(biāo)的完成情況。某公司的業(yè)務(wù)發(fā)展處于快速成長(zhǎng)期，但公司員工的整體薪酬水平與市場(chǎng)水平相差甚遠(yuǎn)，無法有效保留核心員工，并且沒有正規(guī)的績(jī)效考核制度。今年年末，集團(tuán)高層授意**公司總經(jīng)理著手建立科學(xué)合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時(shí)使薪酬水平與市場(chǎng)接軌，保留核心員工并對(duì)員工形成有效激勵(lì)和約束。

一、案例分析

(一)某公司運(yùn)作模式的特殊性

某公司市場(chǎng)部、管理咨詢部等部門的運(yùn)作模式具有特殊性。市場(chǎng)部、管理咨詢部員工的工作績(jī)效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時(shí)，我們可以很好的避免;管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)，要受很多因素影響，也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對(duì)不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。

(二)員工工資行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力情況

某公司的整體工資水平，尤其市場(chǎng)部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場(chǎng)上的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。

經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場(chǎng)部員工在同行業(yè)的工資水平是相對(duì)較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績(jī)效工資比例是不夠科學(xué)的。

(三)人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)

根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，某公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。

目前與**公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場(chǎng)部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個(gè)月。

實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)間非常長(zhǎng)，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對(duì)集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。

尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長(zhǎng)期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對(duì)集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。

二、對(duì)某公司績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的建議

(一)核心業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核方案

從市場(chǎng)部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場(chǎng)部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場(chǎng)部和管理咨詢部的業(yè)績(jī)考核，設(shè)計(jì)為平時(shí)業(yè)績(jī)考核加年終獎(jiǎng)勵(lì)。

1、實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)的必要性

市場(chǎng)部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個(gè)復(fù)雜的博弈過程，對(duì)該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對(duì)與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)一方面可以降低考核成本，提高市場(chǎng)部員工工作的積極性;另一方面可以節(jié)省公司對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行階段性考核，最后沒有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場(chǎng)部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場(chǎng)部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行重獎(jiǎng)，可以充分調(diào)動(dòng)市場(chǎng)部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來的可能收益越大。

管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對(duì)該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，成本較大，對(duì)管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。一方面可以充分調(diào)動(dòng)員工積極性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。

實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤(rùn)的時(shí)候才能得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，如果不能為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，則是得不到任何年終獎(jiǎng)勵(lì)。

2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績(jī)考核的必要性

由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎(jiǎng)勵(lì)，不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績(jī)考核，會(huì)使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)閱T工平時(shí)的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場(chǎng)調(diào)研和對(duì)具體目標(biāo)醫(yī)院的市場(chǎng)調(diào)研的過程中，市場(chǎng)部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對(duì)簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)打消員工平時(shí)工作的積極性。所以，對(duì)員工平時(shí)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，對(duì)市場(chǎng)部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時(shí)的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);同時(shí)，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對(duì)應(yīng)對(duì)策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時(shí)的績(jī)效考核中得到體現(xiàn)。

如果最高績(jī)效工資可以達(dá)到擬訂的30，員工平均每個(gè)月的績(jī)效工資可以達(dá)到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。

所以，年終的重獎(jiǎng)很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時(shí)績(jī)效的考核、年終獎(jiǎng)勵(lì)與公司總體經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時(shí)，使員工既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時(shí)候，才給予年終獎(jiǎng)勵(lì)，這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。

因此，應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時(shí)績(jī)效加年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行績(jī)效管理。

(二)公司其他部門的考核辦法

采取平時(shí)績(jī)效的考核和年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法。

平時(shí)績(jī)效的考核主要通過KPI進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。KPI及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時(shí)的工作績(jī)效和工作態(tài)度。

根據(jù)公司目前運(yùn)營(yíng)情況，公司其他部門，主要是為市場(chǎng)部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場(chǎng)部和管理咨詢部的工作業(yè)績(jī)也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。

因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對(duì)公司的年終獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金中提取一定的比例，按照其他部門對(duì)市場(chǎng)部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場(chǎng)部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會(huì)為市場(chǎng)部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。

(三)具體考核和獎(jiǎng)勵(lì)辦法

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20左右的比例作為績(jī)效工資實(shí)際的激勵(lì)意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)員工平時(shí)業(yè)績(jī)進(jìn)行激勵(lì)的本意。

員工月工資=員工現(xiàn)有工資員工現(xiàn)有工資×績(jī)效工資浮動(dòng)比例×員工平時(shí)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)

(四)年終獎(jiǎng)金發(fā)放辦法

1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

1.1醫(yī)院品質(zhì)等級(jí)的評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)方法：

由市場(chǎng)部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)醫(yī)院品質(zhì)的評(píng)價(jià)采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。

1.2獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

(1)在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)A類級(jí)別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金10萬元。

(2)在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)B類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金6萬元。

(3)在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)C類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金4萬元。

1.3該年終獎(jiǎng)金部門間具體分配辦法如下：

公司總經(jīng)理、市場(chǎng)部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎(jiǎng)金，總經(jīng)理占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的30，市場(chǎng)部占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的50，公司其他部門占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的20.

1.4市場(chǎng)部?jī)?nèi)部的年終獎(jiǎng)金分配辦法

市場(chǎng)部所得獎(jiǎng)金總額市場(chǎng)部經(jīng)理可分得分配給市場(chǎng)部總金額40，同時(shí)市場(chǎng)部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對(duì)市場(chǎng)部25的獎(jiǎng)金分配權(quán)(該分配權(quán)，分配的獎(jiǎng)金只能在市場(chǎng)部?jī)?nèi)部分配，并且市場(chǎng)部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎(jiǎng)金，只有分配權(quán)，分配權(quán)的行使要參照，員工平時(shí)的業(yè)績(jī)考核的得分情況)，其余35由市場(chǎng)部除市場(chǎng)部經(jīng)理以外的員工平分。

1.5其他部門內(nèi)部年終獎(jiǎng)金分配辦法

其他部門獎(jiǎng)勵(lì)總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。

2.根據(jù)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)和成本控制情況由集團(tuán)對(duì)公司獎(jiǎng)勵(lì)

2.1在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)公式如下：

獎(jiǎng)勵(lì)金額=(預(yù)算金額—實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用)×40;

2.2根據(jù)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

在每個(gè)考核周期內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)金額的25;

3.公司經(jīng)營(yíng)醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)提成辦法

根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)情況，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3.1獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

(1)公司實(shí)現(xiàn)50萬元-100萬元利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例10;

(2)公司實(shí)現(xiàn)101萬元-200萬利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例15;

(3)公司實(shí)現(xiàn)201萬元-300萬利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例20;

(4)公司實(shí)現(xiàn)301萬元-400萬利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例25;

(5)公司實(shí)現(xiàn)401-500萬利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例30;

(6)公司實(shí)現(xiàn)501萬元以上對(duì)應(yīng)提成比例35.

3.2該利潤(rùn)在公司部門間分配辦法

3.3該利潤(rùn)公司各部門內(nèi)部分配辦法

如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎(jiǎng)金歸部門經(jīng)理所有。

4.關(guān)于員工離職和辭退時(shí)年終獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法

該獎(jiǎng)金每季度發(fā)放一次，分4個(gè)季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎(jiǎng)勵(lì)。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎(jiǎng)勵(lì)和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎(jiǎng)金。

(五)績(jī)效考核主體

由于員工較少，可以實(shí)現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評(píng)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績(jī)考評(píng)的具體組織和跟進(jìn)工作。

整個(gè)考評(píng)過程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過與員工的相互溝通實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個(gè)考核期間第4—6個(gè)工作日由人力資源部組織績(jī)效面談，肯定成績(jī)，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。

(六)績(jī)效考核載體

第4篇：醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核方案范文

一、案例分析

（一）*公司運(yùn)作模式的特殊性

*公司市場(chǎng)部、管理咨詢部等部門的運(yùn)作模式具有特殊性。市場(chǎng)部、管理咨詢部員工的工作績(jī)效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時(shí)間達(dá)不到的目標(biāo)，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎(chǔ)，也是應(yīng)當(dāng)肯定的。如與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同可能往往受到很多當(dāng)?shù)蒯t(yī)療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標(biāo)醫(yī)院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點(diǎn)，在下一階段和與其他目標(biāo)醫(yī)院合作時(shí)，我們可以很好的避免；管理咨詢部辦班是否能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)，要受很多因素影響，也是員工個(gè)人不可控的部分。如果按照項(xiàng)目考核的方法對(duì)不可控的部分進(jìn)行考核，考核成本較大，也比較耗時(shí)。

（二）員工工資行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力情況

*公司的整體工資水平，尤其市場(chǎng)部現(xiàn)有的工資水平在同行業(yè)屬于較低水平，在人才市場(chǎng)上的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。

經(jīng)過初步調(diào)查了解，市場(chǎng)部員工在同行業(yè)的工資水平是相對(duì)較低的，要想留住和吸引優(yōu)秀人才，我們公司現(xiàn)有的工資水平和績(jī)效工資比例是不夠科學(xué)的。

（三）人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)

根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程的分析，*公司人力資源管理的重點(diǎn)目標(biāo)應(yīng)該放在保持公司員工穩(wěn)定性上。

目前與*公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程相同的公司極少，公司現(xiàn)有員工流失，行業(yè)可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內(nèi)找到合適的替代員工。

因此，新招募員工實(shí)際的成本是極大的。如：新進(jìn)的市場(chǎng)部員工，熟悉集團(tuán)情況，理解接受集團(tuán)低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，熟悉確定和收購目標(biāo)醫(yī)院流程一般需要3-6個(gè)月。

實(shí)際情況是，不同地方醫(yī)院管理政策不同需要學(xué)習(xí)和研究，要建立自己新的客戶群，實(shí)現(xiàn)與較多家目標(biāo)醫(yī)院保持合作意向上的聯(lián)系，并且有與目標(biāo)醫(yī)院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實(shí)際上是需要時(shí)間非常長(zhǎng)，新員工熟悉業(yè)務(wù)的過程是對(duì)集團(tuán)成本的浪費(fèi)和集團(tuán)重大商機(jī)的延誤。

尤其是與品質(zhì)較好的目標(biāo)醫(yī)院達(dá)成合作意向，與其談判將是一個(gè)比較長(zhǎng)期的事情，但是一旦談判成功將給集團(tuán)帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊(duì)伍保持高度穩(wěn)定，對(duì)集團(tuán)有極強(qiáng)的認(rèn)同感和歸屬感。

二、對(duì)*公司績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的建議

（一）核心業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核方案

從市場(chǎng)部、管理咨詢部運(yùn)作模式的特殊性和公司目標(biāo)考慮，市場(chǎng)部、管理咨詢部工作目標(biāo)分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場(chǎng)部和管理咨詢部的業(yè)績(jī)考核，設(shè)計(jì)為平時(shí)業(yè)績(jī)考核加年終獎(jiǎng)勵(lì)。

1、實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)的必要性

市場(chǎng)部與目標(biāo)醫(yī)院談判和溝通的過程是一個(gè)復(fù)雜的博弈過程，對(duì)該過程進(jìn)行具體考核成本較大，可直接對(duì)與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)一方面可以降低考核成本，提高市場(chǎng)部員工工作的積極性；另一方面可以節(jié)省公司對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行階段性考核，最后沒有達(dá)成公司與目標(biāo)醫(yī)院合作的目的，給造成公司不必要的損失。

市場(chǎng)部與品質(zhì)越好的醫(yī)院簽定合作合同，集團(tuán)將來可能的收益越大，因此，集團(tuán)根據(jù)與市場(chǎng)部簽定合作合同的醫(yī)院品質(zhì)情況，對(duì)市場(chǎng)部進(jìn)行重獎(jiǎng)，可以充分調(diào)動(dòng)市場(chǎng)部員工和公司員工工作的積極性，集團(tuán)將來的可能收益越大。*公司的績(jī)效考核方案

管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班其中組織、協(xié)調(diào)相關(guān)單位、相關(guān)部門等工作也是藝術(shù)性較強(qiáng)的工作，對(duì)該工作的具體過程進(jìn)行考核，耗時(shí)、耗力，成本較大，對(duì)管理咨詢部在實(shí)現(xiàn)預(yù)定培訓(xùn)辦班目的的前提下，根據(jù)管理咨詢部成本控制情況和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。一方面可以充分調(diào)動(dòng)員工積極性，另一方面增加收入，同時(shí)公司也降低了考核成本。

實(shí)行年終獎(jiǎng)勵(lì)辦法，只有員工在考核期間，為公司創(chuàng)造了較大利潤(rùn)的時(shí)候才能得到年終獎(jiǎng)勵(lì)，如果不能為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，則是得不到任何年終獎(jiǎng)勵(lì)。

2、實(shí)行平時(shí)業(yè)績(jī)考核的必要性

由于收購、托管目標(biāo)醫(yī)院的難度很大，如果單純進(jìn)行年終獎(jiǎng)勵(lì)，不進(jìn)行平時(shí)的業(yè)績(jī)考核，會(huì)使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因?yàn)閱T工平時(shí)的工作努力程度決定了最后實(shí)現(xiàn)公司與目標(biāo)醫(yī)院簽定合同數(shù)量的概率。如：在尋找目標(biāo)醫(yī)院的市場(chǎng)調(diào)研和對(duì)具體目標(biāo)醫(yī)院的市場(chǎng)調(diào)研的過程中，市場(chǎng)部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結(jié)果為下一步工作指明了方向。如單純只對(duì)簽定醫(yī)院合同的數(shù)量和品質(zhì)情況年終進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)打消員工平時(shí)工作的積極性。所以，對(duì)員工平時(shí)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，對(duì)市場(chǎng)部員工的階段性工作進(jìn)行認(rèn)同和檢查，也同樣是非常重要的。

公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓(xùn)班是要做大量平時(shí)的準(zhǔn)備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實(shí)現(xiàn)辦班的目的，但如果處理得當(dāng)，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；同時(shí)，管理咨詢部的收集衛(wèi)生行業(yè)政策，研究對(duì)應(yīng)對(duì)策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時(shí)的績(jī)效考核中得到體現(xiàn)。

如果最高績(jī)效工資可以達(dá)到擬訂的30%，員工平均每個(gè)月的績(jī)效工資可以達(dá)到20%左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實(shí)際上這是一個(gè)比較低的水平。

所以，年終的重獎(jiǎng)很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時(shí)績(jī)效的考核、年終獎(jiǎng)勵(lì)與公司總體經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫(yī)院、辦班因意外因素影響沒有成功時(shí)，使員工既感到集團(tuán)沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實(shí)現(xiàn)與更好的目標(biāo)醫(yī)院簽定合同和創(chuàng)辦更成功的培訓(xùn)班等等，集團(tuán)也可以減少損失。只有在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并為集團(tuán)帶來更大效益的時(shí)候，才給予年終獎(jiǎng)勵(lì)，這樣集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了，一方面穩(wěn)定投資員工隊(duì)伍的目的，另一方面最大程度的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)托管收購品質(zhì)較高，效益、收益好的目標(biāo)醫(yī)院和創(chuàng)辦更好的培訓(xùn)班的目的。

因此，應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)部和管理咨詢部的員工進(jìn)行平時(shí)績(jī)效加年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法進(jìn)行績(jī)效管理。

（二）公司其他部門的考核辦法

采取平時(shí)績(jī)效的考核和年終獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的辦法。

平時(shí)績(jī)效的考核主要通過KPI進(jìn)行考核，涉及工作行為、工作目標(biāo)、工作結(jié)果、工作態(tài)度和員工能力及考核指標(biāo)等方面。KPI及其權(quán)重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學(xué)有效地考核各部門員工平時(shí)的工作績(jī)效和工作態(tài)度。

根據(jù)公司目前運(yùn)營(yíng)情況，公司其他部門，主要是為市場(chǎng)部和管理咨詢部提供支持和服務(wù)的部門，市場(chǎng)部和管理咨詢部的工作業(yè)績(jī)也是部門間和公司其他部門大力支持的結(jié)果。

因此，公司其他部門應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)對(duì)公司的年終獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金中提取一定的比例，按照其他部門對(duì)市場(chǎng)部和管理咨詢部提供的支持和服務(wù)情況在部門間分配。這樣市場(chǎng)部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結(jié)合起來。其他部門會(huì)為市場(chǎng)部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

如果將來部門目標(biāo)有重大調(diào)整，可以重新定位本辦法。

（三）具體考核和獎(jiǎng)勵(lì)辦法

由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現(xiàn)有工資水平中拿出20%左右的比例作為績(jī)效工資實(shí)際的激勵(lì)意義不大，不能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)員工平時(shí)業(yè)績(jī)進(jìn)行激勵(lì)的本意。

員工月工資=員工現(xiàn)有工資+員工現(xiàn)有工資×績(jī)效工資浮動(dòng)比例%×員工平時(shí)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)%

（四）年終獎(jiǎng)金發(fā)放辦法

1.根據(jù)與公司簽定合同的醫(yī)院品質(zhì)和簽定合同的數(shù)量，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

1.1醫(yī)院品質(zhì)等級(jí)的評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)方法：

由市場(chǎng)部根據(jù)醫(yī)院的品質(zhì)情況，使用目標(biāo)醫(yī)院等級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)醫(yī)院品質(zhì)的評(píng)價(jià)采用可量化指標(biāo)，即重視醫(yī)院的硬性指標(biāo)。

1.2獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)A類級(jí)別醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金10萬元。

（2）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)B類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金6萬元。公司的績(jī)效考核方案

（3）在每個(gè)考核周期內(nèi)，公司與每個(gè)C類醫(yī)院簽定合同可以獲得獎(jiǎng)金4萬元。

1.3該年終獎(jiǎng)金部門間具體分配辦法如下：

公司總經(jīng)理、市場(chǎng)部和公司其他部門分別按以下比例發(fā)放本獎(jiǎng)金，總經(jīng)理占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的30%，市場(chǎng)部占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的50%，公司其他部門占獎(jiǎng)勵(lì)總金額的20%。

1.4市場(chǎng)部?jī)?nèi)部的年終獎(jiǎng)金分配辦法

市場(chǎng)部所得獎(jiǎng)金總額市場(chǎng)部經(jīng)理可分得分配給市場(chǎng)部總金額40%，同時(shí)市場(chǎng)部經(jīng)理和公司總經(jīng)理還有對(duì)市場(chǎng)部25%的獎(jiǎng)金分配權(quán)（該分配權(quán)，分配的獎(jiǎng)金只能在市場(chǎng)部?jī)?nèi)部分配，并且市場(chǎng)部經(jīng)理和總經(jīng)理不能再分享該獎(jiǎng)金，只有分配權(quán),分配權(quán)的行使要參照，員工平時(shí)的業(yè)績(jī)考核的得分情況），其余35%由市場(chǎng)部除市場(chǎng)部經(jīng)理以外的員工平分。

1.5其他部門內(nèi)部年終獎(jiǎng)金分配辦法

其他部門獎(jiǎng)勵(lì)總金額的65%，在部門間平均分配，余下金額由公司總經(jīng)理根據(jù)實(shí)際情況行使分配權(quán)，進(jìn)行分配。

2.根據(jù)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)和成本控制情況由集團(tuán)對(duì)公司獎(jiǎng)勵(lì)

2.1在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的前提下，根據(jù)成本控制情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)公式如下：

獎(jiǎng)勵(lì)金額=（預(yù)算金額—實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用）×40%；

2.2根據(jù)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

在每個(gè)考核周期內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)管理咨詢部實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)金額的25%；

3.公司經(jīng)營(yíng)醫(yī)院年終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)提成辦法

根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)情況，集團(tuán)對(duì)公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3.1獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）公司實(shí)現(xiàn)50萬元-100萬元利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例10%；

（2）公司實(shí)現(xiàn)1*萬元-200萬利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例15%；

（3）公司實(shí)現(xiàn)2*萬元-300萬利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例20%；

（4）公司實(shí)現(xiàn)3*萬元-400萬利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例25%；

（5）公司實(shí)現(xiàn)4*-500萬利潤(rùn)對(duì)應(yīng)提成比例30%；

（6）公司實(shí)現(xiàn)5*萬元以上對(duì)應(yīng)提成比例35%。

3.2該利潤(rùn)在公司部門間分配辦法

3.3該利潤(rùn)公司各部門內(nèi)部分配辦法

如果部門只有部門經(jīng)理，則部門分得年終獎(jiǎng)金歸部門經(jīng)理所有。

4.關(guān)于員工離職和辭退時(shí)年終獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法

該獎(jiǎng)金每季度發(fā)放一次，分4個(gè)季度全部發(fā)放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發(fā)放的年終獎(jiǎng)勵(lì)。

如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎(jiǎng)勵(lì)和本年度已經(jīng)完成的簽定目標(biāo)醫(yī)院的合同，進(jìn)行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內(nèi)平均分配部分的獎(jiǎng)金。

（四）績(jī)效考核主體

由于員工較少，可以實(shí)現(xiàn)公司負(fù)責(zé)人垂直管理，因此公司的考評(píng)負(fù)責(zé)人由總經(jīng)理擔(dān)任，由人力資源部負(fù)責(zé)公司業(yè)績(jī)考評(píng)的具體組織和跟進(jìn)工作。

整個(gè)考評(píng)過程本著充分溝通的態(tài)度進(jìn)行，通過與員工的相互溝通實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。因此，在每個(gè)考核期間第4—6個(gè)工作日由人力資源部組織績(jī)效面談，肯定成績(jī)，改進(jìn)不足，明確下一階段努力方向和工作目標(biāo)，各員工共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。

*公司的績(jī)效考核方案

第5篇：醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院績(jī)效考核原則方法體系

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的進(jìn)一步深入，國有醫(yī)院提高效率、降低成本的壓力越來越大。醫(yī)療機(jī)構(gòu)改進(jìn)原有的運(yùn)行模式和管理方法以適應(yīng)形勢(shì)的變化，是國有醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革與發(fā)展的必經(jīng)之路。醫(yī)院績(jī)效考核是運(yùn)用管理學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)等方法，對(duì)醫(yī)院的社會(huì)效益、運(yùn)作效率、投入產(chǎn)出、服務(wù)質(zhì)量和發(fā)展能力等各個(gè)方面進(jìn)行定量與定性的對(duì)比分析，從而對(duì)醫(yī)院整體或部分科室及員工個(gè)人做出客觀、公正的綜合評(píng)價(jià)。

一、績(jī)效考核的基本原則

1、目標(biāo)導(dǎo)向原則

導(dǎo)向性原則是一個(gè)方向性的問題，表明醫(yī)院重視什么，提倡什么，引導(dǎo)員工往哪發(fā)展。醫(yī)院的績(jī)效考核目的不是單純?cè)u(píng)出名次及優(yōu)劣的程度，更重要的是引導(dǎo)鼓勵(lì)員工向正確的方向和目標(biāo)發(fā)展。因此，醫(yī)院的績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)，應(yīng)充分反映這種目標(biāo)導(dǎo)向作用。

2、客觀實(shí)用原則

醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置，要符合實(shí)際，實(shí)事求是，既要便于進(jìn)行具體操作，又要能進(jìn)行縱向和橫向的可比。指標(biāo)設(shè)置的客觀實(shí)用性原則主要指現(xiàn)實(shí)可行性和可操作性。

3、透明公開原則

在方案設(shè)計(jì)的過程中，要讓職工充分參與，通過宣傳、動(dòng)員這種溝通形式廣泛征求職工意見，職工的參與程序越多，方案實(shí)施的障礙就越少。就越有利于做到公正、公平和順利實(shí)施。

4、全面系統(tǒng)性原則

全面系統(tǒng)性原則是指醫(yī)院的績(jī)效考核體系中所包含的指標(biāo)要素必須是全面的，能夠全方位、多角度反映員工的績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)，考核指標(biāo)構(gòu)成相互聯(lián)系的若干組、若干層次的指標(biāo)體系，體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性，使數(shù)量與質(zhì)量相統(tǒng)一，速度與效益相統(tǒng)一，產(chǎn)出與成本相統(tǒng)一，個(gè)人努力與環(huán)境因素相統(tǒng)一。

5、通用可比性原則

通用可比原則是指不同對(duì)象以及不同時(shí)期之間的比較，即橫向比較和縱向比較。

所謂橫向比較，是指不同部門之間的比較，找出共同點(diǎn)，按共同點(diǎn)設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)體系。對(duì)于相同性質(zhì)的部門和個(gè)體，往往較容易取得可比較的指標(biāo)；而對(duì)于各種具體情況，橫向比較則采取調(diào)整權(quán)重的辦法，綜合考核對(duì)象的情況再加以比較。縱向比較則是指同一部門這個(gè)時(shí)期與另一個(gè)時(shí)期比較。縱向比較要求指標(biāo)體系和各項(xiàng)指標(biāo)、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持相對(duì)穩(wěn)定，用以計(jì)算各指標(biāo)相對(duì)值的各個(gè)參照值（標(biāo)準(zhǔn)值）不變。如經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的內(nèi)涵和外延是不一樣的，不具可比性。

二、選擇績(jī)效考核方法

1、考核主體確定

由于不同的員工群體其工作性質(zhì)不同，其績(jī)效考核指標(biāo)的構(gòu)成和側(cè)重點(diǎn)可能也各不相同，因此，在設(shè)計(jì)醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)首先要確定考核對(duì)象。

2、平衡記分卡的運(yùn)用

醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建，要立足于醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀和不同崗位分工，崗位和級(jí)別不同的職能重點(diǎn)，決定不同的指標(biāo)內(nèi)容；不同的職能關(guān)系，決定不同的指標(biāo)結(jié)構(gòu)。在構(gòu)建醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)全面、準(zhǔn)確地反映醫(yī)院業(yè)務(wù)的基本內(nèi)容。同時(shí)，不同的崗位由于受工作條件和難易程度的影響，也會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上存在著差異。所以，在構(gòu)建醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)充分考慮不同崗位對(duì)考核指標(biāo)設(shè)置的決定性作用和影響，要設(shè)置一些通用指標(biāo)，也要考慮一些特殊指標(biāo)，或是運(yùn)用數(shù)量分析技術(shù)，盡量縮小崗位職能差異給績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建與績(jī)效考核帶來的負(fù)面影響和誤差。為保證醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的全面性、系統(tǒng)性，作者建議應(yīng)以平衡計(jì)分卡對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，即績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)包括：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這幾個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個(gè)方面，都有其核心內(nèi)容。

三、醫(yī)院績(jī)效考核體系的構(gòu)建思路

伴隨著醫(yī)院改革浪潮的推進(jìn)，醫(yī)院績(jī)效考核必將在醫(yī)院管理和經(jīng)營(yíng)中占據(jù)重要的地位，在提高服務(wù)效率、改善服務(wù)質(zhì)量、降低服務(wù)成本和提高反應(yīng)性等方面發(fā)揮重要的作用。

1．樹立“以病人為中心”的服務(wù)理念

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民收入及生活水平的提高，醫(yī)學(xué)模式和疾病譜發(fā)生了變化，人口老齡化和城市化進(jìn)程加快，人們的就醫(yī)觀念也相應(yīng)地發(fā)生了變化，醫(yī)療護(hù)理需求呈現(xiàn)出多樣化、多元化的特點(diǎn)。這些現(xiàn)實(shí)問題迫切要求醫(yī)院在服務(wù)社會(huì)、取信于民思想的指導(dǎo)下，探索建立醫(yī)院評(píng)價(jià)的長(zhǎng)效機(jī)制、反饋機(jī)制，加強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)遠(yuǎn)景目標(biāo)在績(jī)效評(píng)價(jià)中的體現(xiàn)，使群眾親身感受到醫(yī)院誠信服務(wù)的姿態(tài)，縮短醫(yī)患之間的距離。

2．績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)動(dòng)態(tài)化

由于衛(wèi)生行業(yè)具有特殊性，如醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)消費(fèi)者存在信息不對(duì)稱、消費(fèi)被動(dòng)性，醫(yī)療服務(wù)提供者存在技術(shù)壟斷、生產(chǎn)和消費(fèi)同一性，醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)存在價(jià)格彈性低、成本效益高等情況。因此，實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，只能注重結(jié)果評(píng)價(jià)，但是，忽視過程評(píng)價(jià)與考核會(huì)淡化績(jī)效評(píng)價(jià)的效益。同時(shí)，建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)著重有利于衛(wèi)生改革的深化和衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，更著重績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的靈活性。要滿足人民群眾日益增長(zhǎng)的多樣化、多層次的衛(wèi)生需求，從而調(diào)動(dòng)醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)衛(wèi)生資源的合理流動(dòng)。

3．積極引入社會(huì)評(píng)判體系

在醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)化的今天，我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)提供開始脫離以道德約束為主的社會(huì)福利性活動(dòng)的理念，正在走向準(zhǔn)市場(chǎng)化、市場(chǎng)化。結(jié)合我國衛(wèi)生醫(yī)療領(lǐng)域出現(xiàn)的新情況、新問題，衛(wèi)生主管部門要代表政府依法執(zhí)行有關(guān)衛(wèi)生法規(guī)。但是，市場(chǎng)機(jī)制的引入，需要一整套健全的約束機(jī)制，包括國家法律、政府法規(guī)、社會(huì)準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。其中社會(huì)準(zhǔn)則、社會(huì)評(píng)判對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的完善至關(guān)重要。在實(shí)際生活中，不同的機(jī)構(gòu)站在不同的角度，采用不同的調(diào)查方法對(duì)醫(yī)院服務(wù)滿意程度進(jìn)行評(píng)判，所得到的數(shù)據(jù)結(jié)果往往差異性很大。由此看出，病人對(duì)醫(yī)院服務(wù)滿意度指數(shù)等反應(yīng)性指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)由社會(huì)公認(rèn)的、運(yùn)用社會(huì)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)方法編制的方法來進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣才能較為客觀地反映民意。

4．轉(zhuǎn)變醫(yī)院績(jī)效考評(píng)的價(jià)值取向

第6篇：醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核方案范文

從目前情況來看，我國的大部分中小企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理職能，人力資本的激勵(lì)機(jī)制尚未健全。激勵(lì)機(jī)制方面存在的主要問題是激勵(lì)手段單一，重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。

2案例背景

強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司是一家生產(chǎn)冷軋帶鋼的企業(yè)。該企業(yè)發(fā)展迅速，在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司很注重吸引人才，從建廠初期，就已經(jīng)在逐漸建立一種用人機(jī)制：注重招收應(yīng)屆畢業(yè)生。

但是隨著企業(yè)的快速發(fā)展，其內(nèi)部各種管理問題也隨之出現(xiàn)。其中最令人頭痛的就是人才的大量流失。中層管理人員的流失，就意味著一大批熟練的技術(shù)工被帶走，這雖然受行業(yè)特點(diǎn)的影響。但是其根本原因還是企業(yè)沒有過“留人關(guān)”，只是把人才吸引了進(jìn)來而已。不但增加了企業(yè)的人力成本，還影響了生產(chǎn)效率。筆者在公司三個(gè)月中發(fā)現(xiàn)：該公司的薪酬管理存在很大問題，高薪并沒有起到好的激勵(lì)效果，而是徒增了成本。

3薪酬體系問題分析

分析其近幾個(gè)月的工資表，結(jié)合公司職員的反應(yīng)可以發(fā)現(xiàn)，其薪酬體系存在以下問題；

3.1外在薪酬結(jié)構(gòu)不合理

外在薪酬一般由固定薪酬和可變薪酬兩部分構(gòu)成。固定薪酬一般指基本工資，由崗位所需要的技能、知識(shí)、操作難度決定，可變薪酬一般是績(jī)效工資，以獎(jiǎng)金、津貼的形式表現(xiàn)，由員工的工作表現(xiàn)決定。一般來說，固定薪酬與可變薪酬應(yīng)保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使員工產(chǎn)生懶惰心理；比例太低，又容易使員工產(chǎn)生不安心理。

而強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司只注重了員工的安全感，基本工資相對(duì)較高，從而造成了員工形成了一種“耗時(shí)間”的心理，很多員工持有這樣一種思想，“反正我在這里待一天就給一天的工資”，辦公室散漫怠工的現(xiàn)象很嚴(yán)重。

3.2薪酬制度不完善，強(qiáng)調(diào)外在薪酬。忽視內(nèi)在薪酬

公司初建時(shí)期，員工多是當(dāng)?shù)貙W(xué)歷、素質(zhì)不是很高，但是工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，公司開始注重高學(xué)歷人才的引進(jìn)，可是卻沒有改變?cè)械男匠旯芾眢w系。還是認(rèn)為高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影響員工去留的關(guān)鍵因素，尤其是對(duì)于應(yīng)屆畢業(yè)生，他們更注重的是內(nèi)在薪酬，是自己在工作中獲得的認(rèn)可，在工作中學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。筆者與他們接觸的過程中發(fā)現(xiàn)：當(dāng)他們感到自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)未能得到充分的認(rèn)可和回報(bào)，在工作過程中感到不滿時(shí)，就會(huì)選擇離開。而現(xiàn)有的薪酬體系忽視了這一點(diǎn)，不僅造成公司的人員大量流失，同時(shí)給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失。

3.3薪酬沒有“動(dòng)起來”，薪酬與績(jī)效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司采用了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核方法以及5S現(xiàn)場(chǎng)管理方法，在公司相關(guān)人員參加了績(jī)效考核的培訓(xùn)后，更是不惜重金設(shè)立績(jī)效考核小組和績(jī)效考核專員。但是，由于管理基礎(chǔ)薄弱，員工的薪酬和績(jī)效沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。該公司雖然在薪酬結(jié)構(gòu)中也有績(jī)效工資這一項(xiàng)，但是績(jī)效卻沒有真正的與薪酬聯(lián)系起來，員工的薪酬變得極具剛性，沒有較好的表現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用。結(jié)果是，公司經(jīng)營(yíng)成本增加了，可是管理效果卻絲毫沒有提高。

4薪酬體系設(shè)計(jì)方案

從現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的要求出發(fā)，借強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司管理體制改革和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的時(shí)機(jī)，通過完善各項(xiàng)配套制度改革，夯實(shí)有效的管理基礎(chǔ)工作，真正建立經(jīng)營(yíng)管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三個(gè)分配序列，努力實(shí)現(xiàn)按各類人員對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的作用和貢獻(xiàn)，確定薪酬分配重點(diǎn)，大幅度提高關(guān)鍵崗位員工的薪酬收入水平，使各類人員的薪酬收入真正反映其勞動(dòng)價(jià)值，進(jìn)一步優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，使薪酬體系的實(shí)施有效發(fā)揮“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵(lì)全體”的重要作用，逐步形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為依托，既符合薪酬體系設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，又適應(yīng)強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效發(fā)展的戰(zhàn)略要求，既具有內(nèi)部一致性，又具有外部競(jìng)爭(zhēng)力的完善的薪酬體系。4.1外部薪酬體系的設(shè)計(jì)

(1)中高層管理人員薪酬體系。

薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例：50％(固定)+50％(浮動(dòng))。中高層管理人員的績(jī)效薪酬是對(duì)其在任職部門內(nèi)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核。綜合考慮單位的整體效益，對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。

其福利體系為“社會(huì)保險(xiǎn)+職務(wù)福利+自選福利”。社會(huì)保險(xiǎn)根據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況而定，主要包括：失業(yè)保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，養(yǎng)老保險(xiǎn)。職務(wù)福利按照企業(yè)規(guī)定進(jìn)行規(guī)范，例如：公司配車，住房津貼等。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可參照高層管理人員的辦法，逐步試行自選福利，例如；旅游，帶薪休假。在具體實(shí)施過程中，將部分自選福利與企業(yè)效益掛鉤，當(dāng)中層管理人員達(dá)到任務(wù)目標(biāo)后才享有此計(jì)劃規(guī)定的內(nèi)容。

(2)一般管理人員薪酬體系。

薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例：70％(固定)+30％(浮動(dòng))。一般管理人員的績(jī)效薪酬是對(duì)其在任職部門內(nèi)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核。綜合考慮單位的整體效益，對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。

其福利體系為“社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利”。社會(huì)保險(xiǎn)根據(jù)企業(yè)情況以及行業(yè)情況決定其內(nèi)容，一般管理人員的社會(huì)保險(xiǎn)包括：失業(yè)保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，養(yǎng)老保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，條件成熟時(shí)，逐步試行自選福利，例如：培訓(xùn)，休假，旅游。在設(shè)計(jì)福利體系時(shí)，可將員工的自選福利與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，只有在當(dāng)事人達(dá)到任務(wù)目標(biāo)后才享有此計(jì)劃規(guī)定的內(nèi)容。

(3)專業(yè)技術(shù)人員薪酬體系。

薪酬結(jié)構(gòu)：崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例：60％(固定)+40％(浮動(dòng))。專業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效薪酬，是對(duì)其在任職部門內(nèi)日常工作的考核。綜合考慮單位的整體效益，對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬中，為調(diào)動(dòng)專業(yè)技術(shù)人員的積極性，將專業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)化提成、新技術(shù)應(yīng)用提成、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的技術(shù)支持、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)保證度等作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)定后發(fā)放。

其福利體系為：社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利。社會(huì)保險(xiǎn)主要參照行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。結(jié)合企業(yè)及職工的特點(diǎn)而定，包括：工傷保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)，養(yǎng)老保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可逐步試行自選福利，例如：培訓(xùn)，調(diào)崗。

(4)操作技能人員薪酬體系。

其薪酬結(jié)構(gòu)為：崗位工資+績(jī)效薪酬+福利體系。比例：80％(固定)+20％(浮動(dòng))。操作技能人員的績(jī)效薪酬是對(duì)其在崗位上日常工作的考核。綜合考慮企業(yè)的整體效益，對(duì)單位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，按考核的結(jié)果發(fā)放績(jī)效薪酬。在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬中，為調(diào)動(dòng)操作技能人員的積極性。將生產(chǎn)的物能耗指標(biāo)、成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)、生產(chǎn)配合度、長(zhǎng)周期運(yùn)行狀況等作為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核，待考核評(píng)定后發(fā)放。

其福利體系為：社會(huì)保險(xiǎn)+自選福利。社會(huì)保險(xiǎn)包括：工傷保險(xiǎn)，醫(yī)療保險(xiǎn)。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可逐步試行自選福利，例如：獎(jiǎng)金，休假等。

4.2內(nèi)在薪酬體系的建立

(1)建立晉升機(jī)制。

由于公司忽視了成本最低，效用最大的內(nèi)在薪酬部分，造成一部分注重自身發(fā)展，自我價(jià)值體現(xiàn)的員工的流失，大多數(shù)應(yīng)屆畢業(yè)生都是以公司作為一個(gè)跳板，在公司做上一兩年后另謀出路。對(duì)此，公司應(yīng)制定相應(yīng)的“本土”晉升機(jī)制，減少“空降兵”現(xiàn)象，使其看到自己的發(fā)展，更安心于現(xiàn)在的工作。

(2)完善培訓(xùn)機(jī)制。

對(duì)于一些想要更好發(fā)展的知識(shí)型員工，很大程度上關(guān)心的是自己得到的培訓(xùn)機(jī)會(huì)的多少。對(duì)高校畢業(yè)生的調(diào)查多次顯示，應(yīng)屆畢業(yè)生在找工作的時(shí)候最關(guān)注的不是公司提供的薪酬水平，而是學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。由于公司大部分新員工都是應(yīng)屆畢業(yè)生，因此應(yīng)設(shè)置適應(yīng)應(yīng)屆畢業(yè)生的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

因此，建立適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)制非常必要。對(duì)于中高層管理人員、高技能技術(shù)人員，主要采取外部培訓(xùn)為主，內(nèi)部培訓(xùn)為輔的方式；而對(duì)于一般管理人員、一般操作工則可采用以內(nèi)部培訓(xùn)為主，外部培訓(xùn)為輔的培訓(xùn)方式。

5結(jié)論

薪酬激勵(lì)作為人才激勵(lì)制度的重要組成部分，是一種最容易控制和衡量的激勵(lì)的制度。建立適合企業(yè)發(fā)展的薪酬體系，對(duì)激勵(lì)員工更有效率的工作，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步發(fā)展有重要意義。解決中小企業(yè)薪酬管理過程中的問題，使中小企業(yè)快速健康的發(fā)展，對(duì)促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展有重要意義。

本研究分析了強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司的特征、適合其特征的薪酬體系安排及其理論根據(jù)，并深入分析了其薪酬體系的現(xiàn)狀，進(jìn)一步探討了薪酬體系如何與組織匹配，為強(qiáng)達(dá)金屬制品有限公司建立和完善先進(jìn)而有效的薪酬體系提供了一套現(xiàn)實(shí)可行的薪酬體系選擇方案。在實(shí)際操作過程中，應(yīng)特別注意權(quán)變觀點(diǎn)和動(dòng)態(tài)性，不能墨守陳規(guī)。

第7篇：醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核方案范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法） 360度績(jī)效考核法

一、績(jī)效考核與“KPI+360°”績(jī)效考核模式

1.疾控機(jī)構(gòu)人員績(jī)效考核的實(shí)施背景

“績(jī)效”一詞最初是出現(xiàn)在企業(yè)管理中，用于管理企業(yè)員工來達(dá)到企業(yè)的工作目標(biāo)。國外很早就把“績(jī)效”的概念引入到了衛(wèi)生系統(tǒng)中，國內(nèi)對(duì)衛(wèi)生績(jī)效的重視，源于2000年頒布的世界衛(wèi)生報(bào)告，采用了績(jī)效模型進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。SARS 爆發(fā)以后，國內(nèi)開始關(guān)注公共衛(wèi)生，績(jī)效評(píng)價(jià)也逐步引入到公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的考評(píng)中來。近年來，為了配合醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，國務(wù)院決定，2009年10月起在公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)和基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資制度。績(jī)效工資是以對(duì)員工績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考核結(jié)果相掛鉤的工資制度，它的理論基礎(chǔ)就是“以績(jī)?nèi)〕辍薄Ｒ虼艘菩锌?jī)效工資制度改革，就必須建立一套科學(xué)合理的人員績(jī)效考核體系。

2.相關(guān)概念

績(jī)效考核（performance examine），是組織在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。常用的績(jī)效考核方法有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡記分卡法、360度績(jī)效考核法等方式。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicator，KPI)，就是把績(jī)效評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)做出比較的評(píng)估方法。

360度績(jī)效考核即360度反饋（360°Feedback），就是從不同層面的人員中收集考評(píng)信息，對(duì)一個(gè)組織的成員進(jìn)行自上而下、自下而上、本人的、平級(jí)的以及來自外部相關(guān)人員的全方位的考核，或者說是一種基于上級(jí)、同事、下級(jí)和外部相關(guān)人員以及自身等信息資源的收集來評(píng)估績(jī)效的方法。

3．“KPI+360°”績(jī)效考核模式

傳統(tǒng)的考核模式一般是運(yùn)用單一的考核方式對(duì)員工進(jìn)行考核，很多企業(yè)在考評(píng)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)存在一定弊端。例如KPI有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核模式，產(chǎn)生考核阻力；360°考核，雖有信息全面、有利于提高員工工作滿意度等優(yōu)點(diǎn)，但其考評(píng)結(jié)果過于側(cè)重員工能力的培養(yǎng)，考核指標(biāo)定性多、定量少，不利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。“KPI+360°”績(jī)效考核模式是指綜合運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和360度績(jī)效考核法兩種方式，兩者相互融合，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)不足，以360 度考核法為依據(jù)設(shè)計(jì)考核主體來提高考核信度，以KPI為理論指導(dǎo)選擇考核指標(biāo)并賦予相應(yīng)權(quán)重來提高考核效度的考評(píng)模式。

二、基于“KPI+360°”的人員績(jī)效考核體系在寧波市疾控機(jī)構(gòu)的實(shí)踐

1.寧波市疾控機(jī)構(gòu)概況

寧波市疾病預(yù)防控制中心是實(shí)施疾病預(yù)防與控制、突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急處置、疫情及健康相關(guān)因素信息管理、健康危害因素監(jiān)測(cè)與控制、實(shí)驗(yàn)室檢測(cè)分析與評(píng)價(jià)、健康教育與健康促進(jìn)、技術(shù)指導(dǎo)與應(yīng)用研究等職能的公益性事業(yè)單位，是全市疾病預(yù)防與控制的技術(shù)指導(dǎo)中心和技術(shù)咨詢、服務(wù)機(jī)構(gòu)。中心下設(shè)18個(gè)科室，現(xiàn)有正式在編職工150名左右。崗位設(shè)置分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三大類，其中主體為專業(yè)技術(shù)崗位。人員結(jié)構(gòu)中高職稱、高學(xué)歷人員比重大：高級(jí)職稱人員約占單位職工總數(shù)的40%，本科以上學(xué)歷人員占單位職工總數(shù)的80%。

2.人員績(jī)效考核的基本原則

堅(jiān)持以“尊重規(guī)律、注重實(shí)績(jī)，激勵(lì)先進(jìn)、促進(jìn)發(fā)展，客觀公正、簡(jiǎn)便易行”為原則，以服務(wù)和促進(jìn)單位科學(xué)發(fā)展為目標(biāo)，以加強(qiáng)疾控人才隊(duì)伍建設(shè)為核心，著力構(gòu)建符合事業(yè)發(fā)展和人員成長(zhǎng)規(guī)律、導(dǎo)向明確、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、體系完善的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，進(jìn)一步提高單位整體服務(wù)質(zhì)量和效率，調(diào)動(dòng)人員工作積極性，促進(jìn)我市公共衛(wèi)生事業(yè)科學(xué)發(fā)展。

3.人員績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)定

KPI是基于企業(yè)管理的“二八原理”，即80％的工作任務(wù)是由20％的關(guān)鍵行為完成的，所以在抽取考核指標(biāo)時(shí)，主要是抓住這20％的關(guān)鍵行為。同時(shí)，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)中，遵循SMART原則，按照管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤人員不同崗位，結(jié)合單位實(shí)際，以工作量多少、崗位職責(zé)輕重、技術(shù)含量高低、風(fēng)險(xiǎn)程度大小為基本依據(jù)，以群眾滿意度為核心，重點(diǎn)考核人員的工作實(shí)績(jī)。具體將考核指標(biāo)分為政治表現(xiàn)、工作態(tài)度、履職情況、工作業(yè)績(jī)四大類，其中政治表現(xiàn)重點(diǎn)考核職工的政治學(xué)習(xí)、職業(yè)道德、團(tuán)結(jié)互助、遵紀(jì)守法等方面內(nèi)容；工作態(tài)度重點(diǎn)考核出勤情況、愛崗敬業(yè)等內(nèi)容；履職情況重點(diǎn)考核工作能力、工作數(shù)量和工作質(zhì)量等內(nèi)容；工作業(yè)績(jī)重點(diǎn)考核工作水平和成效。不同崗位由于工作性質(zhì)差別較大，所以考核指標(biāo)和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不同。例如：管理崗位側(cè)重于管理能力和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的考核；專業(yè)技術(shù)崗位側(cè)重于學(xué)術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力的考核；工勤技能崗位側(cè)重于技術(shù)水平和操作技能的考核。針對(duì)單位人才隊(duì)伍現(xiàn)狀――高學(xué)歷、高職稱的專業(yè)技術(shù)人員為主，在分配考核指標(biāo)權(quán)重時(shí)，加強(qiáng)對(duì)專技人員的學(xué)術(shù)造詣、繼續(xù)教育的考核，引導(dǎo)職工大力提升業(yè)務(wù)水平，夯實(shí)中心作為全市疾病預(yù)防與控制的技術(shù)指導(dǎo)中心和技術(shù)咨詢、服務(wù)機(jī)構(gòu)的基石。

4.人員績(jī)效考核的基本框架

傳統(tǒng)的考評(píng)框架一般為單線型，即由被考核對(duì)象的直線上級(jí)作為單一考核主體進(jìn)行考核，考核者容易產(chǎn)生“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的客觀、公正，導(dǎo)致考核信度低，從而挫傷員工的工作積極性。360度績(jī)效考核法，從被考核對(duì)象的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、第三方以及自身等信息源對(duì)考核指標(biāo)信息進(jìn)行收集，以避免由直線上級(jí)考核所帶來的誤差和偏見，實(shí)現(xiàn)多角度、多來源地對(duì)員工做出客觀、準(zhǔn)確的評(píng)估，具體考核框架見圖1。

5.人員績(jī)效考核的主要做法

根據(jù)圖1所示，考核按照個(gè)人自評(píng)、下級(jí)和同級(jí)民主測(cè)評(píng)、服務(wù)對(duì)象滿意度調(diào)查、上級(jí)考評(píng)的流程進(jìn)行，考核小組最終根據(jù)360度評(píng)估情況，綜合評(píng)定被考核者的考核結(jié)果，并將考核結(jié)果反饋給被考核者。考核結(jié)果根據(jù)KPI中賦予的指標(biāo)內(nèi)容和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的分值高低判定。稱職：總體考核分在80分及以上；基本稱職：總體考核分在60～80分之間；不稱職：總體考核分60分以下；優(yōu)秀：在稱職人員中，按照分?jǐn)?shù)高低按參加考核人數(shù)15%的比例產(chǎn)生。人員績(jī)效考核結(jié)果將作為個(gè)人績(jī)效工資分配、崗位聘任聘用、職務(wù)晉升和表彰獎(jiǎng)勵(lì)的重要依據(jù)。

三、實(shí)施人員績(jī)效考核的保障措施

1．建立崗位管理制和人員聘用制

責(zé)權(quán)明確、人崗匹配是崗位管理核心的內(nèi)容，也是績(jī)效考核的基礎(chǔ)性工作。因此，實(shí)施績(jī)效考核，首先必須明確每一個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限、任職資格，制定周詳?shù)膷徫徽f明書，實(shí)行因需設(shè)崗、按崗聘用。寧波市疾控中心目前已全面實(shí)施事業(yè)單位崗位設(shè)置管理和全員聘用制，為推行人員績(jī)效考核、建立績(jī)效工資制度奠定了良好基礎(chǔ)。同時(shí)崗位管理和人員聘用制，打破了事業(yè)單位原有的人事管理模式，實(shí)現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，由固定用人向合同用人轉(zhuǎn)變，激活了單位用人機(jī)制，也有利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。

2.建立合理的績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效考核不是目的，而是手段。要真正發(fā)揮績(jī)效考核提高和改善員工工作績(jī)效、推進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的作用，必須合理應(yīng)用考核結(jié)果，建立與考核結(jié)果相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。目前，公共衛(wèi)生單位推行的績(jī)效工資制度，就是探索建立與職工工作業(yè)績(jī)相掛鉤的薪酬體系，分配中堅(jiān)持多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績(jī)的工作人員傾斜。同時(shí)，也清理整頓單位自行發(fā)放的津貼、補(bǔ)貼，削峰填谷，縮小不合理收入差距，逐步形成保障公平效率的工資激勵(lì)機(jī)制。

3.建立有效的績(jī)效考核溝通機(jī)制

在績(jī)效考核過程中，必須重視績(jī)效考核體系建立和操作流程中的溝通。只有讓員工充分了解考核的目的、意義、內(nèi)容、方法、結(jié)果及其應(yīng)用，才能真正發(fā)揮考核的作用，對(duì)職工起到有效激勵(lì)作用。一是考核體系建立過程中的廣泛溝通，便于獲取具體的、可操作的考核指標(biāo)，同時(shí)增加指標(biāo)建立的參與度，容易取得員工對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的認(rèn)同；二是考核結(jié)果的反饋溝通，在考核形成結(jié)果后，既要肯定成績(jī)，也要指出缺點(diǎn)和差距，讓績(jī)效較差的員工找出存在差距的原因以及今后努力的方向，從而推動(dòng)工作的改善；三是通過溝通與反饋能夠更好地完善考核指標(biāo)，及時(shí)調(diào)整指標(biāo)以適應(yīng)公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，形成下一輪改進(jìn)方案，提升績(jī)效考核管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]廖方偉，葉中俊.高校教師績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究――基于“360度考核+KPI”[J].城市建設(shè),2011,6:7-8

[2]衛(wèi)生部.關(guān)于印發(fā)《各級(jí)疾病預(yù)防控制中心基本職責(zé)》和《疾病預(yù)防控制工作績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)》的通知[S].衛(wèi)疾控發(fā)〔2008〕68號(hào)

第8篇：醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核方案范文

2009 年4 月，國家對(duì)公立醫(yī)院的管理提出了明確的要求：“建立規(guī)范的公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制，堅(jiān)持以病人為中心，優(yōu)化服務(wù)流程，形成有責(zé)任、有激勵(lì)、有約束、有競(jìng)爭(zhēng)、有活力的機(jī)制。完善分配激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性”。十八屆三中全會(huì)中提出：建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，開展醫(yī)院管理服務(wù)創(chuàng)新。這對(duì)醫(yī)院管理者提出了更高要求，需要通過構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系來實(shí)現(xiàn)。績(jī)效管理是一個(gè)完整的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程。包括績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)的分解與實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋5 個(gè)階段，它們相互配合，層層遞進(jìn)，只有這5 個(gè)階段都能夠有效實(shí)施和運(yùn)行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其作用。

一、制定醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)

（一) 醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)的內(nèi)容

醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)管理是醫(yī)院管理層根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外形勢(shì)需要，制定出在一定時(shí)期內(nèi)醫(yī)院所要達(dá)到的總目標(biāo)。然后根據(jù)總目標(biāo)確定科室及員工的具體目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)作為績(jī)效考核的一種管理模式。這樣就把醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、定量的、可操作的，在醫(yī)院總目標(biāo)指引下的，由科室主任負(fù)責(zé)的目標(biāo)。前提是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)必須具有現(xiàn)實(shí)性和前瞻性。

（二）醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)的前提條件

醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)的制定必須有醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策者的支持，決策層的參與可以減少制定過程中的阻力，可以協(xié)調(diào)醫(yī)院各科室之間的問題。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)重視，以身作則，可以無形中給員工做出表率，調(diào)動(dòng)大家的積極性。

（三）醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)的意義

醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)的確立能增強(qiáng)組織凝聚力，使科室和員工有了明確的努力方向；通過績(jī)效考核與薪酬分配激勵(lì)機(jī)制，提高員工的工作積極性；由于目標(biāo)制定明確，有利于公平公正的進(jìn)行績(jī)效考核，使科室甩掉盲目攀比的陋習(xí)，把注意力集中在自身科室的發(fā)展上；通過合理的績(jī)效管理，流程合理規(guī)范，員工滿意，科室得到良好發(fā)展，病人可以得到更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，從而使醫(yī)院達(dá)到更好的提升，形成良性循環(huán)。

二、醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)的分解及實(shí)施

（一）績(jī)效管理目標(biāo)的分解

醫(yī)院績(jī)效管理目標(biāo)需要通過績(jī)效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核指標(biāo)在醫(yī)院績(jī)效管理中幾乎是最重要和最基本的環(huán)節(jié)，它是醫(yī)院管理任務(wù)的化身和落實(shí)，也是醫(yī)院各科室和員工工作任務(wù)完成情況和工作結(jié)果表示的參照系統(tǒng)。目標(biāo)值則是其實(shí)現(xiàn)的程度，它是可以衡量的，也是可以控制的，通過有效的管理來加以實(shí)現(xiàn)。各業(yè)務(wù)科室要根據(jù)確定的績(jī)效目標(biāo)開展工作，努力完成各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)。相關(guān)院領(lǐng)導(dǎo)要及時(shí)掌握績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行情況，就執(zhí)行情況進(jìn)行及時(shí)溝通，共同分析、解決執(zhí)行中的問題。

（二）績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)施

醫(yī)院要成立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)績(jī)效管理組、績(jī)效考核組和統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)組，分別行使各自的職責(zé)和權(quán)力。績(jī)效管理組負(fù)責(zé)制定績(jī)效考核方案，統(tǒng)計(jì)分析考核結(jié)果，考核報(bào)告，與績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)商、討論，進(jìn)行考核方案的修訂和完善；績(jī)效考核組負(fù)責(zé)制定各部門分管工作的綜合考核指標(biāo)并實(shí)施相應(yīng)的考核工作；統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)組負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)報(bào)表。績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組最終負(fù)責(zé)考核結(jié)果的反饋與溝通，對(duì)于考核過程中發(fā)現(xiàn)的重點(diǎn)問題和普遍性問題，要找出原因和制定相應(yīng)的解決方案，同時(shí)及時(shí)與相關(guān)科室講解與溝通。

三、通過績(jī)效考核體系實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)

（一）借助管理工具實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績(jī)效管理

實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績(jī)效管理，需要建立一套科學(xué)合理的綜合績(jī)效考核體系，針對(duì)不同類別的科室，分別運(yùn)用不同的考核指標(biāo)體系對(duì)其進(jìn)行綜合考核，真正發(fā)揮績(jī)效考核的指揮棒作用，促使科室實(shí)現(xiàn)各自預(yù)定目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績(jī)效管理的一種有效工具，它是由羅伯特·S·卡普蘭和戴維·P·諾頓提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，也是當(dāng)前我國公立醫(yī)院績(jī)效管理中運(yùn)用較先進(jìn)的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。主要從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面綜合評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)各科室的量化結(jié)果。

（二）制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)需注意幾個(gè)問題

一是引導(dǎo)性：要體現(xiàn)醫(yī)院工作目標(biāo)，緊跟醫(yī)院工作重點(diǎn)，起到指揮棒的引導(dǎo)作用。二是政策性原則：符合國家公立醫(yī)院改革政策，體現(xiàn)醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)化要求。三是公平可比性：一類科室運(yùn)用相同指標(biāo)進(jìn)行考核，體現(xiàn)考核結(jié)果的公平性和可比性。四是重要性：體現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理、質(zhì)量管理的控制重點(diǎn)，突出關(guān)鍵指標(biāo)。五是準(zhǔn)確性：數(shù)據(jù)基本來源于HIS、HRP等系統(tǒng)的自動(dòng)統(tǒng)計(jì)，保證數(shù)據(jù)客觀、準(zhǔn)確。六是唯一性：指標(biāo)之間相互獨(dú)立、不重復(fù)、不排斥。七是可操作性：指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集較容易，具有可操作性。八是利益相關(guān)性：統(tǒng)籌平衡政府、醫(yī)保、醫(yī)院、患者、職工各相關(guān)方面的利益。

（三）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及權(quán)重的確定

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)從財(cái)務(wù)維度、流程維度、患者維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度考慮制定。財(cái)務(wù)維度的關(guān)鍵指標(biāo)可以從收入、成本、運(yùn)營(yíng)能力、償債能力及發(fā)展能力為出發(fā)點(diǎn)；流程維度的關(guān)鍵指標(biāo)可以從醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療效率等方面為出發(fā)點(diǎn)；患者維度的關(guān)鍵指標(biāo)可以從患者的信任度、患者服務(wù)等方面為出發(fā)點(diǎn)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的關(guān)鍵指標(biāo)可以從人員結(jié)構(gòu)及創(chuàng)新能力為出發(fā)點(diǎn)。然后根據(jù)醫(yī)院自身情況篩選符合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)參照法、加分法、減分法等方法制定各指標(biāo)的權(quán)重。

四、做好績(jī)效評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)正向引導(dǎo)

績(jī)效評(píng)價(jià)是醫(yī)院績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，由醫(yī)院、部門和個(gè)人三個(gè)層次構(gòu)成。醫(yī)務(wù)人員是公立醫(yī)院的主要力量，離開他們的支持與參與，績(jī)效管理將難以取得實(shí)質(zhì)性的突破。因此，建立符合公立醫(yī)院特點(diǎn)的績(jī)效考核與分配制度，關(guān)鍵目的就是調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，同時(shí)，通過績(jī)效考核指標(biāo)的正向引導(dǎo)，推動(dòng)醫(yī)院轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

醫(yī)院績(jī)效考評(píng)結(jié)果反映醫(yī)院整體業(yè)績(jī)，用于確定醫(yī)院績(jī)效工資額度。沒有考核的管理是無效的管理，考核的目的是為了更好的進(jìn)行目標(biāo)管理。醫(yī)院目標(biāo)必須與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，使得每一項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)都有考核。對(duì)于目標(biāo)管理的結(jié)果都應(yīng)及時(shí)反饋，將目標(biāo)管理與績(jī)效考核相結(jié)合，可以保障各部門有序運(yùn)行，提升醫(yī)院整體績(jī)效，營(yíng)造一個(gè)既能充分發(fā)揮廣大職工潛能，又能大力提高醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)能力的良好氛圍，使個(gè)人、科室、醫(yī)院目標(biāo)保持一致。

五、績(jī)效反饋的應(yīng)用

績(jī)效反饋即評(píng)價(jià)結(jié)果非常重要。考評(píng)的結(jié)果可以用于判斷各科室、各部門的業(yè)務(wù)水平，不僅可作為績(jī)效工資分配的依據(jù)，還可以作為職工晉升、評(píng)先樹優(yōu)的依據(jù)，控制醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。不同的績(jī)效結(jié)果之間不僅要做到激勵(lì)約束分明，還要體現(xiàn)出層次。一方面實(shí)施有效的激勵(lì)措施，對(duì)于有利于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院總體目標(biāo)的行為給予鼓勵(lì)，另一方面也要嚴(yán)格執(zhí)行懲罰措施，對(duì)于阻礙醫(yī)院發(fā)展的行為予以及時(shí)制止。只有做到激勵(lì)約束分明，獎(jiǎng)懲層次突出，才能有利于引導(dǎo)職工按照醫(yī)院預(yù)期的方向發(fā)展，確保醫(yī)院總目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

第9篇：醫(yī)療行業(yè)績(jī)效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位；有效實(shí)行；績(jī)效管理

績(jī)效考核是人力資源管理中最核心的工作，是正確的人事決策的前提和依據(jù)，績(jī)效考核的根本目的就是調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為推進(jìn)我站績(jī)效工資制度順利實(shí)施，完善績(jī)效考核分配機(jī)制，依據(jù)市人力資源和社會(huì)保障局、財(cái)政局、衛(wèi)生局《關(guān)于濮陽市市直公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資批復(fù)辦法》、《市衛(wèi)生局部分公共衛(wèi)生事業(yè)單位2009年10月-2011年12月獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資核算情況》和《濮陽市紅十字中心血站非在編人員工資分配方案》等文件精神，結(jié)合我站工作實(shí)際，制定了績(jī)效工資考核分配方案。下面就在血站實(shí)行績(jī)效工資管理的必要性做簡(jiǎn)要闡述。

一、實(shí)行績(jī)效工資管理前存在的問題

1.工資結(jié)構(gòu)平衡有余，彈性不足，工資的激勵(lì)作用難以發(fā)揮

原工資結(jié)構(gòu)由基本工資、津補(bǔ)貼、值加班補(bǔ)幾個(gè)部分組成。工資構(gòu)成成為與工作量無關(guān)的“死工資”。在缺乏嚴(yán)密考核的情況下，這種工資結(jié)構(gòu)失去了工資分配應(yīng)有的彈性，難以與工作強(qiáng)度直接掛鉤，工資的激勵(lì)作用難以發(fā)揮。

2.工資未能與職工實(shí)際業(yè)績(jī)掛鉤，收入差距拉不開

原工資體制下，職工的收入高低主要由學(xué)歷和資歷決定，只和職務(wù)、職稱有關(guān)，反映不出崗位的差別和職工的實(shí)際貢獻(xiàn)。導(dǎo)致職工干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，收入多少和績(jī)效無關(guān)，工作積極性自然就提不起來。

3.人浮于事，工資對(duì)職工的約束機(jī)制沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用

由于工資與績(jī)效無關(guān)，沒有起到定員效果，人浮于事、出工不出力的現(xiàn)象日益嚴(yán)重，它的直接表現(xiàn)就是勞逸不均，人力資源運(yùn)用不當(dāng)。有的職工“身兼數(shù)職”，一天到晚忙得連喘息的機(jī)會(huì)都沒有，有的職工卻投機(jī)取巧、整天無所事事，混日子。長(zhǎng)此以往，職工將牢騷滿腹，造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，影響士氣。

4.工作考核的結(jié)果得不到真實(shí)的反饋

考核結(jié)果得不到真實(shí)反饋會(huì)使被考核者認(rèn)為考核是一種人為地暗箱操作，被考核者也就無從知道自己的考核是否通過，自身有哪些缺點(diǎn)需要改進(jìn)，哪些地方是滿意的。

二、績(jī)效工資管理的必要性

l.實(shí)行績(jī)效工資有利于貫徹落實(shí)中央有關(guān)深化人事制度改革的方針、政策

績(jī)效工資制是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定標(biāo)準(zhǔn)，以職工的勞動(dòng)成績(jī)?yōu)橐罁?jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。

2.實(shí)行績(jī)效工資有利于優(yōu)化人才資源，充分調(diào)動(dòng)廣大職工的工作積極性

績(jī)效工資向重點(diǎn)科室和關(guān)鍵崗位傾斜，從崗位劃分上拉開差距，從而發(fā)揮工資的“經(jīng)濟(jì)杠桿”作用，促進(jìn)勞動(dòng)力資源的優(yōu)化配置，激勵(lì)職工提高自身素質(zhì)。

3.實(shí)行績(jī)效工資有利于理順工作職能，提高服務(wù)質(zhì)量，推動(dòng)采供血事業(yè)的健康快速發(fā)展

績(jī)效工資突出一個(gè)“掛”字，與單位社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益和職工個(gè)人工作業(yè)績(jī)雙掛鉤，有利于職工明確崗位職責(zé)，煥發(fā)工作熱情，增強(qiáng)工作主動(dòng)性，提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利對(duì)稱。

4.實(shí)行績(jī)效工資有利于綜合成本控制

科室實(shí)行成本核算與績(jī)效掛鉤，按實(shí)際工作量核定綜合成本定額，節(jié)約有獎(jiǎng)，超支從績(jī)效工資中扣除，將大大增強(qiáng)科室和職工的節(jié)約意識(shí)。

三、績(jī)效工資管理過程中需注意以下幾個(gè)問題

1.要有與績(jī)效工資相配套的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制和分配辦法

績(jī)效工資實(shí)施難點(diǎn)主要是獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資實(shí)施，而獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資實(shí)施難點(diǎn)是績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制。科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制是實(shí)施績(jī)效工資的基礎(chǔ)和前提。目前許多事業(yè)單位缺乏行之有效的崗位績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制，崗位績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、制度不完善。另外，國家對(duì)各類事業(yè)單位也尚未建立科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。由于事業(yè)單位性質(zhì)差異較大，經(jīng)費(fèi)保障不一，各單位要制定科學(xué)合理的內(nèi)部分配辦法困難重重，需要各業(yè)務(wù)主管部門大力指導(dǎo)。但主管部門也沒有行業(yè)性績(jī)效工資分配指導(dǎo)性意見出臺(tái)，指導(dǎo)無從下手。

2.避免出現(xiàn)績(jī)效工資分配平均主義

由于沒有一套科學(xué)的績(jī)效工資考核指導(dǎo)意見，因此在實(shí)施過程中，事業(yè)單位普遍反映分配辦法難以制定，有的部門甚至存在“眾口難調(diào)”，“好好人”思想，致使單位所制定的分配方案過于簡(jiǎn)單，搞平均主義、大鍋飯，從而造成“干多干少一個(gè)樣”、“干與不干一個(gè)樣”、“干好與干壞一個(gè)樣”，使績(jī)效工資形同虛設(shè)，成為新的平均主義。

四、我站在實(shí)際工作中對(duì)績(jī)效工資管理的運(yùn)用

1.我站成立以站長(zhǎng)為組長(zhǎng)，副站長(zhǎng)為副組長(zhǎng)，各科室負(fù)責(zé)人為成員的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)業(yè)務(wù)考核組、后勤考核組和考核監(jiān)督組，考核中責(zé)任劃分不清時(shí)，考核小組進(jìn)行集體研究裁定。

2.績(jī)效工資制度實(shí)施后，工資分為基本工資（原工資構(gòu)成中的崗位工資、薪級(jí)工資）和績(jī)效工資兩部分。績(jī)效工資又分為：基礎(chǔ)性績(jī)效工資（70%部分）、獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資（30%部分）。

3.基本工資的發(fā)放，根據(jù)個(gè)人每月考勤等情況按月發(fā)放，法定產(chǎn)假、婚喪假、因公致殘等按國家規(guī)定執(zhí)行工資待遇，因病確實(shí)不能堅(jiān)持正常工作、事假、曠工等扣除標(biāo)準(zhǔn)參照事業(yè)單位管理規(guī)定執(zhí)行。

4.基礎(chǔ)性績(jī)效工資占70%，一般按月發(fā)放。獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資占30%，按月考核當(dāng)月發(fā)放。采取單位對(duì)科室、科室對(duì)個(gè)人逐級(jí)考核。

5.獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資包括考核工資和職務(wù)補(bǔ)貼。

6.獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資考核內(nèi)容分為公共部分和科室業(yè)務(wù)管理兩大部分。分值按100分計(jì)算，公共部分主要為德、能、勤、績(jī)考核共占40分，科室業(yè)務(wù)管理主要為各科室目標(biāo)完成情況考核共占60分。科室綜合考核分?jǐn)?shù)達(dá)到85分為合格，每月評(píng)出考核前三名和最后一名進(jìn)行通報(bào)，考核分?jǐn)?shù)低于85分一次或連續(xù)三次最后一名的科室，不得參與年終先進(jìn)科室評(píng)選。

每月考核時(shí)間為26日至月底，公共部分考核（計(jì)劃生育、勞動(dòng)紀(jì)律、安全衛(wèi)生、設(shè)備管理）負(fù)責(zé)人要在每月28日前將當(dāng)月考核情況以書面形式經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后報(bào)質(zhì)管辦。

7.百分考核結(jié)果作為我站獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配的主要依據(jù)，對(duì)正常履行崗位職責(zé)、達(dá)到百分考核標(biāo)準(zhǔn)的科室，發(fā)放平均獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資；對(duì)考核結(jié)果未達(dá)到百分標(biāo)準(zhǔn)的科室，扣除相應(yīng)規(guī)定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資，并計(jì)入評(píng)先評(píng)優(yōu)的獎(jiǎng)勵(lì)。

獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資實(shí)行二級(jí)分配，單位從宏觀的角度向科室進(jìn)行首次分配，體采科按本科室實(shí)際情況可進(jìn)行再次分配。首次分配注重綜合目標(biāo)考核，再次分配注重業(yè)績(jī)與公平。

發(fā)生主要責(zé)任和完全責(zé)任的嚴(yán)重事故、發(fā)生有社會(huì)影響的事件、發(fā)生重傷1人以上的安全事故（含火災(zāi)、外單位在本單位施工過程中發(fā)生的事故）、科室成員因違法、違紀(jì)、違規(guī)被司法、紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)查處或由于管理原因一次性造成5萬元以上重大經(jīng)濟(jì)損失的，扣除科室績(jī)效工資。

8.績(jī)效考核實(shí)施后，各科室不能在工作日申報(bào)加班，法定休假日、休息日安排值班、加班不能補(bǔ)休的，按《勞動(dòng)合同法》第四十四條規(guī)定執(zhí)行。縣（區(qū)）出差（采血）補(bǔ)助，按《濮陽市市直機(jī)關(guān)和事業(yè)單位差旅費(fèi)管理辦法》規(guī)定執(zhí)行。虛報(bào)、假報(bào)值班、加班的，扣除科室當(dāng)月績(jī)效考核工資。事假連續(xù)5天以上（二級(jí)分配科室除外）、探親假、公休假期間不享受獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資，扣除的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資科室進(jìn)行再次分配。

總之，績(jī)效工資制度改革是完善事業(yè)單位收入分配制度的重要內(nèi)容，是理順收入分配關(guān)系，構(gòu)建和諧分配的重要舉措，也是實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位收入分配科學(xué)化和規(guī)范化的必然要求。對(duì)于深化事業(yè)單位人事制度改革，促進(jìn)形成合理有序的收入分配格局，充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性具有重要的意義。在采供血形勢(shì)日益嚴(yán)峻的情況下，血站實(shí)行績(jī)效工資分配制度可謂是正當(dāng)其時(shí)。在今后的工作中，我站將兼顧血站采供血企業(yè)化加工制備流程的特殊性和無償獻(xiàn)血宣傳動(dòng)員招募等社會(huì)化工作性質(zhì)的需要，在工作實(shí)踐中不斷修改、完善現(xiàn)有績(jī)效工資考核制度，使其能夠最大化地發(fā)揮激勵(lì)作用，進(jìn)而推動(dòng)我站工作績(jī)效的全面提升。